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1.1先進的管理理念
當今時代的經濟管理理念較以往而言有著巨大的區別，它已不僅僅只是單純地是依照相關的規章制度來完成相關的項目，它強調的是創新和更加全面的思考。因此經濟管理現代化理念需要立足于全局，來對相關的經濟業務進行考量，根據經濟發展進程中的具體問題，進行深入的調查和研究，然后制定出恰到好處的解決方案。而在這一過程中就需要相關的管理人員不斷加強自身專業技能，以及管理能力的完善。因為在經濟發展的進程中往往存在著許多無法預測的突發事故，這對于更好地掌握經濟發展趨勢來說，無疑是一項巨大的挑戰。因此它需要高素質的管理人員通過理性的分析和專業的思考，來研究規劃處解決這些突發事項的具體渠道。
1.2與時俱進的管理手段
在經濟發展的同時互聯網技術也取得了日新月異成果，因此更為先進的經濟管理手段應運而生。互聯網信息技術的應用，為現代化經濟管理提供了極大的便利。它不僅可以通過相關數據平臺的建立，實現信息的共享，而且各種互聯網智能化終端設備的應用，使得經濟管理的工作效率有了極大地提高極大的提高。管理手段的與時俱進可以為經濟的進步奠定堅實的基礎，為了與經濟發展前進的步伐相協調，相關的經濟管理手段也需要結合時代的特點，不斷地進行相應的調整和升級，以期可以為經濟更好的發展提供強有力的支持。
1.3靈活的管理制度
對于任何一家企業的管理制度來說，它制定的最初意愿是對員工進行相應的監督、約束和指導，以求企業可以取得更好的發展。但是，值得注意的是，企業要想取得更大的經濟效益離不開它的核心主體即每一個員工的共同努力，而現代化經濟管理理念便深刻認識到了這一問題，所以在現代化經濟管理模式下的管理制度需要在此基礎上，不斷地進行相應的完善和調整，使員工的個人發展進步可以與企業的發展進步互相關聯。所以，企業就需要深入地了解相關員工的工作需求，并在合理的范圍內進行滿足，為員工提供一個更為舒適的工作環境，來促使他們可以更好地工作，從而可以在很大程度上提高員工的工作效率。此外，還可以通過制定適當的獎懲制度，來激發員工的工作積極性。例如企業可以在一個項目完成之后，對參與的員工進行相應的考評制度，對表現突出者給予適當的提拔或者是一定的資金獎勵，而對于那些在項目中毫無團隊意識，不積極參與相關工作的，則需進行嚴肅的批評教育，并責令其深刻反思讓其認識到自身所存在的錯誤，然后在公司集會上當著其他員工的面進行檢討。這種制度的實行可以充分調動員工的工作積極性，使得他們為實現自身價值而更愿意主動地參與到自己的工作當中。另外，企業還需對員工定期組織員工進行專業技能的培訓，來增強員工的綜合素養，從而為企業取得更為高效的發打下基石。
2經濟管理發展新趨勢
2.1加強各部門之間的溝通交流
加強企業內部不同人員之間的溝通交流，不僅可以維系員工之間的友誼，增強企業的凝聚力。還可以在第一時間了解到企業內部發生的各種問題，從而及時地制定出適應的調整方案。另外，通過加強基層與管理層之間的溝通交流可以使管理層明白當下的發展需求，更好地掌握公司的相關動態，除此之外還可以制定出更加適當的管理政策來促進企業朝著更好的方向發展。
2.2調整優化企業內部結構
無論處于什么時期的發展，嚴格有序的管理層對于穩固企業秩序有著不可估量的作用，但是近年來隨著各類優秀人才的不斷涌現，企業管理層的作用逐漸被淡化，從另外一方面來說，過于分明的管理制會在一定程度上使真正有能力的人員的價值反而得不展現，致使一些更加有新意的方案反而被埋沒，從而嚴重措施了員工的工作積極性，進而在一定程度上對企業造成了損失。所以企業可以適當地減少一些不必要的職位，為員工更好地體現個人價值創造條件。以此來使企業獲得更為廣遠的發展。
3推進現代化經濟管理發展的渠道
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[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）18- 0016- 02
新醫改形勢下醫院經濟管理中暴露出醫院經濟管理理念落后、管理模式比較粗放[1]的問題。醫院的粗放式管理究其原因主要是對先進的管理理論、方法和工具的運用比較滯后，相比民營醫院而言，公立醫院經濟管理粗放的問題尤為突出。因此有必要借助更科學的經濟管理理論和工具來解決目前的現狀，提高公立醫院的資源配置效率和效益，提升自身競爭力。現代的經濟管理理論和實踐經驗為解決這一問題提供了可能性。
1 科室運營管理引進分析工具
隨著公立醫院醫改的深化，許多大型公立醫院逐步加強了醫院的預算管理和成本管理，但一般是從醫院整體的角度出發，較少對醫院下屬各個科室進行宏觀到微觀逐步的分析和管理。許多科室負責人對本科室的管理，將主要精力投入到醫療服務質量和安全的管理上，而對科室的財務管理，資源管理則投入時間較少。然而醫院運營得好壞，除了醫院從戰略層面進行規劃和執行之外，也需要醫院的下屬科室能夠更主動地發展學科、建設品牌，突破管理局限性。目前民營醫院逐步壯大，公立醫院的壟斷地位已逐漸降低，外部競爭加劇，也對科室管理者提出新的挑戰，因此有必要對科室的經營狀況更加深入地分析，及時地了解科室的經營狀況和外部環境的變化，以便改善科室的運營狀況。
1.1 內外環境分析工具
借助企業管理分析工具來對科室進行分析，運用波特五力模型分析科室的內外部環境 ，這5力為：①供應商討價還價的能力，可以分析醫療物品供應商或設備器材租賃者議價的能力；②客戶討價還價的能力，可以分析患者的價格選擇能力；③新進入者的威脅，可以分析該行業的進入壁壘的高低；④替代品的威脅，可以分析患者除了這種治療方法之外是否有其他的醫療方法可以替代；⑤本地區競爭者，可以分析該地區提供該醫療服務的同行數量和能力，也可以運用SWOT矩陣分析科室在其所處地區位的優勢與弱勢、機會與威脅；⑥可以用PEST分析工具分析醫院所處的外部宏觀環境，分析科室的政策支持和專業技術發展趨勢。
1.2 財務管理分析工具
運用杜邦分析法對科室的運營指標加以分析，比如我們根據管理需求來甄別影響醫院毛利率基礎指標中在給定條件下不可控或不適宜通過管理影響而增加醫院毛利率的指標，最后找出可通過管理來影響和控制的指標[2]，進一步分析這些可控指標的優劣，并加以改善。
運用財務雷達圖繪制醫院或科室的經營指標，方便了解經營狀況的變化，及時了解到哪些指標變化比較激勵，對這些指標進行分析和控制。有些醫院已經借助一些管理軟件（如HERP管理系統軟件、HIS系統）可以更加快捷地獲得科室的人力資源、物力資源和財務數據，為分析內部經營狀況提供便捷的途徑。
2 精細化管理模型
公立醫院逐步取消藥品加成，降低醫療檢查費用，醫院原來的收益模式受到空前的挑戰。除了得到政府補貼或調整醫療服務價格外，需要醫院自身改變原來的粗放式管理模式，引入精細化管理的工具和數學模型，精打細算，控制好成本，最大限度地減少資源浪費，降低管理成本。
2.1 采購訂貨模型
以采購訂貨為例，探索醫院在經濟管理方面的精細化管理方法。現在已經有多種訂貨模型為采購的精細化管理提供了科學的訂貨模型。采用經濟訂貨批量模型（EOP）可以控制醫院的合理采購量，在EOP模型中，考慮庫存的持有量、庫存的成本、訂貨的周期等變量，通過計算可以得到最優訂貨量。此外還可以結合再訂貨點模型（ROP）計算出何時以經濟訂貨批量訂單進行再訂貨，以及采用固定訂貨間隔模型（FOI）進行合理的下單。針對不同藥品和不同訂貨條件可以選擇不同的訂貨模型進行計算，得到最有利于醫院的訂貨決策。醫院不僅可以減少因過度庫存引起的資金壓力，還可以減少因藥物過期引起的報廢數量。當然，還需要對采購進來的醫療物品進行科學的管理，否則仍然可能造成浪費，結合運用物聯網技術可以控制倉存物品保持先進先出，防止過期，有條件的醫院可以運用采購管理軟件對低于安全庫存量的物品報警，防止缺貨。
2.2 流程再造工具
對醫院的業務流程進行整合與再造，用標準化、精細化的職能分工來提高醫院的運營質量和效率，真正體現精細化管理的核心理念：優化流程，減少浪費，提高效率，節約成本[3]，真正體現以病人為中心的服務理念[4]。在如何優化流程方面，運籌學給我們提供了一些成熟的工具，其中的網絡計劃技術基本工具CPM（關鍵路線）和PERT（計劃評審技術）方法在實踐中證明能夠有效地計劃與控制流程[5]。運用CPM和PERT方法優化醫院大型設備CT和MRI檢查流程，縮短病人的檢查耗時，不但提高了檢查成功率和舒適度，而且提高了醫院資源利用率，在投入較少資源的情況下改變作業流程，實現更大的經濟效益產出，為醫院帶來更多的經濟效益和社會效益[5]。
3 投資項目評估方法
公立醫院雖然可以獲得國家一定的財政補貼，在資金使用方面具有一定的優勢，但為了讓醫院的資金運用得更加理性，更具價值，需要對醫院的投資項目進行評估。運用財務管理的分析工具對醫院投資項目進行分析，合理評估投資的可行性。實際操作一般分3個步驟：①評估投資項目是否符合醫院發展戰略；②評估投資項目的收益；③評估投資該項目給醫院帶來的間接收益。第一步采用定性的描述，如果投資項目符合醫院的發展方向，能夠給醫院帶來更多的病源，為病人提供更多的醫療服務和更好的醫療質量，就可以接著進行第二步的評估。第二步的評估也是整個評估的核心部分，目前廣泛使用的評估方法一般用凈現值NPV法或內部報酬率IRR法來評估，對比以往單獨以靜態回收期來衡量更加科學，實踐中會遇到以靜態回收期評估項目投資是可行的，而以NPV或IRR來評估則通不過，因為NPV或IRR考慮到貨幣的時間價值。第三步評估是對第二步的補充，對于大型綜合醫院來說，往往會有一些相關科室因為某個項目投資間接帶來收益，因此當第二步的評估未能通過時，有時需要考慮可以用貨幣來估算的間接收益，綜合評估投資項目。
