引論：我們?yōu)槟砹?3篇團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
學(xué)期初，學(xué)校開展了新校長到學(xué)校及項(xiàng)目組進(jìn)入學(xué)校的雙向、初步的調(diào)研，在專家分析、指導(dǎo)下，清晰了學(xué)校辦學(xué)的優(yōu)勢與不足，并初步了解了教師的工作狀態(tài)和學(xué)生的整體情況。同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象：絕大多數(shù)教師感到工作負(fù)擔(dān)重、壓力大，對個(gè)人發(fā)展與學(xué)校發(fā)展缺少期待。針對這一現(xiàn)象，我們調(diào)整調(diào)研策略，集中對這一現(xiàn)象進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)研，透過現(xiàn)象挖掘本質(zhì)。
■ 重點(diǎn)調(diào)研，反思改進(jìn)
我們采用“培訓(xùn)式調(diào)研”的方式進(jìn)行調(diào)研，并針對“教師工作累”這一問題，用“問題樹”的方式進(jìn)行分析。在頭腦風(fēng)暴窮盡問題產(chǎn)生的原因過程中，我們了解到，我校班額大，教師教學(xué)任務(wù)重；生均面積小，學(xué)生行為習(xí)慣養(yǎng)成難，管理頭緒多等因素，都是造成教師精神壓力比較大的原因。由此也引發(fā)了我們對學(xué)校管理的深刻反思：作為干部，要充分理解教師，關(guān)心教師需求，努力為教師做好服務(wù)：要干有效的事，多溝通，精簡事務(wù)性工作，減輕教師工作負(fù)擔(dān)和壓力。因此，我們提出了努力打造“尊重、服務(wù)、高效”的管理文化，不斷改進(jìn)管理行為，提高管理實(shí)效性的學(xué)校管理目標(biāo)。
■ 改進(jìn)行為，提高實(shí)效
新學(xué)期的計(jì)劃持續(xù)更進(jìn)。圍繞管理目標(biāo)，我們對干部管理行為轉(zhuǎn)變提出”三變四多”。“三變”：變布置工作為培訓(xùn)；變檢查工作為指導(dǎo)；變評價(jià)為引領(lǐng)。“四多”：多聽、多看、多走、多思，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題隨時(shí)解決，提高工作效率。
管理持續(xù)跟進(jìn)。每次行政會(huì)，我們都會(huì)針對干部調(diào)研和深入的情況進(jìn)行討論，反思管理行為，并提出改進(jìn)意見；建立《干部管理手冊》，不斷提高管理的目的性、計(jì)劃性和實(shí)效性，讓尊重與賞識融入日常管理之中，促進(jìn)管理文化形成。
“三變四多”管理行為的更進(jìn)，讓我們的干部學(xué)會(huì)了換位思考，更加關(guān)注教師的需求，尊重教師的價(jià)值和付出的勞動(dòng)，并能帶著問題在研究狀態(tài)下工作。“真聽”、“真改”在我們的改變中，教師也開始關(guān)注學(xué)校的發(fā)展，還能積極提出建設(shè)性意見，尤其是工作的心態(tài)也開始產(chǎn)生著微妙的變化。
篇2
本文針對目前我國高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的一些問題及其產(chǎn)生的原因做一些分析和探討，并對問題的解決提出了若干對策建議。
當(dāng)前高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在四大問題
高等學(xué)校是科技創(chuàng)新的重要方面軍，高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的能力和水平，在一定意義上，決定著一國未來競爭力。目前，我國高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)雖然已經(jīng)取得了顯著的成效，但是仍然存在一些問題。
團(tuán)隊(duì)組建目的時(shí)有不“純”
在團(tuán)隊(duì)組建的目的上，不少團(tuán)隊(duì)的組建目的并不是真正為了大家在一起共同搞科研，而首先是為了拿到經(jīng)費(fèi)，爭取資源，在功利主義思想的支配下，一些高校臨時(shí)拼湊和包裝了“陣容強(qiáng)大”的團(tuán)隊(duì)。平時(shí)，這些“團(tuán)隊(duì)”的成員彼此很少進(jìn)行學(xué)術(shù)交流，只是在申報(bào)項(xiàng)目或應(yīng)付檢查時(shí)才臨時(shí)將各自的成果打包在一起，組成一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”。這種“團(tuán)隊(duì)”，其實(shí)并非真正意義上的科技創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。真正的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有高度凝聚力，其成員相互之間應(yīng)當(dāng)有密切交流。
團(tuán)隊(duì)組建方式缺乏引導(dǎo)
在團(tuán)隊(duì)組建的方式上，缺乏理性的“自覺”。雖然，高校科技創(chuàng)新的特點(diǎn)是自由度高、不確定性大，教授和研究人員可以憑借個(gè)人意愿和興趣決定研究的領(lǐng)域、方向和內(nèi)容，并根據(jù)個(gè)人意愿，“自發(fā)”地形成創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。但是，在大科學(xué)時(shí)代，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了團(tuán)隊(duì)建設(shè)離不開行政的有效引導(dǎo)，除了“由下而上”靠自發(fā)自愿組建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的方式外，還應(yīng)該運(yùn)用行政手段，通過“自上而下”的方式，針對經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展急需解決的重大科技問題，集中優(yōu)勢科技資源，組建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行集中攻關(guān)。
單一單隊(duì)多，交叉團(tuán)隊(duì)少
在團(tuán)隊(duì)的開放程度方面，跨學(xué)科、跨部門的團(tuán)隊(duì)較少。自2004年教育部開始認(rèn)定創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)以來，團(tuán)隊(duì)數(shù)量始終保持在每年60個(gè)左右，并集中在工學(xué)、理學(xué)、醫(yī)學(xué)和農(nóng)學(xué)四大學(xué)科門類上，人文社會(huì)科學(xué)類的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)幾乎沒有。在國家自然科學(xué)基金委員會(huì)設(shè)立創(chuàng)新研究群體科學(xué)基金中，每年也只有一個(gè)管理類的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。目前，教育部創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)計(jì)劃中雖然也有針對“自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)交叉的前沿研究”予以資助的詞語，但是在跨學(xué)科的團(tuán)隊(duì)中，理工科內(nèi)的小交叉團(tuán)隊(duì)多，文科和理工科的大交叉團(tuán)隊(duì)少。
團(tuán)隊(duì)資源存在浪費(fèi)現(xiàn)象
在團(tuán)隊(duì)資源的利用上，存在浪費(fèi)現(xiàn)象。例如，許多團(tuán)隊(duì)都是項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)，注重的是短期行為，團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性差，常常在項(xiàng)目結(jié)束之時(shí)，團(tuán)隊(duì)也到了壽終正寢之日。由于重大的科學(xué)創(chuàng)新在短期內(nèi)很難取得，為此，短命團(tuán)隊(duì)很難取得標(biāo)志性的成果，隨著團(tuán)隊(duì)的解體，團(tuán)隊(duì)的各種資源包括團(tuán)隊(duì)的文化也就分崩離析，這在一定程度上造成極大的資源浪費(fèi)。
問題產(chǎn)生的五大原因分析
高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)開放系統(tǒng)，其發(fā)展受到來自系統(tǒng)內(nèi)部和外部多種因素的影響，本文主要基于教育部、高校以及團(tuán)隊(duì)三個(gè)層面，從團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的外部體制、資源投入、管理和評價(jià)機(jī)制以及文化等方面分析問題產(chǎn)生的根源。
體制方面的“分割與固化”
就我國教育部和各高等院校內(nèi)部的組織架構(gòu)看，各科技主管部門與教學(xué)主管部門之間幾乎不存在業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，在資源配置上，教學(xué)主管部門的地位常常高于科技主管部門。雖然高校的內(nèi)部管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置也經(jīng)歷了多次變革，但仍然沒有擺脫傳統(tǒng)教學(xué)型大學(xué)的行政和教學(xué)色彩極濃的科層結(jié)構(gòu)模式。高校內(nèi)部的學(xué)術(shù)組織承載著過多的非學(xué)術(shù)性的職能，非常不利于創(chuàng)新能力的提高。同時(shí)，傳統(tǒng)的以學(xué)科或?qū)I(yè)設(shè)置的科研機(jī)構(gòu)由于存在目標(biāo)和利益的不一致性，一方面，導(dǎo)致學(xué)科間缺乏聯(lián)系和合作，客觀上形成了學(xué)科人員之間相互封閉和保守的局面；另一方面，科研人員可得到的信息受到很大的限制，導(dǎo)致研究人員的視野狹窄，從而影響多學(xué)科的會(huì)聚和科研水平的提高。
資源投入方面的“五種不足”
目前高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在資源投入方面存在“單、小、斷、散、硬”等五種不足，即投入的主體和方式較為單一，力度小，持續(xù)性差，分散度較高，忽視無形的“軟”資源積累。
首先，科技經(jīng)費(fèi)投入的主體和方式較為單一，力度小，持續(xù)性差。從各高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的經(jīng)費(fèi)來源看，主要集中在政府和教育主管部門，企業(yè)和其他社會(huì)資源對科技投入的積極性不高。同時(shí)，政府部門對高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)的投入力度較小，持續(xù)性差。
其次，科技經(jīng)費(fèi)投入方向的分散度較高，針對跨學(xué)科的投入不多。目前，各類組織設(shè)立的基金大多按學(xué)部劃分，并按學(xué)科設(shè)置進(jìn)行申請，以學(xué)科會(huì)聚為基礎(chǔ)申請的跨學(xué)科課題，很難得到來自于傳統(tǒng)單一學(xué)科的專家的認(rèn)可，導(dǎo)致針對跨學(xué)科的投入不多。
第三，重視有形的“硬”資源的投入，忽視無形的“軟”資源積累。目前，一談到團(tuán)隊(duì)建設(shè)，人們關(guān)注的不是經(jīng)費(fèi)的支持，就是實(shí)驗(yàn)條件平臺的建設(shè)，即“物”的方面。其實(shí)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)中更重要的是“精神”方面，即團(tuán)隊(duì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景和文化建設(shè)以及團(tuán)隊(duì)成員的溝通能力和合作精神等。
管理機(jī)制方面的“三類失衡”
在調(diào)節(jié)手段上，微觀的市場調(diào)節(jié)與宏觀的頂層設(shè)計(jì)的失衡。一方面，在強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)吸引力的作用下，許多高校教師心向外看，關(guān)注的是當(dāng)下現(xiàn)實(shí)的市場價(jià)值，其結(jié)果是學(xué)術(shù)的嚴(yán)重浮躁。另一方面，教育部啟動(dòng)的“長江學(xué)者和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃”，沒有充分考慮團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略布局，缺乏結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和總體考慮。另外，由于操作方面的困難，也未能充分整合多種資源和挖掘具有潛在創(chuàng)新能力與可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。
在管理權(quán)力上，行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的失衡。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)中存在學(xué)術(shù)和行政管理兩類。相應(yīng)，在團(tuán)隊(duì)中有行政負(fù)責(zé)人和學(xué)科負(fù)責(zé)人（學(xué)科帶頭人）。學(xué)科帶頭人和行政負(fù)責(zé)人的協(xié)同是團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。但是，在官本位的影響下，一些高校對創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的管理有明顯的行政化傾向，行政權(quán)力在學(xué)術(shù)管理中的作用過大，行政負(fù)責(zé)人、學(xué)科帶頭人的主從關(guān)系錯(cuò)位，形成了“行政權(quán)力泛化，學(xué)術(shù)權(quán)力弱化”現(xiàn)象。
在激勵(lì)目標(biāo)上，競爭與合作的失衡。社會(huì)需要競爭，我們強(qiáng)調(diào)競爭應(yīng)主要針對團(tuán)隊(duì)之間的競爭，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)更多地強(qiáng)調(diào)合作，過度的競爭會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的離心力過強(qiáng)，影響創(chuàng)新的效率和效果。目前，我國高校推行的職稱晉升和崗位津貼制度主要是為了激勵(lì)個(gè)人的創(chuàng)新能力。由于現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)大多屬于單一學(xué)科創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員知識、技能同質(zhì)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，成員的層次性模糊不清，相互間的競爭較為激烈，彼此信任程度較低，人際關(guān)系不太融洽，缺乏合作互助精神，甚至彼此拆臺，結(jié)果導(dǎo)致研究力量分散，團(tuán)隊(duì)精神難以形成。
評價(jià)方面的“三重三輕”
在評價(jià)方面，大家都已經(jīng)意識到“一刀切”式的分類評價(jià)不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)之處。我們認(rèn)為評價(jià)時(shí)還要注意“重結(jié)果，輕過程”、“重個(gè)體，輕集體”、“重智商，輕情商”等問題。
“重結(jié)果，輕過程”。目前的評價(jià)由于受到評價(jià)成本以及可操作性等因素的影響，人們往往重視對有形成果的評價(jià)，如論文數(shù)、專利數(shù)、獲獎(jiǎng)數(shù)。其實(shí)科學(xué)研究的風(fēng)險(xiǎn)較大，研究周期較長，成果數(shù)量多并不一定代表水平就高，“重結(jié)果，輕過程”必然帶來學(xué)術(shù)的虛假繁榮。
“重個(gè)體，輕集體”。為了激勵(lì)個(gè)人的創(chuàng)新能力，目前在職稱評聘、崗績津貼發(fā)放的考核中，科研成果過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人在科研項(xiàng)目、學(xué)術(shù)論文和獲獎(jiǎng)以及專利等中的排名，在職稱評聘、崗績津貼發(fā)放的考核中，學(xué)院或系級單位對參與科研團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的其他成員（非主持人或?qū)W科帶頭人）在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中貢獻(xiàn)的重視不夠，這使大多數(shù)還要參加職稱評聘的中青年教師的經(jīng)濟(jì)利益受到極大的損失，嚴(yán)重打擊了他們參與團(tuán)隊(duì)的積極性。
“重智商，輕情商”。團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)好與壞，不僅體現(xiàn)在知識結(jié)構(gòu)上，還體現(xiàn)在心理結(jié)構(gòu)上。團(tuán)隊(duì)文化及其成員的心理因素，對團(tuán)隊(duì)成員彼此交流信息、切磋思想、闡述見解，克服不同個(gè)體自身認(rèn)識的偏頗，具有強(qiáng)烈的影響。現(xiàn)行的校、院、系層級式的人事管理、科研評價(jià)和利益分配制度，往往重視蘊(yùn)含在論文、專利和獲獎(jiǎng)中的智商，各高校的科研處也主要是忙于項(xiàng)目的申報(bào)，成果的匯編，缺乏對研究的基礎(chǔ)條件、研究成果和研究經(jīng)驗(yàn)等方面的知識共享管理，忽視了與人的情商相關(guān)的心理因素以及團(tuán)隊(duì)文化等。
文化方面的“三類缺失”
