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篇1
1對績效考核要有正確的認識
績效，從管理學的角度看，包括個人績效和組織績效兩個方面。從字面意思分析，績效是績與效的組合[3]。醫院是全民公益性事業單位，但它的管理與運行又以企業管理的形式存在，績效管理在醫院管理中是非常適用的。績效工資是縮小收入差距的一種方法，但決不是實行平均主義，推行大鍋飯，重回計劃經濟模式，而是要全面提升醫院的整體績效。要績效就要有績效考核，績效考核是提升績效的有效手段。通過績效考核，實行收入與績效掛鉤的分配方式；通過績效考核充分顯示醫院的公益性；通過績效考核發揮員工的積極性、主動性和創造性，并發現人才、培養人才、選拔人才。
2轉變綜合績效考核的理念
績就是業績，效就是效率。以前醫院的考核，更多的關注具體的人和事，關注結果分析而忽視過程幫助，重視過失懲罰而忽視成長激勵，對績效管理的關注度少之又少，之所以會出現這樣的情況，既有觀念問題，也有方法問題。這樣會出現一種職工被動參與的局面，職工不能發揮積極性與能動性，會出現一種相對抵觸的情緒，職工缺乏一種當家作主的主人翁責任感，對科室、醫院的發展缺乏熱情，缺乏創新意識等等，將不利于人才成長與科技創新，將會制約醫院的發展。
因此，轉變綜合績效考核的理念是非常必要的。綜合績效考核管理是一個完整的系統，是一個呈螺旋式上升趨勢的管理模式，要通過綜合績效考核，更多地提升員工的主觀能動性，讓絕大多數員工在推進績效管理的過程中體驗和分享到實際成果，從而更加自覺地參與到績效考核中去，通過全院每個職工績效的不斷提升，最終實現醫院績效的全面提升[4]。
3實施綜合績效考核中的幾點設想
績效考核包括業績考核、行為考核兩大部分。考核必須與薪酬、福利等掛鉤，才能夠引起由上至下的重視和認真對待。員工的工資分為固定工資和績效工資兩個部分。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
3.1完善核算體系，細分核算單元 績效工資的核算（業績考核），醫院多年來是通過成本核算方法來測算，以收支結余的方式測得各核算單元的績效工資總量（科室獎金），自實行成本核算以來，多勞多得的分配制度和靈活高效的激勵機制，極大地提升了全院人員的積極性，取得了明顯的效益[5]。醫院的門診人次和出院患者量逐年上升，平均住院日也有所下降，床位使用率得到明顯增加，醫院醫療收入與職工收入也得到快速提高。但隨著事業單位績效工資的實施，職工的固定工資的比例增高，全院工資總額的核定等新形勢的出現，原有的核算體系將會出現新的問題，需進一步完善。以往成本核算主要由院財務管理為中心進行院、科兩級核算，可以認為是粗成本核算。為能準確核定績效水平，科學核算績效增長幅度，是否要推行全成本核算，推行以床位醫生負責制為載體，以診療組、護理組、執行科室等為核算單元，各考核單元內部也要對每個職工進行績效考核，包括經濟收入、工作量、手術數、搶救患者情況、科研情況、、創新工作等多項指標，科室建立每位職工的綜合考核檔案，為以后完善崗位設置、崗位聘任做好基礎工作[6]。
3.2建立科學的績效考核指標體系 考核指標盡可能精確、體現醫務工作特點，精準區分出每個崗位的技術要求、風險系數和勞動強度等[7]，如勞動強度指標、社會效益指標、技術含量指標等。對于核算者來講確實是個難題，這需要群策群力，共同參與試驗與探索。
3.3加強行為考核，營造爭當先進的良好氛圍 職工的行為考核也是績效考核中的重要組成部分，因此，醫院可以利用綜合績效考核辦法，引導職工摒棄阻礙醫院發展的不求有功、只求無過的想法。表彰職工為患者、為科室、為醫院默默奉獻，勤懇工作；鼓勵和支持職工敢于承擔風險、承擔責任，勇于搶救急危重患者、積極開展新技術、有含量、有風險的項目；職工要有爭先進、創先進的勇氣，醫院要有樹正氣、樹標兵、樹勞模的氛圍，要讓真正優秀的職工得到榮譽、得到培養與提升、得到社會的認同。
3.4注重創新能力考核，有效引導員工開拓創新 通常我們所見到的績效考評指標包括"德"、"能"、"勤"、"績"、"廉"。其中關于"能"的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。在此特別強調"創新能力"，醫生沒有創新就不可能超越前輩，醫院沒有創新就會被淘汰。如何避免抽象化地解釋什么是"創新能力"，從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度。是否可以將"創新能力"的內容歸入"績"的指標，稱謂換成"工作創新"或者"創新工作"。就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原創性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法；專業技術人員（包括臨床醫生、護士、醫技人員、其它技術人員）及后勤人員是否經常開展小改小革、引進新的技術項目、改進一些傳統的治療方案、手術方式、開展一些新的檢查項目、開展一些新的服務舉措等等。這樣，不但避免了對"創新能力"的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率；同時使"創新能力"具體化，通俗化，職工更能理解和把握；而且讓職工明白，創新并不十分困難，創新就在身邊，人人都能創新。
3.5遵循公平、公開、公正的績效考核原則 公平、公開、公正是績效考核的原則，也是績效考核成敗的關鍵。把經濟效益作為重要的衡量指標，為實施績效綜合管理提供客觀、公正、公平的數據支撐，在以往的考核中得到了充分的論證[8]。但仍存在一些需改進的地方，臨床科室之間的風險系數、責任之間是否平衡；臨床大科室與小科室之間的公共成本的承擔是否合理；臨床科室與醫技科室之間的收入分配比例是否公平；職能科室、后勤人員的量化考核是否合理等等。雖然沒有絕對的公正與公平，但必須要有相對的公平公正，才能真正起到獎勤罰懶、體現多勞多得的功能，考核才會起到激勵的作用。
綜上所述，通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最終促進單位與職工的共同成長，實現雙贏。我們必須不斷探索有效的績效管理方法，不斷激發員工工作主動性、積極性和創造性，增強醫院凝聚力，為醫院可持續發展注入動力， 規范分配行為，完善分配制度，保障職工的工資及福利待遇，發揮獎金的激勵機制作用，切實解決群眾反映的"看病難、看病貴"問題，促進醫院良性發展。
參考文獻：
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[2]王增壽，孫磊.深化全成本核算管理改革 加強醫院綜合績效分析[J]. 2012，1：72-73.
