引論：我們?yōu)槟砹?3篇組織行為管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
2)語言語言是一門藝術。在日常生活和組織運行中，個人和組織都需要通過語言和其他方式相互交換信息，特別是設計師的思想和創(chuàng)意，更要通過語言溝通來實現(xiàn)的。然而，大部分設計師精于視覺形象溝通而不善于語言溝通，頗影響思想和創(chuàng)意的表達。設計師與其他部門工作人員由于專業(yè)背景、思維方式，心理和性格等的明顯差異，溝通起來就會存在明顯的障礙。因此設計師，在與其他部門交流與合作時，必須注意用語言的溝通，應遵循以下原則:(1)換位思考。俗語說，要想知道，打個顛倒，說的便是人與人溝通時，必須要有換位思考的意識，只有換位思考才能產生同理心，才能發(fā)現(xiàn)交流雙方的需求，才能更加深刻的理解對方，提高溝通的成效。設計師往往自我意識很強;并且要其他工作人員理解的都是概念，思想，創(chuàng)意等比較抽象的事物，這些比陳述一個基本事實更加難以理解，因此設計師需要站在別人的立場，運用換位思考的原則使他人更好的理解自己，提高溝通的效率。(2)創(chuàng)造正面的氛圍。由于設計師以前的學習環(huán)境和現(xiàn)在的工作環(huán)境相對于其他部門員工來說比較松散自由，因而會形成松散、倨傲的性格，在與其他部門溝通時，這種性格往往會導致不友好的溝通氛圍。因此設計師在與其他部門溝通時，應該注意語言的親和力等因素，盡可能創(chuàng)造正面的交流氛圍，提高溝通效率。(3)多說。我們經(jīng)常聽到這樣一句話，與別人交流時要多聽，少說。但是這對于設計師來說是不適用的，因為大多數(shù)設計師因受的教育原因，往往不善言辭，常常將自己的設計通過效果圖展示給別人，讓別人自己理解，語言的交流較少。這對于交流的有效性來說，是極為不利的，因此，設計師在與別人交流時，不光要靠草圖、效果圖，更需要要多說，多用語言表達自己的設計，這樣必然提高溝通的效率。
3)態(tài)度溝通的目的在與，達成共識，使事情能夠順利的進行。在任何組織中，態(tài)度都很重要，因為它會影響工作行為，良好的溝通態(tài)度會產生良好的溝通行為，相反，不好的溝通態(tài)度會產生不好的工作行為［6］。據(jù)統(tǒng)計，態(tài)度占溝通成敗的60%，技術和口才只占40%。在工作中，經(jīng)常有同事反映其他部門工作人員不好溝通，究其原因，主要是溝通態(tài)度有問題。因此設計師在與他人溝通時要保持良好的態(tài)度。良好的溝通態(tài)度，主要包括以下兩方面:(1)包容包容就是設計師在與其他部門工作人員溝通時，要學會包容他人的意見和建議，學會接受和讓步，這樣此才能和和氣氣地繼續(xù)合作。(2)尊重尊重就是設計師在與其他部門工作人員溝通時，要學會尊重他人，尊敬對方，只有尊重對方，對方才會尊重你，溝通才能順暢。
4)情緒和心境從進化論的角度來看，積極的情緒總是會讓群體成員相互之間主動接近，會使雙方更多產生互相接近和合作的可能，從而有利于群體的和諧氛圍形成。心境的形成是由相同或相似的情緒積累產生的，積極的情緒積累到一定程度就會產生積極樂觀的心境，消極的、負面的情緒積累到一定程度也會產生消極悲觀的心境。保持積極樂觀的情緒對于設計師尤為重要。因為設計師從事的是創(chuàng)意性的工作，注重靈感和發(fā)散思維，但是我們都知道，靈感和創(chuàng)意并不是隨時都會產生的。因此設計師在日常工作中遇到?jīng)]有創(chuàng)意和靈感的時候，工作的壓力可想而知，進而會產生消極悲觀的情緒和心境，這種消極悲觀的情緒和心境對于設計師在與其他部門交流時是極為不利的。因此設計師在與他人交流時，要調整自己的情緒和心境，以保證溝通能夠順暢的進行。
5)選擇性知覺在溝通的過程中人們的注意力有高度的選擇性，接受者會根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景及其他個人特點有選擇地去看或去聽信息，即在接收信息時的選擇性注意、選擇性理解、選擇性接受和選擇性記憶。設計師在與他人溝通的過程當中，會根據(jù)自己的內在需要、經(jīng)驗、背景以及個人觀點選擇性的去獲取信息。并且在信息解碼的過程當中，還會把自己的觀點、期望和興趣轉化為信息的一部分。因此設計師在與他人溝通和交流的過程當中，要適當注意克服選擇性知覺，全面客觀地接收溝通對象所發(fā)出的信息，以做出正確的判斷。
2．“設計關節(jié)”理論模型及內容
基于以上對”設計關節(jié)“內容的研究和分析，本人得出的“設計關節(jié)”的理論模型，它是從設計師心理和行為的角度對于設計師與其他部門合作時所遇到的問題的一種解決方法。如圖1所示:圖1“設計關節(jié)”的理論模型首先，它將設計師在與其他部門交流所要遵循五個原則:基本事實、語言、態(tài)度、情緒和心境、選擇性知覺羅列在一張圖表上，將問題可視化，然后每個原則用從0到9九個數(shù)字分段，用以表示設計師的完成程度。5個數(shù)值的連線所圍成的圖形面積表示設計師的總體交流水平。每次設計師與其他部門交流完以后，都用此圖表來判斷自己的心理和行為，單個原則的完成值通過讀取圖表上的數(shù)字可以獲知;總體的交流效果可以通過圖形連線圍成圖形的面積得到。反復使用此圖標，可以看到設計師長期的交流效果，從而改進設計師與其他部門的交流水平。圖2設計關節(jié)理論模型圖使用圖例1圖3設計關節(jié)理論模型圖使用圖例2圖2所示，設計師基本事實完成度為7，語言完成度為3，態(tài)度完成度為7，選擇性知覺完成度為8，情緒和心境完成度為9。由此我們可以得到，設計師在與其他部門交流時，語言的使用還需要很大的提高，設計師的情緒和心境處理的很好;通過5個數(shù)值連線所圍成的圖形面積可以看出，設計師的總體溝通水平不是很好。與圖2相比，圖3所顯示的設計師的總體溝通水平有了很大的提高。
篇2
一、安排技術創(chuàng)新提升工程財政專項資金不低于1000萬元，并確保足額到位;組織實施重大科技專項不少于3個。
二、全年實現(xiàn)高新技術產業(yè)產值32億元，占規(guī)模以上工業(yè)比重達到22%;高新技術產業(yè)固定資產投資占規(guī)模以上工業(yè)固定資產投資的比重同比增加5個百分點;新增省級認定高新技術企業(yè)1家;規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)RD經(jīng)費投入達到0.4億元。
三、大力培育創(chuàng)新型企業(yè)，新增市級創(chuàng)新型企業(yè)1家;重點產學研結合項目3項;建立市級以上工程技術研究中心1家;取得重要科技成果16項;專利申請達到90項，其中發(fā)明專利達到20項。
四、科技特派員正派人數(shù)達到110，大力擴展科技特派員覆蓋面，引導科技特派員由種植、養(yǎng)殖向深加工、集約化經(jīng)營方向延伸。
技術創(chuàng)新目標責任書【2】