在市場經(jīng)濟(jì)的大潮洗禮中，我國還有待于形成并強(qiáng)化有利于科技創(chuàng)新的文化。目前，部分老師急功近利，為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人和部門乃至國家的學(xué)術(shù)，許多人無法沉下心來，坐冷板凳，“求實(shí)精神嚴(yán)重缺失”；科學(xué)研究活動(dòng)成為一些人的“謀生手段”，在“名”和“利”的驅(qū)動(dòng)下，在現(xiàn)有評價(jià)制度的影響下，他們推崇個(gè)人主義，合作精神嚴(yán)重缺失；如果說有合作，大多也是以獲取資源為主要目的，團(tuán)隊(duì)成員在“項(xiàng)目或課題申請前同甘共苦、申請中同心協(xié)力、拿到錢同床異夢、評獎(jiǎng)時(shí)同室操戈”，跨學(xué)科、跨部門的實(shí)質(zhì)性科技合作不多。另外，為了避免被“學(xué)閥”或“學(xué)霸”的打壓，正常的學(xué)術(shù)爭論少了，學(xué)術(shù)界呈現(xiàn)出“多百花齊放，少百家爭鳴”的局面，學(xué)術(shù)爭鳴嚴(yán)重缺失。
高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)的若干對策
綜觀上述問題產(chǎn)生的根源，我們認(rèn)為，必須從戰(zhàn)略和文化角度探求提高高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)科研能力的舉措，消除團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的不和諧因素，促進(jìn)高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的和諧與可持續(xù)發(fā)展。
加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，改變管理觀念
充分考慮現(xiàn)有人才、學(xué)科分布及未來學(xué)科、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展趨勢，根據(jù)國家的戰(zhàn)略需求，尤其是結(jié)合國家的科技中長期發(fā)展規(guī)劃，積極加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，改變資源的分散狀況，通過對體內(nèi)（各高等院校）和體外（科技部、中科院、社科院、國家自然科學(xué)基金委以及政府其他部門）多種資源整合，制定高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的學(xué)科布局、空間地域布局等宏觀結(jié)構(gòu)，組建 “國家隊(duì)”、“地方隊(duì)”、“基層隊(duì)”的合理縱深結(jié)構(gòu)，力求在未來五到十年內(nèi)形成一批具有國際一流水準(zhǔn)、創(chuàng)新能力強(qiáng)、跨學(xué)科、跨學(xué)校、跨部門的開放式創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，并取得若干能充分體現(xiàn)高教系統(tǒng)創(chuàng)新能力的重大標(biāo)志性創(chuàng)新成果。
為落實(shí)頂層設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)資源的整合，建議由教育部和科技部聯(lián)合牽頭，在國家科教領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)同中科院、社科院、自然科學(xué)基金委員會(huì)等部門和單位進(jìn)行體制上的調(diào)整，建立實(shí)質(zhì)性的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟。
強(qiáng)化各級科技管理部門的組織職能，積極樹立服務(wù)型管理觀。各級政府教育行政管理部門和各高校科技管理部門應(yīng)改變傳統(tǒng)的管經(jīng)費(fèi)、管項(xiàng)目和管成果的管理模式，充分發(fā)揮對外（相對于本部門、本系統(tǒng)而言）“公關(guān)聯(lián)絡(luò)”、對內(nèi)“組織協(xié)調(diào)”職能。對外“公關(guān)聯(lián)絡(luò)”，即積極與各級行政主管部門溝通信息，積極與企業(yè)交流，了解其需求，積極與其他高校和研究院所聯(lián)系，為知識和智能的跨單位、跨部門交流牽線搭橋；對內(nèi)“組織、協(xié)調(diào)”，就是積極加強(qiáng)對本部門人才的發(fā)現(xiàn)和挖掘，及時(shí)向科技創(chuàng)新人員提供各類信息，根據(jù)外部需求和內(nèi)部創(chuàng)新人員的能力水平意愿，組織跨學(xué)科、跨學(xué)院的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。
制定分類明晰、切實(shí)合理、注重和諧的評價(jià)與激勵(lì)措施
第一，實(shí)施創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的分類評價(jià)。針對不同性質(zhì)、不同學(xué)科的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)實(shí)施不同的評價(jià)。例如，偏重基礎(chǔ)研究的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，主要評價(jià)原則是學(xué)術(shù)創(chuàng)新價(jià)值為主，潛在經(jīng)濟(jì)價(jià)值為輔；相應(yīng)，學(xué)術(shù)創(chuàng)新的權(quán)重可設(shè)得高一些，經(jīng)濟(jì)效益的權(quán)重可設(shè)得低一些。針對偏重應(yīng)用研究的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，其評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是學(xué)術(shù)與經(jīng)濟(jì)評價(jià)相結(jié)合；相應(yīng)，學(xué)術(shù)創(chuàng)新的權(quán)重和經(jīng)濟(jì)效益的權(quán)重應(yīng)基本相當(dāng)。
第二，實(shí)施“分層、分角色”評價(jià)。高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)中不僅需要學(xué)科帶頭人，而且還應(yīng)具備不同層次的科研骨干和科研輔助人員。這三個(gè)層次的人員在科研活動(dòng)中扮演著不同的角色，只有他們相互協(xié)同，才能取得創(chuàng)新性成果。為保證評價(jià)的公正公平，使每個(gè)人各盡所能，必須實(shí)施“分層、分角色”評價(jià)。對于科研骨干，他們作為團(tuán)隊(duì)中的將才，必須具有獨(dú)到和高超的分析與解決問題能力，精深的專業(yè)知識、較強(qiáng)的溝通能力和合作精神。對于科研輔助人員，他們可能是技術(shù)能手，具有一定的知識和實(shí)驗(yàn)技能，并具有踏實(shí)、認(rèn)真、任勞任怨的品質(zhì)以及服務(wù)意識。
第三，注重對“情商”的評價(jià)。在人才的引進(jìn)時(shí)，不應(yīng)只看他的智商，如發(fā)表了多少文章，承擔(dān)了多少課題，那是他已經(jīng)表現(xiàn)出的創(chuàng)新能力，還要了解反映其“情商”的非智力因素，尤其是他和別人的交流溝通能力，這反映了他和團(tuán)隊(duì)潛在的創(chuàng)新能力。關(guān)于“情商”的評價(jià)，應(yīng)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，設(shè)定不同的評價(jià)準(zhǔn)則，同時(shí)，應(yīng)參考團(tuán)隊(duì)成員的自我評價(jià)和同事評價(jià)，形成競爭與合作相協(xié)同的內(nèi)部研發(fā)環(huán)境。
第四，建立科學(xué)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制。以人為本，實(shí)施“外部獎(jiǎng)懲集體化，內(nèi)部獎(jiǎng)懲個(gè)體化”的激勵(lì)與約束機(jī)制。一方面，需要外界和上級主管部門從整體角度評價(jià)考核團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的凝聚力；另一方面，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持“公開、公正、民主、科學(xué)”原則，在參考團(tuán)隊(duì)成員的自我評價(jià)和同事評價(jià)的基礎(chǔ)上，對優(yōu)秀者予以獎(jiǎng)勵(lì)。改革財(cái)富分配方式，提高分配制度的激勵(lì)效果。除了傳統(tǒng)的加薪、獎(jiǎng)金、高價(jià)值獎(jiǎng)品等，還應(yīng)倡導(dǎo)精神類的獎(jiǎng)勵(lì)。
實(shí)施團(tuán)隊(duì)的和諧管理
第一，做好團(tuán)隊(duì)初建期的戰(zhàn)略性規(guī)劃。首先團(tuán)隊(duì)建立時(shí)應(yīng)當(dāng)定性質(zhì)。如某一團(tuán)隊(duì)是跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)還是單一學(xué)科團(tuán)隊(duì)，主要從事基礎(chǔ)性研究還是應(yīng)用性研究，憑此保證以后的分類評價(jià)。其次是定愿景。團(tuán)隊(duì)是力求發(fā)展成為國際一流的團(tuán)隊(duì)還是國內(nèi)一流的愿景是有差異的。再次是定目標(biāo)，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)和發(fā)展愿景，確定發(fā)展的目標(biāo)，其中包括長遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)；接著是定任務(wù)，根據(jù)目標(biāo)確定團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)，如應(yīng)當(dāng)研究那些問題，申請什么樣的課題等；最后是定人員，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)、愿景、發(fā)展的目標(biāo)確定團(tuán)隊(duì)的主要核心成員，根據(jù)具體的任務(wù)確定流動(dòng)人員。
篇3
應(yīng)對金融危機(jī)
“2008年開磷集團(tuán)遇到了前所未有的困難。” 在一次公開場合，開磷集團(tuán)董事長、黨委書記屈慶麟如此表示。2008年是開磷集團(tuán)建礦50周年，也是其企業(yè)歷史上的多事之秋: 年初遭受了雪凝災(zāi)害的侵襲，后來國家調(diào)高了磷肥進(jìn)出口關(guān)稅，開磷出口銷售額下降了30%左右; 年底又遭遇了百年不遇的金融危機(jī)。
金融危機(jī)對云天化、貴州開磷集團(tuán)和翁福集團(tuán)等中國化工企業(yè)的影響巨大。受全球經(jīng)濟(jì)衰退的影響，作為磷復(fù)肥主要原料的硫磺價(jià)格從去年8月份的850美元/噸暴跌至目前的50～60美元/噸; 磷復(fù)肥巨頭云天化集團(tuán)囤積了約68萬噸的高價(jià)硫磺，損失達(dá)30億元，貴州甕福集團(tuán)、開磷集團(tuán)各囤積15萬噸，損失也在8億元左右。
而正是得益于這三大企業(yè)的多元化、集團(tuán)化經(jīng)營，才在這樣多重沖擊下“逃過一劫”。1995年開磷開始集團(tuán)化運(yùn)營之后，其產(chǎn)品從單一的粉狀重鈣發(fā)展到包括磷酸二銨、磷酸一銨、粒狀重鈣、三元復(fù)合肥等在內(nèi)的多個(gè)系列產(chǎn)品，并形成了開磷礦業(yè)、磷化工、煤化工、貿(mào)易物流等6大產(chǎn)業(yè)。翁福集團(tuán)在3年前開始做多元化布局，從磷肥生產(chǎn)向精細(xì)化工延伸，比如磷酸加工。開磷和翁福的多元化戰(zhàn)略布局有效地化解了單一經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，所以即使在多種不利因素影響下，開磷集團(tuán)2009年全年將實(shí)現(xiàn)銷售收60億元，比上年增長43%; 實(shí)現(xiàn)利潤2.5億元，比上年增長23%。而2008年翁福的銷售達(dá)到102億元，增長在20%以上。
“2009年的第二、第三季度形勢依然嚴(yán)峻。” 翁福公司相關(guān)負(fù)責(zé)人對記者表示。一方面，從市場來看，目前全國磷肥產(chǎn)量為1300萬噸，但是國內(nèi)需求只有600萬噸，在國家限制出口和金融危機(jī)前，磷肥供求基本平衡，但是現(xiàn)在卻是嚴(yán)重的供過于求。受金融危機(jī)影響，國外磷肥價(jià)格陡降，已經(jīng)臨近成本線; 而隨著5月～9月化肥銷售淡季的到來，磷肥企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的形勢，在此情形下，資金管理顯得前所未有地重要。
管好錢袋子
“在經(jīng)濟(jì)形勢不利的情況下，我們首先要保證一些大型項(xiàng)目的實(shí)施，特別是一些已經(jīng)啟動(dòng)的大型項(xiàng)目資金的到位。”開磷集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人告訴記者。實(shí)際上，最近兩年是化工企業(yè)大投資的時(shí)期。2008年12月，甕福集團(tuán)就投資了近40億元在四川達(dá)州建設(shè)磷硫化工基地。開磷集團(tuán)也在近年投資了兩大項(xiàng)目，一是被列入國家1000億元資金扶持項(xiàng)目的開磷集團(tuán)大水工業(yè)園120萬噸/年磷酸二銨項(xiàng)目一期工程; 另一個(gè)是投資12億元建成的30萬噸/年合成氨工程、息烽磷化工基地140萬噸/年高濃度磷肥生產(chǎn)裝置。
一方面是營收和利潤雙雙遭遇下滑，另一方面是大的項(xiàng)目投資需要大量調(diào)集資金，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能否“長袖善舞”成為企業(yè)正常運(yùn)營的關(guān)鍵。而在開磷，由于較早地采用了集團(tuán)管理系統(tǒng)，在資源聚集和資金調(diào)配方面已經(jīng)初現(xiàn)成效，這有力地保障了資金的有效流動(dòng)，也保證了在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營。開磷財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人告訴記者: “依靠IT系統(tǒng)，集團(tuán)企業(yè)資金管理完全一體化，結(jié)算中心可以將所有的錢收集起來統(tǒng)一安排，加強(qiáng)了企業(yè)資金流動(dòng)。”據(jù)了解，借助IT系統(tǒng)，集團(tuán)還加強(qiáng)了應(yīng)收應(yīng)付賬款的管理，在快速、準(zhǔn)確的成本計(jì)算等方面也取得了很大的成效。
“在沒有IT系統(tǒng)支撐集團(tuán)財(cái)務(wù)管理之前，公司要短期內(nèi)調(diào)集上億甚至10億元的資金是很難的。” 開磷集團(tuán)向記者表示，之前開磷集團(tuán)下屬二三十家分子公司和控股公司的財(cái)務(wù)狀況是不能及時(shí)、準(zhǔn)確地了解的，這導(dǎo)致下屬某公司可能有上億元沉淀資金，而集團(tuán)公司需要大筆投入資金的時(shí)候卻無錢可用。
2007年，某化工企業(yè)就出現(xiàn)過這樣的事情，一家分子公司的老總擅自將公司沉淀的一億元資金拿去炒股，所幸的是發(fā)現(xiàn)及時(shí)，沒造成多大損失。金蝶軟件（中國）有限公司貴陽分公司大客戶部經(jīng)理?xiàng)钕壬嬖V記者: “在借助IT手段進(jìn)行管理以后，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)狀況變得透明、可監(jiān)控，所以不太可能發(fā)生這樣的事情。”
集團(tuán)管理是一個(gè)雙刃劍，可以集中資源以發(fā)揮最大的作用，但同樣也放大了風(fēng)險(xiǎn)，所以通過IT手段對業(yè)務(wù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，加強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控也變得很重要。金蝶軟件（中國）有限公司副總裁鄒新表示，作為一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，集中管控的價(jià)值特別要強(qiáng)調(diào)三個(gè)方面: 如何去強(qiáng)化戰(zhàn)略、管控風(fēng)險(xiǎn); 如何協(xié)同運(yùn)營、控制成本; 如何掌控渠道、經(jīng)營客戶。ERP在這三個(gè)方面能夠?qū)ζ髽I(yè)有所幫助。特別是在目前企業(yè)身處艱難時(shí)世的情況下，利用IT手段強(qiáng)化集團(tuán)管控顯得尤為重要。
在采訪中記者了解到，無論是開磷還是翁福，都已經(jīng)與金蝶開展管理信息化合作，把控制成本放在當(dāng)務(wù)之急。對于集團(tuán)化企業(yè)來說，通過協(xié)同運(yùn)營來控制成本是立竿見影的。在采用IT技術(shù)實(shí)行集團(tuán)化管理之前，很多化工企業(yè)的資源利用率不高。因?yàn)楹芏嗷て髽I(yè)用參股控股的模式，集團(tuán)公司對下屬子公司的業(yè)務(wù)控制能力往往不強(qiáng)，在關(guān)鍵的原材料采購上無法共享，資源浪費(fèi)的情況比較嚴(yán)重，而正因?yàn)榇耍琁T系統(tǒng)才可以大有作為。
集團(tuán)管理走向深入
集團(tuán)化擴(kuò)張是貴州化工行業(yè)企業(yè)的主旋律，但是其集團(tuán)化管理還是比較初級的。當(dāng)企業(yè)從單體的公司發(fā)展成為一
篇4
一、我國高速公路集團(tuán)化管理模式的初步成效
高速公路集團(tuán)化管理是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展、資本高度集中的產(chǎn)物,是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的必然結(jié)果。我國高速公路的集團(tuán)化管理是一個(gè)偉大的嘗試,在“摸著石頭過河”的運(yùn)作過程中,為我國企業(yè)集團(tuán)化建設(shè)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