4 提供醫療服務計算邊際貢獻
根據2014年4月國家發改委等三部委聯合印發《關于非公立醫療機構醫療服務實行市場調節價有關問題的通知》指出：非公立醫療機構提供的所有醫療服務價格實行市場調節，由非公立醫療機構按照公平、合法和誠實信用的原則合理制定。表明未來民營醫院的價格競爭優勢更大。公立醫院的醫療服務價格由地方物價局定價，為提高公立醫院的競爭力，減少病人的負擔，特別針對團體服務價格，許多公立醫院自愿降低醫療服務價格，為了不讓醫院因為降價而虧損，需要對醫療服務價格進行評估，這里需要引入邊際貢獻和利潤率的概念來對服務價格進行測算。當醫療服務資源處于閑置的時候，通過測算邊際成本來衡量邊際貢獻，決定是否提供醫療服務，測算得到邊際貢獻達到預期目標時，則可以提供醫療服務。
在市場競爭日益激烈的今天，醫院如何立于不敗之地，關鍵是建立一套適應社會主義新形勢的人事、經濟管理體制，最重要的是強化經濟管理力度[6]。公立醫院進一步深化改革有必要引進先進的經濟管理理論、方法和工具，提升資源配置能力和效率，增強自身競爭力的同時為更多的患者提供更優質的服務。
主要參考文獻
[1]吳君.對新形勢下醫院經濟管理的相關思考[J].中國集體經濟，2014（3）：28-29.
[2]田柯，許崇偉，等.杜邦分析中指標分解法在醫院經營分析中的應用[J].中國衛生經濟，2011（12）：65.
[3]周南蘭.精益理念在醫院管理中的應用[J].現代醫政與醫院管理， 2006（4）：12.
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在經濟學中，規模經濟意味著當固定成本可以分攤到較大的生產量時會產生的經濟性，是指隨著廠商生產規模的擴大，其產品的平均單位成本呈現下降趨勢。
2.范圍經濟
范圍經濟則意味著對多產品進行共同生產相對于單獨生產的經濟性，是指一個廠商由于生產多種產品而對有關生產要素共同使用所產生的成本節約。
3.小結
規模經濟和范圍經濟的充分利用是推動大工業迅速崛起和發展的重要原因之一，因此被錢德勒稱為“工業資本主義的原動力”；而由它們決定的產業組織結構和市場的競爭性，也成為經濟學的一個基本分析領域。但在現實中，規模經濟與范圍經濟一般都比定義上的要復雜。
旅游經濟有其自身的復雜性和特殊性，但適度規模的經營，加之以科學的規劃管理，同樣也能為旅游業帶來更好的經濟效益。
一、規模經濟和范圍經濟
（一）規模經濟
1.內容
規模經濟包括部門規模經濟、城市規模經濟和企業規模經濟。在西方經濟學里，規模經濟主要用來研究企業經濟。但作為生產力經濟學的重要范疇，規模經濟的含義則更為廣泛，它包括從宏觀到微觀的能獲得經濟利益的各個層次的經濟規模。
2.原因
專業化。從亞當?斯密的著作開始，人們認識到分工可以提高效率。規模越大的企業，其分工也必然是更詳細的。學習效應。隨著產量的增加，工人可以使熟練程度增加，提高效率；可以有效地承擔研發費用等，提高運輸、訂購原材料等方面存在的經濟性，加強價格談判上的強勢地位。
3.主要類型
規模內部經濟。指一經濟實體在規模變化時由自己內部所引起的收益增加；規模外部經濟。指整個行業（生產部門）規模變化而使個別經濟實體的收益增加。如行業規模擴大后，可降低整個行業內各公司、企業的生產成本，使之獲得相應收益；規模結構經濟。各種不同規模經濟實體之間的聯系和配比，形成一定的規模結構經濟：企業規模結構、經濟聯合體規模結構、城鄉規模結構等。
4.優勢
能夠實現產品規格的統一和標準化；通過大量購入原材料，而使單位購入成本下降；有利于管理人員和工程技術人員的專業化和精簡；有利于新產品開發；具有較強的競爭力。
5.制約因素
自然條件，比如，石油儲量決定油田規模；物質技術裝備，如化工設備和裝置能力影響化工企業的規模；社會經濟條件，如資金、市場、勞力、運輸、專業化協作對企業規模有影響；社會政治歷史條件的影響等。
6.企業實現規模經濟的途徑
通過進入與企業知識基礎具有協同效應的產品市場從事多元化；沿著企業既有主導產品的價值鏈進行縱向一體化合并。
對規模經濟的追求會導致大型多元化企業的出現和發展，這在德國和美國的化工產業中的確是常見現象。
企業的規模經濟除了受到市場容量的制約以外，還受到企業的管理能力、財務實力、市場營銷等能力的制約。很簡單，如果管理水平跟不上，那么過大的規模只會造成管理混亂而降低效益；營銷渠道不夠多，過大的規模就會造成產品積壓；研發能力差，再大的規模、再多的產品也提供不了更強的發展后勁，反而造成過高的退出成本；財務實力差，資金短缺，正如人會貧血一樣，規模的過度擴張必然導致企業的貧血；正像木桶中的水容量只取決于長度最短的那一根木板一樣，企業的效率也取決于效率最差的那一環節。所以，企業在購并過程中，要綜合考慮各方面因素謹慎地進行決策。
（二）范圍經濟
1.內容
由于一個地區集中了某項產業所需的人力、相關服務業、原材料和半成品供給、銷售等環節供應者，從而使這一地區在繼續發展這一產業中擁有比其他地區更大的優勢。
與規模經濟不同，它通常是企業或生產單位從生產或提供某種系列產品（與大量生產同一產品不同）的單位成本中獲得節省。而這種節約來自分銷、研究與開發和服務中心（像財會、公關）等部門。范圍經濟一般成為企業采取多樣化經營戰略的理論依據。范圍經濟是研究經濟組織的生產或經營范圍與經濟效益關系的一個基本范疇。
2.原因
投入要素具有多種使用價值；管理者管理經驗和管理能力的充分發揮；從新古典經濟學角度來探討范圍經濟的合理性；從新制度經濟學角度來探討范圍經濟的合理性。
3.競爭優勢
生產成本優勢，主要表現在降低采購成本、提高資源利用率等方面；差異化優勢，指企業提品的多樣性，包括產品的質量、功能、外觀、品種、規格及提供的服務等，這種多樣性能使消費者認同該產品并區別于其他企業提供的類似產品；市場營銷優勢，范圍經濟形成的成本優勢和差異化優勢，體現了企業在產品、品質和價格方面的競爭能力。同時又能在內部建立的營銷平臺上，利用原有的渠道銷售多種產品，還能更好地利用企業已經形成的品牌優勢，為新產品開拓市場，使消費者更容易接受，同時也對跟進者形成巨大的進入障礙；技術創新優勢，范圍經濟利益的驅動可以導致科技創新的良性循環；抵御風險的優勢，在成本、差異化、市場營銷和技術創新等方面獲得競爭優勢，實際上是增加了企業抵御風險的能力。
二、規模經濟和范圍經濟的不同應用
規模經濟是與比較優勢聯系在一起的，范圍經濟是與競爭優勢聯系在一起的。這是波特的發現 波特認為，比較優勢，關注點在生產要素，在稟賦。也就是 “天生”的資源。競爭優勢，除了取決于生產要素外，更取決于企業外部的需求、相關產業、戰略等綜合因素。比較優勢強調的是企業向內部生產生素要效益的單打獨斗的經濟發展方式，企業競爭優勢強調的是向外借用資源的產業集群的經濟發展方式。
盡管規模經濟和范圍經濟有各自明確的定義，但實際上范圍經濟也是一種特殊的規模經濟，所不同的是范圍經濟中的產品是多樣化，而規模經濟較為單一，從投資的角度上來說，則都是投資增加引起經濟效益的提高。
三、規模經濟和范圍經濟在旅游企業管理中的應用
結合規模經濟和范圍經濟的不同之處，在旅游企業管理中理應用在不同的地方。
要解決旅游企業小、散、亂的問題，應從兩個方面來進行。
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一、企業經濟管理的內容和作用
（一）企業經濟管理的內容
企業運營時對各種成本的管控稱作企業經濟管理。為完成企業內部生產和運作中所需成本能夠減少，打造相關的規劃及標準，且通過相應的方式降低成本，提升企業的經濟效益。
（二）企業經濟管理的作用
企業經濟管理包含了經濟策略和目標制定，乃至財務開支與預算的管理。經濟管理企業為了生存，能夠把諸多毫無關聯的生產要素相融合，完成生產力的改變，且構成一個完善的生產體系。經濟管理的推動對企業的發展十分有利，成為加快企業生產并提升經濟效益的有效方式。企業只有提升經濟管理能力，打造科學內部構造，才可以提升綜合生產力，只有科學技術真正變成生產力，才能夠提升企業的經濟效益。
二、執行企業經濟管理的意義
（一）企業執行經濟體制的改變
企業以往的經濟增長均為粗放型增長方式，需要耗費較大的能源與資源，并且大部分均將犧牲環境利益作為代價，在經濟發展以及環保意識不斷提高下，我國的經濟已經走向集約型經濟增長方式的方向。企業如果想要獲得更加良好的發展，則需加強經濟管理的理念，打造經濟管理體制，依照市場經濟發展不斷前進。
（二）激發員工的積極性
企業經濟管理包含了大多與員工利益有關的內容，注重經濟管理、找尋良好的方法，通過一些有效的方式激發員工對工作的積極性，令員工不斷找尋自身的優勢，提升工作效率。對企業完成人力資源的配置十分有利，以此提高企業的綜合效益。
（三）企業順應時展所需
在市場經濟浪潮中，競爭愈發激烈，對企業管理者的要求愈發提升，需要具有靈敏的市場敏銳感以及控制市場的能力，企業管理人員只有改變思維方式，創新知識構造，令經濟管理的創新速度不斷提升，從而符合時代的發展。
三、當前企業管理中的問題
（一）管理理念較為落后
企業的活動通過管理進行運作，領導層也通過管理進行決策。所以，企業想要能夠穩定、長期地在社會經濟中獲得發展，則不可缺少企業的管理理念。我國傳統管理理念較為久遠，大多數企業的管理人員并未真正知曉企業管理理念改革的重要性，其依然通過傳統的管理理念，僅滿足當前利益，令我國企業的經營管理創新備受阻礙。并且，有些存在創新管理理念的觀念，由于企業規模過小，經濟管理方面不具備應有的創新經驗，無法擔負改革面對的風險，因此無法完成改變經濟管理的方式。
