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醫院績效管理是各部門、管理者和職工就工作目標與如何達成目標形成共識的過程。有效的績效管理能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。每一個醫院管理者應該認真面對和思考實施績效管理的重要意義。

一、績效管理的概念

績效從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，而薪酬是組織對員工所作的承諾。績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織戰略發展的目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

績效管理意義在于有助于挖掘工作潛力，獲取成功管理思想和方法；有助于增強內部凝聚力；有助于找準溝通平臺，改善職工與管理者關系醫；有助于強化質量管理，促進技術力量的提升；通過有效績效管理，可以吸引醫院外部技術精英；有利于增強全員成本意識，促進醫院經濟效益的提高。績效管理使員工的個人收入與醫院和科室的效益密切相關，增強了全員節約成本意識，促進了醫院經濟效益的提高。

二、績效管理的現狀及其探索

醫院在管理實踐中勇于探索，取得了一些成績，打破了大鍋飯，調動了職工工作積極性，但仍存在以下問題：

（一）績效管理概念理解有誤。許多人理解績效管理就是核算績效工資的工具，而沒有理解績效管理對實現醫院戰略目標的重要意義和作用。

（二）指標設定不科學。有些醫院按營業業績或利潤金額作為績效考核唯一指標，導致科室片面追求經濟效益，違背了公益性。因此，績效指標的確定必須科學，從注重業績指標逐步轉變為注重社會效益、醫療成本的控制、醫療質量、服務態度、群眾滿意度的綜合評價。

（三）績效考核流于形式。醫院的績效考核較多，多部門進行考核，如滿意度指標，每月向患者、部門發放問卷調查，了解存在的問題，據此進行考核，但時間一長，考核部門及被調查者厭倦，考核部門草草了事，通常考核評分為99或100，極少扣分，失去考核意義。

三、績效考核

（一）醫院績效考核指標

目前，醫院績效評價考核指標設計廣泛采用平衡計分法，主要包括4個維度：財務維度、患者滿意度、醫療質量、學習與成長四個方面明確關鍵目標。如某醫院的績效考核指標體系：

1.財務維度主要指標：財務收益維度主要反映科室的投入產出效果、醫院經濟增長的模式，包括成本率、人均結余、藥費構成比、門診次均醫療費用、住院次均醫療費用。

2.患者滿意度指標：醫療過程是患者與醫護人員全程溝通和患者深度參與的過程。醫院管理要求“以病人為中心，持續提高醫療質量”，尊重服務對象的感受，了解服務對象的需要，滿足服務對象關于治療生理疾病和關懷心理健康的需求。評價指標為：服務滿意度（通過問卷調查、電話回訪等進行）、無有效病人投訴（病人投訴中是否是由工作人員有錯或者態度較差）、無醫療糾紛。

3.醫療質量績效考核指標有：醫療服務質量是醫院發展的核心，加強對臨床科室的服務質量考核、監督和持續改進，不斷提高醫療質量水平。考核指標有：工作效率考核（手術量、門診量、出院人次、病床使用率、病床周轉率、平均住院日）；醫療質量考核指標（治療前后診斷符合率、無菌切口感染率、入出院診斷符合率、病案甲級率、處方合格率、合理用藥、合理檢查、合理治療、護理技術操作合格、院感管理等）。

4.學習與成長指標有：學術講座參加率、住院醫師規范化培訓、科內及科間學術交流、教學計劃與實施、學科建設計劃與實施。

（二）績效評價主體及資料來源

根據各行政職能部門的職能分工對臨床科室進行績效評價，有過程管理及結果考核。

（三）績效考核信息反饋及成果兌現

1.績效考核信息反饋。對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調整戰略目標，細化工作職責標準，調整平衡計分卡的內容。

2.考核結果兌現。考核結果與績效工資掛鉤，依據考核得分計算績效工資，促進職工圍繞醫院制定的目標和工作標準，努力改進工作。

四、實施績效工資需要注意的問題

（一）績效方案的制定要具有科學性、操作性。績效方案是圍繞醫院戰略目標而制定，要處理好長遠目標、短期目標的關系。方案中指標的設定一定要經過周密的測算，既不能太低，也不能摸不著。考核細則要盡量做到可操作性強。

（二）方案要公開透明。方案涉及到每個職工的利益，要召開績效工資實施動員會議，講解績效工資的計量方法及考核方案，廣泛征求各部門的意見，獲得員工的支持和信任。同時，要統一員工的思想認識，疏通思想障礙，確保方案順利實施。

（三）考核要嚴格逗硬。方案順利實施的關鍵是加強內部考核，嚴格兌現獎懲。要成立考核領導小組進行嚴格考核，要及時公開考核細則、考核結果等。根據每月的考核評分，兌現績效工資。認真做好反饋工作，及時修正考核細則。

（四）方案要嚴格執行。再好的方案如執行不力終將淪為空談，必須要有強有力的執行力才能確保方案達到預期目標。醫院實現其戰略目標，效益和綜合實力提升，醫務人員待遇有保障，工作積極性和主動性得到充分調動和發揮。

五、結論

績效管理是一個系統的管理過程，越來越多的醫院管理者已充分認識到績效管理的重要性，也在進行嘗試和探索，隨著醫院內外環境的變化，管理實踐的不斷深入，績效管理工作不斷完善，將在醫院管理中發揮更加突出的作用。

參考文獻：

[1]王小剛，主編.戰略績效管理最佳實踐.中國經濟出版社，2011，3.

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加強醫患溝通，完善溝通內容，改進溝通方式，注重溝通效果，結合開展醫院管理年活動，切實加強醫院基礎管理，建立健全醫療安全管理組織，落實各項核心醫療工作制度和安全措施，保證醫療儀器設備合法、合理、安全使用，避免發生醫療差錯和事故。嚴格技術準入制度，規范醫療執業行為。認真貫徹《藥品管理法》、《醫療器械監督管理條例》，加強藥品、醫療器械采購、儲存、使用的監督管理。

2、切實提高醫療服務質量

醫療質量安全事關群眾的健康安危，是醫療服務的生命線，是醫院管理的核心內容和永恒主題。醫療安全百日專項檢查活動首先要提高醫療質量，提升服務水平。加強醫療質量管理，狠抓規章制度的落實，時刻堅持“以病人為中心”，以質量為核心，以質量安全為主題，認真落實各項規章制度、崗位職責，嚴格執行診療技術常規，把各項制度落實到各個環節之中。成立謝橋衛生院醫療質量管理小組,加強醫療文書質量管理，嚴格執行《病歷書寫基本規范（試行）》，對病案質量實施全程監控和管理。制定謝橋衛生院專業技術人員考核方案，以落實獎懲機制，確保獎懲到位，對醫療服務質量考核成績優異的科室或個人給予表揚和物質獎勵；對醫療服務質量考核結果不達標的科室或個人除給予經濟處罰和全院通報批評外，并將處罰結果記入個人技術檔案，與個人晉升、年終考核等掛鉤。強化“三基三嚴”訓練，不定期舉行各級各類人員三基考核，將醫務人員的臨床理論知識水平和實際操作技能進行綜合評定，并將考核結果與個人考核掛鉤，確保醫療技術人員自身技術素質的不斷完善和更新，全面提高醫務人員業務素質。

3．依法妥善處置醫患糾紛

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隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院競爭越來越激烈，公立醫院要立足市場，就要通過績效工資考核的方式來調動職工積極性，提高醫療服務質量和效率，優化資源配置，減輕患者負擔，通過激勵機制，充分發揮公共衛生機構的公益性，合理分配公共衛生服務資源，使患者享受優質醫療服務，從而解決“看病貴、看病難”的社會問題，所以人力資源在醫療市場競爭中的地位舉足輕重。但由于歷史原因，相當一部分公立醫院的績效工資考核存在平均主義大鍋飯的現象，績效工資沒有向臨床一線醫護人員傾斜，醫護人員創造的價值和承擔的風險沒有在績效工資中充分體現，行政后勤按人頭分配績效工資現象嚴重，績效工資沒有與工作量和貢獻率掛鉤，在職工之間差距沒有拉開，影響工作積極性，造成部分醫護人員工作中有慵懶現象，這會削弱公立醫院的競爭力，影響醫院的生存，因此績效工資考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。

二、公立醫院績效工資分配考核方案的內容

1.績效考核的方式和方法

績效工資考核方案改革應該以保證絕大數職工績效工資增長，適當拉開差距為目標，向臨床一線和技術含量高的崗位傾斜。績效工資考核以量化考核的形式進行，由相關行政職能科室實施考核和評價，得出各項分值，并匯總為考核百分數。績效工資分配以院科兩級分配的形式進行，科內二次分配由科室制定，各科室制定二次分配細則并報醫院批準后實行。績效工資是在考核工作量、工作質量和實際貢獻等綜合因素的基礎上，按考核分數對收支結余進行分配。考核項目設行政管理指標、醫療護理服務質量指標（包括技術風險系數和醫療護理質量）、工作量指標（包括臨床和公共衛生）和經濟運行指標，其中醫療護理質量指標占60%、經濟運行指標占6.7%、工作量指標占20%、行政管理指標占13.3%（不同類型的科室，指標類型的權重可能不同），實行百分制考核。核算科室績效工資=核算科室當月結余×分配比例×考核分數×全院調節系數；核算科室當月結余=核算科室當月收入-核算科室當月成本；全院調節系數=全院可發績效工資總額÷全院績效工資計算值總額；全院可發績效工資總額由院務委員會根據醫院當月的結余情況討論確定，一般控制在醫療收入的20%范圍內。

2.科室收入核算的內容

科室核算收入為醫療收入，包括直接收入和間接收入兩部分。對臨床科室（開單科室），直接收入（如掛號收入、診金收入、本科操作的手術收入和治療收入、本科操作檢查收入）按100%全額計入科室收入，間接收入（如化驗收入、注射收入、其他科操作治療收入、其他科操作檢查收入）按30%比例計入科室收入。對輔助科室（操作科室），按操作收入70%比例計入科室收入。

3.科室成本核算的內容

核算成本指直接成本和間接成本，直接成本包括：（1）人員費用、儀器設備折舊費、水費、電費、洗滌費；（2）醫用耗材、低值易耗品、辦公用品、用于治療的藥品和試劑支出，以上項目按各倉庫提供的出庫單計入科室成本；（3）差旅費、培訓費、會議費、設備維修費、車輛運行費，以上項目憑發票計入科室成本；（4）醫療事故及差錯、病人欠費，根據醫院規定適當進入成本。間接成本包括電話費、清潔費、保安費、電梯消防保養費，按科室人數分攤費用計入科室成本。