1.投資主體多元化。交通發(fā)展需要深化投融資體制改革,完善投融資政策,充分利用市場機(jī)制,爭取多方籌措資金,為交通建設(shè)提供強(qiáng)有力的資金保障。如,2003年以來,河南省積極推進(jìn)高速公路投資多元化改革,并取得了顯著成效,在投資主體中,民企占了半壁江山,諸多民企負(fù)責(zé)人表示看好高速公路投資市場,由于資金到位,沒有因?yàn)橘Y金問題影響施工,工程管理也隨之規(guī)范。有關(guān)人士這樣總結(jié)高速公路投資多元化的好處:投資主體多了,融資能力強(qiáng)了;操心的人多了,腐敗的現(xiàn)象少了;高速公路修的多了,拉動(dòng)GDP增長了。
2.人才戰(zhàn)略科學(xué)化。如,北京市首發(fā)高速公路經(jīng)營管理有限公司堅(jiān)持人才化發(fā)展戰(zhàn)略,在實(shí)踐中不斷培養(yǎng)員工,鍛煉員工,奉行“集團(tuán)與社會(huì)和諧發(fā)展,員工與企業(yè)共同進(jìn)步”的企業(yè)愿景。公司目前已具備一支結(jié)構(gòu)年輕、管理經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍。在全體員工的智慧與努力下,公司實(shí)現(xiàn)了社會(huì)公益與企業(yè)效益、企業(yè)發(fā)展與公司進(jìn)步的雙贏。
3.產(chǎn)業(yè)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化。高速公路網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展使得高速公路整體效益優(yōu)化,資源得到有效配置,有利于充分發(fā)揮大企業(yè)的優(yōu)勢。山東高速公路集團(tuán)正是網(wǎng)絡(luò)化管理模式的受益者。其高速公路信息系統(tǒng)主要由通信、監(jiān)控、收費(fèi)三大網(wǎng)絡(luò)組成,可實(shí)現(xiàn)道路運(yùn)營信息的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理和收費(fèi)“一卡通”。山東高速公路集團(tuán)的這一經(jīng)營理念為高速公路管理提供了一個(gè)很好的參考。
二、當(dāng)前高速公路集團(tuán)化管理過程中存在的不足
盡管取得了可喜的成績,但當(dāng)前高速公路的集團(tuán)化管理仍不可避免地暴露了諸多問題,這在一定程度上嚴(yán)重制約了高速公路事業(yè)的全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。
1.目前的高速公路集團(tuán)公司實(shí)行的都是“事業(yè)單位,企業(yè)化管理”的管理體制,而集團(tuán)的事業(yè)單位性質(zhì)與企業(yè)化經(jīng)營之間存在著矛盾,所以體制成了制約高速公路集團(tuán)快速發(fā)展的瓶頸。
2.“婆婆”太多,運(yùn)作困難。比如廣東交通集團(tuán)公司業(yè)務(wù)上接受省交通廳指導(dǎo),而人事、‘黨務(wù)又由省委組織部主管,今后機(jī)構(gòu)改革后,廣東交通集團(tuán)公司應(yīng)歸于國資局管理,集團(tuán)公司是企業(yè),但它又是正廳級單位,國資局也是正廳級,這樣會(huì)出現(xiàn)“正廳管正廳”的現(xiàn)象,從而許多問題難以解決。
3.投資主體多元化導(dǎo)致多頭利益的滋生。多元化的投資主體一方面促進(jìn)了高速公路行業(yè)的長足發(fā)展,另一方面卻造成了利益主體之間的博弈局面,從而使各投資主體經(jīng)營目標(biāo)不完全一致,給高速公路行業(yè)管理帶來了諸多不便和困難,導(dǎo)致了條塊式、分割式管理模式,影響高速公路事業(yè)的健康、持續(xù)、高效發(fā)展。
4.經(jīng)營主體政企不分,政府直接參與企業(yè)經(jīng)營。當(dāng)前除中外合資或合作經(jīng)營的高速公路公司管理比較規(guī)范外,大多數(shù)高速公路公司的管理是行業(yè)主管部門(高速公路管理局)與公司兩位一體,即所謂的“一套人馬、兩塊牌子”。政府直接參與企業(yè)經(jīng)營,用行政手段干預(yù)集團(tuán)的發(fā)展,違背了市場機(jī)制起主導(dǎo)作用的企業(yè)管理規(guī)律,必然引起高速公路集團(tuán)化管理的利益調(diào)整和利益沖突。
三、今后還需要解決的幾個(gè)問題
高速公路集團(tuán)化管理模式構(gòu)建研究是一個(gè)系統(tǒng)工程,涉及面廣,具有很強(qiáng)的政策性和專業(yè)性。雖然本文結(jié)合部分省份高速公路集團(tuán)化管理模式的初步嘗試進(jìn)行了評價(jià)分析。但筆者經(jīng)過深入思考,認(rèn)為今后還需努力研究解決如下問題,使高速公路集團(tuán)化管理模式更加完善。
1.在政企分開的背景下,如何理順交通行政管理部門與交通投資主體(公司)之間的關(guān)系,加強(qiáng)交通行業(yè)管理,實(shí)現(xiàn)交通事業(yè)的滾動(dòng)發(fā)展。
2.在國有資產(chǎn)經(jīng)營管理體制改革的情況下,如何建立更適合交通行業(yè)發(fā)展的國有資產(chǎn)經(jīng)營管理模式;如何打破壁壘,使社會(huì)資本參與高速公路的建設(shè)和資產(chǎn)經(jīng)營。
3.高速公路集團(tuán)化管理模式的研究還只是一種框架,其經(jīng)營管理體制的設(shè)計(jì)原則、組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)作模式、人力資源管理等,還需要進(jìn)一步實(shí)踐、探索、總結(jié)和研究。
4.加快高速公路立法。目前,高速公路管理法規(guī)滯后,已經(jīng)成為影響我國高速公路事業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的一個(gè)重要因素,因此應(yīng)該盡快調(diào)整、修訂現(xiàn)行法律法規(guī),建立健全高速公路法規(guī)體系,使高速公路管理納入法制化軌道。
5.進(jìn)一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),精簡中間環(huán)節(jié),完善和強(qiáng)化部門職能;積極實(shí)施人才開發(fā)戰(zhàn)略,建立適宜企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制,提高員工的服務(wù)、競爭意識。
四、總結(jié)
高速公路集團(tuán)化管理模式構(gòu)建是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,具有很強(qiáng)的理論性和實(shí)踐性,其對地方交通運(yùn)輸推行行政體制改革、建設(shè)和諧高速、推進(jìn)高速事業(yè)發(fā)展都具有重要的意義。期待通過本文的研究,引起學(xué)界和社會(huì)對高速公路集團(tuán)化管理模式建設(shè)更加關(guān)注和重視,以推進(jìn)其理論與實(shí)踐的不斷豐富和完善,進(jìn)而對地方交通運(yùn)輸行政體制改革、對交通事業(yè)的發(fā)展起到積極推動(dòng)作用。
篇5
第二類：官迷型。這類型員工喜歡公司給自己一個(gè)很大的稱呼，叫個(gè)“總”啥的，那么這么稱呼之后，工資一般也成，他需要在小范圍的一種海市唇樓般的領(lǐng)導(dǎo)體驗(yàn)感，如果不給這些稱呼，他還會(huì)定期心理不平衡，會(huì)以為下級看不起他，以為上級看不上他，會(huì)非常敏感，進(jìn)而影響他自己的心情。這也屬于有藥可救的一種。要中藥慢治，設(shè)置階段性成果工作考核。
第三類：機(jī)械學(xué)院型。這是個(gè)比喻的說法，這類員工知靜而不知?jiǎng)樱隙恢拢M(jìn)而不知退，知張而不知弛，按部就班，能力固定，態(tài)度固定，抽一辮子跑三步，抽兩鞭子跑六步，一步不多，一步不少，你不抽他就混，等著你發(fā)工資。你抽了他真踏實(shí)地按你的指令能干好，這類員工對領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)水平有非常高的要求，領(lǐng)導(dǎo)一旦水平不到，就搞不好。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是配置一個(gè)高水平的領(lǐng)導(dǎo)。
第四類：鉆牛角尖型。這類員工極其倔強(qiáng)，工作努力，認(rèn)真，一旦自己認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)理，八頭牛都拉不回來。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他出方案，按他方案執(zhí)行，一定執(zhí)行很好。 第五類：知識分子型。這類員工自尊心非常強(qiáng)。屬于可殺不可侮辱的類型。這類員工，屬于思想工作最難搞通的一種，他們都活在自己的邏輯和世界里。他們沒有惡意，但很難溝通。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他在社會(huì)和工作中碰壁，啥時(shí)候世事洞明了，病就好了。
三、配套措施
解決問題除了上述寫的總思路方案外，有幾個(gè)配套措施要跟上：
第一，是培訓(xùn)體系。培訓(xùn)體系要針對員工的愿力和能力，制定可行的計(jì)劃并執(zhí)行。
第二，是考評體系。考評是手段，進(jìn)步是目的。執(zhí)行細(xì)節(jié)中，注意防止為了手段而手段，一定要搞好手段和目的的關(guān)系。
第三，是晉升體系。晉升要有理有根據(jù)，從德能勤績廉方方面面出發(fā)，以業(yè)績?yōu)橹鳎纬晒降臅x升流程。
篇6
一、當(dāng)前新華書店集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀
新華書店是政府承認(rèn)的官方書籍售賣點(diǎn)，其營業(yè)點(diǎn)遍布全國各個(gè)市、城鎮(zhèn)，新華書店從根本上說隸屬于中國出版集團(tuán)，從縣級到市級到省級又有中國出版集團(tuán)的子公司管理，從所有權(quán)來說，省級新華書店出版集團(tuán)屬于中國出版集團(tuán)的全資子公司，以此類推，雖然在一定程度上這種管理模式，有利于資金的整合，但是由于新華書店的營業(yè)點(diǎn)過多，導(dǎo)致集中的資金卻沒有達(dá)到統(tǒng)一管理的效果，從而表現(xiàn)出大量資金被閑置、賬目不一，財(cái)務(wù)管理也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，沒有一定的制度來管理員工，導(dǎo)致員工工作缺乏動(dòng)力。所以下面筆者主要針對這些現(xiàn)象，提出相關(guān)的解決方案去提高新華書店的員工的積極性，加強(qiáng)對出版社集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理。
二、新華書店集團(tuán)資金集中統(tǒng)一管理方案
（一）設(shè)立資金統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)公司
設(shè)立財(cái)務(wù)公司目的。財(cái)務(wù)公司的建立主要是為出版社集團(tuán)提供非銀行性質(zhì)的服務(wù)管理，來管理各個(gè)營業(yè)的整合而來的資金，監(jiān)督集團(tuán)和其子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營情況，監(jiān)督資金的流通方向，且根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的實(shí)際情況計(jì)劃出適合集團(tuán)的財(cái)務(wù)經(jīng)營政策。
財(cái)務(wù)公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)內(nèi)容。除了對集團(tuán)的財(cái)務(wù)經(jīng)營模式做出策劃，還接收集團(tuán)內(nèi)部成員單位的一切金融事務(wù)，負(fù)責(zé)企業(yè)的融資與證券的發(fā)放。
財(cái)務(wù)公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)及其職能。資金計(jì)劃部，主要解決集團(tuán)的資金預(yù)算對結(jié)算的問題，對集團(tuán)內(nèi)部成員單位資金業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理；結(jié)算管理部，主要是為資金和物業(yè)的結(jié)算，資金流通的整個(gè)細(xì)節(jié)度需要記錄；投資信貸部門，主要是對要發(fā)行或者已經(jīng)發(fā)行信貸的縣、市新華書店進(jìn)行調(diào)查，分析貸款的可行性，貸款的對象只限于集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理部門，對現(xiàn)金流進(jìn)行監(jiān)督，對集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行合理的安排和控制；當(dāng)然，可以根據(jù)實(shí)際情況設(shè)立其他的部門，分擔(dān)不同的職責(zé)。
（二）資金計(jì)劃管理
廣泛吸收各縣市新華書店存款。資金的吸收以平等自愿為基礎(chǔ)原則，不能采取行政手段強(qiáng)制集資，這個(gè)不合法。所以筆者建議，在企業(yè)內(nèi)部以財(cái)務(wù)公司為核心，鼓勵(lì)內(nèi)部子成員在財(cái)務(wù)公司進(jìn)行存款，且根據(jù)存款的資金的性質(zhì)和期限給予利息，鼓勵(lì)子成員將閑散資金存入財(cái)務(wù)公司。
外部資金融通。出版社集團(tuán)自身需要融資時(shí)，可以利用其在市場上的聲譽(yù)和隱形資產(chǎn)，在資本市場上尋求借貸，這樣有利于降低融資成本；其他合作良好的企業(yè)需要資金周轉(zhuǎn)時(shí)，可以將自身閑散的資金，調(diào)劑給需要的企業(yè)使用，這樣既鞏固的合作關(guān)系，又減少財(cái)務(wù)工作管理閑散資金的成本，為下一次自身集團(tuán)籌資做鋪墊。
實(shí)行混合型財(cái)務(wù)管理模式。就是一種以集團(tuán)資本運(yùn)營效益為中心的自下而上的集權(quán)模式，但是其有強(qiáng)調(diào)分權(quán)。在企業(yè)的運(yùn)營管理過程中要把握好的負(fù)債率和資產(chǎn)的增長率；管理要注重科學(xué)和高效化，落實(shí)好授權(quán)管理，進(jìn)行準(zhǔn)確的資金投入風(fēng)險(xiǎn)評估。
（三）資金結(jié)算管理
加強(qiáng)賬戶管理，確定結(jié)算辦法。集團(tuán)能夠通過結(jié)算窗口了解到各個(gè)營業(yè)點(diǎn)的運(yùn)營情況，分析各個(gè)營業(yè)點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，運(yùn)營過程中存在的難度，以便于集團(tuán)幫助新華書店運(yùn)營點(diǎn)提供相應(yīng)的建議，解決存在的問題。同時(shí)也便于財(cái)務(wù)工作對資金的統(tǒng)一管理，了解資金的流向和盈利、盈虧處，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)資金樞紐的功能；在結(jié)算方法方面，可以按照新華書店的經(jīng)營范圍和結(jié)算的收賬期進(jìn)行確定。
建立完善資金結(jié)算信息平臺。由上我們了解到所有想要具有新華書店運(yùn)營權(quán)的加盟商，都需要在集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司開戶，所有集團(tuán)可以利用針對開戶的銀行開設(shè)一個(gè)資金結(jié)算平臺。這個(gè)平臺主要主要是為了讓資金的結(jié)算有一個(gè)統(tǒng)一的平臺，在異地也能夠在這個(gè)平臺下進(jìn)行資金的支付，在統(tǒng)一系統(tǒng)平臺下也便于財(cái)務(wù)公司的管理，且集團(tuán)的管理者也能夠在這個(gè)平臺下了解到各個(gè)運(yùn)營點(diǎn)的具體情況，資金的來源好去向，有利于監(jiān)督資金的使用。
拓展結(jié)算范圍。結(jié)算的范圍需涵蓋出版集團(tuán)的所有內(nèi)部成員，而且還應(yīng)該加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部成員于外部金融機(jī)構(gòu)的結(jié)算，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司銀行化，提高資金的使用效率和效益。
（四）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和管理
在經(jīng)濟(jì)市場中，風(fēng)險(xiǎn)越大則盈利越多，所以運(yùn)營起來的企業(yè)都是以盈利為首要目標(biāo)，所以集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和管理就成為管理者十分重視的問題，上面提高設(shè)立財(cái)務(wù)公司就是為了解決這一問題。想要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)公司首先就要建立統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)崗位，每個(gè)項(xiàng)目任務(wù)都?xì)w責(zé)到人，減少責(zé)任互推情況的存在，加強(qiáng)員工對工作重要性的認(rèn)識；其次員工在入職前必須有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過相關(guān)的知識，有一定的專業(yè)素養(yǎng)；加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營情況的審計(jì)，對每筆資金的審批到使用，這整個(gè)過程都需要進(jìn)行監(jiān)督，且對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，總結(jié)出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；不定期對新華書店的運(yùn)營情況進(jìn)行突擊檢查，了解到虧損是因?yàn)榄h(huán)境、員工本身的服務(wù)態(tài)度、還是圖書的類型的原因；在資金使用的前期做好準(zhǔn)確詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告。