（二）經濟管理的組織落后
我國有些企業并不具備經濟管理的概念，僅通過傳統方式進行管理，注重企業當前的發展狀況，極少可以將公司的長期利益作為核心。有些公司具有專門管理公司規章制度的部門，可是具有未執行到位并且對工作不夠積極認真的狀況，令公司的制度猶如虛設。并且，公司一直通過舊的生產流程乃至生產工藝規定產品，無法與市場所需相融合，公司中的部門分工不夠細致，一些部門會出現一人多職的狀況，從而令人力資源分配不夠正確，降低工作效率。部門相互問的分工模糊導致矛盾不斷，從而令企業運轉紊亂、降低效益。
（三）企業管理內部控制不足
在當前社會經濟中，市場變化較大，有些企業將力量用于對外市場所需方面。其注重市場發展狀況，緊隨時展，可是卻忽視了源于企業內部的經濟矛盾，令企業領導的決策出現錯誤，妨礙了企業的發展。正確的內部控制可以令企業管理層做好協調及控制工作，確保企業經濟管理的順利進行，不然，企業內部發展則會十分混亂。
（四）創新意識不足
長期以來，我國企業均通過大投入、大回報的方式進行管理，極少考量到透過改革企業內部管理方式降低無謂的投入。這一方式僅會為企業造成風險，嚴重的還會令企業破產。這是因為企業領導層不具備充分的綜合素養及縱觀全局的能力。有的員工在提升自我方面無法緊隨企業的發展速度，工作效率較低，企業管理層乃至員工的創新意識不足而令企業無法發展。
四、企業經濟管理強化和創新的對策
（一）企業戰略思維的轉變
隨著經濟的增長，全球格局的轉變，令市場經濟的淘汰速度不斷加快，轉變戰略思維。加大核心人才的知識儲備，激發創新意識，通過優秀講師傳授有效的理念。為核心人才給予國外學習的機遇，學習當前國外的先進理念。與優秀企業進行合作，透過定期學習一同發展。在互聯網的時代中，新媒體愈發被注重，通過企業實際狀況，理性分析并科學判斷。通過創新研發特有的知識產權技術，從而提升企業的經濟效益。
（二）開發并培養創新型人才
企業不但應知曉培養并開發人才的重要性，還需提升注重留住人才的意識。對于培養人才方面應當融合人員的自身素養、教育背景乃至知識量而進行綜合評價，打造出有效、正確、良好的實際方案。有利于企業當前人員的進步，加大企業當前人員的學習機遇，建立創新意識，審核學習成果，并對表現良好者進行鼓勵，給予相應的精神及物質方面的鼓勵，調動人員的學習熱情。在招聘人才方面，應加強創新意識的審核，透過預先準備作品，現場提問，填寫專業審核試卷等方式展現面試者的能力。創新型人才的培養屬于漫長的過程，企業從長遠角度考量，可以與高校進行合作，以便填補企業創新人才不足的方面。并且企業的核心人物本身的修養也會顯著影響到企業當前人員。
（三）管理制度以人為核心
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一、供電企業經濟管理的現狀與問題
（一）經濟管理理念陳舊
隨著經濟的發展，在市場競爭日益激烈的情況下，如何擴大企業的市場份額，提高企業的經濟利益，是企業的管理者最應當注重的問題。供電企業在市場經濟體制轉變中也進行了一些嘗試，在經濟管理方面有一定的變革與創新。但是，由于供電企業本身的特殊性，傳統的管理方式與管理觀念延續性強，在實際的經理管理應用中，創新的管理理念推行艱難。特別是企業中工作年限多的管理者理念陳舊，面對國內外經濟壓力仍然毫無危機意識，安于現狀，不想去改變，沒有創新的戰略性管理理念，更不懂得如何將先進的管理理念與企業的實際相結合。有些企業缺乏可持續發展的理念，忽略企業的長期發展，只注重企業的眼前利益，在企業內部上下級的溝通不順暢，導致企業的管理混亂。供電企業經濟管理的理念陳舊，是企業的通病。
（二）內部管理不合理
企業的經濟管理中，內部管理是非嘗重要的一個方面。然而，大多數供電企業對內部管理的重要性缺乏足夠的認識，甚至很多企業將企業內部管理等同于企業的財務管理，認為財務管理就是企業內部管理的全部內容，企業內部管理制度不完善，企業內部上下層級的溝通也不順暢，嚴重影響了企業的綜合競爭力。企業內部管理不合理突出體現在兩個方面：一是專業的復合型管理人才的缺乏。由于供電企業本身的特殊性，企業的管理人員學歷能力參差不齊，專業性有待提高，管理理念與管理模式的內部培訓應當及時展開。二是管理人員在管理模式的創新上視野狹窄，對于企業的經理管理缺乏全局性，對于企業內部的控制目標定位低，無法將新型管理理念與實際相結合，影響企業的發展。
（三）管理模式不規范
目前，供電企業管理模式存在的問題主要體現在管理水平底下的經濟預算、不合理的人力資源管理以及技術創新的極度缺乏。在供電企業內部，沒有合理的經濟預算方法，忽略了信息技術在經濟預算中的應用，預算管理效率低下，沒有經濟預算的監督和考核規范，導致內部的經濟預算大多無法控制。企業的人力資源管理缺乏合理性，在人才科學性的管理、人才的內部培訓機制以及績效考核方面存在很多問題。導致企業人員配置不合理、內部缺乏專業性的培訓，績效考核“平均主義”無激勵性，影響員工的工作積極性和工作熱情。企業的技術創新極度缺乏，沒有自主研發的核心電力產業產品，研發的積極性不高，導致我國的供電企業市場競爭力低。
二、供電企業的經濟管理創新措施
（一）創新經濟管理理念
供電企業能夠平穩發展的基礎是企業經濟理念的創新。在企業中推行創新的經濟管理理念，才能保證企業的提升。企業管理人員必須改變認識，摒棄傳統的陳舊的經濟管理理念，接受與重視創新的經濟管理理念，并將創新的管理理念與企業的實際相結合，真正應用到實際的經濟管理活動中，使經濟管理達到有效的效果。同時，管理者應當在實際的工作中，鼓勵員工的創新理念，營造創新理念的環境，激發創新的熱情，使企業在運營中處處體現創新。企業的管理者還應當積極帶領員工學習新的管理理念，盡快更新知識與管理技術，具有有長遠的眼光，注重長遠的經濟利益，促使企業真正的可持續發展。
（二）完善內部經濟管理體制
企業內部的經濟管理制度是企業內部管理制度的核心，使企業在實際的經濟管理工作中有章可循、有法可依，保障企業按照正確的管理方向推行經濟管理決策。供電企業想要在當前形勢下立足，就要從根本上創新，建立完善的內部經濟管理體制，真正實現經濟管理上的轉型。供電企業要根據企業自身的特點和企業的發展趨勢，結合現代的創新的管理理念，制定出符合自身的，科學的完善的經濟管理制度，確保企業在當前的經濟環境下有競爭優勢，保證企業的良性的、持續性的發展。并隨著經濟環境和企業自身的發展，不斷的更新與完善企業的經濟管理制度，確保企業真正實現可持續發展。
（三）經濟管理模式規范化
供電企業經濟管理模式的規范化要做到：首先，提升經濟預算的能力。注重預算與審計人員的培養與專業性的培訓，提升內部預算人員的綜合素質，加快新知識與新技術的更新。建立內部經濟預算的監督和考核機制，確保預算和審核結果的準確性，對內部經濟預算有合理的控制。其次，完善企業的人力資源管理機制，對企業內部人員進行科學的管理，增加內部培訓，建立合理的有激勵性的績效考核機制，提升員工的工作熱情，進一步提升企業的經濟利益。最后，加強企業的自主創新能力。企業應加強對自主研發的重視，加大對這方面的投入，招聘高科技人員，自主研制開發高技術含量的產品，提升企業的市場競爭力。
三、結束語
在我國經濟發展建設的過程中，供電企業本身在發展中發揮著舉足輕重的作用。保障供電企業的平穩發展，才能進一步保障國家經濟的平穩發展。因此，針對目前供電企業管理存在的管理理念陳舊、內部管理不合理、管理模式不規范的問題，要創新經濟管理理念，完善企業內部管理制度，使經濟管理模式規范化。真正實現企業的全方面創新，進而提升企業的競爭力，保障企業的可持續發展。
參考文獻：
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當決定采用以市場調節為輔的調控方式時，在當時的社會中產生的影響比較大。當時，我國農村已開始實行，在此基礎上城市也開始不斷擴充企業的經營規模，以此達成企業在營運的過程中開放自主權的發展目的。一些個體經營的企業經濟水平在此基礎上逐漸得到發展，除此之外，一些中外合資的企業也進入我國市場經濟中開始實現跨國經營，在較短時間內便已成功吸引到外企的資金支持。由此可知，經過采用市場調節為輔的調節方式后，我國在經濟管理體制方面逐漸進行了改革。然而，在隨后的十二大報告中，對計劃控制的概念與實施進行了確定，確定采用以計劃控制為主、市場調節為輔的調節方式進行調控。該種調控方式所具備的優勢特征主要體現在以下幾個方面中：第一，將計劃控制與市場調節進行分別管理，以此從根本上避免了重復交叉管理的現象，也體現了管理方式的靈活性，當計劃經濟管理中存在一定的問題時可以使用市場調節的方式；第二，該種調控方式決定了計劃控制占據最為主要的管理地位，市場調節位于從屬地位，如果在經濟調控的過程中，計劃調控與市場調節之間出現沖突，在此基礎上，市場調控要為計劃調控讓位。
二、將市場調節與計劃調控進行融合
三中全會的召開，為我國經濟管理體制和調控方式提供了十分重要的發展途徑，并且確定了計劃控制與市場調節二者進行融合，以此對經濟進行調節。在此期間，所涉及到的管理體制與調控方式，其變革過程中可以從以下幾個方面進行分析：第一，在十三大召開之前，當時所實施的經濟體制是計劃性的商品經濟，而非市場經濟下的商品經濟，在此期間，受市場經濟為主導的經濟體制主要存在于一些小商品或服務行業中，在這些行業中，盡管涉及到的國民經濟比例較小，卻具有十分重要的意義，此階段仍然將市場調節作為一種輔調節手段，只將市場調節的政策放寬[2]；其二，自十三大至20世紀初，我國開始使用計劃經濟調控與市場調節融合的調節方式，這意味著經濟體制管理時代的來臨，在此期間，我國完全將計劃與市場進行分離式管理，基本上實現了結合。