三、公立醫院實行績效工資考核改革的影響

1.臨床科室醫護人員增收節支

實行績效工資考核方案改革后，臨床一線科室醫護人員積極性提高，都想方設法提高科室收入，如出去進修培訓，把新醫療技術帶回醫院，開設特色診療項目；因為考核方案中有控制人均費用和藥品比例指標，醫生開處方多使用國家基藥和省增補藥品目錄中的藥品，少用非基藥品，合理用藥，杜絕“大處方”，降低藥品比例，切實減輕病人負擔；作為科室“管家”的護士長動員科室人員節約支出，如辦公用紙正反兩面使用、簽字筆更換用換筆芯代替換整支筆的方法，除人力成本和因醫療業務增加而相應增長的藥品費、衛生材料費外，日常支出減少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。

2.樹立整體醫療觀念，實施人性化醫療服務

公立醫院的服務質量跟民營醫院相比有待提高，落實人性化醫療流程，提高醫院的服務水平一直以來都是公立醫院需要完善的管理內容，實行新績效工資考核后，醫護人員積極性和自主意識進一步提高，從市場化角度看待醫院的長遠發展，院領導和科主任提出建立醫療服務規范化、標準化的措施和理念，例如取消先掛號后看病的流程，配置一卡通自助機，病人可以利用自助機繳費，簡化手續、縮短看病時間；提供預約掛號服務，方便患者；開展“優質護理”，尤其是在住院部樹立護理人員以病人為中心的人性化護理服務，實現心理、生理的治療模式的需要，使病人的疾病不僅能獲得滿意的診治，而且能使其獲得心理上的舒適、安慰、愉悅等多元化的需求。

3.科室發展不均衡的差距進一步擴大

績效考核以科室為核算單位，以科室收支結余為核算基礎，實行績效考核改革后科室之間的醫療收入差距擴大。一些有專科特色的科室，因傳統優勢如專家多、醫生經驗豐富、治療設備先進、藥物齊全，門診量一直平穩發展；一些新成立的科室因適應市場需求，且科室人員年輕有活力，肯拼搏、創造力強，業務量持續增長；一些缺乏高端醫療技術人員的科室，因為沒有好的科室帶頭人和醫療設備比較落后，發展一直滯后。因為績效工資是和結余掛鉤的，支出在人為因素控制相對固定的情形下，收入是決定績效工資高低的重要因素，收入高的科室績效工資高，收入少的科室績效工資低，最高和最低科室之間績效工資相差上千元，這打擊了落后科室發展的積極性。

4.績效工資分配的激勵作用與醫院的戰略目標不匹配

績效工資考核以量化考核的形式進行，一個重要指標就是工作量考核，根據工作量考核得出的績效工資體系，缺點在于造成各項收入的增加主要依賴工作數量的提高，而不是工作質量的提高，沒有體現醫生的勞務價值和技術價值。醫務人員在追求工作量的過程中，容易重視短期效益，這不利于技術水平提高，不利于醫院長期發展，與醫院的戰略目標不想匹配。

四、公立醫院績效工資考核方案改進對策

1.增加績效工資考核核算指標

以收入-支出=結余為核算基礎，擴大醫德醫風、服務態度考核范圍；增加病人滿意度測評，作為病人對科室醫務人員服務質量的評價，可以分為服務態度滿意和醫療技術滿意，分三個等級：滿意、基本滿意、不滿意，在病人出院時對醫護人員的評價錄入信息系統，把考核結果作為醫護人員的考核數據；提高高難度發展技術指標的考核比重，重視科研成果，對有科研項目的科室額外加分，鼓勵科室開展科研項目。通過以上指標的設定使醫院的經濟效益和社會效益得到兼顧。

2.幫助發展落后的科室，適度給予扶持政策

為了幫助落后的科室，院部應該高薪引進經驗豐富的人才作為科室帶頭人，帶入新的治療技術和理念，使原有的醫務人員學識有所提高；還應該購入必要的醫療設備，以便開展新項目使用。計算科室成本時，可以暫時不包括新購設備折舊費、人力成本可以剔除一些項目，等科室業務收入有明細增長時才把剔除項目計入成本。院部也要鼓勵科室原來的醫生外出進修培訓，培訓費一半由院部負擔，一半由科室負擔。

3.鼓勵創新，建立創新價值倍數

創新是醫院發展的動力，沒有創新就沒有發展。公立醫院要把創新作為醫院的長期發展戰略，鼓勵醫護人員創新，引進和開展新技術，對發明新診療方法的工作人員，根據創新程度，在績效工資創新部分給予倍數相乘，以資鼓勵創新，促使醫院整體醫療水平提高，從而提升綜合實力。

4.協調科室之間的關系，績效考核做到公平、公正

實行績效考核，在臨床科室、醫技部門、行政后勤管理科室之間必然會產生矛盾，正確協調不同科室之間的關系，遵循公平、公正原則是醫院有效實施績效工資考核的基礎，醫院應該根據醫護人員的工作業績來確定績效工資，從而調動醫護人員積極性，加強醫護人員隊伍建設，促進公立醫院發展。

5.建立績效工資考核方案反饋機制

績效工資改革應該爭取全體醫務人員和行政后勤人員參加，過去績效考核常被誤認為是院領導和中層干部的事情，實際上，績效考核應該是一個全員參加的事情，任何人都會影響績效考核的過程和結果。績效管理也是一個需要員工不斷反饋意見的過程，建立透明反饋機制，是公立醫院績效工資考核長遠發展的需求，在反饋過程中發現問題并解決問題，不斷吸收總結意見、完善績效工資考核方案，加強方案的可操控性。

五、結語

公立醫院建立績效工資考核制度是深化醫院改革的需求，同時也是激發醫護人員工作積極性，提高醫療技術水平和優質護理質量，促進醫院發展的手段，成熟的績效工資考核方案能夠使醫院工作人員的自我價值得到認同，使每個人的行為融入醫院建設中，形成融洽向上的醫院文化，使醫院的綜合實力得到提高，這對醫院的發展有著重要的戰略意義。

參考文獻：

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2.1將醫生劃分為住院醫師組

此次績效改革基于崗位管理，因此在改革初期，醫院針對每個科室進行了詳細的基礎調研和崗位梳理，明確了科室崗位設置及人員數量并協助科室填寫了崗位說明書。根據科室崗位梳理結果，要求科室醫生在住院單元以“疾病分組或醫療技術分類”為原則，建立相應的醫師組團隊，并確定每組一線、二線、三線醫生，使每個醫師組的人員設置相對規范。這樣不僅有利于責任與權利統一，更有利于每個醫師組為患者提供較為系統、專業、全面的醫療服務。通過考核方案的完善和軟件系統升級，目前每月住院單元的績效考核與獎金測算可以細化到醫師組，各醫師組根據當月組內實際工作情況進行二次分配。新績效管理方案打破了科室傳統“吃大鍋飯”的局面，使科室各醫師組之間產生了相對競爭，促使各醫師組通過提高服務質量、增加服務數量等方式提高本組的績效考核結果。

2.2通過CMI評價病種難度

為了使醫療資源能夠充分利用，提高醫院各科室醫療技術水平，更多地為患者解決疑難雜癥，此次績效改革探索將病例組合指數（CMI）指標引入住院單元績效管理方案中，用以支持和獎勵臨床科室更多地涉及那些體現醫療水平和技術實力的疑難和高精尖的醫療領域。CMI指標是根據病案首頁相關信息，經過統一標準測算出的病種組合難度系數。CMI值越高，該病種的相對難度越大。由于科室收治疾病范圍和種類的差異對科室內部及科室之間的績效考核及評價將產生重大影響，甚至難以考核。因此通過測算科室每份病例的難度系數，可以將科室每月出院病人的實際工作難度進行量化：一方面，科室內部可以根據CMI指標的實際數值，對本科室不同醫師組之間進行績效評價，也可對科室不同時期發展情況進行比較分析，及時解決科室在運行過程中出現的問題，激勵醫生不斷提高技術水平、加大對疑難復雜病例的診斷治療；另一方面，根據全院CMI指標的實際數值，醫院管理者可以及時了解全院各科室實際工作的疑難程度和業務特點，有利于對各科室及全院的綜合績效分析。同時，醫院特別設立CMI技術進步獎，用來獎勵當月CMI值比存量月均值有所提高的科室。此項獎勵進一步強化了科室“重視醫療質量、提高技術水平”意識，激勵科室醫生在疾病治療過程中多收治疑難復雜病例，這也是醫院在此次績效管理改革中的重大轉變。

2.3通過Weight值評價工作量和工作質量

為了更好地量化科室當月工作情況，新績效管理方案中對Weight值做了明確界定，即Weight值是科室當月實際出院病歷CMI值之和。通過Weight值量化，既體現了科室當月實際工作數量，也體現了工作質量，Weight值越高說明科室當月的工作完成情況越好。科室提高Weight值可以通過提升診療水平以提高科室整體CMI，或者通過縮短平均住院日以增加出院病人數等方式，這將促使科室在日常診療過程中既重“質”又重“量”。在獎金測算時，根據先期對醫改前滾動一年數據的整理，計算得出每個科室各自的Weight值單價和Weight值定額，每月按照科室實際測算出的Weight值，結合各自的Weight值單價進行獎勵，超Weight值定額部分根據埃莫森工資制原則超額獎勵。

3改革后住院單元績效管理效果

3.1出院病人數

新績效管理方案引導醫生堅持醫療質與量的統一，醫生通過降低平均住院日、提高床位周轉率等方式，使更多的患者能夠享受醫院所提供的醫療服務。改革兩年后，醫院月均出院病人數增長18%。

3.2CMI值

公立醫院醫療技術水平的高低和疑難疾病的診治水平直接關系醫院可持續發展，難度系數的應用有助于促進醫院醫療技術水平的提升，滿足衛生管理部門和患者對高質量醫療服務的要求，是實現公益性的重要保證。因此，醫院通過績效管理改革激勵方向的調整和明確，試點兩年后，多數科室的CMI值得到不同程度的提高，全院平均增長了7.15%。