篇7
2.績效管理缺乏抓手，找不到產(chǎn)生高績效的方法，造成營銷員也無所適從。
同時(shí)，在緊張的營銷氛圍壓力下，營銷節(jié)奏變得紊亂而沒有章法，團(tuán)隊(duì)被拖得很累，但又沒有績效。造成團(tuán)隊(duì)士氣低下。
3.管理方式粗放，沒有重點(diǎn)。
缺少科學(xué)有效的方法，不知道該如何管理，有時(shí)管得過寬，管理者變成了“保姆”。有時(shí)又把握不好“嚴(yán)格”和“松散”的尺度。沒有真正地將管理理念運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)中去。
4.營銷會(huì)議繁長而無效，浪費(fèi)了大量寶貴的時(shí)間。
有些團(tuán)隊(duì)的會(huì)議過多，甚至成了營銷員離開的原因。團(tuán)隊(duì)資源被極大地浪費(fèi)了。
二、壽險(xiǎn)營銷管理的本質(zhì)和特性探討
從本質(zhì)上說，營銷團(tuán)隊(duì)管理就是管理者找到一條合適的路，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成績效目標(biāo)的過程。營銷團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)主要體現(xiàn)在銷售業(yè)績上，非常容易分解、量化。因此，團(tuán)隊(duì)的管理，其實(shí)就是目標(biāo)分解及管理的過程。同時(shí)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)必須高度統(tǒng)一，兩者高度結(jié)合，才能推動(dòng)個(gè)體進(jìn)而推動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成績效目標(biāo)。“每一成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須是為著一個(gè)共同的目標(biāo)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)必須互相銜接而形成一個(gè)整體———沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。”從事營銷工作的人喜歡挑戰(zhàn)，每月的收入不確定，因此也更加期望高收入，對于他們來說收入是最大的源動(dòng)力。所以在團(tuán)隊(duì)管理中，最主要最長久的價(jià)值導(dǎo)向就是收入。以收入為導(dǎo)向，以方法為抓手，管理其實(shí)起到的是所謂劑的作用。團(tuán)隊(duì)就能健康發(fā)展，從而達(dá)成績效目標(biāo)。
三、構(gòu)建高績效的團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營銷管理模式
（一）壽險(xiǎn)營銷由個(gè)體模式向團(tuán)隊(duì)模式的轉(zhuǎn)變
壽險(xiǎn)營銷在國內(nèi)已經(jīng)有20多年的發(fā)展歷程，在壽險(xiǎn)營銷的發(fā)展過程中，逐漸形成了以個(gè)體為主的銷售模式。在個(gè)體模式中，個(gè)體能力顯得尤為重要。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，富人階層特別是中產(chǎn)階層的數(shù)量在迅速擴(kuò)大，大眾對壽險(xiǎn)產(chǎn)品的理解已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，由沖動(dòng)消費(fèi)轉(zhuǎn)為理性消費(fèi)。加上在個(gè)體營銷模式中，過度營銷和不規(guī)范宣傳，使得大眾對產(chǎn)品導(dǎo)向的銷售方式有一定的戒備心理。壽險(xiǎn)產(chǎn)品在家庭風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)規(guī)劃中將發(fā)揮著日益重要的作用，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的個(gè)體模式已經(jīng)不再適應(yīng)目前的市場情況。壽險(xiǎn)營銷將趨向于專業(yè)化和綜合化，從業(yè)人員的素質(zhì)也必然越來越高。管理者必須順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，改變過去單純依靠個(gè)體能力的模式，更多依靠團(tuán)隊(duì)運(yùn)作來達(dá)成目標(biāo)。關(guān)于團(tuán)隊(duì)模式，有很多方法，比如聯(lián)合展業(yè)、會(huì)議營銷、職團(tuán)開拓等，這些都是非常有效的方式，筆者不再一一贅述。團(tuán)隊(duì)模式有以下三個(gè)好處：
1.集中整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量辦大事，彌補(bǔ)個(gè)體的不足。
2.團(tuán)隊(duì)成員互相幫助，查漏補(bǔ)缺，可以大大促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
3.有效減少客戶流失。即使團(tuán)隊(duì)成員流失，其他成員也可以及時(shí)跟進(jìn)客戶。
（二）高績效的團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營銷管理模式
1.團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營銷的績效目標(biāo)。
壽險(xiǎn)業(yè)每個(gè)月是清零的，也就是說，不管你上個(gè)月做了多少業(yè)績，下個(gè)月都從零開始。在壽險(xiǎn)業(yè)，營銷員必須時(shí)刻保持激情，才能在嚴(yán)格的考核和競爭中生存下來。因此，對于管理者來說，如何運(yùn)用合適的方法對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)采用不同的節(jié)奏，是一項(xiàng)非常有難度也非常重要的工作。在不同的營銷階段、針對不同層次的營銷員，所使用的目標(biāo)及過程分解方法也不同，但基本原理是一樣的。舉例如下：首先，營銷員的目標(biāo)差別往往很大，這很好理解，因?yàn)閭€(gè)體的交際圈、心理預(yù)期、銷售能力往往差別很大，訂出的目標(biāo)自然也不盡相同。所以，需要制定一個(gè)基本的工作準(zhǔn)則，不管個(gè)體的目標(biāo)是高是低，這個(gè)準(zhǔn)則必須達(dá)成。這個(gè)工作準(zhǔn)則同時(shí)也是團(tuán)隊(duì)管理中的抓手，是管理者必須關(guān)注的重點(diǎn)。比如筆者在管理營銷團(tuán)隊(duì)時(shí)，要求營銷員每天獲得5個(gè)轉(zhuǎn)介紹名單，完成3次有效拜訪，呼完10個(gè)有效拜訪電話。這5：3：10，是營銷員的工作準(zhǔn)則，也是團(tuán)隊(duì)管理的抓手。通過這個(gè)抓手，讓營銷員養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。其次，通過倒推法，算出營銷員每年、每季度和每月的收入目標(biāo)，然后通過分解過的收入目標(biāo)，倒推出他所需要達(dá)成的保費(fèi)和保單件數(shù)。這也是一個(gè)非常有效的工作抓手。以上的收入目標(biāo)，指的是基本的收入構(gòu)成，包含了工資、傭金以及管理津貼等，稱為“基本法利益”。為了更好地激發(fā)銷售熱情，還需制定一系列的額外獎(jiǎng)勵(lì)方案。通過這些形式多樣的方案，又可以給營銷員設(shè)定目標(biāo)，然后倒推保費(fèi)目標(biāo)。這樣通過交錯(cuò)的收入目標(biāo)，不斷激勵(lì)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)達(dá)到更高的高度。這里需要強(qiáng)調(diào)，管理者在進(jìn)行激勵(lì)和追蹤時(shí)，必須把控好基本法利益和額外利益之間的關(guān)系，切不可本末倒置。大部分情況下，基本法利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于額外利益，所以首先要關(guān)注的是基本法利益。還有一種常用的工作抓手，筆者將它稱為排名文化。將績優(yōu)人員的成績放在一起去比較排名。這種方法非常容易激發(fā)營銷員的榮譽(yù)感和存在感，往往能取得比金錢和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更好的效果。但是筆者發(fā)現(xiàn)這種方法要慎用，只能用于加分，不要用這種方法強(qiáng)壓，否則容易引起反感或引發(fā)挫敗感。例如，有些績優(yōu)人員已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)月都名列前茅，但這時(shí)他們的心理壓力也非常大，再用排名去激勵(lì)的話，未必會(huì)起到預(yù)想的效果。
2.團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營銷的管理。
筆者認(rèn)為，所謂管理之道，主要就體現(xiàn)在“管”和“理”上，而且是“理”為主，“管”為輔，也就是說“三分管人，七分帶人。”先簡單說說“管”。這里說的“管”，主要指約束和規(guī)范。《周易》中也曾有這樣的描述：“師出以律，否臧兇。”大致意思是說，要用嚴(yán)明的紀(jì)律來約束，否則會(huì)有兇險(xiǎn)。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，團(tuán)隊(duì)里必須有嚴(yán)格的規(guī)章制度，什么事情應(yīng)該做，什么事不該做，什么時(shí)間該做什么事，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員必須有清楚的認(rèn)識，并嚴(yán)格執(zhí)行。在嚴(yán)格的管理面前，沒有特殊，有的只是人人平等和聽話照做。管理一定要細(xì)，細(xì)到方方面面，不允許做規(guī)定以外的事。尤其是外勤隊(duì)伍，人員比較松散，若管得不嚴(yán)，管得不細(xì)，就很難達(dá)成目標(biāo)。這就不叫團(tuán)隊(duì)，只能叫“團(tuán)伙”。同時(shí)，嚴(yán)格的管理也將帶來高度的執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)行動(dòng)高度一致，就容易形成良好的氛圍，從而進(jìn)入良性循環(huán)。所以，管理嚴(yán)格的團(tuán)隊(duì)，給人的第一印象，往往是整齊劃一，紀(jì)律嚴(yán)明，政令傳達(dá)迅速。說完了“管”，再來說說“理”。筆者認(rèn)為“，理”在管理中，應(yīng)該也必須發(fā)揮更大的作用。第一層意思是整理、梳理。每個(gè)月有多少產(chǎn)能?團(tuán)隊(duì)能爆發(fā)多大的能量？這些數(shù)據(jù)，管理者心里要有一本賬，這個(gè)必須建立在對團(tuán)隊(duì)了解的基礎(chǔ)上，因此管理者要經(jīng)常對團(tuán)隊(duì)成員和架構(gòu)資料進(jìn)行整理，理順?biāo)鼈冎g的關(guān)系。否則，會(huì)不利于團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展。這要求管理者重視與團(tuán)隊(duì)的溝通，只有相互溝通才能建立信任，才能帶來團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與和諧。通過溝通了解團(tuán)隊(duì)成員的想法和需求，及時(shí)把握團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的狀況，第一時(shí)間化解團(tuán)隊(duì)中可能出現(xiàn)的危險(xiǎn)。要想達(dá)成有效溝通，就要求管理者做到以下幾點(diǎn)：正確調(diào)整溝通時(shí)的心態(tài)，尊重下屬，以一個(gè)平等的心態(tài)去溝通。在溝通中讓下屬感受到被關(guān)心。主動(dòng)進(jìn)行溝通，而不是被動(dòng)的等著下屬來溝通。同時(shí)，在溝通的過程中，要做到先“說清楚”、然后“聽明白”，最后“達(dá)共識”。在深入溝通并了解的基礎(chǔ)上，管理者需要經(jīng)常對團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的困難和問題進(jìn)行梳理。筆者認(rèn)為“，人之初，性本善”，絕大多數(shù)營銷員要么是來賺錢的，要么是想挑戰(zhàn)自己，總之出發(fā)點(diǎn)都是好的。所以，基于這一點(diǎn)，管理者應(yīng)該多從鼓勵(lì)、關(guān)心的角度去與營銷員溝通。而不是業(yè)績好時(shí)就笑臉相迎，一開會(huì)就披紅戴花地表揚(yáng)。業(yè)績不好時(shí)就橫眉冷對，動(dòng)不動(dòng)就說一些過激的話刺激他，以為這樣能激發(fā)員工的銷售欲望，殊不知往往適得其反。不但激發(fā)不了員工的積極性，反而容易引起團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定。營銷員每天會(huì)遇到大量的拒絕，或是公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題，如辦公室、倉庫、核規(guī)法律、財(cái)務(wù)等部門，這些問題營銷員往往無力解決。說得直白一點(diǎn)，在他賺錢的道路上，遇到了他自己解決不了的障礙，又沒人幫他解決，于是就會(huì)偷懶、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要經(jīng)常梳理自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，及時(shí)為團(tuán)隊(duì)排憂解難，疏導(dǎo)障礙。把障礙解除了，營銷員自然會(huì)按照你的要求去工作，誰不想收入高一點(diǎn)呢？第二層意思是“不理”。“不理”是一種高度“，不理”是一種把持力“，不理”是一種氣場，“不理”是一種信任。正如“老子”所提倡的“無為而治”，“無為”其實(shí)更深一層的含義是“無為而無不為”。要想做到“不理”，前面有很多功課要做足。一般情況下，營銷員的工作彈性非常大，體現(xiàn)在工作時(shí)間靈活，區(qū)域不固定，每天要面對不同的人群，溝通的話題也豐富多彩。這就決定了，不能像要求生產(chǎn)線上的工人那樣，讓他們每個(gè)細(xì)節(jié)都一成不變的重復(fù)。需要給他們足夠的時(shí)間和空間，去自由發(fā)揮他們的才能。管理者應(yīng)該適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和幫助，而不是過多地干涉。很多時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們做得比我們預(yù)想的還要好。第三層意思是“清理”。前面提過，壽險(xiǎn)公司每月都清零，同時(shí)，壽險(xiǎn)公司的基本法考核體系非常嚴(yán)格，稍不留神就會(huì)面臨降級甚至是脫落。營銷員時(shí)刻都得保持著“戰(zhàn)斗”狀態(tài)，所承受的壓力是相當(dāng)大的。只有心智和自律性強(qiáng)大的人，才能在這種環(huán)境中留存下來。但是總有一部分人在這種競爭中搖搖欲墜，還有一部分人成了“老油條”，這樣的人對團(tuán)隊(duì)發(fā)展并沒有太大的貢獻(xiàn)，還會(huì)極大影響團(tuán)隊(duì)發(fā)展。這樣的人被稱為團(tuán)隊(duì)的“壞”分子。因此，定期清理這些“壞”分子也是管理者的一項(xiàng)重要工作。而且清理工作要主動(dòng)開展，不要等發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的“壞”分子多到一定程度了，才想起來去清理，這時(shí)候已經(jīng)來不及了。在清理“壞”分子的同時(shí)，不斷做新員工引進(jìn)，也就是壽險(xiǎn)業(yè)常說的組織發(fā)展。將組織發(fā)展和清理工作有機(jī)的結(jié)合起來，而且新增的人數(shù)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于清理的人數(shù)，不斷地給團(tuán)隊(duì)換血，團(tuán)隊(duì)才能不斷保持旺盛的生命力。壽險(xiǎn)公司中，業(yè)績和組織發(fā)展就像是人的兩條腿，缺一不可，只有這兩條腿都動(dòng)起來，團(tuán)隊(duì)才能不斷地前進(jìn)和壯大。主動(dòng)溝通，不斷地整理和梳理團(tuán)隊(duì)，理順關(guān)系，掃清障礙“；不理”他們，給予他們足夠的信任，讓他們最大程度地發(fā)揮才能；定期主動(dòng)清理“壞”分子，持續(xù)做組織發(fā)展，讓團(tuán)隊(duì)保持旺盛的生命力。這樣，團(tuán)隊(duì)管理就會(huì)變得合理化。很多危機(jī)和瓶頸在出現(xiàn)之前就會(huì)被解決，團(tuán)隊(duì)就能在波瀾不驚之中健康快速的成長。正如彼得•德魯克說的“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。”這就是筆者想表達(dá)的第四層意思———合理。
3.壽險(xiǎn)營銷團(tuán)隊(duì)管理者的自我提升。