將市場調節與計劃控制進行融合，其主要目的是著重體現通過經濟手段對市場經濟進行調控，認識到行政手段是立足于宏觀的角度進行調節，例如對市場中的價格及稅收等進行宏觀調控，因為當時所用的經濟體制盡管經歷了變革也有實踐經驗，對于我國經濟發展也具有十分重要的意義，然而因為相關部門進行經濟調控的同時，過于依賴經濟杠桿形式，其中甚至包含一些行政手段，所以盡管起到了經濟調控的作用，但行政手段的運用卻在經濟調控過程中處于主導性地位，例如因為當時物價增長速度迅速，農業已經逐漸實行專營，在一定程度上采用了控購的手段，銷售量過高的產品需要憑借票據進行購買，與此同時將一些生產資料進行凍結處理，從中不難發現一些行政性質的調控手段，由此表明，當時的資源配置及市場經濟性活動在調控方面，主要受經濟機構影響，意味著在經濟體制管理以及調控方式方面，要對其進行改革。
三、對市場調節的同時進行調控方式的研究
在20世紀初召開的十四大會議，已經對社會主義市場經濟體制進行了明確表述，并在此基礎上進一步明確了宏觀調控下進行資源配置的意義。所謂經濟活動主要是受價值規律及市場需求變化影響，并且利用市場經濟中價格的浮動及競爭關系，實現資源的良好配置，進而全面提升我國企業在市場中的競爭力，利用市場的競爭特征推動我國經濟的不斷發展[3]。若將市場全面開放，市場的調節功能在主導經濟方面具有一定的消極影響，為此，我們仍然要對宏觀調控的力度加強。由此可知，現階段市場調節逐漸替代了計劃控制，進行計劃調控的同時也要對市場的發展進行積極引導。
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文化遺產經濟研究
在早期的研究中，遺產管理者所關注的都是環境與文化價值方面的大眾議題，卻很少關注經濟價值對遺產保護本身是有益的。“文化遺產經濟”目前還未被經濟學領域所重視，一方面是文化遺產市場上的經濟規模并不足以大到成為獨立的經濟體來研究；另一方面是因為文化遺產組織管理存在困境，文化遺產在支出與收入之間無法創造更多的經濟效益。
相反，在西方許多國家的旅游市場上，文化遺產的角色甚至能夠影響一個國家或地區GDP 的成長或衰退。王艷平（2008）在《遺產旅游管理》一書中將這種情況稱為“小國產業”，該書提到“一旦把遺產產業概念放置到具體且不大的空間里，遺產是可以立村、立鎮、立縣的。對于像新加坡、日本這樣的小國，觀光立國也是成立的”。
在Ilde Rizzo 與Ruth Towse 于2002 年合著的《遺產經濟學：西西里島文化的政治經濟學》（The Economics of Heritage：A Study in the Political Economy of Culture in Sicily）一書中，先從遺產的組織結構談起，再擴及到遺產的供給（supply of heritage）與遺產的需求（demand of heritage）層面。因此，很容易建構出遺產經濟場域的構成條件，其中Ruth Towse 特別提到，“遺產的需求是由供應者所喚起的，意即市場上對于文化遺產的需求與否，關鍵在于管理者或是所有權者要端出什么樣的菜來吸引或創造市場上的需求，這種需求當然指的是大眾旅游者或是一般訪客”。當然，這個議題的成立必須先建構在文化遺產本身已經擁有良好的治理條件與管理機制的基礎上，以免在市場的供需之間對文化遺產產生破壞。同時，他也提到遺產服務（heritage services）的供需問題，這也是我國過去在面對遺產管理實務上較缺乏的一塊領域，因為這部分必須將文化遺產與旅游活動結合，并且借助一些高科技的設備來達成。
此外，David Throsby（1997）在“文化遺產經濟的七個疑問”一文中試著用經濟學常用的“條件評估法”（Contingent Valuation Methods；CVM）模式來分析遺產價值。他提到除了政府的介入以外，非政府組織（NGOs）的角色也非常重要，因為政府的角色主要應該扮演政策的制定與愿景的規劃，這方面與非政府組織的交流活動是有必要的。相反，目前我國文化遺產管理中除了政府的角色外，各非營利組織（NPOs）的角色則似乎無法發揮太多的政策構想。
在國內，顧江（2009）在《文化遺產經濟學》一書中，將在文化遺產價值評價的基礎上，探索文化遺產可持續發展的有效途徑作為研究重點。該書深入探討了文化遺產的經濟學特征，是一種有益的學理探討，在一定程度上填補了國內文化遺產經濟學研究的學術空白。
文化遺產旅游研究
（一）文化遺產與文化旅游的關系
許多具有文化遺產特質的歷史城市很容易打造成以旅游導向為主的城市，如西安、北京等，其關鍵的原因在于遺產本身的文化本質會讓旅游者在不同的時間軸上都能感受到不同的旅游吸引力，當然這是需要對遺產本身進行優質的管理。因此，“遺產旅游”其實就是文化旅游概念下的一種旅游類型。美國旅游人類學家史密斯（Valene Smith）認為，文化旅游主要是以參與和感受地方文化為主的旅游。任冠文（2009）認為文化旅游是指旅游者主要以消費文化旅游產品，體驗與享受旅游活動中的文化內涵，從而獲得身心愉悅的一種旅游活動。無論是哪一種定義或詮釋，簡言之，“文化旅游”所代表的正是一種欲通過了解異文化來提升自我視野或生活經驗而產生的一連串旅游行為，這樣的定義有助于了解文化旅游的本質意義。
（二）文化遺產與旅游的有機整合
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一、成本計算方法和評價方法的相關介紹
目標成本是在一定時期內企業為保證實現目標利潤而規定的成本控制目標。它為企業內部的各成本管理中心提出明確目標，通過對成本進行事前預測和事后考核，有利于企業制定戰略成本目標，最大化企業的利益。其理念用公式表示就是，目標成本=產品價格―目標利潤。胡奕明在《ABC―ABM在我國企業的自發形成與發展》一文中的統計調查顯示，采用目標成本法的樣本比例為85.19%。由此可見，我國企業目前采用的成本管理方法主要是目標成本法。
作業成本法是將間接成本和輔助費用更準確的分配到作業、生產過程、產品、服務及顧客中的一種成本計算方法。該方法采用直接追溯、動因追溯和分攤的方法將成本分配給成本對象。具體分兩個階段進行，先將資源分配給作業，再將作業分配給具體的成本對象。根據胡奕明的調查分析可以得知，我國企業只有3.17%的企業采用這種方法進行成本計算。南京航空航天大學經濟學院的徐蘊頡、黃睿、蔡玫和花卉，通過對各個不同行業分發問卷的形式調查研究得出，只有12%的企業采用作業成本法，其中以建筑業、服務業和運輸業使用的較多。由此可見，雖然目前關于作業成本法及其管理的理論研究很多，但是我國在實際運用方面還是較少。
經濟增加值是指企業收入扣除所有成本（包括股東權益成本）后的剩余收益，在數量上等于息前稅后經營利潤減去稅后債務和股權的成本。計算方法為，經濟利潤=稅后經營利潤―全部資本費用。目前，國外學者對這方面的研究主要集中在經濟增加值的有效性方面，這類文獻很多，多采用實證研究方法進行分析，主要涉及內容有EVA同其它指標對股價變化解釋的比較、EVA與公司價值的相關性、EVA的會計調整是否有效等。國內的研究主要集中基于EVA的獎金制度方面，主要從委托理論和“紅利銀行”等方面切入。
平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標，并對這些指標的實現狀況進行考核，從而保證戰略目標完成的績效管理體系。它是一種績效管理的新思路，適用于對部門的團隊考核。它超越了傳統的以財務量度為主的績效評價模式，使組織的戰略成功的轉變為行動，從而引起理論界和實務界的廣泛關注，并被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一。其具體主要分為以下四個維度，財務維度，客戶維度，內部流程維度和學習與成長維度。通過給各個維度及其相關子維度賦予相應的權重，可以用來分析不同公司的整體運營狀況及長遠的增值潛力；也可以根據各個公司的具體情況進行賦權，然后縱向分析某個公司不同年度的戰略執行情況。徐蘊頡在2011年1月的《作業成本法和平衡計分卡應用現狀與建議》一文中調查分析得出，在收回的533份企業樣本中，只有21個企業采用平衡計分卡，還有16個企業近5年來放棄使用該方法，并且調查結果顯示，大部分企業采用這種方法是根據經營者和總公司的指示而非出于該公司的需要。
二、相關的互補性分析
（一）目標成本管理和作業成本法的互補性分析
在目標成本管理中，目標成本的確定要從產品的全面成本考慮，目標成本法下考慮的是產品存在的整個生命周期的成本，即產品從產生到結束時為之付出的成本總和，實行的是全過程的成本管理。但是其后續的成本核算仍然沿用傳統的成本核算方法。由于目標成本法的估算和分解尚未分解到作業層次，容易將相關成本擠壓到錯誤的成本對象，導致成本信息失真并因此決策失誤。而作業成本管理是企業根據對作業鏈的分解和對作業中心的劃分，制定成本標準，并通過核算實際成本，將其與標準成本相比較，進而確定該采取何種改進措施，優化作業鏈。由此可知，作業成本管理也進行全過程的管理，涉及成本的事前預測，但其主要還是側重成本的事中核算和事后評價；而目標成本管理的中期核算方法不能適應現代成本管理的精細化和準確性要求。這樣，將目標成本管理和作業成本管理的思想相結合，用作業成本管理的事中核算和事后評價反饋環節，代替目標成本管理的相應薄弱環節，從而達到事前、事中、事后的較完善的銜接與協調，進而更加科學的實現全面管理。在內部的成本控制有效的基礎上，可以進而擴展到作業鏈的上下游，協調利益相關者的行動，達到價值鏈的價值最大化。