3.3Weight值

Weight值即為所有病例CMI值之和，是在醫院實際承擔出院人數并且引入反映醫療技術難易程度的CMI指數之后的修正工作量。經過改革，Weight值隨著出院病人數和CMI值的共同增長，也同步有所增長，全院平均增長25.07%。因此，科室在日常診療過程中，通過增加出院病人數量或是提高診療難度，均可以促進科室良性運轉。

3.4醫療收入

經過兩年運行，醫院在醫藥分開取消藥品加成、掛號費、診療費，增設醫事服務費等相關措施后，運行狀況良好，住院總收入增加19%，其中醫療收入增加31%。

3.5績效獎勵

從上述相關數據可以看出，績效改革后，新績效考核和分配方案充分激活了醫院的運行效率、調動了醫務人員的積極性,同時促使醫院為社會提供更多高質量、高難度的醫療服務。新績效管理方案使醫務人員的勞動價值和責任付出得到了體現，同時“效率優先、優績優酬”原則也得到了體現。經過改革，住院單元醫生人均獎金增長10%。

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一、醫院績效考核的重要性

由于醫療質量是績效評估和醫院履行責任的關鍵，醫療質量一旦被忽視，醫院就會失去生存的資本。因此，在新醫改政策下通過設計和應用公平公正的績效考核，不僅能夠強化醫院的競爭機制和地位，而且還能夠強化醫療質量管理，確保在醫療質量和安全下，降低醫院總成本，減輕病人就醫包袱。除此之外，在醫院綜合管理中引入績效考核，還能夠幫助管理者及時采取措施對醫院薄弱環節進行調整，最終獲得經濟和社會效益。

二、新醫改政策下醫院績效考核的設計

（一）設計標準

在新醫改政策下，對績效考核的設計必須遵循社會公益性和客觀性的標準，在非財務指標的形勢下，達到醫療服務水平，并根據實際考核情況明確醫務工作者是否達到醫院績效計劃，不能因個人情感或偏見使績效考核存在誤差；公平性和一致性的標準，由于不同崗位的醫務工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核標準進行考核，并根據醫院實際發展情況，對考核標準做出及時修改與完善，確保在連續時間內，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的標準，由于醫院新醫改政策隨國家政策的變化而變化，因此，醫院績效考核必須與國家政策相一致。

（二）醫院績效考核流程設計

醫院績效考核流程主要是以計劃到實施、考核到反饋的一個戴明循環形式。其流程如下圖1所示：

圖1 醫院績效考核流程設計

根據上圖所示，首先，醫院績效計劃主要從確定發展目標和行動計劃為主。將醫院發展戰略目標任務分別細化分到每個部門和員工，并制定出重要的績效行動計劃；其次，作為醫院績效輔導關鍵，實施與管理環節涉及每一個員工實施和執行任務，以及提高醫療技術等情況。相關領導通過對醫務工作者的工作情況進行觀察和記錄，為績效考核環節提供依據，并根據潛在問題不斷溝通做出反饋和指導；再次，進行績效評估，通過將關鍵指標作為評估標準，從醫院各方向選取針對個人和各科室的績效考核與評價。由于績效考核、評估時績效管理中最為重要的環節，因此，該環節關系著整個績效管理的成敗；最后，績效反饋面談，將評估結果進行反饋應用于醫務員工的薪酬和職位變動等分配中，實現醫院全方位的綜合管理，使醫院服務效率和質量、醫療技術水平，以及患者對醫院的信任度得到提高。

（三）醫院績效考核方法和實際方案設計

在新醫改政策下，醫院績效考核可以根據每個科室實際工作情況，采取目標參照法和扣分法、區間法和加分法，以及比較法進行評分。其中，目標參照法能夠超過滿分，在1個目標值下，通過目標值和指標進行對比，通過采用比例系數×100獲得指標；扣分法不能夠超過滿分，在1個目標值，扣分量和扣分分值標準下，以指標值變化為依據，根據考核標準進行指標扣分；而區間法由于該考核方式能夠對分數范圍進行靈活的設定，因此，該方式能夠超過或不超過滿分，指標值以4個和6個區間分別進行區分，并設定對應的得分標準。

以科室門診績效考核方案為例，門診分為專家和獨立門診，主要針對為醫療預防機構和還未住院的患者而設立，總分值以1000分為依據，由醫院中層及中層以上領導組織的績效考核小組、科室考試小組、員工考核小組等對各科室或人員進行實際考核。在考核門診時，其績效考核主要以門診量和醫療賠償、病人滿意度、門診質量和藥占比等項目，根據醫院戰略目標進行每年績效考核指標調整，并每月完成實際考核，其結果通過績效考核系統自動給出分值，醫院領導根據結果與醫務工作者薪酬、晉升、以及評優相聯系，達到加強和改善醫療工作的醫德和責任心獲取更多患者的信任的作用。具體考核方案如下表1某醫院科室門診績效考核方案所示：

表1 某醫院科室門診績效考核

三、實際運行實證調查分析

在新醫改政策下，新的醫院績效考核自實施以來，共有580名醫務工作者參與了實證調查，其中有510份被收回，通過對績效考核運行實證調查問卷進行統計得知，其滿意度占57%以上，占全醫院總工作者的一半以上。對醫院績效考核先進滿意度評價占75%左右；對實施績效考核與績效薪酬相融合的科學合理考核制度評價占73%左右；對實施績效考核取得較好成績評價占69%左右。這足以說明醫院工作者認同績效考核存在科學性和可靠性、客觀性和先進性、一致性和公平性。而對醫療工作者滿意業績和工資評價只占43%左右；對業績發展機會滿意評價只占34%左右；對與上級交流提高工作績效評價只占30%左右。這足以證明醫療工作者并沒有將自己的利益與績效考核緊密聯系在一起，同時醫療工作者欠缺與上級的溝通，缺乏對績效考核與自己工作晉升和薪酬、獎懲之間聯系的認識，因而影響綜合評價結果。因此，新設計的績效考核必須嚴格與工作者薪酬及晉升發展緊密聯系在一起，上級領導必須加強和下級工作的溝通，在了解員工想法的同時，利用績效考核激勵醫務工作者的工作效率與質量得到提升，并且通過績效考核凝聚了醫務工作者開展新業務和新醫療技術水平的動力，使醫院在可持續發展的同時實現雙效益收獲。

綜上所述，醫院根據自身實際情況構建一套科學合理的績效考核體系，在完善醫院內部實際運行的前提下，使醫院綜合管理水平獲得提高。因此，績效考核必須在公平、公正、擺脫以往薪酬制度局限，注重績效考核獎勵機制的作用，多勞多得、優績優酬。在滿足人們醫療需求和提高醫療技術水平，通過落實績效考核起到監督和約束力，改善醫療質量和醫療服務等方面，降低醫療成本和病人就醫包袱，保證醫院業務增長的同時，醫務工作者的學習能力和創新能力，以及對醫療工作的熱情得到激勵。

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1對象與方法

1.1研究對象我社區衛生服務中心共有職工18人。將我社區現有的18名職工分為兩組，分別將其設定為對照組和實驗組，每組各有職工9名，由自行選取1名作為小組長，負責整體運轉，并嚴格執行組長問責制。另根據社區中心結合居住集中情況、居民人口數量、居民生活水平以及距離中心的遠近距離，同樣將居民劃分為對照組與實驗組，并分別由相應的社區小組負責社區服務。

1.2方法

1.2.1績效考核方案設計兩組績效考核方案都是相同的，并且準備了三套同時進行。

1.2.1.1日常醫療方案考核項目相對來說較為固定，而三大項目又可細化為28個小項目。①該方案中主要對工作量、日常工作以及利潤這三大部分進行考核；②在考核的過程中積極實施量化積分管理，考核分值同樣不固定，結合當月經濟效益對其進行核算，量化指標又可分為：日常工作考核：夜班、出勤、負責人、開會；工作量考核：心電圖、門診病人、化驗、處方、針灸理療以及B超等10項；利潤考核：手術、換藥費、床費、出診費、藥物純收入、治療費等14項；③獎金分配比例：15%為日常工作考核，20%為工作量考核，65%為利潤考核。

1.2.1.2社區考核方案考核項目結合了不同的工作和內容對其進行了相應的調整，在對考核項目進行設定時，同時考慮了日常考核與階段性考核、區級考核與中心考核、社會效益與業務考核等相結合的原則，同時根據電子檔案維護、居民建檔量、居民滿意度、知曉率、隨訪量、電話隨訪人次以及慢性病管理率等各項考核指標，每次在對績效進行分配時，項目之間都保持固定比例不變，其中更加側重居民滿意度和服務質量的考核，考核實行量化比例系數積分管理。

1.2.1.3組內考核方案組長的管理津貼均是從小組獎金總額中抽取5%，另95%則根據職工的工齡、職稱、崗位類別給予相應比例的分配。

1.2.2績效工資的組成①實驗組：不再按照常規工資分配制度來執行，而是將工資劃分為績效工資和崗位工資，其比例為7:3。其中70%績效工資則主要包括社區服務以及日常醫療部分，其比例為6:4。績效工資組成9人的日常醫療提成、一部分工資、社區衛生服務獎勵部分；②對照組：原工資部分始終保持不變，績效工資部分則主要包含了社區服務部門和日常醫療部門。績效工資組成為社區衛生服務獎勵部分和日常醫療提成。

1.2.3績效分配方案優化對照組與實驗組的績效分配方案相同。

1.2.3.1日常醫療部分根據每月考核結果定期發放一次。試驗組發放對象對中心每一個人，季度獎在發放時，則根據個人以及全組的總數比例系數據4:6比例補齊；對照組發放對為中心每個人。

1.2.3.2社區考核部分同樣為每月進行一次考核，根據考核結果每個季度發放一次。發放對象可分為中心小組，小組結合組內考核方案對其再次進行分配，主要分配原則，在二次分配的過程中，若發生矛盾那么該組季度獎金則不予以方法，將其扣回放入到下季度整個中心獎金總數中來進行分配。