無數(shù)的案例證明，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政給予的權(quán)利外，還要具備很強(qiáng)個(gè)人魅力。從某種層面來說，一個(gè)優(yōu)秀的管理者也是一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，他會(huì)為團(tuán)隊(duì)找出一條路，讓團(tuán)隊(duì)沿著這條路走下去，走出一條康莊大道。他也會(huì)為員工規(guī)劃一個(gè)美好且看得見的職業(yè)生涯。要做到這些其實(shí)非常不容易。營銷團(tuán)隊(duì)的管理者首先要具備豐富的一線經(jīng)驗(yàn)，知道在什么時(shí)候采用什么方式能夠產(chǎn)生業(yè)績，于是他才能夠規(guī)劃。其次是敢于將規(guī)劃落到實(shí)處，這時(shí)要冒一定風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)橐?guī)劃的這條路不一定能走得通，如果沒走通，則需要承擔(dān)很大的壓力。管理者要走到前面帶領(lǐng)大家，堅(jiān)定地往這條路上走，同時(shí)不斷地修正方向，即使遇到困難甚至是失敗，也不要輕易放棄。個(gè)人魅力還表現(xiàn)在，管理者在團(tuán)隊(duì)中必須有很高的威信。他在團(tuán)隊(duì)中講過的話是有份量的，他許下的承諾是會(huì)兌現(xiàn)的，同時(shí)他所要求的，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)努力去達(dá)成，執(zhí)行是有力的。優(yōu)秀的管理者會(huì)是團(tuán)隊(duì)的精神核心，是團(tuán)隊(duì)士氣的最后一道防線，即使所有的人都放棄了，管理者也決不能放棄，他能在士氣低落時(shí)鼓舞士氣，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從泥沼中走出去。有“威”又有“信”，這樣才能算得上是有威信。具備以上特質(zhì)的管理者，才能有著巨大的號召力，把團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，同時(shí)能不斷吸引其他優(yōu)秀人才加入，團(tuán)隊(duì)會(huì)越來越大，越做越強(qiáng)。
4.運(yùn)用會(huì)議交流使?fàn)I銷管理模式有效。
壽險(xiǎn)公司有一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，會(huì)議特別多，業(yè)內(nèi)人士經(jīng)常開玩笑說：“保險(xiǎn)公司的業(yè)績是開會(huì)開出來的。”壽險(xiǎn)公司的會(huì)議是如此重要，以至于將開會(huì)這件事稱為“會(huì)議經(jīng)營”。但是一聽到開會(huì)，營銷員就皺眉頭。他們會(huì)說：天天開會(huì)，都沒時(shí)間跑業(yè)務(wù)了。表面上看好像是有道理，工作時(shí)間、地點(diǎn)、對象都是不確定的，再加上每天那么多的會(huì)，還讓不讓人干了啊？其實(shí)仔細(xì)分析一下，就不難找出原因：正是因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間、地點(diǎn)、對象不確定，造成管理者對團(tuán)隊(duì)的工作狀態(tài)了解較少。同時(shí)，營銷員所面對的市場環(huán)境變化快、新的信息量巨大，所以需要一個(gè)專門的時(shí)間把團(tuán)隊(duì)集中在一起。無疑，會(huì)議是最有效率的方式。更為重要的是，筆者在文中提到的種種管理手段，很多必須通過會(huì)議的方式才能達(dá)到預(yù)期效果，否則，如同隔空打拳，空使勁但是無用功。所以，壽險(xiǎn)營銷要想真正實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化，會(huì)議經(jīng)營是極為重要的。但是會(huì)議必須是有目的性的，必須是有效和高效的。有的管理者為了開會(huì)而開會(huì)，一開會(huì)就跑題，一開始就沒有結(jié)束，這樣不如不開。筆者曾經(jīng)供職過一家公司，總公司的營銷系列會(huì)議經(jīng)常長而無效，有一次甚至從下午五點(diǎn)開到第二天早上六點(diǎn)。參會(huì)人員也知道公司領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣，每人包里都提前準(zhǔn)備了幾包煙，一邊開一邊抽，會(huì)場煙霧彌漫，睡眼惺忪。會(huì)后都無精打采，最后也沒開出什么實(shí)質(zhì)性的東西，反倒怨聲載道。像這樣的會(huì)議，其實(shí)完全可以不開。筆者認(rèn)為，要使會(huì)議經(jīng)營變得更加高效并有效，管理者必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，把原本繁長且讓人昏昏欲睡的會(huì)議，變成一種交流活動(dòng)，通過會(huì)議來讓團(tuán)隊(duì)會(huì)“商”，會(huì)“診”及會(huì)“友”。管理者從會(huì)議的“主角”變成“組織者”，讓團(tuán)隊(duì)參與到會(huì)議中去，變成會(huì)議的主角。這樣，團(tuán)隊(duì)才能得到提升，成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，管理者自身也才能得到提升。同時(shí)，不同的會(huì)議目的往往不同，管理者往往需要提前準(zhǔn)備，并靈活運(yùn)用各種會(huì)議，最終使團(tuán)隊(duì)更好地達(dá)成績效目標(biāo)。綜上所述，高績效的團(tuán)隊(duì)化管理模式可以表述如下：以高績效目標(biāo)達(dá)成作為核心，采用團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，將績效目標(biāo)進(jìn)行合理的分解量化，找到有效的抓手進(jìn)行管理追蹤。使用科學(xué)有效的管理方法，對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，促成團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定并不斷壯大。通過高效而有效的會(huì)議交流，貫徹管理者的思想，統(tǒng)一營銷節(jié)奏并提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。同時(shí)，管理者自身也需要提升個(gè)人魅力，吸引更多的人才，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往前走。
四、對營銷團(tuán)隊(duì)管理的幾點(diǎn)建議
1.團(tuán)隊(duì)管理是一項(xiàng)多層次的工作，它絕對不是單純的“管“，更多是一個(gè)“理”的過程。
對團(tuán)隊(duì)梳理、不理、清理，最終達(dá)到合理。
2.管理即培訓(xùn)，管理即服務(wù)。
管理者要改變思維，多從團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā)思考問題。搞清楚團(tuán)隊(duì)需要什么，哪一種營銷模式更加適合目前的團(tuán)隊(duì)。
3.營銷節(jié)奏可以快而緊張，但不能亂。
管理者絕不可操之過急，隨意打亂經(jīng)營節(jié)奏，否則受傷的是團(tuán)隊(duì)。
篇8
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理在面對新情況、新問題時(shí)，暴露出以下三個(gè)方面的不足。
1.資金統(tǒng)籌方面
(1)資金籌措。存在著信息不完整的情況下，公司管理層則難以準(zhǔn)確把握所需資金的數(shù)量。從而，在自有資金和外源資金的比例把握上也將出現(xiàn)偏差。這樣一來，必然影響到公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施。
(2)資金預(yù)算。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)可得，人工費(fèi)用往往占項(xiàng)目總預(yù)算的20—30%左右。然而，因資金在空間上同時(shí)處于G、W、G`等三個(gè)階段，這就意味著在缺少公司資源計(jì)劃有效管理的情況下，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理已難以有效界定不同生產(chǎn)項(xiàng)目的資金需求總量。
2.資金使用方面
(1)資金流量流向方面。這里主要存在兩點(diǎn)不足：①借助資金申報(bào)制度所進(jìn)行的資金監(jiān)管，難以使財(cái)務(wù)管理主動(dòng)根據(jù)生產(chǎn)需要進(jìn)行資金配置的權(quán)變管理。②傳統(tǒng)資金在流量和流向上的監(jiān)管模式，無法預(yù)先和過程的把控資金，而更多的則體現(xiàn)為事后性。
(2)資金使用效益方面。提高資金使用效益不僅能變相降低由利息所帶來的會(huì)計(jì)成本，還能減少機(jī)會(huì)成本所帶來的資金決策損失。在“利潤=收益-成本”的公式下便不難知曉，惟有進(jìn)行全流程的成本控制才能達(dá)到上述要求。然而，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程管理在針對團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)模式下的資金使用監(jiān)管，因難以獲得精確的資金使用、耗費(fèi)信息，從而無法在資金節(jié)約目標(biāo)下給予過程控制。
3.利潤分配方面
眾所周知，公司可支配利潤作為自有資金需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)劃分。具體而言，可大致劃分為：擴(kuò)大再生產(chǎn)資金、發(fā)展基金。從財(cái)務(wù)管理的項(xiàng)目來看，公司在主營業(yè)務(wù)外進(jìn)行各類投資活動(dòng)便主要借助發(fā)展基金來完成。這時(shí)便面臨著一個(gè)問題，即如何確定二者的比例結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程在此環(huán)節(jié)時(shí)，往往根據(jù)公司管理層的決策來進(jìn)行資金劃分，但在有限理性的約束下仍時(shí)常出現(xiàn)劃分偏差。
二、會(huì)計(jì)審計(jì)工作優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的功能定位
針對以上不足，并在資本循環(huán)公式G—W—G`的邏輯關(guān)系引導(dǎo)下，下面將從兩個(gè)方面考察審計(jì)工作的功能定位。
1.輔助資金預(yù)算的功能
針對某項(xiàng)目資金預(yù)算的優(yōu)劣程度，將影響到集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略布局。然而，項(xiàng)目組在申報(bào)預(yù)算資金時(shí)往往受到自身利益驅(qū)使的影響，難以從公司整體層面思考問題。當(dāng)然，這也受到當(dāng)事人所處公司層級的約束。通過引入常規(guī)的審計(jì)工作，其在完成規(guī)定的復(fù)核、評價(jià)任務(wù)后，還可以結(jié)合公司整體發(fā)展?fàn)顩r對項(xiàng)目資金預(yù)算提出建議，從而輔助項(xiàng)目組（或事業(yè)部）調(diào)整預(yù)算結(jié)構(gòu)。
2.輔助資金使用的功能
財(cái)務(wù)人員對資金使用方面的監(jiān)管，側(cè)重于資金流向、流量、效益發(fā)揮等要素。正如上文所述那樣，因信息不對稱和市場環(huán)境的干擾，而難以規(guī)避資金管控風(fēng)險(xiǎn)。但在借助審計(jì)工作的最后控制職能時(shí)，則能從另一種視角來客觀考察資金的使用情況；并在結(jié)果評價(jià)的基礎(chǔ)上，向財(cái)務(wù)管理部門提出建議。特別是引入第三方審計(jì)時(shí)，這種功能釋放更加充分。
由此可見，在不改變審計(jì)工作職能的情況下，只是增加“建議”環(huán)節(jié)便能有效改善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中的不足。對于利潤分配方面，因受到機(jī)密性和戰(zhàn)略性的影響，審計(jì)工作的功能發(fā)揮相對較弱。
三、功能定位指向下的優(yōu)化措施構(gòu)建
結(jié)合以上所述，以下將從兩個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化措施的構(gòu)建。
1.針對公司資金鏈條風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)審計(jì)
從動(dòng)態(tài)的角度，考察資本循環(huán)G—W—G`可知：在這三個(gè)環(huán)節(jié)中，不僅在時(shí)間維度上表現(xiàn)為依次呈現(xiàn)；而且，在空間維度上體現(xiàn)為同時(shí)存在。因此，這就對公司的資金需求提出了更高的要求。在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機(jī)構(gòu)成的任務(wù)。公司資本有機(jī)構(gòu)成的提升，通過固定資本重置的方式來實(shí)現(xiàn)，必將增大公司的資金投入。從而，公司財(cái)務(wù)審計(jì)將為此提供安全屏障。
2.針對公司資金優(yōu)化配置的財(cái)務(wù)審計(jì)
正如上文提到，公司的資金在時(shí)間、空間維度上的存在要求。由此，會(huì)計(jì)審計(jì)功能又體現(xiàn)在：優(yōu)化配置公司資金方面。在以市場拉動(dòng)為主要模式的商品銷售形態(tài)，使得公司不僅要關(guān)注下游的需求方，還要面對上游生產(chǎn)要素的購進(jìn)渠道。即：在貨幣職能（G）、生產(chǎn)職能（W）、商品職能（G`）環(huán)節(jié)中，公司須進(jìn)行合理的資金配置。若要最終實(shí)現(xiàn)“驚險(xiǎn)的跳躍”，公司則須科學(xué)測算出各領(lǐng)域的資金預(yù)算。
綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對主題的討論。由上不難看出，配合現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理技術(shù)提升措施；并挖掘?qū)徲?jì)工作的優(yōu)化潛力，通過雙管齊下必將推動(dòng)礦業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展。
四、小結(jié)
應(yīng)把審計(jì)工作從作為財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的對立面解放出來，使二者之間形成一種共生態(tài)勢。在路徑構(gòu)建上應(yīng)突出審計(jì)工作的輔助資金預(yù)算、輔助資金使用等兩項(xiàng)主要功能。
參考文獻(xiàn)：
篇9
“西部計(jì)劃”的全稱為“大學(xué)生志愿服務(wù)‘西部計(jì)劃’”，它是由、教育部、組織部門、人事部門于2003年根據(jù)國務(wù)院有關(guān)要求共同組織實(shí)施的。
“西部計(jì)劃”包括支教、支醫(yī)、支農(nóng)、遠(yuǎn)程教育、基層青年工作、基層檢察院、基層法律援助、基層法院、開發(fā)性金融、西部平安行動(dòng)、災(zāi)后重建11個(gè)專項(xiàng)行動(dòng)。基層檢察院、基層法律援助、基層法院需要法律相關(guān)專業(yè)學(xué)生，開發(fā)性金融需要經(jīng)濟(jì)類專業(yè)學(xué)生，支醫(yī)專項(xiàng)行動(dòng)需要醫(yī)學(xué)類專業(yè)學(xué)生，支農(nóng)需要農(nóng)業(yè)學(xué)生、林業(yè)相關(guān)專業(yè)學(xué)生，支教專項(xiàng)行動(dòng)優(yōu)先考慮師范類學(xué)生。
“西部計(jì)劃”的鼓勵(lì)政策主要包括服務(wù)期間享受生活補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、保險(xiǎn)計(jì)算工齡，在服務(wù)期滿后三年內(nèi)報(bào)考研究生的初試總分加10分，報(bào)考中央國家機(jī)關(guān)和東、中部地區(qū)公務(wù)員的同等條件下優(yōu)先錄取，等等。
二
2004年，兵團(tuán)人才工作會(huì)議提出：人才資源是第一資源，人才優(yōu)勢是最大的優(yōu)勢，兵團(tuán)各級黨政一定要著眼于新世紀(jì)新階段更好地履行屯墾戍邊歷史使命的實(shí)踐，大力實(shí)施人才強(qiáng)兵團(tuán)戰(zhàn)略，開創(chuàng)百舸爭流、千帆競發(fā)、萬馬奔騰的人才工作和事業(yè)發(fā)展新局面，為屯墾戍邊事業(yè)提供堅(jiān)強(qiáng)的人才保證和廣泛的智力支持，全面提升兵團(tuán)的核心競爭力和綜合實(shí)力。
2003年至2008年，1904名大學(xué)生志愿服務(wù)兵團(tuán)，582名志愿者服務(wù)期滿后選擇了留在地方和兵團(tuán)就業(yè)，有力地促進(jìn)了人才強(qiáng)兵團(tuán)戰(zhàn)略的深入實(shí)施。但是從志愿者的招募到分配，再到后期管理，還是以粗放式管理為主，存在著很多不足。同時(shí)，在我國，對于“西部計(jì)劃”志愿者這類特殊人群的研究還不夠深入，“西部人才需求”的緊迫性并沒有引來相應(yīng)的稀缺人才流入，其原因就在于西部發(fā)展盡管得到了國家政策和物質(zhì)層面的大力支持，但其整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的現(xiàn)狀及人才管理制度，決定了在對人才的吸引力上，西部較之東中部地區(qū)存在著很大的比較劣勢。在兵團(tuán)實(shí)行“人才強(qiáng)兵團(tuán)”戰(zhàn)略的新的歷史時(shí)期，加強(qiáng)對兵團(tuán)團(tuán)場“西部計(jì)劃”志愿者管理機(jī)制的研究，具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。
（一）志愿者服務(wù)意識有待提高。志愿者大多是理想主義者。有人決心改變西部、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值；有人試圖鍛煉能力、增加工作經(jīng)驗(yàn)；也有掛了五六門功課沒法畢業(yè)的，或者沖著加分政策，要考選調(diào)生、考公務(wù)員來的人。有一部分志愿者對服務(wù)西部沒有充分的思想準(zhǔn)備，因現(xiàn)實(shí)與想象的差距過大，情緒不穩(wěn)定，工作不認(rèn)真，工作懈怠，違背了志愿者的誓言，對國家的下一步工作也形成了很大阻力。
（二）各部門協(xié)調(diào)工作有待加強(qiáng)。服務(wù)地政府與學(xué)校是此項(xiàng)工作兩個(gè)銜接點(diǎn)，只有本著密切配合、高度負(fù)責(zé)的精神，真正對此項(xiàng)工作加以重視，不怕麻煩、充分協(xié)調(diào)，才能保證此項(xiàng)工作的高效進(jìn)行。然而，一些服務(wù)地政府對大學(xué)生志愿者沒有給予充分重視，以致出現(xiàn)一些志愿者有崗位沒工作任務(wù)的現(xiàn)象，另外還存在志愿者的工作與自己所學(xué)的專業(yè)不符合的現(xiàn)象，導(dǎo)致志愿者“無用武之地”。