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[4]杜書偉.公立醫院績效考核與管理研究探析[J].中國衛生經濟，2010，29（3）：75-77.
[5]孫紐云，周軍，梁銘會，等.我國公立醫院績效考核工作的思考與設計[J].中國醫院，2012（4）：6-8.
篇2
一、小企業績效考核的特點
小企業，即指規模在80人以下，業務部門較為簡單、實力較弱的企業。與大中型企業相比，小企業的績效考核有著自身的特點：
1.小企業一般處于成長期甚或是初創期，整體管理處于不規范的狀態，企業文化通常有很明顯的高層領導者的個人色彩。由于缺乏制度化的觀念，企業內部主管對下屬的評價會出現很強的主觀性和隨意性的狀況。加之一些家族小企業的管理者和員工之間或多或少的親戚或老鄉關系，管理中的過度人情化影響了績效考核結果的公正性和客觀性。
2.由于規模小、實力弱，小企業抵抗市場風險的能力相對較弱，經營業績會較大程度地受到市場環境的影響。反映在績效考核中的難度就是考核目標和指標常處于波動中，難以有據可依，特別是業績考核指標有時不具備實效性。
3.相比大型企業，小企業人數相對較少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面溝通，企業各部門信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。主管對下屬的工作情況的好壞，比之大企業更容易判斷。
4.小企業的制度和流程不太完善，管理信息的收集與處理能力相對比較弱。此外，小企業更關注的是市場和業務部門，對人力資源部的重要性缺乏正確的認識，因此企業一般沒有專業的人力資源從業人員。
5.現代企業績效考核的目的不僅僅是檢驗員工的工作成果，更重要的是幫助員工找到工作中的不足，及時調整以提高績效。但小企業的中層主管乃至高層管理者往往難以做到這一點，以業務為中心占去了管理者的大部分精力，下屬的績效如何改進常處于管理空白中。
基于小企業的這些特點，人力資源方面會存在著崗位劃分不清晰、工作職責常變動等情況，所以小企業的績效考核應根據它自身的特點來設計。
二、小企業實施績效考核的必要性分析
績效考核做為一種現代管理工具，在人力資源管理中發揮的作用已得到一些企業管理者的認可。首先企業可以通過考核指標的設定為員工指明工作的方向，利用目標引導員工的日常工作行為，激發員工潛力，從而提升企業的競爭力；其次可以通過對員工工作業績即目標完成情況的統計分析和評估，及時給予員工績效方面的反饋和評價，促進員工的自我成長；最后，績效考核成績為員工的績效工資、各種獎金的確定，職位的升級和調動，以及員工培訓都提供了最基本的依據，有助于企業做出各項人力資源決策。
小企業規模小，人數少，是否進行績效考核要根據每一個企業的具體情況。一般來說如果企業員工與主管之間、同事之間溝通順暢，工作任務的布置和完成也很理想，主管能夠指導并監督到位，則“績效考核”在平時的管理中已自然而然地做到了，再加上完善的糾偏、獎懲等措施，實際上績效考核的目地已完成。處于這種情況的小企業在現階段不一定要實施績效考核。
如果一方面企業內部人際關系不融洽，員工對薪酬分配的公平性存在矛盾，整體的員工士氣低落，主管對下屬工作情況的好壞難以判別；另一方面，企業進入發展的快通道，人員規模在迅速擴大，企業的高層有強烈的規范化管理的念頭，該情況下的小企業應該考慮實施績效考核。
三、對實施績效考核的小企業的若干建議
1.清晰地確定績效目標。很多小企業的領導實施績效考核屬于心血來潮的行為，員工的考核目標與組織的達成目標出現了脫節，導致為了考核而考核的形式化現象。績效目標是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關注那些對于組織更為重要的項目。員工個人績效目標又來源于組織、部門的總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到部門目標，最后到個人目標。為保證個人績效目標設置的合理有效，應該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認。
2.指標設計科學、簡單、靈活。設定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的指標。要使考核指標設計地科學合理，首先要符合可衡量性，也就是說考核指標不要求也不應該全部“量化”，但是必須能做到考核時可以驗證且有理有據。小型企業的業績受到市場的影響比較大，因此，小型企業對業績考核不應過于苛刻和剛性，否則企業經營環境惡化時，績效考核不但起不到良好的激勵作用，反而會打擊員工的積極性。由于小企業的變化是一種常態，小型企業設計有關業務方面的績效考核指標時，需要體現靈活性，績效考核的內容和指標體系不能一成不變，應能隨時根據戰略業務目標做相應調整。
3.側重主觀考核。很多小企業沒有人力資源部門，考慮到管理成本，考核流程應避免復雜化。小企業的崗位劃分不太明確，工作內容較為靈活，設計出標準的客觀考核項目有很大的難度；此外，基于小企業的管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考核相對準確；小企業可以在除了客觀業績方面的其他方面采用主觀打分的方式對員工進行全方位的績效考核。