創(chuàng)新創(chuàng)效是企業(yè)全面可持續(xù)發(fā)展的主題。為了貫徹落實公司20XX年工作會議提出的效益黨建、五抓五強五精理念，為了充分發(fā)揮青年在創(chuàng)新創(chuàng)效活動中的主力軍作用，物資供應配送中心團支部以青年創(chuàng)新創(chuàng)效活動為主題，以開展一項教育、建立一套長效機制、完善一批創(chuàng)新創(chuàng)效載體、推廣一批創(chuàng)新創(chuàng)效成果、培育一批創(chuàng)新創(chuàng)效人才為主要內容，引導物資供應配送中心全體團員、青年在打造建橋國家隊標桿企業(yè)偉大征程中貢獻智慧和力量。為了深入推進物資供應配送中心青年創(chuàng)新創(chuàng)效活動，物資供應配送中心行政與團支部簽訂20XX年度青年創(chuàng)新創(chuàng)效目標責任書。內容如下：
一、完成五項主要任務
1、營造創(chuàng)新創(chuàng)效氛圍。通過倡議書、宣傳櫥窗、QQ群討論交流、物資管理論壇等形式，大力宣傳青年創(chuàng)新創(chuàng)效的目的和意義，營造創(chuàng)新創(chuàng)效濃厚的氛圍。
2、開展青年素質工程教育。深入開展以學業(yè)務知識，獲學歷文憑、考注冊證書，聘技術職稱為宗旨和主要內容的青年素質工程教育，用組織行為幫助青年提高素質，奠定創(chuàng)新創(chuàng)效的素質基礎。
3、加強業(yè)務培訓。精心組織團員青年積極參加物資供應配送中心開展的撰寫物資管理論文、QC小組攻關、讀書勵志、比業(yè)務賽水平創(chuàng)效益等活動為載體，全面提高青年物資人員政治素質、職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務技能。
4、開展物資管理〃青年崗位能手競賽活動。務實開展青年崗位能手競賽活動，以內外兼修、供管并重、創(chuàng)先爭優(yōu)的工作方針，引導并激勵物資系統(tǒng)青年職工，爭當青年崗位能手，爭創(chuàng)青年文明號。
5、開展QC攻關活動。結合物資四化管理的需要，針對新材料新工藝以及不斷提高現(xiàn)場物資管理水平的內在要求，扎實開展QC攻關活動。
二、青年創(chuàng)新創(chuàng)效活動主要目標
1、20XX年，物配中心35歲以下青年有2人及以上參加學歷教育、2人及以上參加并通過國家經(jīng)濟師資格考試。
2、選樹物資管理〃青年崗位能手。
3、《集團公司物資管理簡報》、《中鐵大橋物資》及五公司網(wǎng)站、《五橋時空》上每季度累計有3篇關于物資管理方面的宣傳報道。
4、組織團員、青年積極參加物配中心開展明星員工勞動競賽、撰寫物資管理論文活動。20XX年，完成物資管理論文5篇以上。
5、在公司20XX年QC成果會上，爭取獲獎2項。
6、在公司開展的金點子征集活動中，提合理化建議不少于3條。
7、在導師帶徒活動中，爭取1對師徒獲公司表彰。
8、扎實開展爭創(chuàng)集團公司青年文明號活動，努力向爭創(chuàng)江西省青年文明號邁進。
三、雙方責任
1、團支部認真完成以上5項主要任務，實現(xiàn)以上8項工作目標。
2、物資供應配送中心領導班子定期研究共青團工作，為團支部開展創(chuàng)新創(chuàng)效活動給予支持幫助。
四、考核形式
采用全年目標分季和年終考核制，即每季度由中心黨政聯(lián)席會議考核青年創(chuàng)新創(chuàng)效活動各項指標落實情況，常抓常管;年終由團支部向中心領導班子匯報開展活動情況的書面總結報告，經(jīng)審核確認后，報經(jīng)理批準獎勵活動經(jīng)費。
五、活動經(jīng)費獎勵
1、完成了五項主要任務，獎活動經(jīng)費20XX元。
2、在完成五項任務的基礎上，實現(xiàn)了八項工作目標，獎活動經(jīng)費3000元。
3、未完成以上任務及目標，則不予以獎勵。
以上責任書在20XX年內有效，由簽字雙方遵守執(zhí)行。責任書一式四份，由中心行政、團支部各執(zhí)一份，報送公司團委、中心黨支部各一份。
物資供應配送中心經(jīng)理：______________
簽字雙方：______________
物配中心團支部書記：______________
簽字日期：______________
技術創(chuàng)新目標責任書【3】
一、技術工作崗位目標
項目技術工作是對施工生產中各種技術因素施工調查和場地布置、圖紙審核、技術方案、施工指導、質量檢驗、技術創(chuàng)新、竣工資料、技術總結、技術檔案等的合理組織和安排，及時完成公司和相關方(監(jiān)理方、業(yè)主、甲方)的技術工作任務，科學地控制施工成本，協(xié)助項目經(jīng)理安全、優(yōu)質、低耗、高效地完成公司所承接的工程項目，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。
管理權限：在項目經(jīng)理的領導下，做好工程項目的技術支持和管理工作，依照法規(guī)和相關標準規(guī)范施工行為，確保工程順利進行。
二、技術工作崗位職責
1、施工準備階段
(1)參與施工現(xiàn)場實地調查，提交施工場地布置圖及臨時用地范圍。
(2)審核施工圖紙，熟悉圖紙內容和了解設計意圖，復核工程數(shù)量、二次設計、設備安裝要求、結構尺寸和設計標高，發(fā)現(xiàn)問題及時上報設計部門，便于進行設計變更。
(3)細化工程安裝施工方案，確定需要安裝的設備清單，確定主材和輔材清單。
(4)參與由監(jiān)理單位或甲方統(tǒng)一組織的安裝質量檢測工作。
(5)協(xié)助甲方編制工程開工報告工作。及時提供項目管理人員、材料、機具設備、勞動力進場情況資料。
(6)協(xié)助甲方做好進場設備、主材、輔材驗收和原材料的試驗和各種施工配合比的試驗工作及其它技術工作。隨機資料必須收集完備，資料不全不予接收。
(7)協(xié)助公司做好成本核算工作。
2、項目實施階段
(1)及時做好需安裝設備的安裝方案及施工質量工作。
(2)按時完成每一施工工序的施工方案確認工作。
(3)對工程應進行階段性的復檢，聯(lián)檢工作。
(4)對各道施工工序及時向班組進行施工技術交底。技術交底內容包括：
a.施工圖紙的部位尺寸和要求設備的安裝位置和要求;
b.保證質量及施工安全的技術措施;
c.施工方案和有關的施工操作規(guī)定;
(5)及時完成施工記錄表與質量檢查簽證表的編制工作。要求包括：
1)施工記錄表與質量檢查證表原則上按業(yè)主與監(jiān)理方要求的格式辦理。
2)記錄表必須填寫完整，簽字手續(xù)完備。
3)質檢表及計量資料必須填寫完整，簽字手續(xù)完備。
4)及時報監(jiān)理工程師和甲方檢查簽認。
(6)編制施工日志(公司規(guī)定的表格形式填寫)。施工日志是全面反映施工情況的重要依據(jù)，一定要逐日記錄，妥加保管。其記載的內容包括項目開、竣工日期、當日施工情況、設計變更、質量事故情況及分析處理和處理結果、重要施工決定等，其中甲方、設計和監(jiān)理單位臨時決定改變的問題應有親筆意見和簽字。工程日志必須完整，與施工無關的內容不得記入工程日志中。
(7)每月25日前完成當月的計量資料，及時上報甲方(項目部)。
(8)每月25日將當月完成工程數(shù)量情況(電子版的格式)上交公司工程技術部一份。
(9)每周周日將本周完成工程數(shù)量情況(電子版的格式)上交公司工程技術部一份。
3、項目收尾階段
(1)做好收尾工程的技術交底和施工復檢工作。
(2)對公司中標項目或甲方合同約定要求編制竣工資料項目在公司工程技術部的監(jiān)督指導下必須按業(yè)主要求認真完成竣工資料的編制和整理。大致包括下列內容：