（三）志愿者期滿后就業(yè)問題嚴(yán)峻。很多人服務(wù)期滿后，仍然要面臨嚴(yán)峻的就業(yè)形勢，而且是要和畢業(yè)生們站在一起去競爭崗位。幾年的志愿工作對于他們來說只是增添了一些人生閱歷，很多用人單位也并不認(rèn)可志愿者。這樣的現(xiàn)實(shí)對于很多人來說是不公平的。雖然說志愿者考研究生可以加分、考公務(wù)員可以加分，但是幾年的時(shí)間流逝，他們與其他的人差距也不好計(jì)算。他們奉獻(xiàn)過，為西部的工作努力著，而得到的卻是失去了幾年的青春，以及在不少人眼里毫無意義的“優(yōu)秀志愿者”證書。
三
面對現(xiàn)在兵團(tuán)存在的一些問題，我們應(yīng)該采取相應(yīng)的措施，具體如下：
（一）對招募兵團(tuán)團(tuán)場急需的志愿者人才類型進(jìn)行深入和清晰的研究。通過對志愿者隊(duì)伍動(dòng)機(jī)、招募與分配過程的研究，在招募及分配環(huán)節(jié)制定更符合兵團(tuán)不同團(tuán)場人才需求的招募及分配方案，以此促進(jìn)兵團(tuán)團(tuán)場人才引進(jìn)工作效率的提高，為團(tuán)場人才引進(jìn)政策的實(shí)施提供理論依據(jù)。
（二）加強(qiáng)對志愿者組織的人力資源管理工作研究。所謂良好的人力資源管理工作就是能使組織中每一分子的潛力得到充分的發(fā)揮。良好的人力資源管理政策直接影響到組織中每個(gè)人的成績和表現(xiàn)。良好的人力資源政策，對培養(yǎng)組織中每一分子的自信心，充分發(fā)揮組織中每一分子的潛力有著很大的促進(jìn)和推動(dòng)作用。沒有良好的人力資源管理，要想使志愿者在更廣泛的層面上培養(yǎng)自信心，并獲得尊重、認(rèn)同，根本無從談起。英國總結(jié)的青年人參加志愿行動(dòng)的愿望指數(shù)對我們形成良好的志愿者人力管理機(jī)制有著很好的啟發(fā)意義。同時(shí)，良好的人力資源管理，還要考慮到志愿者的特點(diǎn)，在充分考慮到他們的專業(yè)優(yōu)勢的同時(shí)，兼顧志愿者本身的興趣。因此，我們還應(yīng)該引導(dǎo)志愿者在參與志愿服務(wù)的同時(shí)，善于學(xué)習(xí)，鍛煉成才，了解更為關(guān)闊的社會(huì)和人生，豐富自己的人生閱歷，而且，志愿者也能獲得學(xué)習(xí)新知識、新技能的機(jī)會(huì)。更值得一提的是，在為他人服務(wù)的同時(shí)，志愿者既能培養(yǎng)并提高自信心，又能提高對新觀念、新知識的認(rèn)識和理解。所以，我們還可以在引導(dǎo)志愿者奉獻(xiàn)服務(wù)的同時(shí)，指導(dǎo)他們把握自我教育和自我完善的機(jī)會(huì)，提高工作能力，不但提升工作技能水平，而且提升精神境界和道德境界。
篇10
1公立醫(yī)院集團(tuán)及集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式概述
現(xiàn)階段的公立醫(yī)院集團(tuán)，主要是以一些具有雄厚技術(shù)、資金、人才以及服務(wù)優(yōu)勢的大中型公立醫(yī)院為核心，通過采取合并、兼并或者是合作等方式，整合一些獨(dú)立醫(yī)院個(gè)體，成立的具有集團(tuán)化管理運(yùn)作特點(diǎn)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合體。公立醫(yī)院集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式按照管理類型的不同大致可以分為以下幾類。
（1）松散協(xié)作的財(cái)務(wù)管理模式。松散協(xié)作的管理模式主要是基于公立醫(yī)院集團(tuán)的協(xié)作經(jīng)營管理制度，在公立醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部，各個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間相互較為獨(dú)立，并沒有明顯的隸屬關(guān)系，各個(gè)醫(yī)療分支機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)管理方面也主要是各自獨(dú)立，產(chǎn)權(quán)也相對獨(dú)立，這種財(cái)務(wù)管理模式不利于充分發(fā)揮公立醫(yī)院的整合力量，資金實(shí)力也得不到整合。
（2）托管運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理模式。托管模式主要是指將醫(yī)院的經(jīng)營管理權(quán)交由專業(yè)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一的運(yùn)作經(jīng)營。這種管理模式實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的適度分離，在財(cái)務(wù)管理方面的優(yōu)勢是專業(yè)化的管理水平較高，有助于有效提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，但是由于公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)沒有理順，因此運(yùn)作中也存在著較多的制約因素。
（3）聯(lián)合兼并的財(cái)務(wù)管理模式。這種管理模式主要是通過購買或者是兼并一些醫(yī)療機(jī)構(gòu)整合進(jìn)行直接的經(jīng)營管理，有利于最大程度發(fā)揮醫(yī)院的財(cái)務(wù)資源，但同樣也存在著醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)公益屬性發(fā)揮不充分的問題，而且也存在著產(chǎn)權(quán)歸屬關(guān)系不明晰的問題。
2當(dāng)前醫(yī)院集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理存在的問題及對策分析
（1）預(yù)算控制管理力度不強(qiáng)。公立醫(yī)院集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面對財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化要求更高，但是目前很多公立醫(yī)院集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作方面還有一些問題，最為突出的就是預(yù)算控制松弛問題。由于公立醫(yī)院集團(tuán)的預(yù)算編制不夠科學(xué)合理，精細(xì)化水平不高，預(yù)算執(zhí)行管理責(zé)任落實(shí)不具體，造成了一些公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)預(yù)算的約束控制作用沒有得到有效的發(fā)揮。
（2）成本控制管理水平不高。成本控制是公立醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)管理非常重要的內(nèi)容，也是提高公立醫(yī)院財(cái)務(wù)效益的關(guān)鍵，但是目前很多公立醫(yī)院集團(tuán)對成本管理工作重視不夠，存在著較多的問題，諸如成本攤分標(biāo)準(zhǔn)的歸集分配不合理，按病種進(jìn)行成本核算水平不高等，造成了醫(yī)院集團(tuán)的成本控制效果不佳。
（3）資產(chǎn)管理存在較多漏洞。醫(yī)院內(nèi)部的資產(chǎn)較多，例如，醫(yī)院內(nèi)部的資金、賬款、耗材以及藥品等流動(dòng)資產(chǎn)，此外還包括基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療設(shè)備、辦公設(shè)備等固定資產(chǎn)。資產(chǎn)種類多、總價(jià)值高，對于醫(yī)院的資產(chǎn)管理工作也提出了相應(yīng)的較高要求，但是目前很多醫(yī)院在資產(chǎn)管理方面，還存在著一些薄弱環(huán)節(jié)，尤其是盤點(diǎn)與清查管理不到位，容易出現(xiàn)資產(chǎn)特別是固定資產(chǎn)重復(fù)采購以及閑置浪費(fèi)等一系列的問題，資產(chǎn)的整體利用效率不高。
3公立醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)管理優(yōu)化措施研究
（1）明確集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的原則要求。在公立醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的開展上，首先應(yīng)該明確財(cái)務(wù)管理工作基本要求。在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理工作的開展上，應(yīng)該逐一實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理制度、基本會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)管理方法的統(tǒng)一，目的是為了促進(jìn)公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展，確保實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的最大化。為了有效提高公立醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的整體效率，在財(cái)務(wù)管理的具體實(shí)施過程中可以在醫(yī)院內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)中心，對整個(gè)公立醫(yī)院集團(tuán)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的處理，同時(shí)也可以加強(qiáng)資金的集中管控，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源配置的最優(yōu)化。
（2）強(qiáng)化公立醫(yī)院集團(tuán)的預(yù)算控制。采取預(yù)算管理可以提高財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)劃性，確保財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先，應(yīng)該確保公立醫(yī)院預(yù)算編制的科學(xué)性，按照公立醫(yī)院集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及收支情況，采取分類編制、逐級匯總的預(yù)算編制模式，綜合公立醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)醫(yī)療科室、中心的預(yù)算計(jì)劃，統(tǒng)籌完成公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)預(yù)算。其次，加強(qiáng)公立醫(yī)院全面預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)管，重點(diǎn)檢查各類支出是否嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行，同時(shí)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行階段的差異性分析，對與預(yù)算計(jì)劃出現(xiàn)較大差異的項(xiàng)目，應(yīng)該及時(shí)總結(jié)分析，進(jìn)行調(diào)整，以確保預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（3）提高公立醫(yī)院集團(tuán)的全成本核算管理水平。強(qiáng)化成本核算管理，不僅可以準(zhǔn)確地掌握醫(yī)院的成本支出情況，而且還可以為針對性的強(qiáng)化成本控制提供合理的參考依據(jù)。首先，應(yīng)該準(zhǔn)確分析公立醫(yī)院集團(tuán)的成本核算內(nèi)容，以公立醫(yī)院的服務(wù)項(xiàng)目、單病種等作為成本核算對象。在公立醫(yī)院的科室成本核算過程中，應(yīng)該對醫(yī)院內(nèi)部不同科室的醫(yī)療護(hù)理費(fèi)用科學(xué)地歸集和分配，并合理地將各項(xiàng)間接費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偂Ｔ诓》N的成本核算方面，醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)該完善成本定額、內(nèi)部結(jié)算等相關(guān)管理制度，對所有的成本費(fèi)用進(jìn)行準(zhǔn)確的登記，同時(shí)按照成本費(fèi)用控制計(jì)劃加強(qiáng)成本的控制管理，通過把握公立醫(yī)院成本管控工作的重點(diǎn)，確保醫(yī)院財(cái)務(wù)管理效率。
（4）完善公立醫(yī)院的資產(chǎn)管理體系。資產(chǎn)管理在公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作中具有非常重要的作用，在資產(chǎn)的管理方面，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)對資產(chǎn)賬目一致性的控制，及時(shí)進(jìn)行對賬。同時(shí)，應(yīng)該將固定資產(chǎn)管理作為重點(diǎn)，尤其是在醫(yī)療設(shè)備等固定資產(chǎn)的購置時(shí)，應(yīng)該充分開展可行性調(diào)查研究分析，在固定資產(chǎn)的采購過程中應(yīng)該嚴(yán)格采用詢價(jià)、招投標(biāo)等購置手段，并嚴(yán)格進(jìn)行固定資產(chǎn)的清查盤點(diǎn)，以確保真正發(fā)揮固定資產(chǎn)的使用價(jià)值。
（5）完善公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)。在公立醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)管理開展過程中，為了進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)管理工作效率，最有效的手段就是采取信息化的管理手段。要通過財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理工作中財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)工作的一體化，將醫(yī)院內(nèi)部的醫(yī)療業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)工作、資產(chǎn)管理、成本控制、預(yù)算管理等相關(guān)業(yè)務(wù)整合到財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)之中，以提高財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)的歸集整理、分析應(yīng)用水平，這可以有效地避免財(cái)務(wù)信息失真的問題。尤其是在財(cái)務(wù)審批工作中，應(yīng)該積極地采取電子簽批的管理模式，縮減煩瑣審批程序，降低財(cái)務(wù)管理工作成本的同時(shí)，提高業(yè)務(wù)處理效率與規(guī)范性。
4結(jié)論
公立醫(yī)院集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理對醫(yī)院自身的財(cái)務(wù)管理工作也提出了新的更高要求，公立醫(yī)院集團(tuán)應(yīng)該充分結(jié)合自身的經(jīng)營管理模式，對財(cái)務(wù)管理工作體系進(jìn)一步優(yōu)化完善，特別是在財(cái)務(wù)管理工作制度、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理以及財(cái)務(wù)信息化等方面，探索完善財(cái)務(wù)管理措施，以最大程度提高公立醫(yī)院集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量和效率。
參考文獻(xiàn)：
篇11
二、中小旅行社經(jīng)營管理現(xiàn)狀
（一）經(jīng)營能力小
主要表現(xiàn)在產(chǎn)品單一，無品牌優(yōu)勢，經(jīng)營成本高，創(chuàng)新不足。一般來說，大型旅行社經(jīng)營國際國內(nèi)綜合業(yè)務(wù)，有更多可選擇的旅游線路，市場競爭力強(qiáng)，資金充足，有能力開辟新線路，在廣告投入上比較多，從而形成自己的品牌線路，吸引更多的新老顧客。特別是近幾年出現(xiàn)的集團(tuán)化大型旅行社，已通過產(chǎn)權(quán)改造、經(jīng)營機(jī)制更新、資產(chǎn)重組等具體措施使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，實(shí)力增強(qiáng)，在經(jīng)營中具有產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)采購、市場拓展、旅游接待以及資金、信息、人才和抵御風(fēng)險(xiǎn)等多方面的規(guī)模效益。而中小旅行社主要經(jīng)營國內(nèi)旅游線路，宣傳的線路基本上是市場上做得比較成熟的，缺少有特色的產(chǎn)品及服務(wù)。往往某一新的旅游線路一經(jīng)推出，各中小旅行社會(huì)一擁而上，紛紛搶占客源，眾多旅行社在同分一杯羹或搶占他人市場時(shí)，相互殺價(jià)，廣告滿天飛，意圖以低價(jià)贏得競爭，導(dǎo)致競爭加劇，市場局面混亂，資本運(yùn)作不暢，利潤越攤越薄，企業(yè)生存難以維系。另一方面，中小旅行社資金有限，但往往經(jīng)營活動(dòng)卻涉及從產(chǎn)品開發(fā)到旅游接待等各個(gè)環(huán)節(jié)，造成經(jīng)營深度不足。淺層次的產(chǎn)品開發(fā)直接影響其對旅游者的吸引力；促銷的乏力使得游客對其服務(wù)缺乏了解，對能獲得的價(jià)格實(shí)惠及其他便利條件半信半疑，最終使得旅游者對中小旅行社的利用率偏低，市場范圍狹小；接待不周更是造成或強(qiáng)化了社會(huì)公眾對它們的不良印象，減少了回頭客和其他顧客來源，故而沒能形成自己的品牌優(yōu)勢，在客源方面無法與大旅行社競爭。