4.整個考核體系的設計應密切結合企業現有的管理水平。任何一個企業在建立績效考核體系的時候，都要對自己企業的組織規模和數據處理能力有一個評估，確定自己的組織需要績效考核達到什么樣的精細程度；企業能否承受在當時的數據處理能力下，達到績效考核精細程度要求的成本。由于小企業的管理水平低，管理不規范，整個考核體系應盡可能簡單及易操作。
5.績效考核體系應側重績效輔導。小企業啟動績效考核體系應從激勵著眼，炒魷魚或者為完成指標采用績效考核是最低級的形式。績效輔導主要的工作就是持續不斷的績效溝通、收集數據形成考核依據。對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進展信息，并針對性地提供相應的輔導和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據，以便對下屬做出公正客觀的評價。對員工而言，員工可以得到關于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應的資源和幫助，以便更好地達成目標；以有效溝通為基礎進行績效考核輔導也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。
6.績效考核前的動員與培訓。績效考核工作實際是一項既有利于公司的發展，也利于被考核者個人的雙贏的工作。由于被考核者缺乏對考核工作的正確認識，加上績效考核工作多由企業有關考核部門生硬的運行，導致員工誤解考核就是為了達到算計人的目的。為了讓全體員工理解績效考核并支持績效考核，人力資源執行人員在績效考核前一定要進行有效的和針對性的宣傳動員。
此外，考核前的培訓環節對初次實施績效考核的企業至關重要。一個方面是對管理人員的培訓，提高他們的業務能力，減少考核中人為的非正常誤差；另一方面是對員工進行培訓，使他們正確認識到績效考核對自身的意義，從而減少績效考核的阻力。
四、小企業在實施績效考核前應關注的客觀環境
1.關注當前的企業文化。倡導“業績優先，坦誠溝通”的企業文化通常能保證績效考核的順利開展，與之相反的企業文化則會阻礙績效考核的正常展開。績效考核在實施的過程中既要時刻受到企業固有文化的影響，又在不斷地改變著企業原有文化，從某種意義上說是對管理文化的變革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活動中不斷塑造它。小企業一般講究人情味，許多主管不愿扮黑臉，避免對員工做負面評價，導致考核結果的偏差。因此在實施績效考核前，要在企業進行相應的動員和培訓。
2.關注主管的管理素質。主管是小企業績效考核的主要執行者，他們在員工績效考核過程中居于主導地位。因此，主管素質的高低會直接影響到績效考核的最終效果。人力資源部是績效考核活動的組織者和策劃者，設計出適合本企業的績效考核方案是他們的常規工作，但決不能為追求方案的徹底貫徹而進入自己設計自己執行的誤區，因為他們不應該也不可能代替部門主管來實施對下屬的績效考核。高層管理者一定要明確公司績效考核的最終目的，指明績效考核的發展方向，并堅定不移地支持、宣傳和執行企業的績效考核，如果高層管理者都不能理解績效考核的意義或不支持的話，那么績效考核注定要走向失敗的命運。
以上這些僅是筆者對小企業實施績效考核的一些體會和感悟，規模不同的企業有著不同的內外部環境，小企業要想達到績效考核的目的，在實施績效考核時可以借鑒以上的若干建議。
參考文獻:
篇3
一、醫院預算績效考核制度的現存問題
（一）不夠重視預算的管理
目前，我國醫療機構在預算方面其基礎工作薄弱，缺乏一定的職工預算意識，預算績效考核沒有發揮出真正的實際作用，降低了預算配置資源的功能與效率，預算工作依然需要不斷努力地完善。實際上預算只是形同虛設的一個存在，其過程過度形式化，上報資料是預算的主要目的，如此一來，預算就沒有發揮其對經營管理中的預期作用。同時，職工個體也缺乏預算的觀念，沒有預算的意識。
（二）績效信息缺乏全面性與客觀性
現今，醫院的績效考核系統沒有把醫院的戰略計劃作為基礎，忽略了長期的目標，只重視短期的情況，導致醫院的長期發展戰略和短期的績效考核不一致。同時，很多醫療機構尚未改變傳統的核算標準，沒有制定新的績效考核指標，更多的指標是以過去的活動和歷史的記錄數據為基礎，缺乏長期性、科學性、客觀性、實際性、全面性。
（三）激勵機制沒有起到應有的作用
在實際的操作過程中，績效考核制度的條例并未得到職工的一致認同與接受，其認為績效考核結果與績效獎金存在不合理之處。績效考核與醫院各個科室的績效獎金核算結果息息相關，與醫院工作人員的切身利益息息相關，毫無疑問也就與其積極息相關。
二、完善醫院績效考核制度的建議
（一）建立健全的預算管理和編制機構
一方面，健全的預算管理機構具有保證控制好預算管理的作用，預算管理的決策機構可以負責指導、審核、平衡以及制定預算方案，并且同時對執行過程進行監督和考核。另一方面，健全高效的預算編制機構是預算編制的基本需求，可以設立財務科，同時設立其他各個職能科室作為輔部門，組成一個整體系統。各個科室以總做數量與質量的形式分開負責分配，根據預算管理委員會的目標與要求，負責所屬科室上報經費符合目標需要。而財務科則統一負責編制預算的標準與政策，綜合編制預算。除此之外，注重培養各級預算人才可以為做好預算，提供先決條件，對此部門內部應當致力于經濟責任人與財會工作人員的培訓工作。
（二）注重預算執行過程的控制
預算工作具有一定的財務規范作用，其中包括預算執行由始至終的控制與分析。在預算之中對定額消耗額度有所限定，而超額部分必須經過審核以及申報，可以體現出預算的權威性與靈活性。
（三）健全預算監督與考評制度
