引論：我們為您整理了13篇項目進度管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

人力資源包括兩種類型：項目外部的人力資源、項目內部的人力資源。項目外部的人力資源包括業主方、項目管理公司、施工總承包公司。項目內部的資源包括項目管理人員及項目勞務分包。對業主的管理，主要是進行高頻率、深入有效的溝通。通過溝通，了解項目業主直接采購的材料及設備的生產、運輸、分批到場時間；業主工藝設備的分批到場時間，對項目的施工條件及環境要求，對搬入路線的要求，對堆場的要求等；現場正式供電時間、供電范圍、供氣時間；總承包商的工作面移交時間及移交區域、移交條件等；現場道路開挖及修筑計劃。以上的溝通在項目一進場就要進行，才能制定切合實際的施工總控制計劃。在施工過程中也必須經常性的溝通，進行施工總控計劃的修改和調整。對施工總承包公司的人力資源管理，主要是了解其工作面的確切移交時間及移交區域，便于項目部制定切合實際的分區施工進度及施工方案。其次是其道路開挖及修筑計劃，便于現場物流的規劃，確保材料及設備的運輸通暢不影響施工進度。對項目的內部管理人員的管理，主要是形成進度管理組織并進行進度計劃的制定、追蹤、糾偏等工作。該進度管理組織的組長是項目經理，副組長為施工經理，組員由各專業工程師及進度工程師組成。其中項目經理對項目進度負總責任，起領導和協調作用，主要對項目的總控計劃進行管理。施工經理負責進度計劃的組織編制和落實的監控。各專業工程師負責本專業的詳細施工進度計劃的制定和落實推進。而進度工程師的主要職責是負責進度計劃討論后的書面資料，進度計劃的對比（含總控計劃、修正的計劃、業主及管理公司要求的進度計劃等）、進度執行情況的匯報等，進度工程師可由工程師兼職。對項目的內部勞務分包的進度管理，主要分為兩個部分。第一，合同簽訂時的進度管理。在與勞務分包簽訂項目勞務合同時，就必須依照項目的總控計劃在合同中明確工期節點，并列出節點滯后對應的責任及權利措施。如果施工過程中甲方判斷乙方的進度不能滿足要求時，可以增加引進其他勞務分包來參與，所發生的費用從工程款中扣除等。要讓勞務分包在工程開始前就明確項目的進度節點及對應的獎罰原則，對進度充分的重視起來。第二，項目執行中的進度管理。類似項目的施工經驗表明：“得人者得進度”。進度的保證，勞務分包隊人的數量和素質是最主要也是最重要的因素之一。為此，項目執行中將每個分包的工作進行更細化的拆解，根據積累的經驗數據確定勞務分包的高峰期施工人數、動態的施工人數及技工數量，對分包提前一周以上的時間進行人力及機具的預警通知，并督促人員機具到位。對于一些無論如何督促分包人力不能增加的情況，要當機立斷，快速引進新的隊伍來應急處理，確保重要關鍵的節點實現。

1.2施工機具的管理

“工欲善其事，必先利其器”。這充分說明了施工機具對項目進度的作用。在實際項目管理中，施工機具沒有被提到一個高度來討論對進度的作用，而在TFT-LCD潔凈室項目中，施工機具對項目進度的影響作用非常大。首先要對施工機具的數量進行評估。由于此類項目的作業許多是平行作業甚至是24小時作業，施工機具的需求數量必須要充分的進行評估確認，保證施工作業的連續性。其次要評估施工機具的性能。性能好的施工機具可以對工程進度有非常大的幫助。比如測量器具，除進行正常的檢測外，其先進性可使工期縮短。采用激光測距儀就比常用的卷尺測量速度快。

1.3材料及設備的管理

材料及設備對進度的意義不言而喻，許多項目的實踐經驗表明：材料及設備是影響進度的最主要因素。對于此類項目的管理，可采用以下的模式進行。

（1）大宗材料及時訂貨并駐場催交。由于此類項目的同一種材料往往多個包商同時采購，就必須盡早簽訂合同或盡早發出中標通知書，要求生產廠家盡快下訂單進行生產，搶得先行權。在訂單下達后，要安排專人駐場監造及催交，確保生產及發貨進度。

（2）對于使用量大，日生產能力低的材料，要多家同時供貨，確保材料供應的連續性。

（3）對于距離比較遠的生產廠家，如果具備條件可以在距項目地較近的地點租用廠房來進行加工生產。

（4）價格波動大的材料，要盡快鎖定材料價格。如果不提前鎖定價格，一旦漲價，必然與供應商的談判要花費相當大的精力，從而耽誤了材料的進場進而影響工期。

1.4施工方法的管理

對于TFT-LCD項目潔凈室的施工，優選施工方案是進度管理的重中之重。項目管理人員，尤其是技術人員要將進度工作的重心放在施工方案的分析比較及優選上，要由項目經理牽頭來做這項工作方能起到效果。方案的優選要讓材料供應商及施工承包商共同參與，最終經濟技術比較之后由項目經理確定出最終的方案。施工方案的優選要考慮諸多因素：如材料因素、環境因素、機具因素、資金因素等，需要統籌考慮，方能確定最終的方案。

1.5施工環境的管理

項目的施工環境管理包括自然環境的管理、交接（交叉）環境的管理、社會環境的管理三方的內容。自然環境往往對進度產生很直接的影響，因此對自然環境的管理主要是充分了解項目所在地的常年氣溫及施工不同階段的氣溫，監控天氣預報，提前做好不同天氣狀況的應對方案。交接（交叉）環境對進度的影響是致命的，對其管理是非常復雜且很難有章可循。結合以往的項目經驗，可從以下幾個方面進行考慮：

1.5.1總結類似工程經驗，形成《潔凈包進場移交標準》，對各類土建承包商移交缺陷對進度產生影響的環境進行限定，進場后即提交業主進行確認，責任相關方達成共識。如某8.5代線項目上采用了這種方法，取得了較好的效果。

1.5.2對于土建承包商分區移交速度慢的狀況，一要向業主發文，督促土建總包的移交速度，曉以利害，為可能存在的進度滯后隱患提供書面依據；二是要積極創造條件，盡快開始作業。

1.5.3除土建承包商外其他承包商的進度滯后對潔凈工程一旦產生影響，要在最快的時間內對業主發文，督促責任方整改，將造成的損失列出，提供可能產生進度隱患的依據。另一方面，對影響區域的施工做好充分的準備，一旦具備條件要快速跟進，加班工作完成滯后的時間。所謂的社會環境，在本文中主要指節假日及農忙季節的進度管理。對進度影響的節假日主要是十一、春節兩個節假日，其中尤以春節期間影響最大。對于節假日的管理主要是做好材料及人力的管理。對于材料，要進行提前儲備。對于人力資源而言，管理難度較大，尤其是在春節期間，結合以往的項目經驗及研究，從以下幾個方面進行管理能夠取得一定的效果：