鑒于作業成本管理的適應對象主要是高科技、服務類等間接成本費用較高的行業，所以，可以進行合理的推測，目前適用這種融合方法的，應該主要是某些有一定執行能力的、較大型的、間接成本費用較高的行業。此外，作業成本法要求先明確各個成本點，將耗用的資源歸集到已經選出的成本點，然后再將各成本點歸集到相關的作業中心，最后根據合適的成本動因將作業成本分配至具體的成本對象。基于此，我們可以明確相應的組織層級由下往上為：成本小組組長，作業部門經理，產品成本負責人。若采用這種融合方法，財務與生產等各個利益相關方之間的聯系，相對于傳統的成本核算方法來說將會更加緊密，進而財務負責人的權責也將更大。這就要求對傳統的組織結構進行改組，圍繞作業中心鏈進行賦權。而間接成本較大的行業又各有不同，比如高科技行業中的蘋果、微軟、谷歌等所在的軟件服務行業，它的行業特點是根據項目組織項目小組，當項目完成后該小組解散。這種靈活的組織結合方式要求更加靈活的成本核算程序，傳統的成本歸集方式可能不滿足相應要求。而如餐飲業等傳統型服務類行業，一般的較為固定的成本核算程序就可以滿足相應的要求。因此，為了適應日益精細化的客戶要求，根據各個行業的特點，融合后的成本核算程序也需更加靈活，滿足不同需求。
（二）作業成本法和經濟增加值的互補性分析
股東價值最大化是現代企業的管理目標之一，經濟增加值為衡量股東價值的增值提供了一個科學的衡量指標。衡量指標的計算是成本核算，而我們往往根據衡量指標的結果進行管理。這樣，經濟增加值的相關成本核算就成為經濟增加值績效評價激勵體系的基礎。作業成本法通過對所有作業進行準確、動態的反映，盡可能消除“非增值作業”，改進“增值作業”效率，優化產業鏈和價值鏈。但是，作業成本法以企業內部作業鏈為主進行成本分析，忽視了與企業外部資本市場有關的資金占用成本，導致成本核算結果不夠全面。因此，引進經濟增加值思想對作業成本法進行改進，可以將資本成本納入成本管理過程，有效彌補作業成本法的缺陷。
最早進行作業成本法和經濟增加值融合研究的是美國的Hubbell和William（1996），他們提出了作業成本與經濟增加值的集成理論，分析了經濟增加值與作業成本法集成的可能性。目前國內某些學者對這方面也進行了一些分析，但是相關應用理論和實例案例均較為缺乏。鑒于此，中山大學的劉運國教授結合案例對ABC與EVA的融合進行了較為詳細的分析。ABC與EVA融合的成本核算體系的最主要的特點是以作業成本法為基礎，根據作業對包括資本成本等資源的耗費情況，將成本分配到作業，進而通過作業再將成本分配到成本對象。與傳統的作業成本法相比，融合后的成本核算體系的差別就是將資本成本也分配到相關的作業。分配的方法主要有兩種，一種是以作業資本成本相關性（ACD）作為資源動因，將資本成本分配給相關作業；二是根據產品資本相關性（PCD）直接將資本費用追溯到成本對象。然而，在采用第一種成本歸集方法時要注意以下兩點，一是總資本額要注意用總資產減去不承擔利息的流動負債來估算，訂貨時涉及的應付賬款和預提費用可以看作是資金需求的節約，因此訂貨作業的資本成本很可能是負數。二是將耗用資本歸集到相關作業，是借用相關作業耗用資產所占的資本額來界定的，而各作業占各資本項目的比例根據平時的經驗估計求得，這樣各作業所耗資本成本總額由其所耗各項會計項目的資本成本相加所得。
如下圖（資本成本分配表）所示。
由于將資本成本歸集到作業中心，進而可以更加準確的反映各個成本對象的價值增值額，從而便于作出更加合理的產品投資決策。此外，在進行增值成本與非增值成本分析時，可以全面分析增值部分與非增值部分是來自經營成本還是資本成本。
（三）經濟增加值與平衡計分卡的互補性分析
根據徐蘊頡、黃睿、蔡玫和花卉在《作業成本法和平衡計分卡應用現狀與建議》一文中的調查研究得知，平衡計分卡在我國的應用很少，比例不到5%。然而，運用該管理會計方法的企業，大部分都覺得達到了預期的使用效果。此外，企業在運用此方法前應該充分了解它的特性，得到公司高管強有力的支持，并需要根據公司的情況對方法進行修正。經濟增加值指標由于綜合考慮了公司的資本成本后，能夠更加合理的反映組織的價值增值額，從而判斷企業甚至是某項作業的運營是否盈利，并且可以促使管理者和股東的利益趨于一致，進而提高公司的運營效率。
結合平衡計分卡和經濟增加值的優點，將平衡計分卡財務角度的會計利潤指標調整為經濟利潤指標，從而可以使平衡計分卡更有利于幫助公司實現戰略目標。同時，根據公司的特點和戰略要求，將各個指標賦予不同的權重，并隨著評價與激勵的效果等實際情況進行改進。下圖為楊利云在《EVA與BSC相結合的業績評價體系研究――基于廊坊啤酒公司的案例分析》一文中，根據廊坊啤酒公司的特點設計的BSC模型。
三、結論
伴隨著組織形式多樣化等會計環境的變化，相應的管理會計方法也迫切需要改進。雖然現在有很多的管理會計方法可以供我們選擇，但是各種方法都有自己的不足；并且，每個企業的具體情況也不同，實際操作時就要根據相應的要求選擇不同的方法。以上形勢促使我們需要對現有的管理會計方法加以改進，以便和企業的目標及環境更好的契合。本文分析了目標成本法、作業成本法、經濟增加值和平衡計分卡的優缺點，并將各個方法的優點加以融合，從而使得事前預測、事中核算和事后評價更加的準確合理，以及激勵更有效，更有利于實現企業的戰略目標。雖然上述各種方法的具體應用較復雜，但是，各種計算機軟件的出現能夠幫助省去大量的基礎性的成本歸集和計算工作，相信只要擁有相應的管理會計思想和眼光，便可以在計算機的幫助下實現上述的互補性結果。現在的計算機會計軟件主要是由總賬子系統、銷售與收款核算與管理、采購與付款核算與管理、存貨核算與管理等模塊組成，這些模塊是基于財務會計體系的思想來建立。若在這些一級模塊的基礎上，建立目標成本管理、作業成本管理、經濟增加值管理和平衡計分卡等二級模塊，并在這些二級模塊基礎上建立相對智能的有自行設計功能的融合性三級模塊，通過這些二級、三級模塊的設立，相信可以更好的滿足不同企業的各種管理需求，進而提升管理水平，促進企業目標實現。
作者單位：北京林業大學經濟管理學院
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篇9
1建筑節能經濟評價的重要性
針對居住建筑節能的發展，相關研究工作涉及諸如建筑節能技術、產業政策、節能標準、能耗模擬、計算機技術應用以及建筑評估等多個方面。其中，建筑節能技術經濟評價研究是不可忽視的，因為在當前市場經濟的背景下，經濟因素可謂是促動建筑節能發展的最大動力，但同樣也是建筑節能推廣困難的根源所在。我們可以從兩個方面來分析建筑節能技術經濟評估的重要性：
首先，建筑節能無疑可以帶來巨大的經濟效益，但由于投資者與收益者非統一主體，致使建筑節能的初期成本增加限制了其發展。解決這一問題的重要內容就包括對建筑節能技術進行經濟評價，明確其經濟特性。
其次，節能設計的經濟可取性也是影響建筑節能推廣的重要內容，如何綜合的考慮經濟要素，從而選取經濟上最優或者較優的節能設計方案，使得節能措施的經濟效益達到最大化，也是建筑節能經濟研究的核心內容。
2全壽命周期費用分析和管理方法
（1）投資決策階段
該階段目標在于選擇全壽命周期費用最小化的投資方案。資金時間價值理論、成本效益分析、規劃理論在投資項目評價時起著重要作用，這些構成了項目投資決策分析的基本理論，并在實際中得到了普遍運用，也是本研究的重要理論基礎之一。
資金時間價值代表了無風險的社會平均資金利潤率水平，對于投資者而言，在不同時間付出或獲得的同樣數額的資金在價值上是不等的。計算資金時間價值使用最多的分析方法是貼現法，如凈現值法、內部收益率法，這兩個指標計算得準確與否，直接影響決策的結果，而影響計算準確度的關鍵要素是折現率和基準收益率，在計算和確定這兩個要素時，可參照某些資料中提供的方法和參數，但也要考慮這兩個要素的適時動態性。
成本效益分析是進行項目國民經濟評價的主要方法，在收益和支出的計算上要充分考慮企業利益和社會利益不相一致的種種情況。強調項目的所得是指項目的社會效益而不是僅指企業的收益，項目的花費是指社會成本而不僅僅指企業的支出，但本研究的收益主體為住宅使用者，因此考慮的效益比較微觀，即住宅使用者的直接經濟效益。
規劃理論是運籌學中發展最快的一個分支，它研究如何將有限的資源（人力、材料、設備和資金等）進行投資、分配，使其能取得最好的經濟效益（產量最多、質量合格、利潤最大、用料最省、工時最少等）。比如說線形規劃的理論可用于籌資成本的優化和解決多個投資方案最優組合問題；動態規劃理論可用于多個投資項目的投資分配問題。
（2）設計階段
在設計階段，應當從全壽命周期出發，綜合考慮工程項目費用，包括對初始建設成本、運營維護成本的計算。
該階段應當充分重視價值工程的應用。價值工程的目的時以研究對象的最低壽命周期成本，可靠的實現使用者所需功能，以獲得最佳的綜合效益。摒除不必要功能是精簡成本的一個重要方法。價值工程可以用于工程選材和結構選型，以實現工程質量和工程造價之間的優化統一；此外，還可以利用價值工程進行設計方案選優。
在該階段，將施工知識和經驗最佳的應用到項目的策劃、設計、采購和現場操作中，將大大提高設計方案的可實現程度，也可以優化施工流程，降低全壽命周期成本。
（3）招投標階段
在評標階段進行技術標的評價時，不僅要考慮到建設方案，還要考慮未來的運營和維護方案，選擇最優的組合方案；在評價商務標時，評價的依據應該由原來的合理建設成本變為合理的建設項目生命周期費用最低。
（4）施工階段