2結果

根據表1統計結果來看，實驗組的總知曉率、總滿意度、其他方式年隨訪人次、年入戶隨訪人次、年其他隨訪量以及年入戶隨訪量均出現了較為顯著的提升。

表1兩組患者各項指標對比

組別 總知曉率（%） 總滿意度（%） 年入戶隨訪人次 其他方式年隨訪人次 年入戶隨訪量 年其他隨訪量

對照組 90.2 89.5 879 907 6936 7024

實驗組 96.7 97.2 1003 1047 9315 9288

3討論

根據本次研究結果來看，通過對比可以看到具有較為明顯的差異，為此，在社區衛生服務機構管理中通過實施精細化管理，同時結合較為嚴格的績效考核，可使職工的主動性得到充分的帶動。在我社區的績效考核中，實驗組突破了傳統的工資分配制度，在這樣的制度環境下，職工若服務質量較差或者數量較差，那么其工資也會與表現較佳的員工出現明顯差異，這使得每位員工都感受到了危機感，同時，本次研究執行的績效考核制度，強調小組合作，這使得小組成員之間的團隊協作能力被重視，故其執行效果更加理想。此外，在績效考核制度的影響下，小組成員之間通過溝通充分運用節假日和休息時間，對入戶時間進行合理安排，加深了與居民之間的溝通交流，同時也提高了對居民保健、預防、康復以及養生等方面的知識的掌握程度，這在無形中提升了居民的知曉率和滿意度。

要真正實現社區衛生服務機構的良性發展，促使國民健康水平得到提升，并幫助從業人員的服務積極性得到提升[2]。在新醫改形式下，我們應當采取有效的措施加強社區服務中心的管理能力，通過績效考核來帶動員工全面落實精細化管理，使服務質量和服務意識都能夠滿足當前社區衛生服務中心發展的需要。

篇7

在借鑒臺灣地區和美國同行業先進管理經驗的基礎上，千佛山醫院管理者們結合自身的情況進行了二次創新，形成了一種以工作量為基礎的綜合目標績效管理體系。

概而言之，這套績效管理體系以醫院發展目標為導向，以醫院不同職系部門的工作量為核算基礎，以質量為控制重點，以綜合評價為手段，既能激勵醫務人員的積極性，又能充分考慮公立醫院公益性這一立院之本，力求經濟效益和社會效益的完美平衡。

在歷經多年的調試過后，這套二次創新的績效管理體系不僅在千佛山醫院日臻成熟，還不斷開枝散葉，受到國內20多家醫療機構的青睞。拿來主義

在千佛山醫院，這套新型績效管理體系的推行源于外科護士長的提議。

2006年以前，千佛山醫院與國內眾多醫院一樣，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，節余以科室為單位，醫護不分家。

雖然內外科的工作性質存在差別，但是兩者的分配系數和提成比例卻保持一致，時間一長，矛盾也就日益凸顯。一些外科護士長對此提出意見：外科不但工作量大，工作強度高，風險系數也很高，提成比例應該高于內科才比較合理。

醫院管理層很快接受了這個合理建議，然而，事情并未就此結束，反而掀起了一系列的連鎖反應。

因為不僅內外科之間存在差別，外科與外科之間、內科與內科之間也千差萬別。例如，無論勞動強度、風險系數，神經外科和心外科都要明顯強過其他外科，而從事介入手術的心內科也明顯強過其他內科。

如何賦予不同工作性質、勞動強度、風險程度的科室以不同的提成比例？參照標準是什么？一系列新問題頓時擺在了千佛山醫院管理者案前。

事實上，在不同科室提取不同提成比例的背后，折射出的乃是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式的困境。

除了無法體現不同醫療服務項目技術和風險上的差異之外（因為所有的醫療項目都提取固定的比例a%），這種全成本核算的分配方式還存在三大缺陷：難以反映實際的工作量和工作質量；難以控制成本；片面強調總收入容易導致醫療費用高企。

“由于以科室為單位，以收入為主導，醫護合并在一個科室內，采用相同的公式核算績效，醫生、護士的工作成果全都反映在科室的總收入上。但是，醫護工作性質不同，簡單地以收入為核算指標并不能反映醫護各自的工作量水平和服務質量的變化。”作為千佛山醫院新式績效管理體系的重要設計者之一，張永征總會計師對于傳統的全成本核算績效分配模式的弊端洞若觀火。

“在全成本核算下，成本分為固定成本和變動成本，其中，變動成本隨著工作量的變化而變化，但像設備折舊、房屋折舊、人力工資這些固定成本，科室無法控制，將這些不可控的成本作為績效分配因素，不僅意義不大，還會激起科室反感。”張永征進一步補充。

在明晰了全成本核算分配模式的種種痼疾后，千佛山醫院開始尋求解決之道。2006年，醫院決定開始引入一家來自臺灣地區的醫院管理咨詢機構作為改革外腦，充分發揮拿來主義的精神，醞釀新的績效管理變革。

改變原來以收入為主導的醫護合并核算為醫護分別核算，以各自工作量為核算基礎，引入醫師績效費率和護理時數到量化考核中，這是外腦給予千佛山醫院最大的啟發。以此為基礎，結合醫院開發的綜合目標管理模式，千佛山醫院闖出了一條二次創新的新路子。

對于外腦所提出的“按工作量為核算基礎”，在召開績效管理變革討論會時，很多科主任都提出各自的擔心，這些擔心集中到了三點：科主任的權力弱化；成本控制不力；誘導醫生多開檢查、多做化驗，從而加重患者負擔。

“上述三大問題確實是新式績效分配模式所需要解決的核心問題，事實上，經過合理的制度設計，三大問題均可迎刃而解。”作為千佛山醫院新式績效管理體系的重要設計者之一，張永征對此胸有成竹。

新式績效管理制度的核心設計點就在于，將工作量和綜合目標管理方案綁定。

為了解除科主任的后顧之憂，綜合目標管理方案明確規定，科主任是科室發展的第一責任人，科室的發展不只依靠工作量，還要兼顧眾多的質量指標、效率效益指標、科室管理指標和科研教學指標等。這些指標將于科主任的獎懲密切掛鉤，管理優秀的科主任將可獲得科室管理獎金，其獎金金額為科室醫護平均獎的40%；而一旦科主任的綜合目標管理得分連續兩年低于700分，將引咎辭職。

在控制成本問題上，新式的績效管理和績效分配方式主要考核變動成本的控制，并沒有將科室的不可控成本作為績效考核的范疇，這樣的設計無疑更為合理。

比如病房成本控制，其可變成本的主要對象是材料費用，這些材料一部分是可收費材料，一部分是不可收費材料。對于前者可采取二級庫的管理辦法，實耗實銷；對于后者則采取了定額成本的管理辦法。

控制可變成本的管理效果可稱得上立竿見影，從口罩、帽子這些不計費材料中就可以管窺一斑：以前，這些材料是管理盲區，現如今，醫生要想從護理部門拿到定額之外的口罩和帽子，難度明顯超過以前。

針對按工作量為核算基礎會刺激醫生加大不合理的工作量這一隱憂，綜合目標管理就設置了眾多的約束性指標，譬如人均費用控制、藥占比、抗生素使用情況等等。這些約束性指標每個科室的內容均不盡相同，每年的情況也會有所調整。

值得說明的是，為了避免一些高年資醫生熱衷于加大工作量而忽視對年輕醫生的指導，新式的績效管理和績效分配會激勵高年資醫生的帶教熱情，比如高年資醫生指導年輕醫生上手術，其帶教績效不低于年輕主刀醫生的績效。保證導向

如果缺乏導向，在現有的按項目收費的醫療體系下，單純的以工作量為考核目標，那么這種考核將如一匹脫韁的野馬。在千佛山醫院，為這匹“野馬”套上轡頭的就是一套分值為1000分的綜合目標管理方案。

這套綜合目標管理方案以符合公立醫院改革要求為前提，以消除醫療質量患者安全的隱患為目的，突出科室管理，強化科研教學工作，同時還追求工作效率效益的可持續增長。

該管理方案共設置了四大指標體系，涵蓋了醫療質量、經濟效益效率、科研教學、科室管理4個維度，共計1000分。4個方面的分值每年均有適度的調整，比如2013年醫療質量管理490分，經濟效益效率管理300分，科研教學管理150分，科室管理60分。

“這是一個總方案，4個維度下設的指標是可以動態調整的，每個科室結合自身的情況可以調整4個維度中的二級和三級指標。”張永征進一步解釋說，“每年我們都會調整綜合目標管理方案，作為醫院每年工作的目標和導向。只有在這個前提下，工作量才是越多越好，偏離這個導向，做的多反而會受到懲罰。”

而為了保證這套精細化的綜合目標管理方案能夠落地，醫院首先成立了綜合目標管理委員會，由院長擔任主任，各分管副院長擔任副主任。該委員會的主要功能就是負責其管理和考核兩大任務。

其管理任務由各個分管副主任在其分管領域內日常考核各個對應的科室部門。分管醫療的副院長負責主管醫療質量管理委員會的工作，該委員會下轄醫療質量管理分會、器械質量管理分會、護理管理質量分會、門診質量管理分會、醫保質量管理分會、感染質量管理分會等；分管科研教學的副院長負責主管科研教學管理委員會的工作，該委員會下轄科研教學管理分會，附設在科教處；分管行政后勤的副院長負責主管行政后勤委員會的工作，該委員會下轄行政后勤管理分會，附設在院務部；分管財務的副院長（總會計師）負責主管效率效益管理委員會，該委員會下轄效率效益分會，附設在規劃財務部。該四大委員會主要負責制定各自領域的考核內容、考核標準和賦分方法等。

在考核方面，由醫院院長擔任考核委員會主任，每年年底檢測時隨機組建內科、外科、醫技、行政后勤四大考核組，根據每個考核組的實際情況進一步組建醫療質量專業組、護理質量專業組、醫保公費醫療組、行風建設與滿意度專業組、科室管理專業組、科研教學專業組、感染管理專業組和效率效益指標專業組等分小組。各分小組由分管主任牽頭，人員從各管理分會和全院專家中抽調，負責對各考核組的年終考核，而月度和季度考核則由各管理委員會分會，即各職能處室負責實施。

近年來，質控辦在管理和考核中的作用日益重要，它對全院的質量與安全工作實施全面監管，每月都將科室綜合目標的完成情況進行展評，分析其中存在的問題，幫助相關科室進行改進，從而將管理貫徹到科室的日常工作中去；同時也會定期組織院內外專家對相關負責考核的職能處室的檢查結果進行督導，并匯總各個部門的檢查結果，匯報于績效科，與科室的績效獎金掛鉤。重構績效模式