全面預算指標應當與課時目標責任制度相結合，可以從以下幾點進行改革，包括：
健全預算監督制度。為了避免預算執行的隨意性，必須定期檢查執行的進度，及時糾正執行中的差錯，并適時想上級領導通報執行的考核結果;設置合理的績效考核指標。重視服務的質量與數量，重視崗位的職責與績效，這是預算績效管理制度的重心所在。在預算績效考評的過程中，醫院應當明確責任，分析風險與影響因素，增加職工的責任感，促進管理層與職工共同按照計劃完成任務。對財務績效考核目標進行合理的設置，為醫院財務會計績效的考核提供可參考的標準線。通過財務目標的合理設置，加強對醫院財務成本的考核，確保績效考核的質量。財務績效考核的指標包括醫院的總效益、人均效益、科室總效益等等，以此作為財務績效考核目標的標準;確立合理科學有效的分配制度。根據員工的工作量，根據效益進行評價，這是科學的績效分配制度。在操作的過程中，可以把考核和獎金進行掛鉤，使預算執行控制的結果體現于成本控制結果，落實評價與考核預算的獎懲措施。
（四）促進成本控制和醫院績效考核制度的融合
要實現成本控制與醫院績效的融合，必須把成本控制納入醫院績效考核的項目之一，充分發揮成本控制與管理的職能，減低成本，提高經濟效益，在保障醫院醫療服務質量的基礎上，最大程度地降低成本。把財務效益與醫院績效考核進行結合，有效地遏制浪費資源現象的發生，通過有效的成本控制，提高醫院的競爭優勢，推動醫院的長遠發展。
（五）對績效考核體系進行健全和完善
要實現醫院績效考核制度和財務會計的相結合，必須對財務績效考核體系進行健全和完善。把所有科室的財務目標放進績效考核中，對成本數據和收入數據進行收集，并且通過會計損益表反映出各個科室的收入和成本明細情況，讓各個科室的工作人員對自己科室和其他科室的財務達標狀況進行了解，促進財務績效考核制度的有效落實。
三、結束語
綜上所述，醫院應當更加注重績效考核和完善分配制度，在各自崗位責任和績效的基礎上貫徹服務質量第一的預算管理理念。當今的醫院越來越趨于管理的科學化，為了適應新時代的要求，必須改變舊的管理理念，以新的管理思維提高醫院的服務水平。
參考文獻：
篇4
在推行公務員績效考核中，運用定性與定量相結合的方法，對公務員的德、能、勤、績、廉特別是工作業績作出全面、客觀、公正的評價，并根據考核結果，確定公務員的獎懲、升降和工資待遇等，一方面，可以檢查公務員工作是否盡職盡責、努力工作，激勵公務員提升工作業績；另一方面，可以使公務員的工作業績得到社會的承認與尊重，從而滿足公務員對榮譽的追求，有利于提高公務員的工作積極性。
（二）有利于加強公務員的管理和監督，確保科學合理用人用才
實行科學有效的績效考核，讓群眾參與評議，加強對公務員的監督，有利于完善公務員的制度管理體系，如職位分類、職務任免、考核、培訓、交流、回避、工資福利、辭職辭退等。績效考核作為公務員管理的一個重要環節，它是行政機關依法對公務員實行管理的基礎，它通過對公務員的政治表現、專業知識、工作能力以及工作實績等的具體考察，進而對其作出公正評價，以此形成對該公務員進行培訓、獎懲、升降、工資增減等的客觀依據。實行科學有效的考核能夠從源頭上糾正公務員管理上的諸多不良傾向，實現科學合理用人用才的目標。
（三）有利于加強公務員隊伍建設，提高行政工作效能
建立健全科學的公務員績效考核制度，能夠促使公務員按照黨和政府以及所在職位的要求，增強服務意識，提高行政能力，規范服務行為，從而促使廣大公務員整體素質不斷提高。考核結果客觀、公平、公正，有助于發現干才，確保德才兼備、能干事、會干事、敢干事、干成事的公務員得到留用、提拔和褒獎，不稱職公務員得以降免或清退，保證公務員隊伍的良性運轉。同時，公務員能力、素質的提高和服務、敬業精神的增強直接關系到行政工作績效的提高。建立科學的公務員績效考核體系，能清晰劃分責任，做到定崗定責。責任清晰，任務確定，落實到人，就能夠極大地促進行政工作績效的提高，促進行為規范、運轉協調、公正透明、廉潔高效的行政管理體制形成，從而優化機關廉政建設、提高公共社會服務質量和效益。
二、當前公務員績效考核存在的主要問題
（一）考核標準籠統，針對性不強
現行的績效考核主要內容有德、能、勤、績、廉五項。其考核內容具有高度的概括性和極大的包容性，但這種概括性和包容性的另一方面就是考核標準過于籠統，缺乏具體的明確的可操作的指標。沒有把公務員績效考核與公務員所在的職位承擔的職責和任務結合起來。考核指標模糊不清，難以量化。主體的自由裁量權過大，這無形之中增加了考核的主觀性甚至是隨意性，考核結果難以客觀、公正、真實地反映公務員的工作績效。此外，考核標準過于籠統還導致考核針對性不強，不同部門、不同崗位、不同職務基本上都統一套用德、能、勤、績、廉五項指標，不做具體區分，難以反映每一個個體的真實素質和水平。
（二）考核方法單一，量化方法運用不足
在考核過程中，一些地方和單位不重視考核方法的選擇和把握，仍采取過去單一的方法，如撰寫總結、填寫考評表、測評簡單排序、領導批語等，而公務員績效考核技術性的量化方法運用甚少、信息化程度不夠、深度不夠，難以保證考核的客觀性。考核結果分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次，過于籠統，層級過少，定性有余，定量不足。一些單位和部門，不愿花費太多的精力對多種考核要素進行量化細化，制定內涵明確、標準具體的考核指標體系，停留在定性的基礎上，缺乏可操作性。
（三）考核結果認定平均化，結果使用不當