該階段應進行質量、造價、工期的三大控制，對工程目標實行動態控制，進行風險管理、合同管理、信息管理等保證項目在成本合理的前提下如期優質的完成。其別注意把好質量關，因為這將直接關系到只有運營使用階段的費用支出。因此在工期與質量有沖突時，應抓好工程質量。
（5）運營和維護階段
當決策、設計、施工等階段充分考慮降低全壽命周期費用的情況下，運營和維護階段的費用的控制已具備良好的先決條件。在該階段，可以進一步運用現代經營手段和修繕技術，提高設施的使用價值，降低運營和維護費用。
3結論
本文在全壽命周期評價理論思想的指導下，指出投資決策階段目標在于選擇全壽命周期費用最小化的投資方案，設計階段應當充分重視價值工程的應用，招投標階段從技術標與商務標兩個方面探討費用問題，施工階段特別注意把好質量關，因為這將直接關系到只有運營使用階段的費用支出，運營和維護階段可以進一步運用現代經營手段和修繕技術，提高設施的使用價值，降低運營和維護費用。
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篇10
[作者簡介] 黃珍文,湖南財經高等專科學校會計系副教授,研究方向為管理會計｡(湖南 長沙410205)
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題｡而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統｡戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中｡筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標､基本思想､方法及主要內容進行一些探討｡
一､基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件｡因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義｡我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次｡
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢､謀求企業持久的生存與發展｡這個目標比企業價值最大化目標更具體､更直接,更能體現戰略管理的特點｡持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵｡波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面｡競爭優勢是相對于競爭對手而言的｡企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮｡在眾多的指標中,關鍵的是市場份額､價格和成本｡這是企業產品或服務質量､管理能力､員工素質的綜合體現｡市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因｡通過全面廣泛､深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證｡因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑｡
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格､成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量､市場占有率､產品質量､銷售和服務網絡等)｡提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式｡
二､基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征｡
(1)顧客價值思想｡由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動｡顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務｡如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢､核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客｡企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式､業務流程和相關的管理體系｡企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征｡
(2)戰略成本思想｡成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一｡一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地｡所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本､優勢成本､差異化成本､客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念｡同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現｡
(3)適應環境思想｡現代企業處在一個經濟全球化､競爭激烈､技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位､遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局｡我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”｡企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位､價值鏈管理､競爭對手分析､客戶滿意度､差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的｡
(4)戰略定位思想｡由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息｡正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃､市場份額､合理定價､質量成本和客戶滿意度,等等｡基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息､保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點｡
(5)有效控制和評價思想｡我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力｡面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力｡戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素｡
三､基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證｡除傳統的分析､決策､控制方法外,價值鏈分析､作業成本法､競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法｡
1.平衡計分卡｡平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務､客戶､內部業務流程､學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心｡計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標､理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標｡可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具｡
2.價值鏈分析｡價值鏈分析(Value Chain Analysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力｡
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能｡價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程｡例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失｡其次,通過將企業價值鏈和供應商､顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產､技術和方法等｡例如,企業可以通過和供應商､顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求｡再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導｡