在千佛山醫院的績效管理和績效分配中，最大的創新莫過于在醫、護、技、行政后勤四大職系分開核算后，引入了績效費率和護理時數這兩個新穎的管理方法。

引入績效費率這一概念，某種程度上是受到美國RBRVS（以資源為基礎的相對價值）付費方法的啟發。這種付費方法設計的原則和特點在于：必須是醫師親自操作的項目，藥品、材料、血液項目不計算為績效；單位工作量耗費人力價值多的項目，績效費率高，醫師只判讀不親自操作的項目，績效費率低；風險性和技術含量高的項目，績效費率高，反之則低。

在傳統的全成本核算績效分配方式下，所有的收費項目幾乎都提取相同的比例a%，而一旦引入RBRVS的設計原則，不但可以統計醫務人員的工作量，醫務人員不同工作項目的技術難度、勞動復雜程度、風險程度也可以加以區分，并可以得到不同績效費率的賦值。

在美國，RBRVS制定過程其實是一個定價過程，而在千佛山醫院，醫院管理者通過借鑒RBRVS的設計思想來進行一系列的績效費率設計工作。其具體的做法是，通過比較醫生服務中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值，并結合服務量和服務費用總預算，算出每項診療（收費）服務項目的醫師績效費。

按照這種設計思路，千佛山醫院管理者對6000多項收費項目進行分類與整合，將其劃分為手術、影像、檢驗、化驗等幾種不同類型，每一類都確定一個績效費率，績效費率的取值區間為15%～30%。由于手術千差萬別，類型也比較復雜，因而被進一步劃分為四級手術，每級手術都被賦予了不同的績效費率。其宗旨就在于，客觀反映出不同手術的難度級別。

改革期間，千佛山醫院以2005、2006兩年的數據情況進行了多次模擬，最終形成了獨具千佛山醫院特色的績效費率模式。

導入績效費率后，千佛山醫院的績效獎金分配格局發生了巨大的變化。

在院內一次分配環節，醫院將績效獎金總額控制在業務收入的6%，分別賦予醫師：護理：醫技=1：0.8：0.7的獎金分配權重，同時考慮對一些特殊科室如兒科進行適當傾斜。行政后勤科室的績效獎金則規定為醫、護、技三大職系平均獎金的85%。

具體到醫師的績效獎金，可以通過這樣一組簡單的公式進行表達，醫師績效=（醫師工作量績效費可控成本）×綜合目標管理考核分數，而醫師工作績效費一績效費率×項目收費價格，項目收費價格依據國家和山東省醫療服務項目價格表。

在科室二次分配環節，醫師績效獎金中的門診獎金和手術獎金直接分配到個人，因為兩大獎金所涉及的診療項目大多可在醫療服務項目價格表中找到對應項目，醫生只需匯總各個收費項目績效費率與項目收費價格乘積的結果就可以得出自己應得的數額；至于醫師績效獎金中的病房獎金，由于其診療檢查項目無法再醫療服務項目價格表中找到對應項，因而由科室分配到組，繼續保持傳統的職稱、年資的獎金分配辦法。

在醫師采取績效費率制時，護理部門也開始采取護理時數法，其背后的推動因素來自醫護分開核算。

“以前我們醫護人員處在同一個科室，院科兩級核算，收入減支出提取比例，分到科室后醫生和護士在一起按照職稱進行獎金分配，正高系數1.4，副高1.2，中級1.0，依次往下排。”在千佛山醫院護理部主任曹允芳看來，傳統的科室管理模式沒有考慮到醫護人員各自的工作特點。

“醫護分開核算后，雖然大家都還在一個屋檐下，共同為患者服務，但是畢竟和以前不一樣了。”曹允芳將這種新的格局比喻為“各走各的道”。

所謂的護理時數是指每名患者在24小時內所需的直接護理和間接護理的工時。引入護理時數的主要目的是為了解決不同病區護理工作的可比性問題，以此可作為護理工作量的調整系數，從而體現不同病區護理工作的相對價值。

與醫師績效相似，護理績效也可以用一個公式進行表達，即病房護理績效=實際占床日×護理時數×床日單價+醫療收入×上年度可控成本率當月領用可控成本）×綜合目標管理考核得分。

其中，實際占用床日數與護理時數的乘積可被視為工作量指標；床日單價可根據三年來護理系統的績效獎金發放情況和工作量情況測算得出；“醫療收入×上年度可控成本率當月領用可控成本”這部分用以控制護理病區的耗材支出，上年度可控成本率這一指標是指病區可控成本/同期病區醫療收入，反映的是病區在一段時間內可控成本的平均支出水平。

護理績效這個院內一次分配的模式改變后，相應地護理部門的二次分配也隨之一變。

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一、以資源為基礎的相對價值理論RBRVS

RBRVS，全稱為Resource-based relative value scale，中文名稱是“以資源為基礎的相對價值”。20世紀80年代末，由于考慮到當時的醫療服務市場失靈，醫療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關法案，旨在改革當時備受爭議的醫療付費辦法。此項改革的焦點就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎的支付辦法。在國會的支持下，哈佛大學于1985年至1992年間展開了全國性的以資源投入為基礎的相對價值研究，即我們所說的RBRVS。

在RBRVS體系中，醫生提供醫療服務所需資源投入主要有三種：

第一，醫生的工作量：包含工作時間、服務的復雜度，即所需要的技巧和強度;第二，醫療項目所需要的成本：包括辦公室房租、設備折舊、水、電、人員工資等;第三，責任成本：指可能的醫療糾紛或醫療事故所造成的機會成本。

其具體公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）

TW代表醫生勞動投入總量，RPC為不同專科的相對醫療成本指數，而AST是專科訓練成本的年金指數。這個評估體系的主旨是衡量出不同醫療項目的相對資源投入量。比如，在心外科，將并不復雜的“動脈導管未閉封堵術”選為參考項目，并指定其所需勞動量為100。如外科醫生判斷“法洛氏四聯癥根治術”的勞動量是“動脈導管修補術”的4.5倍，即可估定“法洛氏四聯癥根治術”的勞動量為450。在得到醫療服務項目的相對價值量后，再乘以貨幣轉換因數計算出醫療費。

二、基于RBRVS以工作量為基礎績效工資方案的特點

建立以醫院發展目標為導向，以醫務人員勞動價值、工作量為評價基礎，統籌效率、質量、成本的績效工資體系，具有以下特點：

1.服務醫院戰略，體現正確導向。績效工資改革方案要以醫院發展戰略為導向，鼓勵擴大服務量、提升效率、優化病種結構。

2.符合政策約束，創新分配機制。《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和國家衛生計生委“九不準”的頒布，績效工資與收入不再掛鉤，所有的績效工資與收費金額不再產生直接關聯關系。

3.滿足公平，實現結構優化調整。通過績效工資增量，依據本院的歷史因素和行業發展規律調整各崗位的分配結構。

4.勞動價值主導，統籌學科發展。依據工作量、工作質量（勞動強度、技術含量、風險程度）、直接成本、關鍵業績指標結果進行績效工資分配，統籌考量績效制度對學科建設和發展導向作用，將原成本核算口徑作為績效工資扣除項直接納入新方案，計算公式如下：

績效績效工資=（工作項目×數量×項目分值×項目每分值的價格D直接成本）×綜合目標考核結果%

成本口徑上體現資源消耗與占用，鼓勵職工節約并提高效益、效率。成本包括設備使用費、人力成本、材料等。本次實施中區分計價材料與非計價材料的成本。在醫護分開中，能確認給醫或護的成本，分別確認。計價材料收支節余為負數的由醫生承擔，其余不能確認的各負擔一半。

三、基于RBRVS以工作量為基礎的績效考核體系構建

（一）總體原則

1.效率優先、兼顧公平。依據醫院總體發展目標，根據工作任務不同，結合工作數量、質量優劣和滿意度等不同情況，恰當拉開分配檔次，實現多勞多得、優勞優得。同時考慮客觀情況導致的不合理，給予相應科室適當的政策照顧。

2.總量控制、持續發展。每年年初根據醫院發展目標和財務年度預算，預測工資總額及績效獎金總額及在業務支出所占比例，確定績效總量。科學有效地利用資源，保證醫院可持續發展。

3.循序漸進、平穩過渡。按照醫院總體發展戰略，績效管理改革實施分階段進行，實現改革平穩過渡。

4.合理分檔、傾斜一線。按崗位分為醫師類、護理類、醫技類和行政后勤類四大類，各類別又根據崗位職責、技術含量、風險程度分為若干小類。如醫師類分為內科醫師、外科醫師、醫技醫師三小類。合理確定獎金分配權重，比如醫師：護理：醫技=1：0.6：0.5。

（二）實施步驟

1.分解目標，建立科室工作目標列表，簽訂綜合目標管理責任書，明確各級負責人責任。首先，基于醫院發展目標，將醫院發展目標逐層分解到每個科室及相關人員，明確業績衡量方法，全面實施業績評價，進而持續提高單位績效水平，從而保證醫院目標的實現。同時，逐步建立以公益性為核心的公立醫院醫療質量、安全、服務和綜合績效評價體系。

2.設立各類別關鍵考核指標KPI，建立相應的考評體系，強化日常考核。建立綜合考核體系，如醫療工作綜合目標控制體系、門診、醫技工作綜合目標控制體系、護理工作綜合目標控制體系、精神文明建議綜合目標控制體系、科室管理綜合目標控制體系、醫院感染綜合目標控制體系、科研教學綜合目標控制體系、醫療保險綜合目標控制體系、效率、效益綜合目標控制體系、醫院質量、安全與服務的監督考核等。分月度、季度和年度考核，考核結果及時與科室負責人溝通，以幫助科室改正提高為目的。

3.堅持推進科室二次分配科室，給科室二次分配自。依據醫院分配原則，集合科室業務特點，制定科室二次分配方案。科室分配方案體現工作量、臨床質量、病人滿意度、職稱、制度落實、勞動紀律、科研教學、新技術等因素，明確獎金的基礎來源，增加獎金的透明度。門診和手術獎金分配至人、病房獎金分配到醫療組。同時兼顧科、組、成員，既確保對醫療組專業學術權威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。