（1）承諾管理人員節后的換休。

（2）春節加班工人提前兩個月動員。

（3）鼓勵管理人員家屬探親，安排住宿及報銷來往交通費用。

（4）年底聚餐，邀請各班組長及工人代表參加，創造節日氣氛。

（5）從勞務分包合同中約定春節期間至少保證的工人數量及加班費用，制定違約條款，用罰金數量大于支付加班費用的金額來從合同上進行人力的約束。1.6對項目資金的管理項目資金的管理可從三個方面著手。第一、要有足夠的資金儲備，公司要有向此類項目傾斜的政策。第二，對勞務分包的付款一定要及時，確保其人力資源得到保證。第三，在項目建立起勞務分包工資發放監督檢查機制，監督勞務分包將工資發到工人手中，避免拖欠工資造成工人滋事而影響工程進度。

2采用關鍵路徑法進行項目進度管理

TFT-LCD項目的潔凈室，潔凈裝修工程在合同中的比例一般至少為50%，這就決定了此類項目的施工要以潔凈裝修為主線統籌安排，建立以裝修工程為主的關鍵路徑。確定項目關鍵路徑的流程如圖1所示，其主要的依據是合同的范圍、合同的里程碑節點要求及此類項目的經驗積累，包括經驗工效及經驗工序的積累。其中：“優化”方案是指以前沒有實施經驗的方案，但它從理論上是可行的方案，需要與經驗關鍵路徑進行對比分析，最終確定項目的關鍵路徑。在項目總控計劃表中，將關鍵路徑的工作設置成醒目的顏色以區分其他工作并上墻管理，讓項目所有管理人員都知道關鍵路徑的工作及開始結束時間。

3采用集成管理法進行項目進度管理

集成管理就是在進度計劃的制定及實施中，要統籌考慮安全、質量、成本等其中的至少一個因素來進行進度管理。由于TFT-LCD潔凈室項目的單項工程的工程量很大，如果在進度制定的時候不考慮安全、質量或成本，一旦產生衍生問題，將都是批量性的問題，這些問題反過來又會影響項目的進度。

3.1安全與進度的集成

安全與進度的集成是必須的。原因很簡單，一旦安全出了問題，就會進行安全隱患的整改從而影響進度。本著安全促進生產的原則，對于安全施工方案要充分進行評估。比如對于生命線的拉設方式與進度關系的描述就說明了這個問題：如在某6代線項目中，采用的是將生命線搭設在格構梁的表面，通過實施發現了很多的問題。后經過研究，認為采用方案二無論在進度及質量、安全方面都能夠達到和諧統一。又如在某8代線項目上采用了方案二進行生命線的搭設，取得了與分析一樣的效果。詳見表2。

3.2質量與進度的集成

質量與進度的集成也是必須要統籌考慮的。進度計劃的制定和實施要以質量的樣板制為前提條件，只有在樣板合格的前提下，方可進行批量的施工。同時材料的質量檢驗一定不能放松，一旦有問題形成的都是批量的問題，一旦整改將無法保證預定的工期，同時又增加整改的費用。

3.3成本與進度的集成

成本對進度的影響更是顯而易見。此類項目需要進行合理的成本規劃，使成本盡可能的趨于合理，要在方案優化、材料優化上下足功夫。因為低成本勢必會帶來一系列的問題：買便宜的材料，質量隱患可能導致返工；低價格簽訂勞務分包合同，勢必造成勞務人員數量及技能不足而影響工程進度。

篇2

1.2項目全過程進度管理的重要性

項目進度的管理通過采用科學的方法對進度目標進行確定，對工程項目的資源供計劃以及進度計劃進行編制，并在費用與質量等項目目標進行協調，進而完成相應的工期目標。由于項目進度管理是項目管理的逐漸組成部分，其與項目成本管理、項目范圍管理以及項目質量管理共同構成項目的四大管理。其項目管理之間具有相互輔助、相互影響的積極作用。因此，在進行項目管理過程中，應該依據四大管理之間的關系，對項目管理的關鍵內容與績效衡量指標進行確定，進而有效的實現項目進度管理對項目進行合理安排與控制的目的。

2電網建設項目全過程進度管理關鍵問題分析

2.1進度管理模型的設計

在進行電網建設項目控制工作之前，首先應該對管理系統的進度模型進行設計，其設計的主要功能主要有以下方面。

2.1.1數據的錄入

在對電網建設進行錄入的過程中，其數據主要包含項目的基本信息、資源限量信息以及工序的基本信息。錄用的方式可以采用窗體表格、文本文件以及Access數據庫的文件進行錄入。

2.1.2系統的校核

在系統具有多個開始工序與結束工序的前提下，應該為系統進行完工工序與虛擬開關工序的添加。同時，應該選擇合適的模型進行工作，其主要模型有：因素型模型、概率型模型、RCS模型等。通過各種模型對基本信息進行處理，并獲取項目進度計劃的關鍵工作、時間參數、關鍵路徑以及資源的使用等情況。

2.1.3對信息的維護與調整

電網建設人員應該對錄入的基本信息進行增加、查詢、編輯與刪除操作。其計劃圖表能夠通過設計友好的界面選擇日、月、季為時間單位對其進行格式的輸出，對網絡圖中的節點表達形式進行選擇，節點拖動以及圖形的自由縮放等。

2.2進度管理體系網絡圖生成技術

電網建設項目人員對網絡圖生成技術的應用主要有以下幾點內容。

2.2.1恰當表述各種關系

在設計網絡進度圖過程中，應該恰當的表達工序之間的關系，應該對工序之間的搭接關系、邏輯組織關系以及特殊時間的限定關系進行表述。

2.2.2對圖形進行有效的管理

網絡圖生成技術能夠經過對原始輸入數據的修改，提高給用戶優質的界面，進而實現圖形布局以及表達格式中的功能。

2.2.3網絡設計圖的出圖質量要高

高質量的網絡圖能夠展示出符合工程圖標準的網絡計劃圖，其只要給定了其中一個項目中工序之間的關系，就能夠對唯一的單代號網絡圖進行確定。

3電網建設項目全過程進度管理策略分析

3.1電網建設項目前期階段進度的管理

電網建設項目前期階段的進度管理主要包含工程前期與項目前期。在項目的前期階段，應該做好項目的科研以及項目核準的工作，在工程的前期階段，項目管理人員主要是從初步設計到工程開工進行管控，以實現取得政府部門工程施工的標準許可。而前期的節點管控主要在于政府部門的行政許可手段，并對其進行重視，盡量做到早動手準備，并對土地手續、用地規劃許可證、環評批復以及施工圖審查備案書等施工建設所需文件進行準備。

3.2電網建設項目建設過程中的進度管理

在電網建設工程的實施過程中，影響其工作的主要因素包含材、人、環境以及機。在進行工程實施期間，應該對人、材以及環境進行合理的調配，進而達到施工作業人員在進行施工之前，物質材料以及機械設備的到位。與此同時，建設單位還應該加強對電網建設工程組織設計的審核工作，并提高電網建設的可操作性以及針對性。進而促進監理單位在工程項目實施過程中的質量、安全、投資與進度的管控作用。地方政府與建設單位應該為電網施工建設營造良好的工程施工環境，堅持政企共建、合作雙贏的施工理念，推動各級政府向電網建設外部協調工作的融合。比如：筆者所在的電網企業在對項目施工過程進行進度管理時，設定了專門的監管人員對其進度進行管控，并對施工現場所需的材料、設備的準備工作進行及時督促，進而提高了施工人員在電網建設項目中的施工進度與施工質量，取得了良好的施工效果，減少了工程施工的時間，促進了施工單位經濟效益的提高。