3.作業成本計算法｡作業成本計算法(Activity-based costing,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因｡企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象｡同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失､浪費減少到最低限度,提高決策､計劃､控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的｡
4.競爭對手分析｡競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具｡主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息｡競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的｡競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程｡競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢｡
四､基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜｡戰略管理是由戰略制定､戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程｡由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環｡以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀､行業､競爭環境分析)和企業內部資源條件分析｡通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會､回避威脅､發揮優勢､克服劣勢的戰略｡二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程｡戰略決策分析應包括公司總體戰略､競爭戰略(戰略事業部戰略)､職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析｡基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考｡
2.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算｡戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算｡傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售､生產､采購､費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳｡戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客､競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客､競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供､產､銷等基本活動,而要把人力資源管理､技術管理､后勤服務等活動都要納入預算體系中｡
3.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項､研究開發與設計､生產､銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一｡戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家｡它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念､戰略管理觀念､系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式｡與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑｡戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員､全面､全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展｡
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動｡傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用｡而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標｡如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率､質量改進､市場占有率等｡如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間､新產品收入占全部收入的比率等指標｡
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因｡戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價｡對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價｡總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程｡
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺｡
參考文獻:
[1]胡玉明. 21世紀管理會計主題的轉變[J]. 外國經濟與管理, 2001, (1).
篇11
keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation
前言
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。
一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。
二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。
(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。
(2)適應環境思想。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
(3)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
(4)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。
(5)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。
1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。
2.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。
3.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。
4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。
四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
2.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。
3.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。
參考文獻:
[1]胡玉明.21世紀管理會計主題的轉變[J].外國經濟與管理,2001,(1).
篇12
1 知識管理和高校知識管理
1.1 知識管理的內涵 知識管理（Knowledge Management，KM）興起于20世紀90年代，迄今無論是理論界還是商業屆尚未就知識管理形成一個標準的定義。目前，關于知識管理國內外學者大致分為技術學派，行為學派和綜合學派。技術學派專注于信息技術，認為知識管理就是對信息的管理。行為學派則認為知識管理就是對人的管理，注重對組織和學習過程的研究。綜合學派認為知識管理不僅要對信息和人進行管理，還要將信息和人連接起來進行管理。綜合各學派的定義，我們可以得出知識管理的基本內涵，即：知識管理是在一定的環境下，組織內部成員利用現代化的計算機技術、網絡技術和通訊技術手段開發、管理和利用組織內部和外部的知識，促進知識的獲取、傳播、共享、利用和創新的過程，同時變革組織結構，實現知識增值，從而提高組織核心競爭力的過程。
1.2 高校知識管理 隨著對知識管理理論和方法研究的深入，以及在企業界應用的成功，各高校也正在將知識管理的思想引入到高校管理中。所謂高校知識管理，是指高校采用現代計算機技術、通訊技術和網絡技術獲取與教育和科研相關的各種知識，并對這些知識進行整理、存儲、利用、共享和創造，以達到提高高校辦學質量和提升服務社會綜合能力的理論與技術系統。