a.工程結構設計圖，隱蔽工程圖;
b.工程施工總結;
c.竣工圖;
d.竣工工程數(shù)量表;
e.施工原始記錄(包括施工記錄、工程日志、隱蔽工程、設備單試、設備聯(lián)試、接地試驗、絕緣檢查、防腐、設備校驗、地質資料、測量、試驗記錄及其它有關文件等);
f.主材材料出廠檢查證件試驗資料及事故處理報告等;
g.金屬結構制品等成品出廠合格證或技術證件;
h.工藝設備、儀表設備、電氣設備的產品合格證及使用說明書和隨機附件登記;
i.工程總結(包括工程概況、開、竣工日期、施工經(jīng)過、施工方法簡述、工程質量情況、經(jīng)驗教訓等);
j.財務決算資料;(由財務人員完成)
k.驗收評定資料;
l.建設單位、設計單位、監(jiān)理單位以及上級主管部門下發(fā)的原有關工程的各種文件、來信、來函等。
(3)竣工資料除上交甲方外，必須交公司工程技術部一份留底。
(4)根據(jù)合同規(guī)定，工程完工后應進行全面檢查，在竣工文件準備齊全后，向甲方提出竣工報告，由項目部代表公司(或委托施工單位)向合同的甲方提交竣工報告，申請驗交。
(5)驗交雙方應檢查全部工程及批準的設計文件(包括變更設計文件)與施工技術規(guī)范及竣工技術資料。當工程質量合格和技術資料齊全后辦理交接簽字手續(xù)。
篇3
測量缺陷也有各種方式。有的通過目標完成情況來確定缺陷數(shù)量。西屋公司的無缺陷測量公式為：績效＝100－有缺陷項目數(shù)／無缺陷項目數(shù)×100。如果有缺陷項目數(shù)等于無缺陷項目數(shù)，績效值為零；如果有缺陷項目數(shù)多于或小于無缺陷項目數(shù)，績效值就為負或為正。
全面質量管理(totalqualitycontrol,TQC)來自日本企業(yè)管理實踐，20世紀80年代大力引入我國。日本企業(yè)結合科學管理和零缺陷管理的理論，提出過程質量控制的理念，即將產品的質量缺陷消滅在產品的制造過程中，這樣最終產品必然是符合質量要求的。為了做到這點，生產過程的每個環(huán)節(jié)都是一個質量控制點，每個環(huán)節(jié)的操作員工都是質量控制人員。為了保障每個質量控制點不出廢品，每個質量控制點都設立了嚴格的質量控制標準和客觀檢測手段。按照這種控制要求操作，最終生產出來的產品不用檢測都是合格產品。
個別工商組織推行的零缺陷管理或全面質量管理在經(jīng)濟全球化過程中已經(jīng)顯得不夠通用和規(guī)范，適應全球經(jīng)濟一體化進程的需要，1988年由國際標準組織推行的ISO9000系列的質量認證體系，融合零缺陷管理和全面質量管理的管理理念，成為保障質量管理更加規(guī)范的國際化標準。ISO9000實施的是已經(jīng)具有的制造業(yè)和服務業(yè)質量國家標準，它適用于整個生產過程，而不是某一具體產品。該體系認證在市場上標志著質量，國際購買者往往會堅持要求其固定供應商獲得這種認證。ISO9000質量體系認證有嚴格的程序及考核要求，按照系列分為ISO9001、ISO9002、ISO9003和ISO9004等，依照不同行業(yè)設立，但制定質量管理手冊、程序文件和作業(yè)指導書等三個通用文件是其核心。其中ISO9001標準的用途是：當合同要求進行設計，并對產品性能要求有原則規(guī)定或有待制定，只有當供貨方充分證實了其設計、開發(fā)、安裝和服務的能力時，才能相信產品符合規(guī)定的要求，應要求供貨方按ISO9001提供質量保障。該質量體系得到國際社會的普遍承認與尊重。因而，只要企業(yè)通過考核達到ISO9000質量體系并嚴格按照這一體系的要求去做，其產品質量就是可靠的，其服務就是值得信賴的。
ISO9000質量體系認證代表著規(guī)范化管理的方向，迅速從工商業(yè)領域推廣到其他領域。在用企業(yè)精神、市場原則改革政府組織的新公共管理理念影響下，規(guī)范化管理的思想以及成功經(jīng)驗也開始推廣到公共管理領域，國外許多公共機構如醫(yī)院、學校、非營利組織和政府組織也開始推行規(guī)范化管理。在我國，2000年9月深圳市國稅局蛇口分局通過了ISO9001稅收質量管理體系認證，以后河北省地稅局也開始學習深圳的經(jīng)驗，在基層機構進行ISO9001體系試點建設。
綜合起來，規(guī)范化管理的特點就是程序性管理、標準化管理、質量控制，其根本目的是提高管理效率。
二、政府組織規(guī)范化管理的含義
應當說，在政府組織內部推行規(guī)范化管理還是一件新鮮事物。盡管在實踐中已經(jīng)取得一些好的經(jīng)驗，但是理論上的探討還不夠充分，因此有必要對政府組織推行規(guī)范化管理的含義及其相關理論問題進行深入討論。
規(guī)范化管理是對政府行為的一種約束或自律。政府作為一種社會組織的顯著特質，誠如美國學者斯蒂格利茨所說：“第一，政府是一種對全體社會成員具有普遍性的組織；第二，政府擁有其他經(jīng)濟組織所不具備的強制力。”這兩個特性，決定了政府行動必須受到約束。約束的形式多種多樣，法律和社會輿論是對政府的外在約束，或政府他律，而規(guī)范化管理則是政府的自身約束，或政府自律。推行政府規(guī)范化管理能夠有助于消除政府失靈。
20世紀90年代，西方國家開始將工商組織的質量管理理念引入公共機構，政府作為公共服務的提供方，按照工商管理的原則和理念，向社會公眾作為公共服務的需求方提供高質量的服務，政府規(guī)范化管理應運而生。在80年代，我國曾經(jīng)在政府管理中大力推行過目標管理(managementbyobjective,MBO)。實踐證明，目標管理比起規(guī)范化管理有許多不足。由于目標管理強調終極結果，容易導致政府行為短期化弊端，而規(guī)范化管理強調的是過程結果，能夠促使政府持續(xù)不斷地改進管理質量與效率，因此規(guī)范化管理更符合政府組織的特性。
政府規(guī)范化管理就是按程序辦事。所謂規(guī)范化，就是政府按照事先的規(guī)定行動，這種規(guī)定實際上就是程序。簡言之，政府按程序辦事，就是規(guī)范化管理。政府組織本身就是依照程序建立和運行的，但是由于法制不健全和信息不對稱，政府組織并沒有完全按照程序辦事，主觀隨意性、長官意志以及以職謀私等現(xiàn)象大量存在，以致出現(xiàn)許多不規(guī)范行為，嚴重的還發(fā)生犯罪行為。嚴格按照程序辦事，就可以大量減少這種不規(guī)范行為和犯罪行為，最終提高政府服務社會公眾的質量與效率。推行政府規(guī)范化管理的目的，就是要增強政府的管理效率和提高管理質量。應當將這個目的作為統(tǒng)帥政府規(guī)范化管理工作的最終目的，不能為規(guī)范而規(guī)范，以致走向規(guī)范化管理的消極面，搞形式主義。