一些單位和部門為了避免激化矛盾，在考核結果認定上，往往采取平均主義。其一，大家輪流做“優秀”，考核結果失真，造成公務員心理上的平均主義傾向，考核的結果無法激勵公務員的積極性；其二，由于考核規定優秀比例一般不能超過15%，而真正不稱職的也是極少數的，所以絕大多數人都集中在稱職的等次上，難以起到獎優罰劣的激勵作用；其三，由于按部門人數多少核定優秀名額，以致不分部門工作優劣，評出的優秀比例是一樣的，既影響公務員考核工作的權威性，又影響公務員的積極性。在對考核結果的使用上，沒有拉開優秀與稱職公務員的獎勵距離。職務晉升、晉級增資和獎金發放等方面沒有多少差別，不利于激勵作用的發揮。
（四）考核程序不規范，監督不力
進行年度考核時經個人總結、群眾評議、主管領導評議、考核委員會審核、最后確定考核等次、反饋個人等步驟，而對于日常考核沒有統一的、具體的程序。在考核過程中，一些單位只注重考核結果的收集匯總，對考核程序和具體工作缺少相應的監督，極大地影響了績效考核程序的規范性和準確性，造成一些單位考核程序不嚴格、不規范，流于形式，弱化了群眾評議監督作用，從而影響了考核工作的準確性、公正性和權威性。
篇5
1.經濟增加值的概念
經濟增加值即EVA（Economic Value Added），是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本。它是一種全面評價企業經營者有效使用資本和為股東創造價值，體現企業最終經營目標的業績考核工具，也是企業價值管理體系的核心。
EVA是對真正“經濟”利潤的評價，或者說是表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值[1]。為了考核企業全部投入資本的凈收益狀況，要在資本收益中扣除資本成本，評價企業當前已經實現的收益。
經濟增加值模型為解決上述問題提供了一個基本工具，其公式為：
EVA=稅后凈營業利潤－資本成本；
其中：資本成本=公司使用的全部資本×資本成本率;
根據上述公式，當我們衡量一個公司的業績時，如果它們創造的實際收益超過它們在所使用的資產上的平均期望收益值（即資產的使用成本）的話，則該公司在該時間創造了價值，即經濟增加值是正的。
因此EVA的主要特點有：一是考慮權益資本成本，能夠準確評價股東價值的創造與損毀；二是對會計事項進行調整，能夠有效地消除會計影響、防止盈余管理的發生、消除過去會計誤差的影響，創造一種能使經理人像所有者一樣思考和行動的業績計量方式；三是充分體現剩余索取權和剩余控制權優化配置的經理人激勵機制，能夠實現經理人和股東利益追求趨同的長期激勵目標。
2.建立以經濟增加值指標為績效考核基礎的價值管理理念
首先，基于概念而言，經濟增加值是一個流量，它是每一個時間段內可以判斷市場價值變化的一個流量指標，可以通過建立每年的經濟增加值的變化判斷市場價值的變化[2]。我們在追求市場價值的時候要建立一個持續的激勵機制，就是每年要隨著市場變化制訂年度的績效考核計劃，這個績效考核計劃要與年度經濟增加值指標掛鉤。換個角度來說，經濟增加值從其絕對值的角度來說，已扣除了成本因素，這是利用利潤指標所不可比擬的。企業在評價其經營狀況時通常采用傳統的會計利潤指標，存在缺陷，難以正確反映企業的真實經營狀況，因為忽視了股東資本的機會成本，企業贏利只有在高于其全部資本的成本時才為股東創造價值，而經濟增加值恰好可以彌補這一缺點，經濟增加值越大，說明創造的財富越多，可見其大小直接反映出經營情況優劣，可以用這個絕對指標來衡量企業內部及企業整體創造價值的大小。
當前，油田企業樹立資本成本意識，并以回報必須高于投資成本的標準對新增投資進行取舍和管理，引導企業通過合理投資、改善管理、提升業績、擴大資產和調整資本結構等手段增強競爭能力。企業引入EVA有助于創新體制機制，優化資源配置，轉變增長方式，推進技術創新，強化資源節約。通過強化資本成本觀念，使企業經營者認識到籌集到的權益資本，與銀行借款一樣，都是有成本支出的，股東權益并非“免費的午餐”。這就有助于推動企業投資決策層更加科學和嚴謹，有利于國有資產保值增值。同時油田企業處于開發后期，持續上升的成本以及嚴峻的產量形勢，使用EVA增加值，有利于油田企業的長遠發展。可以較好地克服企業的短視行為，使管理者專注于企業長期業績的提升與可持續發展。
其次，基于創造財富角度而言，以股份公司為例，企業創造價值直接給股東帶來財富，如果考核的以經濟價值為基礎，企業的管理者和員工的考核會與經濟增加值成正比，經濟增加值的創造為股東、管理者、員工都帶來了財富，通過以經濟增加值為基礎的績效考核，使股東、管理者、員工有了共同利益和共同目標，有利于發揮管理者的才能，更大限度調動員工的積極性。
EVA鼓勵管理者高效投入資本和利用資產，促使管理者有效地對債權人和股東負責。資本是向投資者籌措資金和利用留存收益對企業追加投資的總額。如果管理者能夠有效經營資產，那么獲取相同稅后凈利潤所需的資本將減少，就能將收益回報給投資者。
第三，基于當前經濟形勢而言，建立以經濟增加值指標為績效考核基礎也是為了適應當前經濟形勢。如果企業績效評價仍采取以財務指標為主，而財務指標又以利潤等絕對值指標為主，容易造成企業盲目擴大規模，這對當前經濟形勢只會有負面作用。針對目前這一經濟形勢，應用以價值管理為導向的經濟增加值指標考核，有利于強化企業的資本成本和價值創造理念。因為經濟增加值是企業稅后經營利潤減去包括股權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得，它強調企業經營所使用的資本和債務是有成本的，把機會成本和實際成本結合起來，強化了提高資本使用效率這個目標，可以有效地遏制企業盲目擴張和投資沖動，引起企業關注價值創造能力。同時，引入經濟增加值，可以讓企業更多關注長遠利益與即得利益、整體利益與局部利益。因為經濟增加值（EVA）考慮了各種資源的消耗因素，資源消耗得越多，相應經濟增加值就越低，這符合國家倡導節能減排的政策。利用經濟增加值更有效地發揮企業在提高資源綜合利用效率方面的作用，提高企業增加節約意識，進而轉化為自覺行為。