3.3電網建設項目竣工階段的進度管理

在電網建設項目的竣工階段，其進度管理工作的重點與難點關鍵是在工程竣工結算的及時、工程檔案的完善以及結算的準確性。進度管理人員想要通過對計算資料工作收集的前移，對工程施工過程中的工序進行嚴格的管控，就應該在工程基本完成之后準備工程結算的資料，有效做好工程結算準備工作。此外，還應該注意在工程施工過程中對工程檔案資料的收集，并設定專門的工程檔案負責員對其進行管理，進而達到電網建設項目竣工階段有條不絮、進度與造價以及工程檔案同時進行的最佳效果。

篇3

（二）引進進度管理是軍工科研企業整體搬遷項目順利完成的重要保證

國外企業發展的實踐已經證明，項目管理是一種行之有效的管理變革的方法。在新的市場環境下，越來越多的企業引入項目管理的思想和方法，將企業的各種任務“按項目進行管理”，不但能對傳統的項目型任務實行項目管理，而且還可以將一些傳統的運作型業務當作項目對待，進而實行項目管理。在企業的“戰略性搬遷”過程中，項目進度管理將為現代企業“戰略性搬遷”管理模式提供一種有力的組織形式，它將進一步改善搬遷工作對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制方法，對搬遷管理實踐也將做出重要貢獻。搬遷質量的好與壞也在很大程度上影響到研究所的發展。這幾方面并非孤立存在，而是相互關聯的，其中如何做好搬遷進度安排成為首要問題。可見，引進進度管理是軍工科研企業整體搬遷項目順利完成的重要保證。

（三）軍工科研企業整體搬遷項目亟需引進項目進度管理

從本質上講，單位搬遷不是搬家，它是一個二次創業、再次升級的過程。當前，對于項目進度控制方法和工具的研究已經較為成熟，但是如何在實際項目應用中構建合適的進度管理模式，更好地應用這些方法和工具就顯得更加重要。項目進度管理在企業搬遷方面的應用，在中國還只是剛剛起步，可以查閱的相關資料較少，研究所整體搬遷過程中可以借鑒的搬遷管理經驗也很少。雖然目前一些企業在實際搬遷工作中已經開始了這一方面的研究，但仍存在以下問題：

1）大多數都是從新的項目建設改造入手，把搬遷作為項目改造的一部分從項目管理方面進行研究，單獨對搬遷進程中的項目管理研究還很少；

2）對搬遷項目的進程管理研究不夠系統，過程管理中應用到的理論、流程、工具等未經辯證分析形成固化模式。

二、軍工科研企業整體搬遷項目進度管理的內涵和創新

（—）軍工科研企業整體搬遷項目進度管理的內涵

在軍工科研企業整體搬遷實施的過程中成功運用現代項目管理理論工具，可在整體搬遷進度、質量、影響的復雜環境下，通過對搬遷項目進度的合理分解、有效實施及過程管控，最終達到搬遷工作的預期目標。北京空間機電研究所結合航天研究所以及自身的特點，從項目管理角度對實際搬遷項目進行剖析，掌握搬遷實施過程的工作流程和特點，有針對性地在搬遷全過程中運用應用模型。通過對搬遷項目的風險分析，有針對性地制定風險應對措施，對搬遷項目管理中存在的問題進行修補，完善搬遷項目管理方法，最終達到合理化安排搬遷過程中的項目管理路線，有效地縮短了搬遷時間，節約了搬遷成本，為型號研制提供了有力的硬件保障，為國防建設作出了一定的貢獻。

（二）軍工科研企業整體搬遷項目進度管理的創新之處

1．運用項目進度管理理論，定量、定性地建立系統化搬遷模型

北京空間機電研究所通過梳理搬遷整個項目的背景、內外部資源、自身特點等各項因素，將整個搬遷全過程的各項工作劃分為工作包，再依據各項工作包之間的邏輯關系排定各工作包的相應位置并固化，通過定量、定性地分析各工作包所獲取的資源及風險指標，形成搬遷工作模型，用以厘清整個搬遷工作的工作路線。

2．經過搬遷過程實施全流程化、表格化、精細化管理

依據梳理的搬遷工作項目，北京空間機電研究所制定了搬遷流程，科學梳理了搬遷中各個流程之間的聯系和關聯性，實施全流程化管理。為保證搬遷工作順利、有序地進行，北京空間機電研究根據所里的實際情況，制定了辦公和儀器設備部分“二合一”的“部門搬遷工作手冊”；根據精大貴稀儀器設備的不同特性，為每臺精大貴稀儀器設備量身訂做了搬遷方案。把它們作為部門搬遷過程的可操作性文件，指導部門搬遷工作，對搬遷過程的各個環節內容實施表格化、精細化管理。

3．搬遷進度管理過程引入風險管理理念，建立進度風險評估圖譜

在搬遷項目實施過程中，由于外部環境和條件的變化，搬遷的實際進度往往與計劃的進度發生偏差。為確保搬遷進度，北京空間機電研究所運用了風險管理的理論工具，對搬遷全過程進行量化風險評估，建立了進度風險評估圖譜，引入風險等級理念，有的放矢、有重點地實施梳理出的風險事項控制措施，確保了整個搬遷進度的順利進行。

三、軍工科研企業整體搬遷項目進度管理的主要做法

（一）引入項目管理的相關理論，制定軍工科研企業整體搬遷計劃

1．統一思想，確定搬遷原則

根據中國空間技術研究院2013年型號工作會精神要點以及北京空間機電研究所2013年型號工作要求，2013年研究所明確了搬遷工作將緊密圍繞科研生產任務，充分發揮現有技術基礎保障力量，確保搬遷工作對科研生產的影響降到最低的原則，強調了此次研究所整體搬遷的戰略性意義。新址樓宇內設施已在2013年6月基本具＃了使用條件。通過“三重一大”流程，研究所明確了2013年年底前完成辦公部分以及科研生產設計、試驗、制造等主線搬遷的工作節點。

2．建立搬遷管理機構，落實相關責任

為保詆搬遷工作有序、順利開展，研究所抽調專人成立了搬遷管理機構，對搬遷工作進行歸口管理；成立了由主要搬遷實施部門組成的搬遷專項工作小組，并明確了相應部門的工作職責；建立了有效的聯絡機制，明確了搬遷期間搬遷實施部門和各搬遷部門搬遷工作負責人和聯系人；建立了北京空間機電所搬遷工作職責體系；建立了搬遷工作例會制度。3．梳理搬遷工作內容，建立系統化搬遷模型，確定搬遷工作流程

（1）運用項目管理工具，建立系統化搬遷工作模型；軍工科研企業整體搬遷項目是一個龐大的工程項目，涉及的工作環節、工作內容繁冗復雜，必須結合內外部因素條件，對整個搬遷項目構建系統化搬遷工作模型來指導搬遷工作。研究所將搬遷各項工作劃分為工作包，再依據各項工作包之間的邏輯關系，排定各工作包的時間、位置并加以明確、固化，指引梳理各工作包流程，同時還將整個搬遷項目分解成若干個工作子項，經定量分析后，匹配各工作子項所需的資源數量和時間周期及風險指標。