規(guī)范化管理要有制度和考核標準。規(guī)范化是一個制度建立和強化考核標準的過程。一般說來，制度建立的依據(jù)是法規(guī)和慣例。法規(guī)比較明確，也容易執(zhí)行。在建立具體的規(guī)章制度過程中，要特別注意不要與現(xiàn)行黨和國家的有關法規(guī)條文相沖突。而慣例是一個只可意會、不可言傳的東西，而且從行為結果上看具有利弊雙重性特點。過去在沒有規(guī)范化管理要求的時候，實際工作也按照許多工作慣例來運作，并取得成效。因此，政府規(guī)范化管理應力求將慣例趨利避害，將好的慣例轉化成制度安排，將不好的慣例通過制度安排革除。有了制度，還需要對制度執(zhí)行的情況進行考核，為此就需要設立獨立的考核標準以及考核機構。首先，標準應是指標化、量化和可操作的。而且標準起著導向的作用，需要下功夫來設計一套標準體系。ISO9000引入公共組織，就是一種標準體系的建立。除ISO9000以外，還可以根據(jù)各個機構的實際情況設立其他標準化體系。其后，對運行情況需要有外在的獨立機構對政府組織進行考核。政府同級組織或上下級組織之間由于形成了一定的利益共同性，比較難以做到考核的客觀性和公正性，考核容易流于形式。目前在這方面的工作尚未真正制度化，任重而道遠。
三、政府組織規(guī)范化管理的難點及解決
全面推行政府組織的規(guī)范化管理也有一定難度，這與政府組織的自身特性和承擔功能有關。政府是非生產性組織，非營利組織，因此在理解政府管理質量、管理效率方面與工商組織有許多不同，這直接影響政府規(guī)范化管理考核標準的設立。政府的行為績效應當不同于工商組織績效，不能以政府機構取得的收益當作考核標準，或政府基層組織不能只是以完成上級交辦的任務作為考核標準，而應以社會公眾對政府服務的數(shù)量及質量的滿意程度作為績效考核標準。進一步說，由于政府面對的社會經(jīng)濟事務錯綜復雜，瞬息萬變，因此不是所有的政府行為都能夠走程序，實行規(guī)范化管理。實事求是地說，政府規(guī)范化管理不是萬能的。
推行規(guī)范化管理在實踐中會遇到兩個突出的矛盾：第一，政府行為合法與合理悖論問題。要么政府行為合法但不合理，比如事事都要按照程序辦結果導致不合理行為的發(fā)生；要么政府行為合理但不合法，比如為了便利服務對象的需求，省去繁瑣的辦事程序，結果違反了國家的有關法規(guī)。到底以哪種標尺來規(guī)范政府行為，沒有統(tǒng)一意見，要通過實踐來檢驗。一是依據(jù)現(xiàn)行法規(guī)來規(guī)范政府行為，如火車站內廁所收費；以改革精神來合理規(guī)范政府行為，如對娛樂、休閑場所服務人員征收個人所得稅。第二，工作講求實際效率和辦事遵從程序形式的矛盾。應當說，一個好的制度安排可以將效率與形式有機結合起來，有效的制度形式有助于管理效率的提高，但是在政府組織規(guī)范化管理過程中，由于不可能事事都提前考慮，特殊情況時時出現(xiàn)，需要具體情況靈活處理才能得到合理的結果。因此，刻板地遵循已有的制度規(guī)定，也不利于管理效率的提高。進一步說，制度是由人創(chuàng)造的，并由人去遵守。而人是具有創(chuàng)新能力的，在規(guī)范化管理中也要給發(fā)揮人的主觀能動性留出空間。21世紀的最新管理理念是以人為本，由于這種理念的傳播，使得許多具有創(chuàng)新特性的工商企業(yè)開始推行彈性工作制以及創(chuàng)立學習型管理組織。作為側重程序性管理的政府組織，當然不可能照搬這種彈性工作制，必須推行規(guī)范化管理。但是政府組織也會遇到如何處理效率與形式的矛盾，為此，需要上級關注來自基層的創(chuàng)新思維與創(chuàng)新做法，及時地將一些不符合慣例或已有規(guī)定的做法納入到制度創(chuàng)新中。不能忘記，規(guī)范化管理的終極目的，還是提高政府組織的管理質量和服務效率。
建立政府組織的規(guī)范化管理，可以考慮以下做法。
1.建立具有可操作法和可檢驗性的制度。ISO9000是一個可供選擇的制度，但是需要有相關條件的具備和落實。畢竟，按照ISO9000的要求，需要制定比較繁瑣的質量管理手冊、程序文件和作業(yè)指導書等三個通用文件，許多政府機構還不具備制定這三類文件的條件。美國學者詹姆斯·Q·威爾遜將政府組織機構分成四種類型：付出和成果二者都能觀察得到的生產型機構；可以觀察到付出但觀察不到成果的程序型機構；可以觀察到成果但觀察不到付出的工藝型機構；付出和成果二者都觀察不到的應付型機構。顯然，只有生產型和程序型的政府組織才具備條件實行規(guī)范化管理，對于其他類型的政府組織實施有效管理就需要尋找新的解決方案。一般說來在我國，窗口服務性的政府機構可以參照服務業(yè)的ISO9000體系進行規(guī)范化管理制度建設，政策制定和調控性的政府機構主要圍繞決策的科學化和民主化建立相應的規(guī)范化管理制度。
2.細化制度，責任量化到人。政府組織都多多少少建立了管理制度，但是缺乏實施細則，就使得既有制度不能落實。實際部門的經(jīng)驗比較看重領導的重視，以及抓落實就是領導重視，組織到位，實際上制度細化和責任量化到人也能起到落實的作用。為了將制度細化和責任量化到人，需要有一套考核政府組織管理績效的指標體系。但目前國內對政府組織的管理績效及相關指標體系的研究還比較粗糙和不具體，今后這應是政府組織理論研究需要突破的難題。
3.盡快建立獨立的政府業(yè)績考核機構。對政府組織行為是否規(guī)范，從根本上講不能由政府組織自身說了算，而應當由政府提供服務的受益方社會各界來評價。目前我國政府組織規(guī)范化管理及其考評主要是來自政府自身的努力，這是適應新的社會經(jīng)濟環(huán)境政府做出的積極努力，值得高度評價。但是從長遠看，對政府行為的規(guī)范化約束應當是兩個方面的共同努力：政府自律和社會他律。實現(xiàn)社會他律的一個重要途徑就是建立相對獨立的政府業(yè)績考核機構。
4.強化政府信息的透明度。政府規(guī)范化管理固然是政府內部的事情，但是由于與服務的對象社會公眾有直接聯(lián)系，因此需要將政府規(guī)范化管理的相關信息向社會公眾公開，讓社會公眾了解政府相關服務的質量要求和標準，這樣從外部增加了一條對政府規(guī)范化管理的督促和檢查渠道。實際上，政府規(guī)范化管理的最終受益者是社會公眾，讓這些受益者了解政府規(guī)范化管理制定規(guī)定，會更加有利于政府行為的規(guī)范化。
5.提高政府管理人員的個人修養(yǎng)與管理素質。制度再好，也需要人去執(zhí)行。因此政府管理人員的個人修養(yǎng)和管理素質對完成規(guī)范化管理有重要意義。搞ISO9000，首先需要人人掌握相關規(guī)定和知識，通過學習而獲得更多的知識，提高管理的自覺性。
6.加快電子政務的建設。利用計算機網(wǎng)絡技術來推進政府規(guī)范化管理，是適應社會經(jīng)濟發(fā)展的潮流的需要。未來我國經(jīng)濟社會將加快信息化進程，信息化本身就需要有規(guī)范化的信息輸入與輸出，同時基于互聯(lián)網(wǎng)平臺構建的電子政府可以滿足政府改革的多種目的和要求。因此，把電子政務納入政府組織規(guī)范化管理的構成要素是順理成章的事情，應當從這個角度審視政府組織規(guī)范化管理工作，對電子政務給予充分的重視，加快建設進程。
【參考文獻】
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所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。構成勝任力有三個重要特性[2]:(1)與任務情景緊密聯(lián)系，具有動態(tài)性,會受到工作環(huán)境、工作條件以及崗位特征的影響；（2)與員工的工作績效有密切關系，它可以預測員工未來的工作績效；（3)能夠區(qū)分組織中的績效優(yōu)秀者與績效一般者。只有滿足這三個特性,才能被定義為勝任力。勝任力理論為人力資源研究提供了思路。