二、建立以經濟增加值指標為核心的績效考核激勵制度
現代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必須對每一位員工的勞動成果進行評定與計量，按勞取酬。績效考核結果則能夠為報酬提供切實可行的依據，因此，進行薪酬分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現，運用考核結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效對應不同的待遇[3]。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成積極進取的良好氛圍。
1.經濟增加值指標為正值時的績效考核結果的應用
對于一個經營狀況和盈利能力良好的企業而言，建立以經濟增加值為基礎的績效指標考核體系，經濟增加值就為報酬分配提供了切實可靠的依據。
從經濟增加值的概念上講，當經濟增加值為零時，企業經營成果正好等于股東期望回報水平；當經濟增加值為正時，企業為股東創造了額外的經營成果[4]。企業可根據發展要求，設一定的分配比例，將經濟增加值的一部分進行獎勵分配，經濟增加值越大，對經營者的獎勵越大；反過來，對經營者的獎勵越大，經營者創造財富的動力越大。
EVA獎勵計劃的思路是：按照EVA增加值的一個協定比例來核算管理者的獎金，即把EVA增加值的部分按不同比例回報給管理者和企業員工。獎金上不封頂，下不保底。企業管理者和員工為股東創造的價值越多，自己獲得的獎金就越多，這樣對管理者和員工就有較好的激勵作用。
EVA已幫助西門子、索尼、可口可樂、萊利制藥、麥德隆等企業提高業績。尤其是可口可樂公司，自從把EVA信條作為企業經營的基本教義之后，股價就一直節節攀升，走進了企業歷史上最為輝煌的擴張時期。奧克蘭大學教授羅伯特•克萊曼曾將70家應用EVA管理的企業的股市表現與一組規模相似的未用EVA管理的同行業企業進行了比較發現，企業宣布開始應用EVA的年度平均財富創造比同行業其他企業高出2.9%，并且資本使用效率大大提高。
當前，油田企業正在開展“比學趕幫超”活動，分區域科學合理地制定和細化指標，運用EVA增加值進行考核，使經濟效益更加量化，更有利于調動職工的積極性和創造性。
2.經濟增加值指標為負值時的績效考核結果的應用
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1、前言
績效考核已成為國內企業中流行的現代企業管理工具，企業的整體營運績效，除與公司戰略策略之規劃、目標的設定不可分外，更具體的表現是與員工個人的工作績效息息相關。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業就能激發每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，最終實現員工自我發展和企業的持續發展。但實際工作中暴露出的較多問題也同樣值得我們思考。原有的激勵機制已不適應企業的發展，新的績效考核工作更應該實實在在的為企業和員工服務。
2、對績效考核的認識
績效考評簡稱考績，就是對員工的工作現狀和結果進行考查、測定和評估，即對工作行為和結果測量的過程，也就是根據員工的職務說明，應用過去制定的標準來比較和評價員工一段確定期限內對企業貢獻的一個過程。績效管理就是將績效考評作為一個系統，在這個系統中，績效考評不僅包含應用某種方法考評員工工作績效這一核心過程，而且將企業文化、企業戰略以及人力資源政策對績效考評的影響作用納入，同時把考績結果反饋這一孤立的環節與員工培訓甚至人力資源開發緊密地聯系起來。
3、如何做好企業的績效考核工作
3.1 有效落實績效考核
實施績效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績效考核體系。因此，堅持全面的、系統的與辨證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應成為企業開展績效考核工作的基點。
考核思想深入全員工（這里既有作為被考核者的員工更有作為考核者的主管）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。
績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則
“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創造的傳導和放大機制。
3.2 提高員工對績效考核工作的認識
績效是相對于一個人的工作而言的，考核是為評價提供事實依
據，只有基于客觀的考核基礎上的評價，才是公平合理的。
績效考核是一柄“雙刃劍”，考核實行得好，能解決很多實際問題，考核實行的不好，副作用是很多。所以對績效考核一定要有客觀的認識，績效考核不能淪為為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。
因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。