（2）梳理搬遷工作項目；明確了搬遷項目目標后，研究所運用現代項目管理軟件輔助進行了WBS分解工作，循序漸細地對整個搬遷工作項目進行了梳理和分解，將搬遷項目目標分解為成百上千個工序，確保搬遷全過程不遺漏任何一個影響搬遷的細節。

（3）利用WBS原理，制定搬遷工作流程。編制搬遷進度計劃前，研究所對搬遷項目結構進行了詳細分析，系統地剖析了整個搬遷項目結構構成，包括搬遷前準備工作、實施過程和其它細節，按照搬遷的流程系統規則地分解項目，按照項目內在結構和實施過程的順序，經逐層分解后，形成了結構示意圖。4．結合搬遷內、外因素，制定各階段搬遷計劃編制搬遷計劃的對象由大到小，計劃的內容從粗到細，計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋。同時，編制搬遷計劃時，研究所也考慮到各種風險因素的存在，確保搬遷進度留有一定的余地，具有一定的彈性。在進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持續時間，或改變工作之間的搭接關系，確保項目工期目標的實現。為此，研究所根據梳理的搬遷工作項目以及整個搬遷流程，結合自身搬遷的特點以及內外影響因素，根據搬遷項目的總體節點要求，梳理搬遷過程中每個工作項目的周期，在留有一定時間余量的前提下，運用倒推時間節點的方法明確每項工作的起始終止時間，制定了各階段搬遷計劃。隨著搬遷項目的進行，研究所對搬遷計劃進行動態控制，直到目標實現。搬遷計劃的控制涉及到計劃編制、計劃實施、計劃調整以及計劃優化實施。5．編制部門搬遷工作手冊，指導部門搬遷實施工作研究所為保證搬遷工作的有序進行，確保整體搬遷工作順利完成，組織編制了辦公和儀器設備“二合一”的“部門搬遷工作手冊”。手冊分為行政辦公、儀器設備設施和安全生產、保衛、保密等3個部分，重點對物品搬運的裝車、押車、卸車、就位等工作實施全程監控和表格化管理。

（二）引入進度風險管理理論，科學實施動態控制

在項目進度管理中制定出一個科學、合理的項目進度計劃，也只是為項目進度的科學管理提供了可靠的前提和依據，但并不等于項目進度的管理就不再存在問題。研究所在搬遷項目的實施過程中發現：由于內部、外部環境和條件的變化，經常發生實際進度與計劃進度存在偏差的問題，如不能及時發現這些偏差并加以糾正，搬遷進度管理目標的實現就一定會受到影響。為此，研究所引入風險管理理論，對搬遷進度的管理實施風險管控，并對梳理出的風險進行分析，制定有效的風險管控措施，確保搬遷進度的有序、順利進行。

篇4

（二）制定進度計劃

精確的進度計劃能夠加強對工程進度管理，在制定計劃的過程中，良好的制度計劃是具有準確性、精密性、完整性和可行性的，要想達到這樣的要求，必須參考國內外先進的經驗，搜集大量資料。在進行一項建設工程的過程中，會需要較長的時間，隨著時間的推移和工程的逐漸實施，各個方面的相關信息會越來越明顯清楚，在工程施工之前，詳細的計劃是無法做到一次成型的，在工程實施之前所制定的計劃是無法使每一步操作都得到精確的指示的，因此一份詳細的計劃應該隨著工程各個階段的發展和建設的過程分層次、分步驟的制定而成，也就是分級計劃的制定。現階段還沒有針對一項分級計劃的系統指標，由于工程施工過程中設計方、建設管理方、施工方和投資建設方分別對工程的控制有不同的看法和角度，因此分級計劃應根據不同的控制角度來進行，通常狀況下，里程碑時間主要是由一級進度計劃來體顯的，它能夠有效促進公司對工程建設每個大的節點的控制；每個工程單位層面的時間和工作主要是由二級進度計劃來體現的；主要作用是使工程單位的建設進度受經理和項目公司的控制更加便利；各項工程的細分層次要在三級進度計劃當中體現，使控制操作層的條件得到滿足。

（三）進度計劃的落實和審核

在實施進度計劃之前要對該計劃進行制定和審核，并通過審核，然后對該計劃進行檢查，出現誤差的地方要能夠及時發現并采取有效對策進行彌補。如果原計劃沒有能夠通過審核，工程無法按照計劃來進行的時候，則必須將計劃做出有效調整，確保工程施工過程中能夠按照切實可行的計劃來進行，使計劃的指導作用得到充分的發揮。

二、影響風電工程項目進度管理的主要因素

在我國現有的風電工程項目當中，滯后性是其最主要的特點。現有的風電工程項目在管理工程進度方面相對放松，而只是單純的對該工程的投資和質量等問題管理較嚴格。產生這種現象主要是從主觀上來講要對投資建設公司內在的一系列管理和建設方法進行更多的加強，在客觀上要對外協調工作量較多的原因。

（一）客觀問題

線狀工程長、占地面積廣和涉獵層面大是風電工程的主要特點，這一特點決定風電工程的對外協調工作較多的原因。在進行風電工程的過程中，相關的一系列設計、施工、可行性調查分析和立項等多個工作都要得到各級電網公司和政府機關的審批和通過。然而由于級電網公司和政府機關對于風電工程的認識程度和評價標準不同，導致他們對風電工程擁有不同的態度，不同的支持強度使得協調工作不能夠及時達成，從而使得該工程的進展也會受到嚴重影響。

（二）主觀問題

投資建設公司的內部對工程進度的影響稱之為主觀問題，針對一項工程的管理和監督是由公司內部所采取的措施、方法和系統所決定的。在進行風電工程建設的過程中首先要對這項工程的客觀問題進行有效的解決，然后將投資建設公司的內部原因進行有效改善，實現公司內部的優化，從而使管理進度達到更好的效果。

三、風電工程項目進度管理方法

（一）制定良好的管理目的和方法

加強對風電工程項目管理，就要將規范的、具有程序化、制度化和科學化的管理制度進行建設，使良好的控制狀態融入到整個風電工程項目建設的過程中，不僅要加強風電工程項目建設的速度，還要將其質量做好保證，使投資建設公司能夠得到最大的經濟效益。投資建設公司在實施不同工程的過程中，要充分考慮到公司本身的特點和該工程的特點，充分進行思考和管理，將其他工程成功的管理經驗進行有效吸收和采納，促進自身工程能夠順利完成。

（二）加強對相關人員和部門的管理

通常狀況下，風電工程在實施過程中，實施建設和監管工作需要投資建設公司內部設立質量技術部門和工程部門。工程部的主要職責是管理風電工程項目的進度，而具體進行實施管理工作的人員則是項目經理部，它是由項目部設立的。風電工程的各個項目的審核、監督和評價則是由質量技術部門來進行，公司則針對各個工程部門和工程管理人員的工作情況和效率，進行適當的獎勵和懲處。

（三）PDCA進度管理方式

PDCA是近年來風電工程最常采用的進度管理方式，它是一種動態的管理方式，能夠對風電工程從多個方面和層次進行整體的、全過程的管理和監督。管理程序精密嚴格，從工程起初的設計方案，到交由各級機關進行有效審核，再到后來的施工等一系列過程，都能夠受到PDCA的有效管理，在工程施工過后，還會有相應的獎勵和懲處評定機制，通過這種方式，能夠有效對工程和全體員工進行管理。