（三）績效方案設計

1.醫師績效

按醫療項目統計工作量計算醫師績效費，扣除科室可控成本后與質量控制指標綜合計算。

醫師績效=（醫師工作量×績效費率D可控成本）×質量考核分數

醫療組績效獎金=（醫療項目1×（RVS1）+項目2×（RVS2）+…）D醫師可控直接成本

“可控成本”為臨床科室在日常工作中控制能力較強的成本。包括不計價衛生材料、辦公用品、被服、通訊費等。

“質量考核分數”為每月根據藥品比例、百元衛生材料支出等綜合評價指標計算得出的考核分數，滿分為1000分。如果臨床科室的上述指標超標，將扣除相應分數。最終得分直接與當月績效掛鉤。

2.護理績效

護理績效=（實際占用床日數×護理時數×床日單價+醫療收入×上年度可控成本率D當月領用可控成本）×質量考核分數

公式中，“實際占用床日數×護理時數”部分為工作量指標。“床日單價”根據三年來護理系統的績效獎金發放情況和工作量情況測算得出。

“醫療收入×上年度可控成本率-當月領用可控成本”部分用以控制護理病區的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”為根據歷史數據測算得出的病區可控成本占同期病區醫療收入的比率，反映的是病區在一段時間內可控成本的平均支出水平。該部分的計算結果如果是正數，表明當月可控成本小于平均水平，這一部分將獎勵給病區。反之，將從病區績效中扣除。

3.技師績效

技師績效=（工作量指標×單位績效費D科室可控成本）×質量考核分數

以藥劑科為例，以處方量為績效指標，乘以每單位績效費得出績效工資。這樣就避免了藥品價格對績效工資的影響。同樣，檢驗科的化驗項目數、影像科的拍片數量、心電圖室的檢查人數等等，都可以設計成績效指標。公式中的單位績效費可以使用各醫技科室以前年度績效工資發放情況和工作量情況測算得到。

4.質量考核

沒有考核的績效是注定要失敗的。質量考核控制是績效分配的重要環節，也是保證醫院公益性的重要手段。績效考評及分配機制根本目的是為了激勵廣大醫護人員的工作熱情，但其也具有兩面性：一是考評分配的細化有可能造成醫護人員個體之間缺乏協作溝通，二是有可能造成醫護人員對功利的過度追逐。因此必須輔之以一定控制體系。控制體系是以綜合目標管理責任制管理形式實現的，將各職能部門具體管理職責及臨床管理的重點關鍵指標進行量化，以責任書的形式落實到各科室。責任書內容包括質量管理、效率效益、科研教學、科室管理等四大類多項指標，滿分可以設置為1000分，分為月度考核與年度考核，尤其加強對患者花費與滿意度的考評分值，并將考核結果與月（年）度績效獎金掛鉤（科室當月實得獎金為：績效獎金×綜合評價分數），這樣有效的把激勵與控制、功利性與公益性、個體與整體等諸多因素結合起來，從而確保了醫護個體、科室與醫院、醫院與患者之間的各方利益都能在醫療過程中得以實現。

參考文獻：

[1]黃鶴妹.從年終考核到績效管理――山東省千佛山醫院績效工資改革紀實[J].中國衛生人才，2010（1）.

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績效工資是指的醫院根據職工在崗的技術含量、勞動強度、責任大小以及所需要承擔的風險程度確認登記后，通過醫院所運行發展的合理的預期進行從良控制、結構調整后，通過職工勞動的業績為主要依據來核算的報酬，是一項將績效管理與人力資源管理所結合的一類薪酬體系。在醫院內采用科學且符合醫院發展的績效工資核算分配方案，能夠有效提高醫院職工的工作積極性以及工作能力。績效工資改革一直是醫院改革的一項重點。本文則主要對新形勢下醫院績效工資核算分配方案進行了討論。

一、在醫院實行績效工資核算分配的必要性有可行性

（一）在醫院實行績效工資核算分配的必要性

在新形勢下實施會計制度改革，為醫院的績效工資核算分配方案提供了保障。但是我國的醫療事業還在發展階段，醫院內的收入分配機制還未完善，還存在很多的漏洞。因此配合新形勢的改革，對于醫院的發展都起到了較大的阻礙。因此必須要在原有的工資分配機制的基礎上實行績效工資核算分配方案。

（二）在醫院實行績效工資核算分配的可行性

在新形勢下對醫院的內部管理也有新的要求。近幾年來醫療事故發生的幾率越來越大，原因除了醫務人員在治療方案上的選擇錯誤外，還與醫務人員的工作責任心不強有關。因此在醫院內部如果有明確的崗位責任分配制度，就能有效避免這類的情況的出現。在醫院里實施績效工資核算分配方案，是以明確崗位職責為基礎的。所以實施績效工資核算分配方案是可行的，能夠有效推動醫院內部的管理水平，促進醫院的發展，強化醫務人員的崗位責任意識。

醫院屬于事業單位，本身具有公益性是不以盈利為目的，是為了廣大群眾的健康所設的。但是對于醫務人員的工資方面，財政撥款江紹，主要依靠醫院的經營，這就違背了公益性的理念，變成了盈利單位。因此會導致醫院的民眾度降低，聲譽下降。因此需要實施績效工資核算分配方案，對醫院不同部門實行工資的配比，改變現有的提成制度，讓醫院職員的工作得到回報，這才能提高醫院的服務質量。

二、 新形勢下實行醫院績效工資核算的分配方案

（一）醫務人員的績效工資核算分配方案

在醫院中醫生是醫院的頂梁柱，醫院的專業水平直接對醫院的正常運行的水平。而對于醫生來說影響工作的主要因素有社會地位、專業能力以、工作穩定性以及專業技術知識等。因此醫院在實行績效工資核算分配方案時需要先對成本進行控制，與醫院的收入呈正比。在進行績效工資核算分配時要充分考慮到醫務人員的工作量、所承擔的責任以及風險指數，這些作為績效分配的重要指標。對于醫務人員的工作評價主要是包括了患者病情的嚴重程度，在治療中所承擔的風險，診斷病情的難易程度還包括了醫療技術的水平作為實行績效工資核算分配方案的參照對象。對醫務人員進行績效核算時需要與患者的評價、為患者服務的質量以及醫療的水平結合，不能僅僅與醫院的經濟利益聯系在一起。而對于醫務人員來說，工作的核心是患者的評價、醫療服務的水平以及節約醫院的醫療成本等方面，同時這也將作為績效工資核算分配方案的中應該參考的重要條件。具體方案如下：

臨床科室的醫務人員安通工作量和收支的結余進行考核：臨床科室的績效工資=（工作量考核+收支結余×目標KPI考核）±日常質量缺陷管理考核。

醫技科室的醫務人員因為工作量復雜，在工作中所用到技術和采取的勞動強度無法進行測量所以均根據收入轉化成有效工作額，支出按收入的增長額控制支出作為考核的內容：醫技科室績效工資=（本月有效工作額-成本控制額）×分配率±日常質量缺陷管理考核。

（二）醫院管理人員的績效工資核算分配方案

對于醫院的管理人員績效分配是受到了機會、環境以及能力等相關因素的影響。在對醫院管理人員進行績效評價時需要采取定性指標和量化指標相結合的衡量標準。將管理人員的管理能力和自身的專業素質作為定性衡量的標準，同時對于不同的管理部門的人員要對其工作的內容進行分析與評價，從多方面展開研究。如果有管理人員升職或者有經濟獎懲的情況，要與績效工資的核算進行有機的結核，這才能有利于績效工資核算分配方案的實施。

（三）醫院其他方面的績效工資核算分配方案

對于新錄用的在見習期的應屆畢業生，在見習的時間內是不能與現有職工享受同等的績效工資待遇，但可以由醫院按一定的固定值發放，在見習期滿成為正式的合同制員工后開始享有與工作崗位相應的績效工資。對于醫院因為醫療需要抽調其他科室的醫務人員，績效工資要根據所在科室的績效工資補貼給個人。休假期間由所在的科室決定是否享有績效工資。

三、結束語

在新形勢下實施績效工資核算分配方案對于醫院的分配公平起到了重要的現實意義。工作量績效工資向個人傾斜，體現效率優先，提高了醫院職工的工作積極性，促進曾工作能力的提升。對于醫院的經營管理起到了重要的作用。因此醫院應該完善績效工資核算分配方案，大力推動醫院的績效改革工作。

參考文獻：

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文章編號：1004-4914（2011）04-155-02

一、我國醫院績效工資分配實證探討的背景

“績效工資”這一概念源于2006年國務院關于事業單位工作人員收入分配制度改革方案。該方案提出，事業單位實施崗位績效工資制度，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中,崗位工資與薪級工資屬于基本工資,基本工資執行國家統一的政策與標準；績效工資中的“績”指工作業績，以數量為主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質量為主。其中，工作效率講工作的快慢；工作效果講工作結果的好壞或優劣；工作效益講經過人的工作后，單位可能投入的成本和獲取的收益及其關系，含社會或經濟的等。從總體來說，績效工資的績效是要同時注重業績數量和質量的，不能只看數量而忽視質量，也不能只強調質量而不看數量。績效是收入分配中“活”的部分，即拉開收入分配差距的工資。

2008年12月21日和2009年9月2日，國務院兩次常務會最終形成事業單位績效工資推行的“四個原則”，并決定事業單位實施績效工資“分三步走”的原則方案，即2009年1月1日起在全國范圍內的義務教育學校實施績效工資，2009年10月1日起在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和2010年1月1日起在其他事業單位相繼實施績效工資。

隨著醫療衛生體制改革的逐漸深入，新醫改方案的出臺,醫療衛生體系將日趨完善，我國醫院的發展也取得了令人矚目的成就。按照國務院的要求,建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫院面臨的新課題。我國醫院實施績效工資的目的就在于如何利用工資杠桿，吸引、留住和激勵優秀的人才，使他們的能力得以充分和持續地發揮，充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。由于醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。因此，在實施績效工資制度中，醫院的績效工資制度該進行怎樣的改革，怎樣發揮出績效工資制度的激勵作用，是增強醫院競爭力的重要問題，也是每一個醫院管理者必須考慮和解決的問題。

二、當前我國醫院崗位績效工資分配的制度

目前,許多醫院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分，其中基本工資是按照國家規定,根據工作人員職務與級別的不同,執行國家統一的政策與標準。獎金（也作為醫院當前的績效工資）是作為醫院內部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫院自行制定。