二、勝任力的人力資源管理
(—)對傳統(tǒng)人力資源管理的評述。不容否認，傳統(tǒng)的人力資源理論的確給予人力資源管理更多的內容，并且提供了一個分析問題的框架。其優(yōu)點在于能夠形式化說明任職者需要完成的活動，而缺點是在工作日益知識化的時代，它無法明確描述符合要求的可以量化的產出或者結果，是一種過程導向的管理模式，不能區(qū)分績效優(yōu)秀者與一般者。它過于強調管理形式和操作的規(guī)范性，而忽略了管理的本質內容。視管理的重點是崗位,人成了崗位的附屬品，不能有效釋放組織成員的才能，大大影響人力資源勝任力與潛力的發(fā)揮。這種實施傳統(tǒng)的管理模式很難獲得期望績效，人力資源的浪費帶來管理成本的巨大支出。
(二)勝任力的人力資源管理。美國著名心理學家麥克利蘭（McClelland)于20世紀70年代提出的勝任力Competency)理論，為構建新的人力資源管理體系提供了—個新的方法和視角[3]。在這個系統(tǒng)，勝任力模型成為人力資源管理各個職能模塊相互聯(lián)系的紐帶，通過勝任力模型的不斷完善，推動人力資源管理實踐的發(fā)展。基于勝任力的人力資源管理，勝任力成為人力資源管理的起點和核心，整個人力資源管理的目標是通過勝任力的開發(fā)和管理來實現(xiàn)的。勝任力的人力資源管理模式主要基于勝任力的人力資源管理實踐、勝任力管理和勝任力整合。整個管理模式在動態(tài)相互協(xié)調，形成一種柔性的組織形式，不斷地識別出組織內的勝任力特征，保持組織總是置于卓越者工作狀態(tài)之中。這種人力資源管理模式使組織處于不斷創(chuàng)新的過程，從而打破傳統(tǒng)人力資源管理的僵化程序。
(三）基于勝任力尋找績效卓越者。勝任力理論的關鍵在于尋找組織的績效卓越者。績效卓越者通常能夠主動完成組織的目標，具備靈活處理工作任務的快速應變能力。勝任力的人力資源管理需要從直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征來尋找卓越者。識別績效卓越者和達標者的特征，將績效卓越者和績效達標者區(qū)分開來，并按績效標準來鑒別卓越者。這可以采用指標分析和專家小組討論的辦法，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的績效標準。這些指標應有硬指標，如利潤率、銷售額等，還必須有軟指標，如行為特征、態(tài)度、服務對象的評價等。
企業(yè)一旦獲得其中的績效卓越者，在沒有傳統(tǒng)框架的束縛下，按他熟悉的工作環(huán)境和工作流程，最具有權威選擇更好的做法，主動地完善自己發(fā)揮勝任力特征表現(xiàn)，讓自己變得更為卓越。一個組織將具備剩余優(yōu)勢，為適應組織的發(fā)展贏得更多更優(yōu)秀的人力資源。
三、基于勝任力的人力資源匹配關系的形成
在人力資源管理上,要做好“人崗匹配”。僅僅考察工作勝任特征的共性是不夠的,還必須給不同的崗位構建不同的工作勝任特征模型,適應不同崗位的勝任特征要求。
(一)人員、職位、組織三者的匹配[4]。隨著信息技術和知識經(jīng)濟的迅速發(fā)展,人員、職位、組織三者對企業(yè)的發(fā)展顯得越來越重要。企業(yè)要通過匹配與整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。尤其是人力資源的成本管理服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標，提供戰(zhàn)略性的保障，被納入組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理體系，必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一、相匹配。企業(yè)在人力資源管理上追求更大的靈活性，以便更好地依靠組織團隊，強化企業(yè)管理中“人的因素”。公司的財富更加依賴于其員工所具備的勝任能力表現(xiàn)，尤其是那些具有很高專業(yè)技術和能力的員工能力的發(fā)揮。
(二）員工、崗位、組織三者的匹配。勝任特征的崗位分析強調把“員工一崗位一組織”匹配作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一種關鍵途徑，通過對優(yōu)秀員工的關鍵性勝任特征和對組織的核心勝任特征兩個層面的分析，確定崗位勝任要求和組織的核心競爭力，是一種人員導向的崗位分析方法，在實際工作情境中，這種分析具有更強的績效視覺感。隨著現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展，基于勝任特征的崗位分析越來越趨向于較靈活的、指向未來的導向和戰(zhàn)略性導向策略，即按照組織未來發(fā)展要求重構、再造崗位職責和工作任務,確定員工新的職務
(三）人力資源管理的“人能匹配”。現(xiàn)代企業(yè)需要真正把人力資源管理工作的著眼點轉移到員工本身，即從員工是否能夠適應特定崗位要求的“人崗匹配”，轉變?yōu)閱T工是否能在變化的工作情境中真正成為一名具有業(yè)績優(yōu)秀者素質的“人能匹配”[5]。這無疑會使組織的人力資源管理向著真正能夠提高員工工作績效方向發(fā)展，從而做到“人與組織在動態(tài)發(fā)展中的匹配”。設想它是一種人力資源管理的“人能匹配”模型；對應于用人力資源成本來反映員工勝任能力的另一種匹配，設想它是“人本匹配”模型。由“人能匹配”和“人本匹配”組合成一種成本模型。下面討論這個模型的構建。
四、勝任力的“人能匹配”系數(shù)It估計
勝任力“人能匹配”系數(shù)的定義是指員工實際具有的勝任力與其應具有的勝任力之比。用來說明勝任力之間的匹配程度，即員工實際具有的勝任力達到企業(yè)對員工勝任力要求的程度[5]。按下述步驟進行：
(一)第i個勝任力要求達到的分值ft。企業(yè)根據(jù)員工承擔特定工作任務應具有的工作特征表現(xiàn)提出的要求，科學制定相應的評分標準，確定應達到各個勝任力要求的分值。把其中第i個勝任力要求達到的分值記為(i=1，2，…，n)。
(二)計算勝任力標準分值勝任力標準分值是表示員工承擔特定工作任務所具有的工作特征表現(xiàn)，應達到的勝任力總水平。并根據(jù)各個員工承擔特定工作任務的重要性程度不同，分配不同的加權值即權重記為&(i=1，2，…，n),ex,=1。勝任力標準分值n由、對fti=1折扣得到。
應當指出，企業(yè)在實踐應用中要求雇員達到的勝任力分值a過高，為此結合勝任力現(xiàn)實表現(xiàn)引入修正系數(shù)n(接近于1但又小于1),表示為n蘭1。a的計算公式為：
n=Ex,a,x,a,
nr<1(i=i，2，…，n)(1)
Ex,=1；nI,或n-1
.i=1V^1
(1)式中：a為勝任力標準分值；a,為達到第i個勝任力要求的分值；x,為第n個勝任力的權重；n為修正系數(shù);n為勝任力的個數(shù)。
(三）測評員工各個勝任力分值q',。由企業(yè)組成專家測評小組,對員工各個勝任力實際測評,按下式計算：
a'i=Ekn■is(i=1，2，…，n;s=1，2，…，m)(2)式中：a-_為員工第i個勝任力分值;a-,s為第s個專家對第i個勝任力的評分；x?為第s個專家對第i個勝任力的評分占專家小組的權重;m為專家個數(shù)。