（四）有效的實施策略

在進行風電工程的三個進度的過程中，對每一級進度的實施者應是每一級的進度計劃者。例如，實施三級進度計劃時，要及時考慮到該工程部分的需求，將這一級計劃再度進行編制和分解，使工程的進度計劃具體到月甚至是周。促進該計劃擁有更強的可操作性，使該級計劃能夠得到充分的實施。

（五）做好審核工作

在進行風電工程的過程中，需要對每一級計劃設立一個專門負責審核工作的工作人員，檢查和監督每一級計劃實施的情況，保證工程質量，使現場實施情況與設計相符，而這項工作則應該是由技術質量部來承擔的。審核工作的主要內容包括工程是否準確和及時的按照計劃進行；計劃的細分工作的完成度；影響工程順利進行的不良因素的消除情況等。

篇5

2．進度管理組織機構及職責

為有效落實項目進度計劃管理的責任主體，項目部組織建立了以項目經理為組長，以生產經理、總工、商務經理為副組長，以部門及合作單位負責人為組員的項目進度管理責任小組。小組成員分工明確，責任清晣，且定期、不定期召開進度會議，嚴格執行討論、分析、制定對策、執行、反饋的工作制度，實現進度目標受控。同時，單獨成立計劃部，組織建立與國際接軌的的計劃管理團隊，主導項目總進度計劃的編制、監控、更新、分析報告及內外部溝通等工作。

3．進度管理程序

為保證進度計劃管理工作持續、有效開展，項目部引入程序化管理理念，編制了進度計劃管理流程圖。

二、進度管理特點

多哈新港項目施工環境復雜，受當地政治、文化、宗教、氣候等因素影響較大，在進度管理過程中具有以下特點：a.該項目是卡塔爾國家基礎建設重點項目，也是舉世矚目的港口項目，在國際上受關注程度高，項目設計和監理公司均為世界頂尖公司，無論是項目技術規格要求，還是業主、咨工監管，都對進度計劃的編制及執行提出了極高的要求，本項目苛刻的HSEQ管理標準也要求在進度計劃中充分考慮對應的約束條件。b.項目規模大、國際化程度高、參建人員及設備數量龐大，且施工作業點多面廣、施工交界面繁雜、主要分項持續時間長，對資源配置及效率的管理要求極高，為進度計劃的編制、執行及控制增加了難度。c.由于阿拉伯人特有的風俗習慣及生活方式，當地政府部門的行政效率極低，給項目降排水和爆破許可、勞工簽證、機械設備年審等辦理的及時性帶來了極大挑戰。同時，嚴苛的排水、爆破限制條件以及現場粉塵控制等環保要求也制約了土石方等分部工程的施工進度。d.當地除了地下油氣豐富外，其他資源嚴重匱乏，項目的主要施工材料和大型設備均依賴從其他國家進口，采購周期長且調遣成本高，對項目主要資源配置計劃的及時性和充分性提出了極高要求。e.施工進度受當地氣候條件、法律法規和社會習俗的約束明顯，如夏季高溫、沙塵暴、齋月習俗、法定節假日等均強制性的約束了項目有效工作時間。

三、計劃的編制

根據國際先進咨詢公司AECOM計劃管理規范中的相關規定要求，以及項目目標范圍、工期要求、項目特點、內外部條件、項目結構分解單元、項目對各項工作的時間估計、資源供應狀況等，項目部采用P6軟件編制了與監理公司所提供的四級WBS結構相兼容、每項作業分解到不超過21日歷天、工程量百分比法分解作業、加載資源與進度款的項目基準計劃。按技術規格書要求，嚴格采用關鍵路線法進行實際進度監控和計劃偏差評估，除非取得監理書面批準，不得調整計劃中尚未開始作業的工期、邏輯關系與順序、日期約束條件等，因此，在基準計劃編制時就要充分考慮項目實施過程中可能遇到的主要進度影響因素，以確保基準計劃的可執行性，并盡可能避免在實際施工過程中對關鍵工序的施工工藝和順序進行大幅度調整。計劃編制完成后，需經計劃、技術、施工、商務等負責人的反復溝通與評審進行優化，最終確定一個相對合理、經濟、指導性和可行性強的基準計劃。項目最終版本基準計劃包含了共計4,000多條作業、7,000多邏輯關系和16,000多個資源，該計劃擁有完整的計劃說明書，對工序的劃分、資源定義、日歷分配，編碼方式等做出了詳細說明。此外，該版計劃同時具備清晰的結構，根據施工區域和網格定義工作包和作業編碼，無論計劃管理人員還是現場施工管理人員，都能輕松讀懂計劃的實施流程和工作安排，為項目執行階段以進度計劃來指導和監控項目實施提供了堅實基礎。

四、進度計劃的執行與監控

1．計劃的執行

與項目HSE、質量、成本管理一樣，對于項目進度計劃管理，也遵循全員參與、全過程管理的原則，使每個工作崗位都牢牢樹立“時間就是金錢”的時間管理理念，項目實施過程中的每項工作也都設定明確的計劃完成時間。在計劃的執行過程中，需完成許可證辦理、施工圖設計、技術文件報批、采購、調遣、施工、檢測、驗收與移交等工作，項目提出了以下要求：a.做到按照作業邏輯關系和施工網格進行施工；b.做到按照資源曲線進行資源調遣和采購；c.對現場施工團隊、現場工程師以及分包商均分發三周展望計劃，從操作層面保證計劃的落實；d.給項目管理領導提供90d展望計劃，從宏觀上管理費用、資源和進度。通過嚴格執行進度計劃，合理安排現場施工和資源配置，該項目已全部按時完成已結束的4個節點。

2．進度計劃的監控

進度計劃監控的內容包括進度實際值的采集與記錄、計劃的實際進度更新、關鍵進度指標的確定、分析與評估、報告、決策、糾偏與控制等。該項目建立了一套較為完善的監控體系，包括日報、周報、月報、年報等報表系統，以及內外部周進度、月進度會制度。進度的監控是動態的，計劃執行過程中以日為周期進行密切監控，編制日、周、月、年施工計劃，由近及遠增強計劃的可控性。以一周為周期進行進度控制，對實際過程進行跟蹤，完整記錄作業活動的實際進展情況，并在更新周計劃中得以體現，以及時獲得項目最新進展信息。項目實際情況更新的內容主要包括作業的實際開始及完成日期、尚需工期、完成百分比、資源及工程量分配的實際數量與尚需數量等。同時，每周進一步生成三周展望計劃，為現場施工管理人員提供未來三周的施工目標。在對現場進度數據的統計分析過程中采用贏得值管理技術，生成進度偏差、費用偏差、進度績效指標等報表，簡單及時的反映了項目進展情況。此外還設定了多個臨界值監控參數，其中包括業主最為關心的節點浮時及完成百分比。在監控過程中，一旦發現實際進度偏離計劃，需認真分析偏差產生的原因以及對后續工作工期造成的影響，并研究糾偏對策，采取合理的控制措施，確保進度目標的實現。