3.3 制定切實可行的考核標準
考評方案是實施績效考評的可操作方案。設計考評方案時要在把握企業實際情況的基礎上應用績效考核理論和方法進行精心設計。一個良好的考績方案應包括以下內容：1）定義考核內容。2）選擇考核方法。3）確定考評者。4）指定考評程序。5）確定考評周期。
許多企業，尤其是一些工程技術人員以及管理人員的考核工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。因此，企業應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。
4、績效考核在企業經營中的激勵作用
4.1物質獎勵和精神獎勵相結合。物質獎勵和精神獎勵是激勵因素的兩個不同方面，在調動員工積極性時，必須注意物質獎勵和精神獎勵相結合。現代管理的實踐證明，單純的物質獎勵和精神獎勵的激勵效果是有限的。在先階段，物質獎勵確實是引發工作動機的重要因素，在某種條件下，工資、獎金的厚薄足以決定工作效率，但它不是萬能的、絕對的，不是在任何時候都有效的。精神激勵不僅能滿足員工精神的和社會的需要，而且具有教育性，并能調解節物質需要，保持物質獎勵的增力作用，防止由于長期的物質刺激而走上歧途。但是，又不能只搞精神刺激，不給員工一點物質實惠，長期沒有物質獎勵的支持，精神激勵的效果必將減弱。因此，只有把物質獎勵和精神獎勵結合起來，才能真正吸引并調動廣大員工的積極性。
4.2當前利益和長遠利益相結合。企業發展有近期目標和長遠目標，員工利益有當前利益和長遠利益。在調動員工積極性時，既要注意照顧員工的當前利益，使他們得到應得到的實惠，又要注意克服只顧當前利益，而忽視企業長遠利益的傾向。當前利益與長遠利益是辯證統一的，二者必須兼顧。充分滿足員工的當前需要，有助于調動員工積極性，有利于提高企業的生產效率。
5、績效考核工作的改進與完善
在實際工作中績效考核暴露出較多的問題，主要有：沒有從分配上真正落實鼓勵創新、鼓勵貢獻的管理意圖；沒有反饋，害怕沖突；考核過程缺乏員工的全體參與，不夠透明、公正；考核結束后缺乏績效改進方案，對員工的職業生涯規劃不詳盡；績效考核結果的應用形式單一，不是獎勵（金錢），就是末位調整（罰款）。
績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。它是通過找出組織或員工工作績效中的不足和差距，制定并實施有針對性的改進計劃和策略來提高員工競爭優勢的過程。在績效改進的過程中，傾聽具有消除矛盾，減緩沖突的作用。每個員工在繁忙的工作壓力和社會、家庭的精神壓力中，經常會遇到許多不如意的事情，這些不如意的事情容易導致精神郁抑，導致對周圍和環境的不滿，這些積累的不滿需要發泄。另外，溝通是內部協調的重要方法。績效溝通應該持續不斷適應環境變化的需要，實施變更目標和工作任務，從而保證工作過程是動態的、柔性的和敏感的。
6、結語
總之，績效考核對大多數企業來說是一項新鮮事物，在我礦實施也時間不長，在實施過程中碰到這樣或是那樣的問題是必不可免的，但我們可以對其逐步修改、使之逐漸完善，更有效地與我們的工作實際相結合，最大限度地發揮績效考核效能。通過對員工的能力發揮度、業績貢獻度等的把握，并保持對員工的有效回饋，從而達成薪資水平、升遷、加薪、人力配置、教育培訓等方面的決策。通過對員工工作績效良莠的評價，就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊，實現管理者和被管理者的共同成長，最終促成員工個人自我實現和企業的基業常青。
參考資料
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（二）全員參與。首先要統一全體稅務干部的思想，明白績效考核對國稅工作的推動作用和重大意義；其次要充分調動全員參與的積極性、主動性，使人人知曉考核辦法，人人參與考核過程，人人評判考核結果；再次要引導干部職工合理競爭，形成人人爭先，人人創優的良好氛圍，以促進國稅工作的順利開展。
（三）創新載體。只有考核公平、公正、公開，才能真正起到調動干部工作積極性，聚合隊伍合力方向性，推動國稅發展科學性的有益作用，所以在考核載體上要選擇多元性。既要有人工考核，也要有電子考核；既要有內部考核，也要有外部評價；既要有資料考核，也要有現場考核；既要有年終考核，也要有過程考核。
（四）方向明確。績效考核工作要以是否有利于提升國稅干部素質和激發國稅隊伍活力，是否有利于提升納稅服務、優化國稅形象、建立和諧征納關系，是否有利于加強征管，提高質量，確保稅收任務的圓滿完成為出發點，使工作有思路，行動有指針，考核有方向。
（五）崗責明晰。健全部門崗責體系，完善崗位目標責任制是實施績效考核的基礎。要合理確定出每個科室或單位所需設置的崗位數，崗位確定后再確定每個崗位的工作質量、工作數量及工作必須要達到的要求，通過定崗、定責、定權、定利等措施，將責任體現在崗位上，考核體現在崗責上，個人利益體現在考核結果上，真正實現全員平等、公平競爭的目標。通過完善崗位目標責任制，促使稅務干部保質保量地做好每一項工作，形成制度管人管事的良性機制。
二、關于績效考核工作的幾點思考
（一）確定正確的目標。在制定工作目標時，必須依據“四性”，同時處理好四種關系。