(四）計算員工實際勝任力分值。實際勝任力分值是表示員工承擔特定工作任務所具有的工作特征表現(xiàn),實際具有的勝任力總水平。計算公式為：
a'=Em■i(i=1，2，…，n)(3)
i=1
式中：a■為員工實際勝任力分值；a■i、x,、T|定義同上所述。
(五)計算員工勝任力“人能匹配”系數(shù)Klc計算公式為：K1=^(4)
設想(4)式為基4勝任力的“人能匹配”模型。K1為員工基于勝任力“人能匹配”程度系數(shù)，H、IT定義同上所述。當K1>1,K1=1,0<K1<1時,分別表示承擔特定工作任務的個體員工實際具有的勝任力超過、達到、低于企業(yè)對員工勝任力要求。
五、勝任力的“人本匹配”系數(shù)K2估計勝任力的“人本匹配”系數(shù)的定義是指企業(yè)實際為員工投入的人力資源成本與企業(yè)預計為員工投入的人力資源成本之比，即企業(yè)實際為員工投入的人力資源成本達到企業(yè)人力資源成本預算的程度。按下述步驟進行：
(一)確定員工年度目標人力資源成本。根據(jù)企業(yè)發(fā)展計劃和經(jīng)營狀況，首先確定企業(yè)年度目標人力資源成本，然后結合企業(yè)本年度的工作任務，并考慮員工勝任力表現(xiàn)及未來的職業(yè)生涯發(fā)展，逐級分解年度目標人力資源成本到員工身上，從而得出員工人力資源年度目標成本,記為A。
(二)核算員工年度實際人力資源成本。人力資源成本較系統(tǒng)的界定具體包括：招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本、崗位培訓成本、獎勵成本、調劑成本、保障成本、退休養(yǎng)老成本、離職補償成本等。企業(yè)應根據(jù)實際情況對不同員工的年度實際人力資源進行成本核算，得出員工人力資源年度實際成本,記為A'。
(三）計算員工勝任力的“人本匹配”系數(shù)K2。
計算公式為：
K2=A(5)
A設想(5)式為基于勝任力“人本匹配”模型。K2為員工基于勝任力的“人本匹配”程度系數(shù)，A、A定義同上所述。當K2>1、fc=1、0<K2<1時,分別表示企業(yè)實際為員工投入的人力資源成本超過、達到、低于企業(yè)人力資源預算控制成本。
(四）“勝任力-人力成本匹配”系數(shù)K估計。對勝任力的“人能匹配”和“人本匹配”進行匹配，得到“勝任力-人力成本匹配”。
“勝任力-人力成本匹配”系數(shù)K由（4)式和（5)式 得到： K==IA(6)K2A■/AaA■
式中：K為員工“勝任力-人力成本匹配”程度系數(shù)，K1、I(2、A、A■、n、n'定義同上所述。K>1,K=1,0<K<1分別表示員工實際具有的勝任力大于、等于、小于企業(yè)實際為員工投入的人力資源成本，分別表示人力投資回報較好、尚可、較差。
六、建構“勝任力-人力成本匹配”成本模型
由設想的勝任力“人能匹配”模型和勝任力“人本匹配”模型組合為“勝任力-人力成本匹配”模型。改寫（4)式和(5)式聯(lián)立得到。
按多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)得到各年的A、A、Q、！T,由
(4)式和（5)式分別計算出一系列的K1、&系數(shù)，再計算其平均數(shù)設K為統(tǒng)計數(shù)據(jù)的年限，由（4)式和
(5)式分別變換得到該年度實際勝任力分值^、和實際人力資源成本的估計式，建立“勝任力-人力成本匹配”年度成本模型：
n■^=Ki^x Kv 1八、=1(2卜X八卜 _1v_(2卜=LX^-v^=,K2^(^=1，2，' X-vX=1■，v) ，v
若取p>v,則可用該模型式預期估計未來年度員工實際勝任力分值O■X-v或勝任力標準分值-V,以及實際人力資源成本A■X>v或控制成本Ap。例如，當設K2X-2.83,Ax-288860元時，則A卜-2.83x288860-817473.80元，即預算到p年度實際人力資源估計成本為：817473.80元
七、勝任力的人力資源價值計量
(一)人力資源價值因素分析。人力資源價值是人的內在勝任力蘊涵于人體內能帶來經(jīng)濟利益的勞動潛能，外在地表現(xiàn)為人在勞動中新創(chuàng)造的價值。人的內在勞動能力價值只能推測、判斷而無法準確計量，但它創(chuàng)造出了外在的可以計量的價值。人力資源價值的影響因素有：(1)內在因素。內在因素是影響人力資源本身素質和潛在勞動創(chuàng)造能力的因素，主要由勞動能力和努力程度構成，其中勞動能力包括體質、知識、技能、智力水平等。（2)外在因素。人力資源所在的組織及社會等外在因素對人力資源潛力的發(fā)揮也起著重要作用.
(二)人力資源的價值計量。探討人力資源價值計量方法有貨幣性計量方法和非貨幣性計量方法[6]。貨幣性價值計量方法是指人力資源價值計量過程中以貨幣作為評估的單位,可分為群體價值計量和個體價值計量。在群體價值計量中，我們引用經(jīng)濟價值法,在個體價值計量中，我們引用隨機報酬法。在此考慮員工的勝任力表現(xiàn),對人力資源價值的增長分別給出增長修正系數(shù)％和、
1.經(jīng)濟價值法。經(jīng)濟價值法是由弗蘭霍爾茨等人于1968年最先提出的,也稱為未來收益折現(xiàn)法。該方法認為人力資源的價值在其能夠提供未來的收益，因而可從人力資本投資獲得企業(yè)未來收益來計量人力資本的價值。先預計企業(yè)未來各期的凈收益，再按一定的折現(xiàn)率折合為現(xiàn)值，然后按照人力資源投資占企業(yè)全部投資總額的比例,將收益現(xiàn)值的一部分計為人力資源價值。其計算公式為：XiZi (1+r)t
式中：L表示組織或組織中某一群體的人力資源價值;Xi表示t年的受益；Zi表示第t年的人力資源投資率；na為考慮勝任力表現(xiàn)的增長修正系數(shù)，n>1；n為人力資源價值的計算年限。
2.隨機報酬法。隨機報酬法是由弗蘭霍爾茨首先提出的，他認為，一個職工對企業(yè)的價值在于他能提供未來的用途和服務，并與他預期所處的職位、服務狀態(tài)和勝任力特征表現(xiàn)相聯(lián)系。即人對組織提供的服務量，由于人的勝任力能力表現(xiàn)，受到眾多因素影響帶有一定的隨機性，不可能準確地預知。因此，個體對企業(yè)的經(jīng)濟價值計量，只能計算個人服務價值的數(shù)學期望，是處在每一服務狀態(tài)的概率值。其計算公式為： Ex,pXi(9) (1+r)*