五、工期索賠

該項目約束條件多（取證、許可等），業主變更多、強制指令多，一些超出承包商控制的事件，都對項目工期產生了一定的影響。項目基準計劃的編制上報和批復，并非僅僅為業主提供管理承包商的工具，同時，也是承包商保護自己利益的工具，一個好的項目基準計劃及執行過程中完善的信息記錄，常常能為項目商務工作提供有力的支撐。該項目在工期索賠中主要運用了以下分析方法：

1.計劃影響分析法—用于項目降水、爆破取證工期索賠；

2.時間影響分析—用于業主提出的大部分變更的索賠；

3.同期窗口法—用于小范圍變更索賠，僅對某些工作包的影響進行分析；

4.影響事件剔除法—用于已經完工的作業的事后分析索賠。

六、計劃的更新

隨著項目的推進，現場的實際進展及主客觀因素的不斷變化（如業主變更，許可證批復延誤，資源重大調整等），項目初期制定的基準計劃中各工序實際開始、完成日期、尚需工期及各工序間的邏輯關系等發生較大變化，此時的計劃已無法較好的指導現場施工。因此，項目通過計劃評審協調會的方式與多個部門相互溝通，進一步平衡資源，分析關鍵路線、可趕工性與風險、現金流、時間-費用權衡、潛在合約問題以及對外進度監控報告的考慮等因素，對基準計劃進行必要的調整和優化。調整更新的內容主要包括關鍵工作和非關鍵工作的調整、某些工作邏輯關系的改變、資源及工效的調整等。自開工以來，該項目基準計劃共歷經12次改版升級，最終版本為2012年8月業主批復的第8.4版，一直沿用至今。

篇6

工程建設進度控制指的是對項目工程建設中的各個階段進行工作程序、工作內容、持續時間等進行計劃編制，并且實施本計劃。在計劃實施的過程中，要定期檢測計劃的實施進度，看是否按照要求進行，并且對偏離計劃的情況進行挽回和補救，直到計劃完成工程竣工。

1影響建設工程項目的因素

工程項目具有工作量大、過程復雜、工作周期長、聯系單位多的特點，所以影響工程項目進度的因素較多，下面從各個方面一一介紹。

①工作單位影響因素。施工單位對工程進度起著決定性作用，但是又不是決定性的作用。工程施工過程中，相關單位如設計部門、運輸部門、水電供應部門、設備保障部門、銀行信貸部門以及政府主管部門的工作都會對施工進度造成各種影響。具體的說，如果設計部門的圖紙存在設計進度和精確度問題，將會造成整個工程的施工進度問題，甚至會出現大的改動；如果材料和設備不能按時就位或者存在質量問題，都會造成工程停滯的現象；水電是工程進行必不可少的，沒有資金保證工程就得不到保障等等，由此看出項目負責任不僅要控制好施工進度，更要協調組織好各相關單位的工作，這樣工程項目進度才有保障。

②來自設計單位的影響。由于對工程的施工是源于該單位的設計，因此對于圖紙等的要求是非常嚴格的，如果這個部門的設計出現了問題，將會對整個工程進度以及工程質量造成不可估量的損失。

③施工單位管理水平。施工過程是千變萬化的過程，這就要求施工單位有正確的決策、周密的計劃、完善的管理。如果對于突發狀況處理不及時，將會在不同程度上影響施工進度。

④施工條件的影響。水電是施工必不可少的資源，路是施工車輛進出施工現場所必須的條件，政府部門如果沒有相關文件的批準也不可建設。因此這些施工條件也都會影響施工進度。

⑤投資因素。資金是工程進行的基本保障。如果工程預付款遲遲不能到位，或者工程進度款拖欠等問題都會關系到承包單位的資金流動和周轉，進而嚴重影響工程的進。

⑥施工技術。當對施工難度評估失誤、沒有對施工問題有充分的準備、沒有對項目設計和技術要求全面領會、采取不當的技術措施等問題，以及對新興技術、材料、結構方面缺乏經驗在沒有經過充分的實驗情況下進行盲目的應用，將有可能出現工程質量的問題。

⑦不可預見因素。施工過程中，有可能出現各種意外事件。比如戰爭等政治問題，也有可能出現地震、洪水等不可避免的自然災害。也有可能出現實驗失敗、標準變化工程事故問題。也會在不同程度上影響工程的進度。

2項目進度控制原理

①系統控制原理。工程建設進度控制本來就是一個系統工程。為了保障項目的建設進度，就必須規劃出項目進度控制系統，包括對總進度、年進度、季月進度。這些規劃由整體到局部、由體到面，然后從細節出發，完善整個施工過程。

②動態循環原理。項目工程進度隨著施工時間的進行不斷推進，根據各方面的變化，進度計劃也將出現調整。從項目開始后，工程實際進度就出現軌跡，同時計劃進度也出現軌跡。如果二者吻合，說明實際進度按照原計劃進行；當不一致時，就要分析出現偏差的原因，調整計劃，使二者重新在一起點時，使實際工作繼續按照計劃順利進行。

③彈性控制原理。由于項目建設所涉及到的問題多、時間長、變化大，任何計劃都不可能絕對的指引著工程的整個建設過程。因此彈性控制就是必不可少的。彈性控制的原理就是在確定一個項目進度的目標時，必須要留有余地，使項目控制具有彈性。

④信息反饋原理。得到施工現場的事實信息，決定著能否正確對施工現場的問題進行決策。當項目進度出現和計劃的偏離時，就可以根據實時信息的反饋對進度采取控制措施。

3項目進度控制措施

3.1項目進度控制計劃

{1}總控制計劃。項目的總進度控制計劃是基于項目合同的要求，將整個建設的要點系統的用橫道圖表示出來，并以此協調各個部門的進度。

{2}詳細進度計劃。詳細進度計劃是最基本的進度控制計劃。該計劃詳細體現了項目工程的進度管理等各個部門的工作。該計劃的作用就是進行資源分配，保證各個部門按照工程總進度完成各自的任務。

3.2項目進度控制措施

{1}項目進度控制的組織措施。組織的目標能否順利實現決定著工程能否順利完成。我了實現組織目標，應該充分重視項目管理組織體系，將進度控制工作落實到專職部門和人員，這樣將責任落在相關人員身上，可以有效起到監督作用。同時編制進度控制工作流程，做好控制組織的協調工作。

{2}項目進度控制的管理措施。項目管理措施設計到合同管理、管理思想、管理方法、管理風險等。在各個組織嚴密合作的前提下，我們要注重科學的管理。對項目建設的總體進度有系統、動態、多方案、選優的觀念，所制定的計劃必須結合實際工作情況。注意控制工程進度的風險因素，應采取相應的風險管理措施，重視現代化技術在管理中的應用。

{3}項目進度控制的經濟措施。經濟措施涉及到資金的需求計劃、供應條件和經濟鼓勵。為確保工程的順利進行，應該制定適當的資金需求計劃，明確反映各個施工階段對資金的需求，同時資金需求計劃也在項目融資中起到了依據的作用。

{4}項目進度控制的技術措施。在建設過程中選擇不同的理念、技術和方案，都將對工程進度產生不同程度的影響。在方案設計和評審時，就應考慮該方案對工程進度的影響。在工程施工過程中遇到問題時，采取不同的技術措施，也有可能影響到計劃的進行。

參考文獻：

[1]焦紅.現代建筑施工技術與項目管理[M].上海:同濟大學出

版社,2007.