（二）內(nèi)部管理能力差
大旅行社集團(tuán)普遍已經(jīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，運(yùn)用先進(jìn)科學(xué)的管理思想和方法，能合理配置企業(yè)資源，內(nèi)部管理水平較高，經(jīng)營成本較低，并能充分激勵(lì)企業(yè)各級從業(yè)人員，吸引大量優(yōu)秀而擁有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的管理人才。因此，擁有較強(qiáng)的核心競爭力。而大多數(shù)中小旅行社是由家族式企業(yè)發(fā)展而來，企業(yè)核心人員通常都是家族的人，缺乏現(xiàn)代管理知識及財(cái)務(wù)制度，在經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)較多不規(guī)范行為及短期行為。經(jīng)營手段相對落后，經(jīng)營成本較高。由于在業(yè)務(wù)數(shù)量上無法與大旅行社相比，在票務(wù)、地接、住宿、餐飲等方面所取得的優(yōu)惠也不及大旅行社，因而成本價(jià)格要高于大旅行社。在人事機(jī)制上也不完善，不能科學(xué)合理安排工作，一人分飾多角或幾人兼顧多種工作的現(xiàn)象十分普遍，導(dǎo)致內(nèi)部信息不通暢及服務(wù)缺陷，管理成本增加，而且工作人員素質(zhì)不高，工作環(huán)境較差及福利待遇較低，留不住優(yōu)秀人才，導(dǎo)致員工流動(dòng)率大。工作效率因而受到限制，無法保持良好的服務(wù)品質(zhì)。
（三）抵御風(fēng)險(xiǎn)能力不足
旅游行業(yè)由于對其他行業(yè)依賴性較強(qiáng)，服務(wù)產(chǎn)品比較脆弱，因而是最容易受到外界影響的行業(yè)之一。如我國在非典期間，旅游業(yè)是遭受破壞最大的行業(yè)，其中又以旅行社業(yè)最為嚴(yán)重，大型旅行社出現(xiàn)全面虧損，中小旅行社面臨歇業(yè)、倒閉；特別對于中小旅行社而言，資產(chǎn)與業(yè)務(wù)通常僅限于一個(gè)省區(qū)或城市，產(chǎn)品品種少，市場覆蓋面窄，即所謂“把所有的雞蛋都放到一個(gè)籃子里”，從而抗風(fēng)險(xiǎn)能力很小。
（四）發(fā)展資金不足
中小旅行社大多存在流動(dòng)資金不足，業(yè)務(wù)無法保持進(jìn)一步擴(kuò)展、經(jīng)營規(guī)模小、單位成本高、利潤低、固有的信用不良、無法提供足夠的擔(dān)保金、融資能力幾乎沒有。由于資金有限，中小旅行社在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場推廣上普遍力不從心，當(dāng)然也沒有承擔(dān)開發(fā)新產(chǎn)品的能力，從而使得旅游線路追隨大流或偏向單一。因此，在規(guī)模上無法發(fā)展、在業(yè)務(wù)上無法拓寬。
（五）面臨信用危機(jī)
面對旅行社業(yè)白熱化競爭局面，為了生存，中小旅行社在組團(tuán)市場拼命地降價(jià)以攬到游客，而后向地接社拼命壓價(jià)，而地接中小旅行社面對競爭壓力有的降低地接價(jià)格，有的甚至承諾墊付資金，但在業(yè)務(wù)操作時(shí)為了生存則暗地降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，或者加大購物行程，最終導(dǎo)致回程旅客對組團(tuán)社反感、甚至發(fā)生糾紛，組團(tuán)社面對游客的投訴和不滿又對地接社施壓，甚至不結(jié)算地接款。如此的惡性循環(huán)，導(dǎo)致游客、組團(tuán)社、地接社三方互相埋怨和不信任。旅行社業(yè)為此面臨著嚴(yán)重的信用危機(jī)，尤其是中小旅行社。這種惡性循環(huán)的局面勢必嚴(yán)重影響到中小旅行社向健康的方向發(fā)展。
三、中小旅行社的經(jīng)營管理對策
（一）加強(qiáng)經(jīng)營能力
1．經(jīng)營方式要遵循五項(xiàng)原則。從經(jīng)營方式上來說，中小旅行社在經(jīng)營能力、接待水平和資金實(shí)力等方面都較大社弱。如果經(jīng)營與大社相同的路線，很難在競爭中取勝。因此，在經(jīng)營方式上要遵循以下原則：（1）專業(yè)化經(jīng)營。大旅行社在整個(gè)市場內(nèi)通過重新組合實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化之后，市場上一些中小旅行社應(yīng)相應(yīng)調(diào)整其經(jīng)營方向，避開其在經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品方面的比較劣勢，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，針對某些細(xì)分市場，對某些產(chǎn)品進(jìn)行深度開發(fā)，形成特色產(chǎn)品或特色服務(wù)，以便最大限度地滿足特定細(xì)分市場旅游者的需求；（2）特殊經(jīng)營。中小旅行社利用自身規(guī)模小、經(jīng)營機(jī)動(dòng)靈活的特點(diǎn)，選擇那些市場容量小、大企業(yè)不愿意或不便進(jìn)入的市場尋找發(fā)展，如大企業(yè)都傾向長線旅游，中小企業(yè)可以選擇一些中短途旅游或是市內(nèi)旅游；（3）縫隙經(jīng)營。中小旅行社要選擇市場中的盲點(diǎn)或產(chǎn)品中的縫隙，以求獲得發(fā)展；（4）特色經(jīng)營。現(xiàn)在旅游消費(fèi)的趨勢是逐漸向個(gè)性化旅游、主題旅游和自助游的方向發(fā)展，各種度假、休閑、專項(xiàng)和特種旅游產(chǎn)品越來越受到市場的青睞，如徒步游、探險(xiǎn)游等；（5）聯(lián)合經(jīng)營。中小旅行社要想生存、發(fā)展，必須化零為整，建立關(guān)系緊密型、契約型的旅游聯(lián)盟，作為聯(lián)盟成員，要充分發(fā)揮地區(qū)資源優(yōu)勢，開發(fā)、組合新興旅游產(chǎn)品，強(qiáng)化與景區(qū)、交通業(yè)主、賓館等旅游資源供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，占據(jù)旅游資源的優(yōu)先開發(fā)和使用權(quán)，形成獨(dú)具特色的旅游產(chǎn)品系列，以差別策略參與市場競爭，鞏固自己的地位。
2．創(chuàng)造屬于自己的品牌。旅行社經(jīng)營的旅游產(chǎn)品是一種服務(wù)，其無形性和生產(chǎn)與消費(fèi)的同時(shí)性決定了消費(fèi)者在購買旅游商品時(shí)，除了價(jià)格以外，難以比較產(chǎn)品之間的優(yōu)劣。為了降低購買風(fēng)險(xiǎn)，消費(fèi)者在選擇旅游產(chǎn)品時(shí)往往依賴其對品牌的認(rèn)知。在這方面，一是要以準(zhǔn)確定位和優(yōu)質(zhì)服務(wù)樹立品牌；二是在擴(kuò)大規(guī)模上做文章，將旅行社做大，擴(kuò)大市場占有率，然后才能做優(yōu)做強(qiáng)，三是要以產(chǎn)品創(chuàng)新來延伸品牌。
3．建立網(wǎng)絡(luò)化營銷。與大型旅行社實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化相對應(yīng)，中小型旅行社通過實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化營銷，通過內(nèi)部改造或增設(shè)的方式，在本地乃至全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，成為旅行社面向旅游者的窗口。旅行社的網(wǎng)絡(luò)化可以借鑒國外的經(jīng)驗(yàn)，與制聯(lián)合起來，即通過制來實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化。制的實(shí)現(xiàn)要求將絕大多數(shù)的小旅行社改制為社，專門從事旅游產(chǎn)品的銷售，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)化的意義實(shí)際上等同于旅行社把銷售觸角伸向產(chǎn)生旅游需求的每個(gè)角落。
（二）加強(qiáng)旅行社內(nèi)部管理
要運(yùn)用先進(jìn)的管理手段，健全完善規(guī)章制度，降低管理成本。從宏觀上說，旅行社應(yīng)在有效控制、推動(dòng)經(jīng)營、確保效益上做足工作。我們可以借鑒國外中小企業(yè)中比較流行的“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”。這種結(jié)構(gòu)能較大程度地?cái)U(kuò)大管理幅度，減少管理層次，從而使信息溝通更加暢通無阻，并進(jìn)一步增加旅行社環(huán)境適應(yīng)能力。另外要嚴(yán)格抓好財(cái)務(wù)管理。中小旅行社資金周轉(zhuǎn)普遍困難，應(yīng)著重抓各類財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，控制成本費(fèi)用、提高利潤，抓流動(dòng)資金的利用率，應(yīng)收賬款的到位率，以及財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化。服務(wù)質(zhì)量是旅行社發(fā)展的永恒主題，也是旅行社參與市場競爭的關(guān)鍵。中小旅行社只有狠抓服務(wù)質(zhì)量不放松，才能求生存，獲發(fā)展。提高旅行社服務(wù)質(zhì)量，其中很重要的一條是要抓導(dǎo)游員服務(wù)質(zhì)量提高。要加強(qiáng)導(dǎo)游員培訓(xùn)，要強(qiáng)化對導(dǎo)游員的管理和監(jiān)督，要建立和完善導(dǎo)游員的教育管理體系，從制度上保障和促進(jìn)導(dǎo)游員服務(wù)質(zhì)量的提高。
（三）設(shè)立基金以增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力
從實(shí)際情況來看，應(yīng)當(dāng)研究新的基金或調(diào)整現(xiàn)有質(zhì)量保證金的用途。原來的質(zhì)量保證金是為保護(hù)消費(fèi)者利益而設(shè)立的，現(xiàn)在需要建立旨在保護(hù)經(jīng)營者利益的基金，以防不測。為了減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)，可以設(shè)立一個(gè)基金，稱之為“旅行社風(fēng)險(xiǎn)基金”，可以在不同情況下，具有不同的功能。強(qiáng)調(diào)企業(yè)自救，行業(yè)互助，開辟更多分散風(fēng)險(xiǎn)的渠道。
（四）要有雄厚的資金做后盾
在這方面，要充分發(fā)揮政府的引導(dǎo)管理作用，使市場更加開放，為所有旅行社創(chuàng)造平等的競爭舞臺，加快建立面向中小旅行社的融資渠道，如建立完善的資本市場，商業(yè)銀行，發(fā)展民間金融機(jī)構(gòu)、建立中小旅行社基金等。
（五）解決中小旅行社的信用問題
篇12
一、高校后勤財(cái)務(wù)管理的存在問題的成因分析
雖然我國高校后勤管理體制的改革經(jīng)歷了3個(gè)逐步深入的階段,但也存在著各式各樣的問題,這些問題既有理論認(rèn)識上的問題,也有實(shí)踐操作中的問題,比如,對社會(huì)化改革的理論認(rèn)識不足;高校后勤行政管理部門對后勤市場的監(jiān)管不力;政府對高校后勤社會(huì)化改革的相應(yīng)配套制度建設(shè)和政策出臺的滯后;改制過程中對后勤產(chǎn)權(quán)的界定不清、權(quán)責(zé)不明;部分高校對中央和省制定的在關(guān)政策的理解和執(zhí)行有偏差;高校內(nèi)部管理體制改革的不平衡問題等等。
(一)對高校后勤管理社會(huì)化改革的理論認(rèn)識不足
首先,我們來認(rèn)識后勤集團(tuán)是姓“教”還是姓“企”的問題,我們從分析高校后勤的發(fā)展史來看待高校后勤及后勤社會(huì)化改革。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期,全國的三產(chǎn)服務(wù)業(yè)還很落后,“校辦后勤”是當(dāng)時(shí)體制經(jīng)濟(jì)的必然結(jié)果。隨著商品化進(jìn)程的推進(jìn)和市場經(jīng)濟(jì)體制的確立,高校后勤與教學(xué)科研原來那種依附性與共生關(guān)系才顯得僵化和不合時(shí)宜。高校后勤實(shí)體要么走企業(yè)化、集團(tuán)化的道路,發(fā)展強(qiáng)項(xiàng),做強(qiáng)做大,要么退出后勤服務(wù)領(lǐng)域,讓市場于社會(huì)第三產(chǎn)業(yè),后勤集團(tuán)不進(jìn)則退,隨時(shí)有被擠出后勤服務(wù)領(lǐng)域的結(jié)局。由此可見,后勤實(shí)體的改革的方向要改變姓氏,由姓“教”改為姓“企”,后勤集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)摒棄原有的“非盈利組織”的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)轉(zhuǎn)向選用企業(yè)組織的財(cái)務(wù)管理目標(biāo),才能在市場經(jīng)濟(jì)的競爭立于不敗之地。
其次,高校后勤服務(wù)的“公益性”及“三服務(wù)、二育人”的工作方針,這是毫無爭議的,并且隨著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,“公益性”將會(huì)得到更大限度地表現(xiàn),但是承擔(dān)高校后勤“公益性”工作的主體是學(xué)校和政府,而非后勤實(shí)體。
(二)產(chǎn)權(quán)制度改革不規(guī)范問題
有些高校在后勤管理體制改革過程中,后勤資產(chǎn)剝而不分,后勤實(shí)體分而不實(shí),而后勤機(jī)構(gòu)仍然按事業(yè)單位的老機(jī)制運(yùn)行,服務(wù)不講成本,勞動(dòng)不講效益,管理不講科學(xué),觀念革新不到位,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者仍是學(xué)校的處級干部等等。這樣的改革缺乏質(zhì)變,缺乏對原有落后體制的真正改造,結(jié)果在效果上往往不盡人意。
(三)配套制度建設(shè)和政策出臺滯后
新型的高校后勤保障體系的建設(shè)并不僅僅只是對高校后勤的原有管理體制進(jìn)行改革,也還必須有一套相應(yīng)的社會(huì)保障政策的出臺,如住房、養(yǎng)老和醫(yī)療保險(xiǎn)等政策問題、稅收優(yōu)惠政策問題,基礎(chǔ)設(shè)施改善問題,后勤職工的人員分流問題等,成為了后勤改革的“瓶頸”。
(四)財(cái)務(wù)管理環(huán)境發(fā)生了重大變化
1、財(cái)務(wù)管理主體發(fā)生了變化,后勤實(shí)體由單個(gè)的事業(yè)工作機(jī)構(gòu)變化為由系列企業(yè)、事業(yè)實(shí)體交融的后勤集團(tuán),具備了一些企業(yè)集團(tuán)的特征。而目前后勤實(shí)體間的財(cái)務(wù)管理各自為政,缺乏整體性。不少后勤集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán),造成對所屬企業(yè)控制不力,難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng),結(jié)果是下屬企業(yè)各行其是,追求局部利益“最大化”,損害了集團(tuán)的整體利益。
2、融資和投資顯得日益重要,與銀行、工商、稅務(wù)、質(zhì)檢等部門的聯(lián)系日益廣泛。
(五)財(cái)務(wù)管理監(jiān)管缺乏力度
新的財(cái)會(huì)制度實(shí)施以來,從總體上看,基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真,財(cái)務(wù)管理混亂,尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠,導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的流失,有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制,財(cái)務(wù)分析和評價(jià)缺少科學(xué)指標(biāo),內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制不夠。
(六)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)差
后勤財(cái)務(wù)人員基本上是從高校財(cái)務(wù)處二級財(cái)務(wù)分離出來的,他們熟悉和習(xí)慣了高校事業(yè)會(huì)計(jì)核算制度,而高校的會(huì)計(jì)制度側(cè)重于核算資金的性質(zhì)和去向,輕于成本核算和財(cái)務(wù)分析,無法適應(yīng)企業(yè)管理的要求,由于高校后勤財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍整體素質(zhì)偏低,業(yè)務(wù)水平不高,所以最終表現(xiàn)在實(shí)際工作中,隨意性強(qiáng),法制觀念淡薄,原則性差,加之沒有成文的職業(yè)道德規(guī)范,不規(guī)范的操作行為的存在,大大削弱了財(cái)務(wù)管理的嚴(yán)肅性,使應(yīng)有的財(cái)務(wù)管理的職能得不到充分有效的發(fā)揮。
二、優(yōu)化高校后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的思路及對策
(一)明確財(cái)務(wù)目標(biāo)
后勤集團(tuán)應(yīng)該以現(xiàn)代企業(yè)制度作為自身的發(fā)展目標(biāo),以企業(yè)的身份進(jìn)入市場競爭。高等教育的公益性由政府及高校“埋單”,后勤市場是全國統(tǒng)一大市場的一部分,后勤實(shí)體是市場經(jīng)濟(jì)大軍――企業(yè)的成員。后勤集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是生存、發(fā)展、盈利。后勤集團(tuán)的財(cái)務(wù)總目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化。
(二)建立適應(yīng)高校后勤集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制及組織結(jié)構(gòu)