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基于人們對公共管理學學科建構的不滿及理論重建的需要，圍繞“大問題”的首輪之爭獲得了意想不到的社會反響。認識到“大問題”研究的重要和激勵效應，美國《公共管理評論》不僅于2000年發(fā)表本刊編輯的專文(CamillaStivers，2000)，對“大問題”研究的意義予以肯定:跨越不斷增加的公共管理分支學科和特殊的讀者群體，給日益碎片化和微觀化的研究以根基，更好地服務于公共管理的學術和實踐;［6］194－199而且在2001年開設專欄，給“大問題”研究的深入予以鼓勵。柯林作為“大問題”早期爭論的特殊專家，在專欄開篇中發(fā)表了《大問題對公共管理研究之重要》一文(2001)，強調并闡述了“大問題”對民主社會公共管理學術研究與實踐的價值。柯林認為，有效認同并處理“大問題”的最大挑戰(zhàn)來源于我們過度關注組織運行中的工具問題。“大問題”不應集中于工具而應聚焦于公共管理對社會的后果和價值方面，公共管理怎樣影響社會應當成為聚焦的中心，“大問題”應當由此論域引申出來。除了自己倡導的傾向，柯林總結了“大問題”研究在其他方向所做的工作。一些研究繼續(xù)在機構組織工具層面及人管理方面開展工作，以期在微觀管理方面有所發(fā)現(xiàn);一些研究聚焦于公共管理的功能機制如何克服現(xiàn)代國家中存在的分散獨立和碎片現(xiàn)象，以期形成更為廣泛的治理、網(wǎng)絡和行政連接的理論;一些研究將視野從人操作層次拓展至非政府組織行為對公共事務的影響;一些研究則在“治理改革”框架下將焦點置于社會行為者對公共管理人的影響。柯林在堅持自己1996年觀點的同時認為，對于公共管理理論和實踐來說，“大問題”的回答和提出同樣重要和急迫。回答的質量隨著時間的推移雖會得到改進，但有效的回答無論何時都應當是理論堅定、經(jīng)驗準確和可執(zhí)行的。柯林重申，公共管理是人類活動的一個中心，人類需要公共管理及其機構。然而，公共管理的成功不在于工具層面，而在于它對于一個國家或地區(qū)的持久價值。公共管理學的大問題必須涉及怎樣使我們的社會對公民更好而不是更糟這種持久的價值方面。［7］140－143不管柯林如何呼吁，新世紀以來的“大問題”研究似乎并未朝著他期盼的方向邁進，其整體上呈現(xiàn)的是一種多元分散的趨向。與20世紀集中于普遍性問題的爭論有所不同，認識到研究起點、觀察維度對結論的影響，一些學者以方法論變化為手段，尋求公共管理大問題研究的突破。在他們看來，公共管理問題研究必須慮及管理過程依存的關系和背景。譬如，孤立地考察一種管理行為，與將其置于網(wǎng)絡關系所得的結論是不同的，對于“大問題”的確立也因此可能相異。關注公共管理行為的依存條件，既是對象世界的客觀邏輯，也是科學認識的方法論要求。艾格雷諾夫、麥圭爾(RobertAgranoff，MichaelMcGuire，2001)和卡拉漢(RichardF．Callahan，2001)的研究表達了這一傾向。與此同時，意識到普遍性和特殊性的依存關系，另一些學者將研究對象延伸或拓展到公共管理的分支學科和應用部門領域，通過對區(qū)域和具體問題的分析為普遍性大問題研究創(chuàng)造條件。這包含有兩種學術趨向:一種趨向在尋求、總結“大問題”的過程中將研究視野延伸至公共管理學科內的分支領域，以此展示“大問題”存在的豐富內涵和微觀基礎，布魯克斯(ArthruC．Brooks，2002)、庫珀(TerryL．Cooper，2004)的研究大體歸于這一傾向;一種趨向將“大問題”探究拓展到感性具體的應用管理部門，與此匹配的分析和觀點雖不具有普適性，對普遍性問題的概括和檢驗卻提供了一種經(jīng)驗支持，是公共管理研究不可或缺的論域之一。登哈特(RobertB．Denhardt，2001)、席格勒(BeverlyA．Cigler，2007)以及其他對具體公共部門管理事務的考察體現(xiàn)了這一研究傾向。就理論重建而言，延伸研究和方法論變化對大問題的討論更具意義。和傳統(tǒng)公共管理研究給人的印象一樣，在對公共管理“大問題”研究的梳理中學者們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，研究方式或方法論選擇的過度分散有可能使公共管理學研究重蹈“認同危機”的舊轍。致力于理論重建的努力雖然使“大問題”研究者認識到了集中統(tǒng)一的某種重要，但遠未達到貝恩設想的集中狀態(tài)。相反的是，公共管理論域的“大問題”越來越多并日趨多元和分散。造成這種狀況的原因可能是多樣的，但研究方法的差異是主要原因之一。觀察維度和邏輯起點的不同反映的就是方法論的一種差異。貝恩和柯林在早期爭論中所以會各執(zhí)己見，首先源于他們研究中選擇的邏輯起點彼此不同。貝恩的研究從機構開始，因而微觀組織和管理技術被賦予重要地位。柯林的研究從制度開始，民主政治、社會參與自然會被賦予更大的權重。為解決大問題研究中的分散化，卡拉漢于2001年發(fā)表了題為《公共管理“大問題”研究方法中連結與隔斷的挑戰(zhàn)》的論文，主張建立一種包容廣泛、能夠將不同層次的研究連接起來的新的基礎或起點，用以克服單一維度或層面分析的局限。［8］493－499譬如，以社會作為研究起點或觀察維度就可能具有這種包容性。社會是一個廣泛系統(tǒng)，個人、團隊、組織、制度等各種現(xiàn)象及其相互作用皆可有序地納入其中。當以社會為基點考察“大問題”時，人們必須顧及社會系統(tǒng)中的相互作用及各種現(xiàn)象間的秩序與嵌套關系，對“大問題”的概括便容易趨向一致或融洽。站在社會角度看待組織與制度，以組織為起點的貝恩的研究和以制度為起點的柯林的研究便不再表現(xiàn)為形式上的嚴格沖突，而顯現(xiàn)為本質上的交融或趨同。因為現(xiàn)實社會中的組織和制度是不可分割的兩種行為方式。組織存在于制度之中，制度依靠組織得以建立和實施，它們皆屬社會系統(tǒng)互惠存在的構成部分。與卡拉漢直接從方法論角度尋求改進研究的做法不同，艾格雷諾夫和麥圭爾(2001)從公共管理對象及其存在方式與背景轉換維度，體現(xiàn)了方法論變化對“大問題”認知的影響。在他們看來，不同的管理對象應當有不同的運行規(guī)律和管理理論，基于其上的“大問題”因此也應當是不同的。如果說傳統(tǒng)公共管理理論多以單一組織的研究為核心，則現(xiàn)代公共管理研究必須致力于交互作用背景下的管理問題和規(guī)律。公共網(wǎng)絡管理提供了發(fā)現(xiàn)這種問題和規(guī)律的一個平臺。2001年發(fā)表的《公共網(wǎng)絡管理中的大問題》是二人基于這一觀點所做的嘗試。受數(shù)學學科的啟示，這篇文章首先也對“大問題”研究予以充分肯定。如果說希爾伯特100多年前對未來數(shù)學研究提出待解問題被傳為佳話，那么它同時也向學術研究傳遞了一個信息:那些懸而未決的科學問題不僅不是學科發(fā)展的障礙，而往往相反是學科活力所在的象征。公共管理學應該屬于這樣一個學科，它需要發(fā)現(xiàn)并解決屬于自己的核心問題。日益凸顯的公共網(wǎng)絡管理研究是這一學科的重要構成。網(wǎng)絡意味著對單個組織的超越，在組織群體的交織中看待并實施管理，這與傳統(tǒng)聚焦于邊界清晰的單一組織管理有所不同。當公共管理面臨的不是一個機構，而是多重組織如多重政府交織的存在對象時，既難以劃定清晰的邊界，也難以依靠線性的組織權威和官僚層級指令，便需要建構超越傳統(tǒng)的管理理論，建立基于網(wǎng)絡關系基礎上的新的公共管理學說。為建立這樣的學說，作者提出并討論了與公共網(wǎng)絡管理相關的七個“大問題”:(1)是否有一個等同于傳統(tǒng)管理程序的功能網(wǎng)絡，在網(wǎng)絡管理中存在相同的計劃、組織、人事、指導、協(xié)調、報告、預算即POSDCORB①?(2)網(wǎng)絡管理中的群體決策與工作中那些基于行為科學或其他學習與決策過程的方法是否相似?(3)網(wǎng)絡提供的靈活性是否超越快速的適應或程序調整?(4)網(wǎng)絡以什么方式采用相互的自我責任?(5)網(wǎng)絡中與組織法律理性權威相對應的凝聚因素是什么?(6)網(wǎng)絡中的權力如何展示，它對群體問題解決的影響是什么?(7)公共管理網(wǎng)絡產生不曾發(fā)生的結果嗎?［9］295－326