[2]鄧鐵軍.工程建設項目管理[M].武漢:武漢理工大學出版社,

2009.

[3]黃克.淺析加強工程項目進度控制的幾點措施[J].沿海企

篇7

Keywords: engineering; Progress management; Problem; countermeasures

中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：

工程建設項目的進度控制,是工程建設過程中一項重要而復雜的任務,是工程建設的三大目標的重要部分。它有利于盡快發揮投資效益,有利于維持良好的經濟秩序,有利于提高企業的經濟效益。然而,在工程項目的進度管理過程中存在諸多問題。

1．工程進度管理中存在的主要問題

一是影響進度的因素多,管理不到位。工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了,就會產生一種“共振效應”,帶動其他因素的影響。現在有些施工企業的管理水平確實有限,只是一味為了中標,在取得項目之后,就輕視了具體的實施過程,項目成員也是隨機拼湊起來的,在管理上有很多困難,管理的作用沒有發揮出來。以致在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。

二是靈活性不強。承包商在提交計劃并經監理和業主審批后,將作為工程施工的總控制性計劃。但是承包商制定的這一計劃過于剛性,靈活度不夠,可調性不強。工期目標定的太死,當發生一些重大事件或者實施環境發生變化時,將會使實際工作變得非常被動,實際與計劃脫離。喪失了計劃的控制性作用,不能響應外界的變化。也給后續工作帶來很多麻煩,如果進度總是偏離、滯后于網絡計劃,會影響項目成員的士氣和工作積極性。資金需求計劃、材料供應計劃、勞動力需求計劃等等,都與計劃相互背離,造成大量的資源浪費。

三是各個單位部分組織協調不好。工程項目一般都具有規模大、工期長、復雜性的特點,因此需要參與的單位就較多。對工程總承包單位來說,在管理上就提出了很高的要求。在工程的具體實施過程中,總包單位除了對自己的項目團隊加強管理以外,還要協調好與其他建設相關方,如果協調不力,就會影響到整個的工程進度目標的實現。

2.加強工程進度管理的對策

一是確定進度控制的目標。為了控制施工的進度,施工管理人員首先要確定工程施工進度控制的總目標。確定施工進度控制的總目標時,主要做好以下三個方面工作:(1)以正常工期為施工進度控制總目標,正常工期應根據正常施工的速度來確定。(2)以最優工期為施工進度控制總目標,最優工期是工程總成本最低的工期,它可以采用以正常工期為基準,應用工期成本優化的方法來確定。(3)以合同工期或指令工期為施工進度控制總目標。這就需要施工企業結合自身的施工能力和資源條件,充分考慮影響工程進度的各種因素,給工程留有適當余地,保持一定的提前量。

二是編制施工進度計劃。施工進度計劃是進度控制的依據。施工進度計劃分為施工總進度計劃和單位工程施工進度計劃兩類,故其編制應分別對待。(1)施工總進度計劃:施工總進度計劃是對建設項目施工或對群體工程施工時編制的施工進度計劃。由于施工的內容較多,施工期較長,因此其計劃項目綜合性大,較多控制性,很少作業性,主要用于確定各單位工程、準備工程和安全工地性工程的施工期限及開竣工日期,確定各項工程施工的銜接關系。(2)單位工程施工進度計劃:單位工程施工進度計劃是對單位工程、單體工程或單項工程編制的施工進度計劃的總稱,是在已經確定的施工方案的基礎上,根據規定的工期和技術資源供應條件,遵循正確的施工順序,對工程各分部分項工程的持續施工時間以及相互搭接關系做出安排,并用一定的形式表示出來。單位工程施工進度計劃可以用橫道圖和網絡圖來表達。

三是建高效團隊,實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊―包括項目經理部的領導和主要成員。現代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業的項目經理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作,培養團隊精神,構建團隊文化,發揮團隊知識。有了高效的團隊,在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法,實施標準化、程序化作業。制定各項規章制度,規范團隊成員的行為。在進度管理上,以項目經理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度,要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現。

四是以進度計劃為主,制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好,直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此,在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。

3.小結

總之,為了保證工程進度控制目標的實現,有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理,在控制的過程中不斷總結,為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創造有利的條件。

參考文獻:

篇8

一、項目組織設計

項目組織設計是以單位工程為對象編制的，在項目施工組織總設計的指導下，由直接組織施工的單位根據施工圖設計進行編制，用以直接指導單位工程的項目活動，是項目施工單位編制分部(分項)工程施工組織設計和季、月、旬施工計劃的依據。單位工程施工組織設計根據工程規模和技術復雜程度不同，其編制內容的深度和廣度也有所不同。施工組織設計包括以下內容：工程概況及施工特點分析、施工方案的選擇、單位工程施工準備工作計劃、單位工程施工進度計劃、各項資源需求量計劃、單位工程施工總平面圖設計、技術組織措施、質量保證措施和安全文明施工措施、環境保護措施、主要技術經濟指標。

施工組織設計是為了完成某一具體的施工任務對施工工藝、施工方法所作的規劃和設計；是指導工程投標與簽訂工程承包合同價款的依據；是投標書的摘要素管理的目標及技術組織措施和經濟管理措施；

工程項目組織設計是指導施工準備和施工的技術經濟文件，而且它是在工程開工前就已經編制完畢。這就是說項目組織設計在工程開工前，對工程的施工組織和施工方法就設計好了項目管理論文，但是難免在開工后與施工實際情況會有不相符合的地方，為達到指導的目的必須對項目組織設計，進行必要的修改，邊實施邊修改完善。

二、以人為本，優選項目施工隊伍

如果項目施工單位中標后，不進行分包，則可以在本單位優選項目施工隊伍。選擇技術水平高，有經驗、責任心強的人員。也可以到社會上聘請重要崗位有能力的人員，另外在項目施工上可以對職工進行培訓和思想教育，以提高他們的技術水平和思想認識免費論文下載。講究團結協作，互相配合，以大局為重，拼搏奉獻，任勞任怨，建立一個勇打硬仗的項目施工隊伍。如果進行分包，最好進行公開招標。對分包單位的資格進行嚴格審查，如營業范圍、資質等級、企業資金狀況、社會信譽等。在滿足這些條件的前提下，還要考慮以下因素：①工程報價的合理性，②建設工期的合理性，③工程質量安全的保證措施，④工程合同的信守度。不過當今社會人際關系復雜，少數項目分包的施工隊伍“后臺”很硬，造成承包企業現場管理困難，項目實施緩慢甚至費用增加。優選項目施工隊伍，合理安排并建立各職能部門組織結構，是項目實施至關重要的環節。

三、 安全管理，預防為主

安全管理工作，在建筑行業上項目管理論文，是一項重點工作，安全工作的好壞是直接影響某一個名譽和這個單位的管理工作的素質。因此，在項目管理工作上，一定要把安全工作放在項目管理工作中的首位，若忽視了項目安全的管理，那是最大的隱患，是最大的危險，是項目管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞是牽連到人的生命，所以安全是企業中的命脈。作為項目管理人員必須要做足安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規則，執行安全措施，這樣才能保障企業生存和工程的效益。企業也應該在安全方面進行必要的投入。建立完善的安全事故應急預案，針對可能造成人員傷亡、財產損失和環境受到嚴重破壞而又具有突發性的事故、災害，如觸電、機械傷害、坍塌、火災及自然災害等，以努力保護人身安全為第一目的，同時兼顧財產安全和環境防護，盡量減少事故、災害造成的損失。現場應成立專門機構進行安全管理，建立安全生產檢查評比制度和安全例會制度，明確安全責任制，各配屬隊伍進場后的場地使用，均應遵守現場文明施工的各項規定。嚴格依照標準執行，嚴格獎罰制度，實現科學、文明管理。