大多數醫院在獎金核算過程中，按科室收支結余的一定比例提取獎金，把科室的收支結余作為科室獲取獎金的唯一依據或主要依據,而對其他因素考慮較少；還有些醫院采用按收入計提獎金額度，或按人頭平均分配獎金，或只要上班或多或少都有獎金的獎金分配制度，這在一定程度上雖然可以起到調動職工積極性的作用，但不利于醫院的長期穩定發展，對引導員工的價值取向，對落實以病人為中心的宗旨等方面造成一系列問題。

在各醫院績效工資分配中，應以體現薪酬的能力導向和績效導向為原則,體現“效率與公平并重”為原則，要讓知識、能力、貢獻成為績效工資中應集中體現的付酬因素，從而使薪酬從過去平均主義的簡單支付轉變為與環境、組織的戰略目標相適應，以期達到吸納、維系和激勵優秀人才的目的；就是要堅持以人為本的理念，全力推進專業技術、管理、工勤技能三支隊伍的協調發展。在優質資源向優秀人才傾斜的同時，讓全院醫護人員（包括離退休醫護人員），共享事業發展的成果，努力形成廣大醫護人員各盡其能、各得其所而又和諧相處的良好局面。

三、我國醫院績效工資分配中存在的問題

1.某些醫院領導對績效管理的重視程度不夠充分。績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。然而現實情況是醫院管理者對績效管理沒有充分認識，認為績效工資只是獎金的一種形式，沒有對醫院科室部門績效管理進行周密布署，更不能制定出行之有效的績效工資考核項目，不能做到事前計劃，事中跟蹤，事后考核、分析與改進。因此，很多醫院的績效工資管理工作只是流于形式，不能確實起到激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。

2.績效工資指標考核不夠細劃。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的,工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核，績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。在績效工資分配上要依據考核結果和工作實際，向重點科室、重點崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶、激人奮進的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現自身價值。如績效考核尺度制定不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。而目前很多醫院不能細劃績效工資的考核項目，盡管在績效工資分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的績效工資分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣。但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。

3.某些績效工資指標量化困難。醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。然而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制定較詳細，落實難。

四、完善醫院績效工資制度的改進措施

1.提高醫院管理者對績效工資管理的重視程度。總理曾在不同的場合多次提到“績效工資”的話題，其政治意義是非常深遠的，這實際上就是溫總理親自推行績效管理的具體行動。他說“要綜合考慮工作量、能力和貢獻大小認真評定，以調動醫護人員積極性，更好地服務廣大群眾。”“評定專業技術職稱，健全績效考核制度，實行績效工資就有了基礎。”醫藥衛生體制改革實施績效工資是醫療衛生改革的一個非常重要的內容。

可見，績效工資的分配不僅關系到工作人員的切身利益，而且對醫院發展壯大具有十分重要的意義。醫院領導者對績效管理要給予充分的認識，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

2.科學合理地細劃績效工資考核指標。醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度，激人奮斗。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。

比如，“風險程度”是指在提供該項醫療服務項目操作過程中，患者發生并發癥和醫療意外的概率，以及患者后果的嚴重程度。在以“風險程度大小”作為績效工資考核指標時，應由專家按照風險發生順序，由低到高、由輕到重，按1~100分的相對值給予風險程度賦值。分值與績效工資成正比。其他考核項目依此類推，一一細劃。

績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。

3.量化評價績效工資的考核指標。隨著時間的推移，“績效”一詞的含義也不在斷豐富。近年來，“績效”的概念越來越強調公共服務的質量和顧客的滿意度。在醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等很難量化的相關因素中，也沒有統一的標準，確實很難量化，許多指標的評價需要患者的參與；因而經過幾年的探索，上海市浦東地區在這方面給出了經驗。

以貢獻大小為例，可以通過人均貢獻率來進行量化。他們首先把基本醫療服務量化，吊兩瓶鹽水算一個單位工作，家庭病床則折合四個單位工作，通過計算人均工作量來考核醫療機構的運行效率，以確定貢獻大小等。

考核指標越細劃，對績效工資考核越全面；考核指標越量化，對績效工資的評定依據就越充分。績效考核指標一經確定,要保持相對穩定。在實施過程中,隨著條件、環境的變化考核指標和內容也會有所變化,相關職能部門應適時對績效考核情況進行評價,及時補充、修改、完善考核指標和內容,使績效管理考核更加科學規范。

總之，實施績效工資涉及廣大醫院工作人員的切身利益，政策性強，工作任務重。單位領導要高度重視，周密安排，精心組織，加強指導，妥善處理各方面關系，切實解決好實施中出現的問題，確保績效工資實施工作平穩進行。

參考文獻:

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（二）、以規章制度和醫療常規為依據，并不斷修訂完善。

（三）、強化各種醫療技術把關制度，如三級醫師負責制度、會診制度和病例討論制度等，將醫務人員個人醫療行為最大限地引導到正確的診療方案中。

（四）、質量控制部門有計劃、有針對性地進行干預，對多因素影響或多項診療活動協同作用的質量問題，進行專門調研，并制定全面的干預措施。

二、管理體系

全程醫療質量控制系統的人員組成可分為醫院醫療質量管理委員會和各級醫務人員自我管理兩級管理體系。

（一）、醫院醫療質量管理委員會

（二）、醫務人員自我管理

在醫療活動過程中，醫務人員的個人行為具有較大的獨立性，其個人素質、醫療技術水平對醫療質量影響較大，是質量不穩定的主要因素，是質量控制的基本點。在質控過程中，特別要強調三級醫師負責制度、會診制度和病例討論等把關制度，確保醫療質量控制的正確實施。對各級醫務人員的要求分述如下：

1．門診醫師

（1）嚴格執行首診醫師負責制。

（2）詢問病史詳細、物理檢查認真，要有初步診斷。

（3）門診病歷書寫完整、規范、準確。

（4）合理檢查，申請單書寫規范。

（5）具體用藥在病歷中記載。

（6）藥物用法、用量、療程和配伍合理。

（7）處方書寫合格。

（8）第二次就診診斷未明確者，接診醫師應：a.建議專科就診；b.請上級醫師診視；c.收住院。

（9）第三次就診診斷仍未明確者，接診醫師應：a.收住院；b.患者拒絕住院需履行簽字手續。

（10）按專科收治病人。

（11）按病情需要，注明特殊入院方式：車送或陪護。

2．病房住院醫師

（1）病人入院30分鐘內進行檢查并作出初步處理。

（2）急、危、重病人應即刻處理并向上級醫師報告。

（3）按規定時間完成病歷書寫（普通病人24小時、危重病人6小時內完成；首次病程記錄當班完成，急診病人術前完成）。

（4）病歷書寫完整、規范，不得缺項。

（5）24小時內完成血、尿、便化驗，并根據病情盡快完成肝、腎功能、胸透和其它所需的專科檢查。

（6）按專科診療常規制定初步診療方案。

（7）對所管病人，每天至少上、下午各巡診一次。

（8）按規定時間及要求完成病程記錄（會診、術前討論、術前小節、轉出和轉入、特殊治療、病人家屬談話和簽字、出院小節和死亡討論等一切醫療活動均應有詳細的記錄）。

（9）對所管病人的病情變化應及時向上級醫師匯報。

（10）診療過程應遵守消毒隔離規定，嚴格無菌操作，防止醫院感染病例發生。若有醫院感染病例，及時填表報告。

（11）病人出院時須經上級醫師批準，應注明出院醫囑并交代注意事項。

三、考核內容

全程醫療質量控制包括門診醫療、病房醫療、院外部分醫療活動等多個組成部分。其考核內容按過程分為：

（一）門診醫療

1、掛號室：按照專業病種及病情輕重緩急指導患者掛號。

2、首診醫師：

（l）、首診醫師負責制：a、詢問病史詳細，物理檢查認真，擬定初步診斷，做出恰當處理，同時按病歷要求書寫門診、急診病歷。b．建議專科門診就診。c．收住

（2）、第二次就診：

①原接診醫師應：a.建議專科就診；b.收住院。

②新接診醫師應：a收住院；b門診治療。

（3）、第三次就診：仍未能確診，接診醫師應：a.收住院b.患者拒絕住院應履行簽字手續。

（4）、當患者需入院診治時，應由開具入院通知單的醫師按病情需要，注明特殊入院方式：車送或陪護。

（二）、病房醫療：

l、24小時內

（1）、病人入院30分鐘內應給予初步處理。

（2）、由經治醫師做出初步診療意見并完成病歷書寫。

（3）、必要時由組織組織醫生院內會診。

（4）、急、危、重病人隨時請上級醫師查看并于6小時內完成病歷書寫。

2、入院三天內

（1）、確診者按診療常規進行。

（2）、未確診者，做進一步檢查，必要時組織院內會診。

3、入院后1周未確診者，必須進行院內會診，確診者按診療計劃實施，2周內仍未能確診者須進行院外或遠程會診。

4、治療措施

（1）藥物治療①藥物選擇：a制定專科用藥規范并嚴格執行；b.加強抗生素的合理使用；②用藥后注意觀察療效；③根據病情、療效及時更改、調整用藥方案。④注意觀察藥物的不良作用，注意藥物間的相互作用，注意藥物對其它臟器及其它疾病的影響。

（2）、手術治療①.術前按診療常規做好術前準備；②.按手術常規操作；③按診療常規做好術后處理。

（3）、特殊診療按各專業診療常規執行。

5、轉歸：

（1）、治愈——出院，門診隨訪。

（2）、好轉——門診隨訪。

（3）、未愈——患者要求出院或轉院需履行簽字手續。

（4）、死亡——24小時內完成死亡記錄，l周內完成死亡病例討論并及時上交病案。

（三）出院

1、治愈者由住院醫師審批，向上級醫師匯報后即可出院。

2、好轉者由醫師向患者交待專科門診繼續治療或返院治療的注意事項，并批準方可出院。

3、未愈者由醫師向病人做繼續治療指導并批準方可出院。

4、管床醫師必須在患者的門診病歷上書寫“出院小結”。

注：1、根據病情，不受時間限制及時組織各種形式的會診，如院外會診、遠程會診等。

2、重危病人應床邊交接班，每天有交接班記錄。

3、報告方式：對病危病人須將病危通知單送交院辦；對特殊、緊急搶救病人須電話報告院辦；對死亡及入院兩周未確診病例應書面上報院長。

四、考核方法和獎懲制度

1、住院醫療環節質量由質控辦牽頭對正在診療過程中的“活病歷”隨機抽查，按考核表內容逐點考核，一般每個月對每個醫務人員考核1-2次；終未質量主要由質控組負責考評。

2．分析各項診療活動對整體醫療質量的影響程度，對各質控點控制措施的落實情況，按合格（√）、輕度缺陷(1)、中度缺陷（2）、重度缺陷（×）分為四個級別進行定性標化，并在質控考核表扣除相應分值。