三、非營利管理研究對“大問題”的回答
除方法論上新的嘗試，將研究對象下延到公共管理學科的分支領域，透過對分領域問題的微觀考察，尋求或檢驗對普遍性問題的回答，是新世紀公共管理“大問題”研究的又一傾向。在此方向，布魯克斯和庫珀的研究具有一定代表性。在2002年發(fā)表的《非營利管理幫助回答公共管理的大問題》中，布魯克斯試圖通過對非營利管理問題的分析尋找公共管理“大問題”的答案。這種分析從非營利管理研究議題的分布開始，目的在于發(fā)現(xiàn)“大問題”集中的領域。根據(jù)《非營利管理和領導》雜志編輯丹尼斯•楊(DennisR．Young，1993，1997)對“當代非營利組織關鍵問題”的界定和歸類，布魯克斯考察了1993至1997年該雜志的主題及所占比例，將其概括為如下幾類:委員會治理8%;行政領導8%;人力資源管理12%;財政資源7%;對變化的戰(zhàn)略適應9%;組織結構14%;表現(xiàn)度量8%;其他34%。考察1990至1998年其他一些非營利問題學術雜志發(fā)文的主題，發(fā)現(xiàn)基本議題也多集中于以上方面。由于這些議題與貝恩的“大問題”多有重疊，通過它們可以對貝恩的“大問題”做更深的透析。［10］259－266依據(jù)貝恩的觀點，公共管理部門中的委托人即被選官員不能通過規(guī)則的強化很好地管理人的行為，由此導致微觀管理中不信任、更差的工作績效和更多規(guī)則的惡性循環(huán)。在缺乏較好績效控制技術的情況下，打破這種惡性循環(huán)需要削減不信任，這要求合理界定委托人和人的角色。布魯克斯認為，與一般公共部門相比，非營利部門的行政等級更具模糊性。譬如，非營利董事會負責其組織高層的監(jiān)管時，經(jīng)常會被要求產生諸如負責籌款、協(xié)調管理等具體的功能行為，由此延伸了董事會的責任鏈。當董事會這樣去做的時候，意味著委托人可能就是人自己。這種委托人和人角色的模糊狀態(tài)會影響董事會的有效治理。為了提高非營利管理的工作效率，董事會的任務應當合理地限于政策層面。有效的非營利管理董事會傾向于與組織的日常行政無涉，它們對于操作層面事務的干預僅僅限于危機時期。這些特點與公共管理明顯相似。在公共部門管理中，那些高高在上擁有決策權的委員會也常常對組織運行的官僚程序感興趣，這不但會降低董事會的效率，還可能導致一類基于委員會介入細節(jié)而引發(fā)的危機。從中得到的教訓是，董事會和委員會的操作干預都應限于危機時期，且危機干預必須是經(jīng)濟的。雖然非營利董事和公共部門的委托人有所區(qū)別，但二者關于微觀管理的問題和答案是相似的。從非營利管理存在的問題和消解方向可以看出，為了消減公共管理領域委托關系中的不信任，澄清委托人的使命并將其在人層次的干預限于危機情境十分重要。公共部門的雇員管理可以從非營利志愿者激勵問題的分析中發(fā)現(xiàn)啟示。雇員激勵是貝恩提出的公共管理的又一個“大問題”。公務員的特殊地位使公共管理者難以像企業(yè)家那樣解雇或獎勵任何人;而公共管理績效認知的困難既意味著道德約束的失控，也意味著不當激勵出現(xiàn)的可能，并由此引發(fā)壞雇員驅逐好雇員的現(xiàn)象。在此背景下，考慮到公共部門較低的工資，非金錢補償成為一種平衡機制。布魯克斯對此的解釋是:一個雇員在任何領域掙得補償C，那里C=W+V。W代表著貨幣類收益如工資，V代表非金錢收益如工作滿意。想象一個雇員在兩份工作之間進行選擇:一份是私營公司的工作，貨幣收入為Wp;一份是地方政府工作，貨幣收入為Wg。如果Wp＞W(wǎng)g，但是雇員選擇了地方政府工作，則存在Vg＞Vp，即非金錢收益在政府部門比私營部門更高。這表明公共部門對雇員的激勵主要來自非金錢收益。和政府一類公共部門相比，非營利部門管理涉及一些特殊情形，如志愿者勞動力介入的貨幣收益為零(即W=0)，他們的收益補償全部來自非金錢力量方面(即C=V)。如果貨幣收益為零，激勵一個人成為志愿者參與非營利性活動的動力便只能從非貨幣收益方面去尋找。這種非貨幣收益雖然大部分不能為管理者所操縱，其主要方面卻可以被分離出來予以考察，它們構成激勵志愿者行為的主要因素。諸如:認識到活動的意義而為社會或社區(qū)改進而工作，做有責任的公民;表達個人態(tài)度，顯示對他人的關愛;學習新知識和技巧，增加職業(yè)生涯的選擇機會和能力;發(fā)展領導和團隊技巧，建構自我尊敬，提升或賦予生命以意義;經(jīng)歷新挑戰(zhàn)，豐富自身閱歷，體驗積極的組織文化，享受特殊時光。這一切對志愿者來說都是與貨幣收益不同的獎勵。在志愿行為關系中，給予者和接受者會存在一種雙贏情景，志愿者在給他人帶來福利的同時也提升了自己。公共部門管理中的雇員激勵雖不完全等同于志愿者的招募和保留，但二者之間的部分重疊使前者可以從后者得到啟示。譬如，非金錢雇傭關系在公共領域和志愿者領域應當是被認同的，認識到形式多樣的非金錢收益的激勵價值，在不增加費用的情況下，管理者有可能實現(xiàn)對非營利或公共部門工作的改進;營銷大部分無形收益對招聘、保留和激勵非營利或公共部門的雇員都會有所幫助。績效度量是貝恩提出的公共管理的第三個“大問題”。對此問題的解答雖存在良好意向和努力，結果卻始終不甚理想。人們致力于量化標準的發(fā)現(xiàn)和應用，不斷強化投入產出意識，公共管理的績效評價依舊充滿模糊性。普遍認同的原因是，目標的多元化使公共部門的績效度量難以有明確的界定和標準，也缺乏讓公共管理者自己去澄清的激勵。布魯克斯認為，公共機構中也許不存在像企業(yè)生存必須維系的那種可測度的成本或利潤底線。非營利管理存在類似的情形。一方面，非營利組織必須擁有并認識到它的生存底線，以避免倒閉或消亡的風險;另一方面，非營利組織也存在目標的多維或模糊性，且經(jīng)常被寄托或賦予公共使命。在此狀況下，發(fā)展一種績效評估的多維方法，是度量非營利領域業(yè)績表現(xiàn)的合理選擇。布魯克斯介紹了庫什納和普爾(Kushner，RolandJ．，andPeterP．Poole，1996)圍繞這一問題構建的模型，該模型從4個維度界定非營利組織的業(yè)績表現(xiàn):(1)是否獲得機構運作需要的充足資源或資金;(2)是否以最小成本或效率的方式產出所需要的東西;(3)是否以依據(jù)組織使命的要求達成了既定目標;(4)機構服務的顧客是否滿意。在目標多元的非營利系統(tǒng)，這些維度都存在于一個反饋環(huán)中。例如，資源的不足既可能引起操作缺乏效率，也可能擬制承諾的目標達成或傷害選舉人的滿意，而這些負面效果又會引起更大的資源危機。因此，任何對這些維度的忽略都會產生對組織績效理解的殘缺。績效考察的這種多維方法對公共部門管理富有啟示。全面質量管理在政府機構的應用就具有這種多維特點，涉及對“顧客”滿意、目標達成、持續(xù)改進、員工參與等多方表現(xiàn)的度量。比較非營利管理與公共部門的業(yè)績表現(xiàn)可形成如下共識:尋求單一公共機構業(yè)績表現(xiàn)的度量方法可能是不合適的;業(yè)績表現(xiàn)的構成不僅包括組織的運作效率，選民滿意，也包括機構資金的重組和目標的達成。這些維度存在著一種相互影響的反饋機制，忽略其中一個因素同時意味著其他方面可能存在麻煩。公共部門的績效度量應同時在多個維度來展開。
四、延伸研究:對行政倫理“大問題”的考察