四、嚴格質量管理，確保實現工程質量目標

項目施工是形成工程項目實體的過程，也是決定最終產品質量的關鍵階段，要提高工程項目的質量，就必須狠抓項目施工階段的質量控制。控制項目施工質量項目管理論文，就要提高管理人員的質量意識，按照全面質量管理的要求，使所有人員樹立質量第一的觀念、預控為主的觀念、為用戶服務的觀念。現場管理人員應有較強的質量規劃、目標管理、項目組織和技術指導、質量檢查的能力，用嚴謹的科學態度和認真的工作作風嚴格要求自己。

在項目施工過程中應加強質量檢查，做好過程控制，堅持項目施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度，現場各級質量檢查員都要充分行使自己的職權，對項目施工中每道工序，每個部位進行全面檢查、把關。對隱蔽工程應嚴格進行檢查并辦理簽證手續，對未檢驗的隱蔽工程堅決不允許進行下道工序項目。決不能出現質量問題后再進行處理，這將造成資金上的損失和工期上的延誤。因此在工程建設過程中必須堅持質量第一的宗旨，嚴格行使質量否決權，確保工程質量免費論文下載。

五、加強進度管理，確保關鍵時間節點的完成

篇9

隨著計算機技術的不斷發展，計算機軟件的規模和復雜度也隨之不斷增加。軟件開發早已從早期的“小作坊”式向“團隊協作”式轉變，這就要求軟件開發人員，特別是作為項目組靈魂人物的項目經理，要更深地理解和掌握軟件工程的理論和方法。軟件工程管理和其他的項目管理相比有很大的特殊性，軟件是屬于知識產品而不是實物產品，其開發進度和質量很難估計和度量，生產效率也難以預測和保證。因此為了保證軟件開發的質量，就必然涉及到使用軟件工程的理念對軟件項目的管理，好的管理方式不一定能使項目完全成功，但是一個不合適的管理模式往往會導致整個軟件項目的失敗，所以在項目開始前期，制定好一個良好的項目計劃就顯得尤為重要。

2.需求管理

2.1客戶需求分析

對于軟件開發人員來說，客戶的需求是首要的，我們不是用戶，所以有的時候具體細節是我們沒有辦法考慮到的，這個時候我們就必須要通過最終客戶來了解具體的客戶需求。一個缺乏詳細需求分析的軟件項目，必定會導致系統不能實現預期的功能，使得項目產生嚴重的質量問題，而需要在后期進行昂貴的修正。

了解了客戶的需求，可以讓我們在軟件的開發過程中少走很多的彎路，縮短軟件開發的周期，了解了客戶的需求，能夠提高軟件的友好性，易操作性，易用性，從而來提升軟件的質量。

2.2需求成本管理

客戶需求的滿足，是需要付出成本的。對于客戶的需求，要盡量地予以滿足，但也不是一味地不顧技術實現上的困難而遷就客戶的無理要求，在需求管理進行的同時，也不能忽略了成本問題，因為每一個功能的實現都需要花費時間去努力。在盡量滿足客戶需求的同時也要約束客戶需求，因為需求雖然不能被凍結，但是應該要被收斂。

2.3需求內容傳達

有了具體的需求以后，需要和軟件設計人員進行深入的溝通，務必做到使他們清楚地知道客戶需要什么，確定軟件開發的整體方向。

3.進度管理

進度管理嚴格說來又分為兩點，一是項目的總體進度，另一個是每個程序開發人員的個人進度。整個項目的總體進度是建立在個人進度的基礎上的，由個人進度累計而成的。

項目的總體進度應該由項目經理通過制定軟件項目進度表來控制和調整。制定軟件項目進度表有兩種途徑：其一是根據提供軟件產品的最后期限從后往前安排時間，其二是根據項目和資源情況制定軟件項目開發的初步計劃和交付軟件產品的日期。項目經理當然希望按照第二種方式安排自己的工作進度，然而遺憾的是，大多數場合遇到的都是比較被動的第一種方式。

個人的進度是軟件開發人員個人的責任和職責所在，進度不是個人的事情，而是整個開發團隊的事情。個人進度和全體進度只是著眼點不一樣，它所以反映的實質都是一樣的，而個人進度更是總體進度的基礎，沒有了個人進度何談總體進度。個人進度管理是進度控制的最重要組成部分，個人進度的狀況好壞直接影響到項目的總體進度推進情況。

4.成本管理

項目經理是個吃力不討好的差事，不僅僅要為了把握項目的總體進度，更加要把握住開發的成本，如果開發的成本超過了，那對于團隊的開發來說不能盈利，而不能盈利的開發也就意味著失敗。

成本管理要根據團隊的具體情況和項目的具體要求，在現有的資源下，在保證項目的總體進度、質量達到客戶要求的情況下，對軟件項目成本進行有效的組織、控制和分析等管理，務求最大限度地降低項目成本，提高項目利潤。

在強調成本管理重要性的同時，不得不再次提到需求管理的重要。因為若是需求不能盡可能的詳細和準確，將會造成項目上的反反復復，不僅致使開發人員加班費的支出成本增加、項目總體進度的延誤，同時也給員工帶來了身體、精神上的雙重疲憊。

5.風險管理

軟件開發過程中所謂的風險，可以簡單地理解是軟件開發過程中因遇到不可預知的資金和進度等問題而產生的對項目的影響。常常會使我們發生進度遲緩，成本增加，甚至是軟件項目徹底失敗的危險。

風險管理是最容易被忽略也是最難管理的環節。我們可能無法根除風險，但是我們如果加強對風險產生的危機意思，對項目有可能會產生的風險進行預先而有效的管理，就可以從最大限度上減少風險的發生，而這個就是我們風險管理的目的。

6.問題管理

開發過程中不可避免地會遇到各種各樣的問題，而如何來解決問題才是關鍵。軟件開發過程中遇到問題一聲不響、埋頭苦干，務求自己將問題解決的做法是很愚蠢的，因為軟件開發要求的是團隊合作精神，而不是個人英雄主義。就開發人員而言，一旦碰到了難以解決的問題，在要自己努力研究解決辦法的同時，也要把存在的問題及時地向項目經理反映，而項目經理可以會議中，把問題公開出來，借助大家的智慧來尋求解決的方案。總之，在項目開發過程中，一定要建立一個合理的問題反應渠道，及時解決某個開發人員的困難的同時，也將經驗給其他人員。

7.配置管理

配置管理也可以說成是版本控制管理。有人把配置管理稱為軟件開發的一種藝術，配置管理就是對軟件開發過程中的產出物，包括代碼、各類文檔、會議記錄等等進行標識、追蹤、控制和管理的過程，目的就是為了減少一些溝通合作之間人為產生的錯誤，提高生產率。

    8.結束語