具體評分要求如下：

①病房醫療質量監控量化考核的滿分為80分，如檢查的各項所得總分大于64分為合格。

②各醫護人員檢查實得分數占應得分數的百分數≥80％者為合格，70％～79％為輕度缺陷，60％～69％為中度缺陷，<60％為重度缺陷。

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當前大多數醫院采用以經濟指標為主要依據的獎金分配制度：即按科室收支結余的一定比例提取獎金，把科室的收支結余作為科室獲取獎金的唯一依據或主要依據，此種方法的弊端有：

增加患者負擔，科室為了提高獎金，讓患者做不該做的檢查、治療等各種手段來提高科室的收入；科室追求降低成本，必要的感染控制和消毒措施得不到保證，不利于病人治療；不利于醫療服務質量的提高，由于采用經濟指標無醫療質量、服務質量的指標考核，將影響醫療技術和服務質量的提高；項目收費的價格差異，目前醫療收費價格由相關部門限定，不能完全體現醫務人員的勞動價值；不能完全體現按勞分配原則。

二、如何建立完善的醫院內部獎金分配制度

某三級甲等醫院按收支結余計算獎金，在執行過程中獎金分配差別不大，大家工作積極性不高，醫院收入增長緩慢。為了扭轉不利局面，醫院近期進行了獎金分配制度改革，具體做法如下：

（一）獎金分配改革宗旨

按原衛生部規定，在獎金分配上向臨床一線傾斜，向業務精、素質高、貢獻大的醫生傾斜，科室內獎金一定要適當拉開差距1～2倍分配，打破獎金分配上的科室平均主義，提高職工的勞動熱情，調動職工的積極性。

（二）具體實施方案

醫院考核單元分為：外科、內科、醫技科室、藥劑四個系列。

績效部分主要考核考核單元工作量、工作質量、崗位系數三個指標：

1、工作量考核

主要考核考核單元的門診診療人次、收治病人數、病房出院人次、實際占用床日、平均住院天數、病床周轉次數、病床利用率、手術臺次、醫技檢查及治療人次、藥劑調配處方數、行政后勤科室完成相關工作情況。

2、工作質量考核

主要考核各科室醫療質量、護理質量、感染控制、藥品控制、病區管理、各種報表上報等。

3、崗位系數

由醫務科、護理部根據各考核單元的工作量、勞動強度、科室責任、科室風險、科室工作復雜程度、科室貢獻等制定各科室崗位系數（系數范圍在1-2之間）。

（三）收支結余部分考核：

收支結余考核：主要考核各單元的收支結余，科室、人均貢獻、人均積累等指標。

1、收入項目

除去藥品、高值植入材料收入不計入考核單元收入外，包括各項直接收入和按比例計入的各項間接收入等。

直接收入：包括：掛號費、診察費、治療費、材料費（不含高值植入材料）、床位費、氧氣費、護理費（含特護）、其他直接收入等。

間接收入：包括：化驗、放射、心腦電、超聲波、病理、核磁、加速器、透析、手術、手術材料、麻醉、纖支鏡、CT等收入，以上間接收入暫按20%計入考核單元收入，手術費、麻醉費按40%計入考核單元收入。

2、支出項目

主要考核各科室可控成本支出，包括人員各種費用支出、材料消耗、其他消耗、維修費用、各考核單元相關的其他各項支出。

人員支出：包括：考核單元參與考核人員的工資（含各項保險、公積金）、保潔工資、加班費、夜班費、餐飲費、會議學習費、差旅費、進修費（暫按50%計入成本）、其他與考核單元相關的個人支出等計入科室成本。

材料消耗：包括：衛生材料（可轉賬材料和不可轉賬材料）支出、總務庫物品消耗。以上可轉賬衛生材料按轉賬收入金額計算材料消耗，不可轉賬材料與物品按實際消耗計入科室成本。

其他消耗：包括：供應材料、印刷品、水電費、洗滌費等，以上消耗按實際發生數計入科室成本。

維修費用：各科室實際發生的各項維修費用大小分別處理。

（四）考核方法

1、實行分值考核：

外科系統：總分值1800分，其中：工作量占50%，收支結余占50%。內科系統：總分值1700分，其中：工作量占50%，收支結余占50%。

醫技科室：總分值1600分，其中：工作量占50%，收支結余占50%。

藥劑部門：總分值1600分，其中：工作量占50%，收支結余占50%。

2、實行院科兩級考核

外科系統：工作量考核：完成手術例數（200分）、門診診療人次（200分）、收治病人數（200分）、平均住院天數（100分）、病床周轉次數（100分）、病床利用率（100分）、，以上合計900分；收支結余考核900分；總計1800分。

內科系統：工作量考核：門診診療人次（200分）、收治病人數（200分）、病房出院人次（150分）、平均住院天數（200分）、病床利用率（100分）；以上合計850分；收支結余考核850分；總計1700分。

醫技科室：醫技檢查及治療人次（800分）；收支結余考核（800分）；合計1600分。

藥劑部門：藥劑科調配處方數（800分）；收支結余考核（800分）；合計1600分。

3、科室對班組或個人的考核

由各科室根據醫院考核方案的原則制定具體的分配方案（方案上報院部備案）。

（五）績效工資計算方法

（1）全院績效工資總額=醫院月收入總額×（5%-6%）

每分值金額=全院績效工資總額/全院績效考核總分值×考核人數

（2）各考核單元考核得分=各指標得分合計×崗位系數

各考核單元績效工資=科室考核得分×科室人數×每分值金額

（3）科室風險金=科室績效工資總額×5%；

三、結束語

以上是醫院獎金分配試行方案，該方案是通過建立科室綜合效益評價考核指標體系，在以科室成本核算為基礎，以效率評價為手段，以質量控制為依據，以系數分配為杠桿，以科室綜合效率評價體系基礎上的一種新的醫院內部分配管理模式。

篇13

我院從上世紀90年代末開始的以收入為主導的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫護實際工作量和服務質量。第二，因收費價格的局限性無法體現不同醫療服務項目在技術和風險上的差異。第三，醫院缺乏科學化的績效管理工具引導，未建立起相關考核體系。第四，科室內部分配存在“吃大鍋飯”現象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。

隨著國家深化醫藥衛生體制改革、三級醫院評審標準以及我院自身發展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫院引進美國哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以資源為基礎的相對價值比率）評估系統。其主要內容是把醫師的工作量、開業成本和所受專業培訓的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫師每次服務的相對值，客觀的計算出醫師的勞務報酬。為了公正評價醫務人員勞務報酬，RBRVS被國內多家醫院引用，成為績效改革，提升醫院管理手段的有效評估工具。

二、指導思想與實施步驟

1.指導思想

按照國務院公布的《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優化醫院人力資源配置、提高醫療服務質量、加強成本管理、減輕患者負擔目的出發，確立多勞多得、優勞優得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩過渡的原則。

2.實施步驟

第一，科室調研訪談。全面掌握科室目前開展的醫療服務項目、內部流程、工作量、人員結構、崗位以及設備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫院近三年的經濟數據進行統計分析，根據醫院發展的戰略目標，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設為醫師、醫技、護士、機關后勤四大類，將各系列績效級差設計為醫>技>護>機關>后勤。第四，設立各類別工作量的KPI評估標準，建立相對應的考評體系。 第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數據測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現的問題修正、跟蹤并予以解決。

三、具體做法

1.績效制度中科室承擔成本項目的范圍及比例

明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫療服務項目，控制藥品比例和材料收支平衡。

將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫院成本。

2.醫師績效獎金計算

績效獎金=醫師工作量×績效費率-科室可控成本

3.醫技科室工作量績效計算

（科室收入-耗材成本） ×績效費率+工作指標（KPI） ×件數單價-科室人員工資

4.護理人員工作量績效計算

護理費+護理治療費+標準護理時數單價×（床日數+入院人數×3+出院人數×3）-科室可控成本

四、績效考核與分配

我院成立績效辦公室，專門負責統籌全院績效管理的實施工作。根據崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務等指標評分標準，由相關職能科室定期對核算病區進行質量管理考核，考核結果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：

第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內討論通過，報醫院備案后方可執行。

第二，體現多勞多得、優勞優得的原則。根據內部崗位特點、技術水準、風險程度、責任大小、工作質量與數量、服務態度、勞動紀律、經濟效益等因素，合理拉開差距。

第三，門診掛號、手術分配到人，病房分配到組，主刀醫生比例必須高于助手原則。這種做法既體現多勞多得，又兼顧團隊合作。

第四，專職門診醫師績效不得高于同級別住院部醫師績效獎金的原則。

第五，同工同酬原則。

五、績效改革成效

經過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統應用于醫院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結余提獎為主導的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：

第一，觀念改變，大家節約意識、成本控制理念增強。

第二，醫療服務質量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫患糾紛減少。

第三，通過績效手段優化醫院內部管理流程，充分提高醫院服務質量及效率，提高醫院各層面業務能力及管理水平。

第四，醫院業務收入穩步增長，各項工作量指標明顯轉好，并有效控制醫療成本。與去年同期對比，業務收入增長16.94%；門急診人次累計增長 3.63% ；出院人數增長9.35%；平均住院天數下降0.2天；手術臺數增長12.7%，三、四級手術所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。

第五，充分調動廣大醫護人員的工作積極性與創造性，鼓勵高精尖醫療項目、推進新技術的開展。通過量化工作量的考核，實現個人勞動價值，穩定職工隊伍。

科學有效的績效管理，能激發全體職工的潛力。我院的績效改革省內率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調節、公平合理的薪酬體系，對實現醫院長遠戰略性目標，走精細化管理之路，全面提升醫院核心競爭力，我院做法值得省內外兄弟醫院借鑒與參考。

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