1、后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)置。在現(xiàn)階段后勤集團(tuán)采用相對集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式較為適宜,這是由于目前后勤集團(tuán)的組織特性所決定的。(1)后勤集團(tuán)還處于發(fā)展初期,對市場的機(jī)制的駕馭能力差,企業(yè)管理水平低。(2)后勤集團(tuán)的規(guī)模小,實(shí)體間的空間跨度小,為財(cái)權(quán)集中管理提供了便利條件。(3)后勤實(shí)體間有盈利的、有虧損的,職工的收入分配制度本就沒有理順,如不集中職工的收入分配,必將引起后勤的改革。(4)后勤集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差,不集中財(cái)力,各實(shí)體各自為政,分散資源,在融資渠道本就較窄的情況下,無法完成重大項(xiàng)目的投資;財(cái)權(quán)的集中程度要視集團(tuán)公司與成員企業(yè)間的財(cái)務(wù)關(guān)系而定。
2、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)構(gòu)架及工作目標(biāo)。為了更好地建立集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算手續(xù),規(guī)范內(nèi)部結(jié)算程序,總部財(cái)務(wù)可設(shè)會(huì)計(jì)核算中心、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)管理中心。會(huì)計(jì)核算中心的工作目標(biāo)是為集團(tuán)內(nèi)部及其他使用人提供相關(guān)的會(huì)計(jì)信息,主要任務(wù)是日常會(huì)計(jì)工作核算、賬簿管理、報(bào)表管理和憑證管理。會(huì)計(jì)結(jié)算中心工作的目標(biāo)是提高集團(tuán)整體的資金使用效率,防范風(fēng)險(xiǎn),屬于集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算的一個(gè)部門。主要任務(wù)是結(jié)算處理資金調(diào)控、資金分析,為其他二級會(huì)計(jì)中心集中代收的各種收費(fèi)、預(yù)收款等。財(cái)務(wù)管理中心的工作目標(biāo)是負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理,融資投資管理等。工作任務(wù)是對下屬企業(yè)的日常運(yùn)行進(jìn)行預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)分析及管理目標(biāo)完成的監(jiān)控等,財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)圖如圖1所示。
(三)提高財(cái)務(wù)核算水平
財(cái)務(wù)核算是財(cái)務(wù)管理的首要職能,后勤實(shí)體的財(cái)務(wù)核算制度一般是沿襲了原高校事業(yè)單位的財(cái)務(wù)核算制度,收入與成本采取的是收付實(shí)現(xiàn)制而非權(quán)責(zé)發(fā)生制,無折舊、成本核算概念,無法適應(yīng)企業(yè)化要求,提高財(cái)務(wù)核算的質(zhì)量水平,就是要力求會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、完整性、及時(shí)性。提高后勤財(cái)務(wù)核算質(zhì)量,可通過以下途徑解決:
1、統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度。目前,國家正在推行新的、統(tǒng)一的《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》,后勤集團(tuán)應(yīng)以此為契機(jī),在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一使用《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》,并根據(jù)單位的實(shí)際情況和管理要求,制定本集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算具體辦法。
2、提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì),提高財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的整體核算水平。后勤的財(cái)會(huì)人員,基本上是從高校財(cái)務(wù)處或財(cái)務(wù)處二級財(cái)務(wù)分離出來的,他們熟悉和習(xí)慣了高校事業(yè)會(huì)計(jì)核算制度,而高校的會(huì)計(jì)制度側(cè)重于核算資金的性質(zhì)和去向,輕于成本核算和財(cái)務(wù)分析,無法適應(yīng)企業(yè)管理的要求,因此,后勤財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能要有大范圍的更新,財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)要成為后勤的理財(cái)好手。
3、加強(qiáng)會(huì)計(jì)電算化與財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。后勤集團(tuán)的下屬單位很多,業(yè)務(wù)量大,用傳統(tǒng)的手工賬務(wù)處理方式難以處理和傳遞繁冗的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),且效率低下,運(yùn)用會(huì)計(jì)電算化能將財(cái)務(wù)人員從繁雜的數(shù)據(jù)計(jì)算和復(fù)核中解放出來,投入更多的精力到財(cái)務(wù)監(jiān)督和決策服務(wù)中去;同時(shí)各后勤實(shí)體分布較散,運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化管理能消除空間的影響,建立財(cái)務(wù)和集團(tuán)各部門信息能及時(shí)互通的渠道,將管理工作做得更細(xì)、更廣。
(四)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制與績效考評工作
預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置方式以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過程的總稱。值得注意的是,預(yù)算的編制是一種預(yù)期,是一個(gè)靜態(tài)的過程,而在實(shí)際經(jīng)營過程中會(huì)發(fā)生各種各樣的情況,預(yù)算與實(shí)際之間會(huì)有一定差異。為了保證預(yù)算制度的有效實(shí)施,集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng),對預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整執(zhí)行偏差,確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。后勤集團(tuán)應(yīng)建立完整科學(xué)的財(cái)務(wù)分析指標(biāo),對分支機(jī)構(gòu)及子公司的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考評,比較重要的絕對指標(biāo)有:利潤、資產(chǎn)、產(chǎn)值、收入、成本、費(fèi)用等,比較重要的相對指標(biāo)有:資產(chǎn)報(bào)酬率、成本利潤率、社會(huì)貢獻(xiàn)率、資產(chǎn)保值增值率、收入利潤率、負(fù)債率等。
(五)加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍的后續(xù)培訓(xùn)
篇13
［中圖分類號］ F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）17- 0022- 02
隨著我國加入世界貿(mào)易組織，我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境變得越來越大，國際化趨勢變得更加明顯，這為我國集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展帶來了更為廣闊的發(fā)展前景。但是隨著市場的擴(kuò)大，來自國內(nèi)和國外的雙重競爭越來越激烈，因此企業(yè)必須在激烈的競爭中壯大自身的實(shí)力。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理的作用是無可替代的，伴隨著網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也必須加強(qiáng)自身信息化建設(shè)，只有通過財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，才能將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行完善，加強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)營能力，使企業(yè)具有更好的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
1 財(cái)務(wù)管理信息化對企業(yè)集團(tuán)的影響
（1）財(cái)務(wù)管理信息化能夠降低企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的一個(gè)重要方面就是建立網(wǎng)上銀行信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上支付，而不涉及現(xiàn)金，使得資金的使用效率大大提高。此外，網(wǎng)上支付使得資金使用過程中的各種繁瑣程序得到縮減，從而避免了資金運(yùn)作中的各種損失，使得資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)性大大降低。
（2）財(cái)務(wù)管理信息化能夠及時(shí)地提供信息，有效提高了企業(yè)集團(tuán)的資金使用效率。將信息化成功地應(yīng)用于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員能夠及時(shí)獲得企業(yè)財(cái)務(wù)方面的相關(guān)信息，能夠更加有效地進(jìn)行宏觀控制。而信息的及時(shí)獲得能夠使得資金調(diào)動(dòng)更加簡單化，有利于經(jīng)營者對資金進(jìn)行規(guī)劃，從而能夠提升企業(yè)的資金使用效率。
（3）財(cái)務(wù)管理信息化能夠大大拓寬企業(yè)集團(tuán)的財(cái)管范圍。現(xiàn)代的企業(yè)集團(tuán)信息化財(cái)務(wù)管理與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理相比，突破了傳統(tǒng)的空間和范圍限制，能夠及時(shí)地獲取財(cái)務(wù)管理的信息，從而使得范圍得到大大拓寬。比如企業(yè)可以有效地利用信息化平臺進(jìn)行企業(yè)的遠(yuǎn)程管理，不僅能夠簡化管理流程，還有利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率的提高。
2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化存在的問題
目前，我國的大多數(shù)企業(yè)普遍存在攤子大、業(yè)務(wù)寬、地域廣的現(xiàn)象，使得企業(yè)無法及時(shí)地對相關(guān)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行匯總，不能有效利用企業(yè)的綜合財(cái)務(wù)信息，同時(shí)遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)管理也難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)管理人員根本不能有效利用財(cái)務(wù)信息，財(cái)務(wù)管理的信息化還普遍存在許多問題，主要有以下幾個(gè)方面：
（1）對財(cái)務(wù)管理信息化的認(rèn)識不足。財(cái)務(wù)管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的完美結(jié)合，從而有利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，而財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)則是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)十分重要的部分，有利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而目前的情況則是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員對財(cái)務(wù)管理信息化的認(rèn)識嚴(yán)重不足，有的甚至是誤解信息化的真正含義，認(rèn)為信息化就是將財(cái)務(wù)管理的相關(guān)工作在計(jì)算機(jī)上進(jìn)行操作，是一種工作方式的變革。
（2）缺乏財(cái)務(wù)管理信息化專業(yè)人才。財(cái)務(wù)管理信息化是建立在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的，這就要求相關(guān)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)人員不僅要熟悉財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的專業(yè)知識，還要掌握計(jì)算機(jī)方面的知識，更要對二者進(jìn)行結(jié)合運(yùn)用。此外，還要掌握計(jì)算機(jī)的簡單維修以及提高應(yīng)對突發(fā)問題的能力。而從當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)來看，復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏，大多數(shù)對財(cái)會(huì)知識的掌握要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對計(jì)算機(jī)知識的掌握，財(cái)會(huì)人員對于會(huì)計(jì)電算化等工作不能適應(yīng)，嚴(yán)重制約了企業(yè)財(cái)務(wù)信息化的發(fā)展。
（3）財(cái)務(wù)管理信息化范圍較窄。財(cái)務(wù)管理信息化要求將財(cái)務(wù)管理貫穿于企業(yè)各部門之間，并且建立廣闊的信息平臺，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理融入到整個(gè)行業(yè)的大舞臺當(dāng)中。而目前企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息化僅僅局限于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)操作和有限的部門操作，嚴(yán)重制約了財(cái)務(wù)管理信息化的建設(shè)范圍，從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的建議
（1）制定相關(guān)規(guī)定，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理信息化的認(rèn)識。財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)應(yīng)該以資金的控制和管理為重點(diǎn)，規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確管理目標(biāo)，并且制定相關(guān)制度和規(guī)定作為信息化建設(shè)的制度保障，從而形成企業(yè)財(cái)務(wù)與信息化建設(shè)的有效結(jié)合。此外，還應(yīng)在企業(yè)各部門之間開展信息化知識的學(xué)習(xí)，加強(qiáng)各部門的溝通，使得企業(yè)各部門人員對財(cái)務(wù)管理信息化有一個(gè)全面正確的認(rèn)識，從而為信息化建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（2）提高企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)。人才是企業(yè)發(fā)展的有力保障。財(cái)務(wù)管理信息化是現(xiàn)代企業(yè)管理理念的一種重要體現(xiàn)，它不僅涉及企業(yè)的各個(gè)作業(yè)流程，而且要求對企業(yè)的管理方式進(jìn)行優(yōu)化，其重要作用不單單是財(cái)務(wù)人員工作方式的轉(zhuǎn)變，更重要的是管理理念的改革。財(cái)會(huì)人員的綜合素質(zhì)直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)信息化的質(zhì)量，這就要求企業(yè)財(cái)會(huì)人員既要熟練掌握財(cái)會(huì)專業(yè)知識，又要將信息技術(shù)與財(cái)會(huì)知識相結(jié)合，進(jìn)行綜合運(yùn)用。要根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的具體情況，結(jié)合信息化建設(shè)的要求，加強(qiáng)對企業(yè)財(cái)會(huì)人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，建立相應(yīng)的人才管理機(jī)制，從而保障財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的順利實(shí)施。