高校作為一個知識高度密集的集合體，是以知識為對象，專門從事知識的傳播、創造、應用和整合的學術組織。高校內部分布著形式多樣的豐富多彩的顯性知識，如教學文檔、管理制度、教學成果和科研成果等，也隱藏著富有創造性和各具特色的隱性知識，如教學經驗和方法、科研能力、學術技能、學術氛圍、管理經驗、協作方式、溝通技能等。高校知識管理的主要職能在于有效促進顯性知識和隱性知識間的不斷轉化，特別是隱性知識顯性化，實現知識的共享和不斷創新，提高學校整體和全校人員的知識能力，進而提升高校核心競爭力。
2 知識管理提升高校核心競爭力的機理
核心競爭力的概念源于企業，但如何提升核心競爭力的議題不僅限于企業，大學作為一種特殊的知識產業，也亟待提升其核心競爭力。大學核心競爭力的根基在于高校獨特的知識資源，而知識管理的實施正是為了增強組織績效而創造、獲取和使用知識的過程，高校導入知識管理是提升大學核心競爭力的有效戰略。
知識既是高校獨特的資源，更是高校競爭優勢的根源。高校內部的知識，特別是隱性知識有些是高校悠久歷史的積淀，有的是教職工在教學、科研工作中升華成的經驗、技能和對事物發展規律的認知等，所有這些都是難以被對手模仿的。高校知識管理的主要職責是促進顯性知識和隱性知識間的不斷轉化，實現知識的不斷創新來滿足社會和高校發展的需要，從而也使高校獲得了知識方面的優勢即持續的競爭優勢，也就是說高校核心競爭力得到了提升。高校知識管理是全員式管理，上至學校領導，下至學生，只有每個人積極參與到知識管理中，高校才能真正縮小知識差距，保持或擴大自己的競爭優勢，提升其核心競爭力。
3 高校知識管理的有效措施
3.1 轉變學校全體員工的觀念 高校實施知識管理只有領導重視是不夠的，是一項全體員工積極參與的系統工程，高校員工特別是領導對實施知識管理的態度和觀念是開展知識管理能否成功的關鍵。只有他們認識到高校實施知識管理對挖掘、培育高校核心競爭力的重要性，建立、完善知識特別是隱性共享及創新的新型管理機制，才能站在高校可持續協調發展的高度以知識管理的理念改革學校管理，實現高校知識管理的目標。在實施知識管理過程中，高校領導需要深刻意識到知識管理不是一蹴而就的，而是一個不斷探索、創新、總結，實施且充滿挑戰的漸進過程。同時，廣大的教職員不僅要充分認識到知識是由顯性知識和隱性知識構成的，更要重視知識的共享，特別是隱性知識諸如教學技能、科研技能、溝通技巧等借住知識管理平臺實現在個體之間共享、創新提高教師教研綜合水平，進而提高學校的核心競爭力。
3.2 整合學校資源，降低知識管理成本 知識管理離不開現代計算機技術、網絡技術和通訊技術搭建的知識管理系統平臺。目前各高校都已建成了現代化的辦公系統，計算機網絡觸及各個職能部門、教研室、教室及實驗室及教師和學生個人。知識管理中，技術最有價值的作用在于擴展了知識的可觸及性，加快了知識傳播的速度，為知識的挖掘、共享提供了技術保證。成功的知識管理的關鍵是依賴現有的基礎設施，及當前高校已有的網絡設施和存儲能力，而不是另搭平臺。
3.3 創新激勵機制，培養知識共享和創新文化 Davenport和Prusak認為，如果缺少文化支持，再成熟的知識共享機制也無法達到預期效果。高校應建立以知識共享和創新為導向的激勵機制，積極營造共享學習的寬松環境，使教職工接受知識共享的理念，摒棄非贏即輸的競爭觀念，樹立共贏的競爭關系，通過知識共享把自己、他人和集體利益形成利益共同體。同時，應注意到知識共享僅僅是實施知識管理的基礎，而知識創新才是高校實現可持續發展的動力，高校要想持續發展，就必須進行知識創新，如果學校拘泥于因循守舊，缺乏創新精神，不進行知識創新，終將會在知識經濟的歷史進程中被淘汰。在知識經濟時代高校知識創新的廣深、深度和方向將最終決定著高等學校的前途和命運。高校中，知識共享與創新文化的形成將會極大提高高校的文化力，進而提高高校的核心競爭力。
3.4 構建高校知識管理系統 積極向上的知識管理氛圍是建立在知識共享的校園文化基礎上的。這種文化不僅需要職能部門、機制、制度等保證，也需要硬件環境即高校知識管理系統來支撐。構建以計算機技術、網絡技術和通信技術為框架，創建知識共享和創新的技術平臺，形成包括知識的搜集、儲存、共享、應用、創新和評價功能的有機網絡系統。以滿足師生員工經驗交流、問題探討、尋找知識、在線培訓與學習等需要。高校知識管理系統框架見圖1：
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圖1 高校知識管理系統
3.5 協調高校管理、知識管理與核心競爭力 高校管理主要涉及業務管理、行政管理和文化管理。其中文化管理是實施知識管理的基礎，主要負責知識管理文化的建設，使知識管理建立在知識共享與創新的校園文化的基礎上。職能管理由行政、人力資源和知識資產管理構成，是開展知識管理的保障，重點在于建立以人為本的管理體制。業務管理包括教學、科研、學生和社會服務管理四個方面，他們是培養和提升高校核心競爭力的核心，也是知識管理的主體。高校只有將文化建設、職能管理和業務管理融入知識管理系統平臺，才能夠有效開展知識管理。通過知識的獲取、儲存、共享、利用和創新等知識管理活動，使高校的三大職能――教學、科研和社會服務水平與能力得到培養與提升，所培養的人才更優秀，科研成果更豐碩，能獲得更大的經濟效益和社會效益，達到大學的整體價值提升，核心競爭力增強。
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篇13
（2）實行成本核算能夠增強職工成本意識，使職工養成勤儉節約的良好習慣。通過開展成本核算，能夠使全院職工認識到成本核算的重要意義，成本核算需要多部門的配合，成本分析也需要各部門的共同參與，樹立全院職工的成本意識和成本觀念，自覺節約資源，杜絕浪費，就能實現醫療服務社會效益和經濟效益最大化。
（3）實行成本核算是建立健全激勵機制的基礎。成本核算是醫院績效考核與分配制度建立的前提和基礎。激勵制度是促進醫院提高服務質量和經濟效益的有效管理措施，績效工資核算是實行按勞分配的一種補充方式，是對醫務人員提供超額勞動的報酬，是激勵制度的重要內容。
（4）實行成本核算是進行決策的重要依據。醫院開展醫療活動，必然消耗人力、物力、財力，醫療成本支出是否合理，對醫院的管理和發展有著重要的影響。通過成本核算，加強審核力度，規范支出管理，降低成本費用。并可根據全面成本核算，進行經濟效益分析，使決策者了解到通過成本核算所產生的經濟效益，從而做出正確的經營決策。
二、目前醫院成本核算存在的主要問題
總體來看，醫院的成本核算由于沒有受到足夠重視，工作進展緩慢，存在嚴重問題和明顯弊端。主要表現是成本核算制度不健全，缺乏應有的嚴謹性和科學性，成本核算沒有明確的標準，缺乏規范化，具體表現在以下幾個方面：
（1）醫院各級管理人員對成本核算及成本管理認識模糊，觀念滯后，各層管理者的經營意識和成本意識不能適應市場競爭的需要。醫院長久以來實行預算會計制度，采用差額預算補助形式，財務人員缺乏相關的成本核算知識，即便有了成本核算也會出現重醫療業務科室成本核算管理、輕職能管理部門成本核算的管理模式。醫院管理者對醫院的經濟效益高估，對管理者的決策產生誤導，最終影響醫院的可持續發展。因此加強成本核算及成本管理意義重大。
（2）成本核算制度不健全，成本管理方法相對落后，缺乏科學規范。我國尚未真正建立起完整的醫院成本核算理論和醫療服務成本核算體系，在行業規章中缺乏統一、科學、規范的方法，導致各醫院在實際操作中采取不同的核算方法，核算范圍也各不相同，造成成本核算資料只能在本醫院內部進行縱向比較，而不能在不同醫院之間進行橫向比較，使數據缺乏可比性，不便于對成本進行效益分析。
（3）計算機網絡化管理水平不高。從目前狀況來看，大多數醫院計算機網絡各自為政，缺乏統一規劃，缺乏反饋式控制，會計核算信息系統獨立于其他系統，不能很好地與成本核算系統銜接，信息資源存在很大的浪費，醫院計算機信息管理系統沒有充分利用有效資源達到資源共享的目的，甚至出現手工核算電腦數據的現象，而手工操作導致成本核算工作效率降低，準確性差，制約了成本核算工作的順利開展。
（4）忽視人力資源成本、質量成本。傳統的成本管理忽視了人力資源成本管理和質量成本管理，人力資源成本的高低直接關系著醫院利潤的高低，加強對人力資源成本的有效控制是增強醫院市場競爭力的重要途徑。質量是醫院的生命，成本是醫院的壽命。加強質量成本管理可以節省大量的費用，從而增加收益。
三、加強醫院成本核算的有效途徑
（1）提高成本核算意識。成本核算強調醫院的經濟效益，也就是要以盡可能少的消耗取得盡可能多的效果。比如對固定成本采取相對固定原則，既正確體現當月或季度的固定成本水平，又加強對固定成本的控制，防止了資產的重復設置和浪費;對新購進或報廢的儀器設備，按照全成本核算的原則適時地對其收取或減除折舊費，鼓勵科室發展新科技，優化設備結構。從領導到每個醫護人員及職工都要明確自己的成本責任，使其提高成本意識，把搞好成本管理，不斷降低成本變成大家的自覺行動，使成本管理工作建立在可靠的群眾基礎之上。
（2）完善成本核算制度建設。只有建立健全內部激勵機制與約束機制，加強以成本預測、成本控制、成本核算、績效評估為主要內容的成本管理，有效利用人力、物力、財力等資源，才能提高醫院競爭力，占有醫療市場份額。醫院應根據自身管理需要，借鑒企業成本核算與成本管理的成熟經驗和做法，制訂行之有效的成本核算方法，健全責任成本會計制度，建立成本考核指標體系，開展成本效益的分析評價工作等。在醫院內部，應全面開展項目成本核算和單病種成本核算，為醫院經營構建成本優勢和價格競爭優勢。