首先是依據“四性”。一是目標制定的挑戰性。目標的激勵作用是毋庸置疑的，但是過低的目標就會缺乏激勵作用，只有高目標才能發揮最大潛能。在國稅工作中，正是我們不斷的為自己制定更高的目標，用挑戰創造激情，用激情帶動銳意進取，不斷實現既定目標，創造佳績，從而不斷推進國稅工作向前發展。制定工作目標要采用縱向比較和橫向比較相結合的辦法，從縱向上分析上年度各單位工作完成情況，從橫向上對比各單位工作的努力情況，在基準比較的基礎上制定出需要付出較大努力才能實現的稅收業務挑戰性目標，比如國稅收入任務的增長目標，以此形成爭先創優的良好氛圍，推進國稅的跨越式發展。二是目標制定的明確性。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。國稅工作目標對整個國稅工作有導向、激勵、評價的功能，國稅工作的績效很大程度取決于工作目標是否準確、具體、全面。目標的制定不能是籠統、模糊、抽象的普遍性目標，如果目標太籠統、模糊、抽象，就會使工作無從著手，很難做到有的放矢的完成國稅工作。所以我們在制定國稅工作目標時對每一項工作任務都盡量采用可量化指標，以明確的工作目標指引國稅前進的方向。三是目標制定的現實性。目標的現實性是指在現實條件下是否可行、可操作、可實現。這就要求在制定目標時一方面不能樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的包括社會經濟發展、硬件條件、技術條件等因素，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另一方面，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。這就需要在制定目標時加強前期調研，綜合分析國稅工作中的有利因素和不利因素，依據國稅工作要點，制定出既要進取努力又要符合實際的可實現的目標。四是目標制定的差異性。因為存在著行業性質的差異、區域經濟的差異、職責的差異，所以國稅部門在制定工作目標時，依據各種差異性因素、依據各單位承擔的不同職責，建立下達既有公共目標又有差異目標的國稅目標體系。使各單位根據各自工作目標，采取符合自身實際的辦法措施，有的放矢地、創造性地、高效率地開展各項國稅工作，使各自任務目標落在實處。
其次是處理好四種關系。一是處理好高點定位和現實可行的關系。高標準、嚴要求是我們不斷推進國稅發展的有效手段，也是社會經濟快速發展的新形勢的必然要求，所以在制定目標時要高點定位，但這個高點需要有實現的現實基礎作保障，需要是現實可行的目標，也就是說，我們的目標既不能是好高騖遠的空中樓閣，也不能是因循守舊的固步自封，而是高點定位和現實可行的有機結合。在實際操作中既要體現了高點定位要求，又要體現因地制宜、現實可行的原則。二是處理好短期目標和長遠發展的關系。科學發展觀的基本要求是全面、協調、可持續，這一要求決定了國稅部門在工作中，必須正確處理短期目標與長遠發展的關系。工作目標既要避免為實現短期目標而急功近利，也要克服因長遠發展而忽視務實。要在不斷實現短期目標的基礎上，最終國稅工作的長遠目標。三是處理好硬性指標和軟性任務的關系。對可以量化的工作目標必須明確，權重系數的確定、數據的選取、計算與合成等要以公認的科學理論為依托，規定一定的指標，但有些指標不能用準確的數據來描述和表達，只能定性地加以闡述，這就需要我們在制定國稅工作目標時依據定性與定量相結合原則，處理好硬性指標和軟性任務的關系。對完成國稅收入任務、稅收執法過錯追究率、入庫率、退（免）稅審核率等采用硬指標，對執行力建設、精神文明建設、稅收宣傳月活動等采用軟性指標。四是處理好相對穩定與適時調整的關系。根據階段性工作目標和任務，考核指標應保持相對穩定，避免短期行為，減少大起大落，保持工作持續、穩定發展。但市場經濟環境下，社會經濟發展的變化比較快，比如宏觀稅收政策的調整、金融危機的爆發、行業發展的變化、各種疫情的蔓延都會帶來工作實際情況的變化，這就要求國稅部門要與時俱進，適時調整工作目標。
（二）統籌比重，堅持四項原則建辦法。一是堅持德才兼備、以德為先。正確把握德才兼備的辯證關系，始終把政治標準放在首位，注重品行，崇尚實干，突出考核領導干部的政治品質、思想作風、黨性修養勤政廉政和推動科學發展的能力。二是堅持以人為本，注重實績。突出注重實績的要義。以發展論英雄，以實績用干部，要既重增長速度，又重發展質量；既重當前成果，又重主觀努力和客觀條件；既重縱向比較，又適當進行橫向比較，引導領導干部創造經得起實踐、群眾和歷史檢驗的政績，促進干部的工作對人民負責、讓人民滿意。三是堅持群眾公認、社會滿意。堅持群眾是評價領導班子和領導干部的第一主體，貫徹民主公開的要求，充分體現群眾對干部考核工作的知情權、參與權、表達權和監督權，把群眾評價結果作為班子調整和干部使用的重要依據，將內部督查、社會監查、單位自查有機結合起來，構建網上網下、內外結合的全方位實績評價體系。四是堅持客觀公正、簡便易行。實事求是，科學分析，講求實效，力戒繁瑣，實行定性與定量相結合，全面、客觀、公正地評價領導班子和領導干部，增強干部考核工作的科學性和真實性。
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績效考核是組織或管理層對員工工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。從本質上來說就是考核組織評價被考核對象的行為與結果。
績效考核的作用在于通過對員工工作績效進行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動提供依據，從而促進組織目標的順利實現，充分發揮人力資源對社會進步和經濟發展的積極作用。實際上就是評價與開發。
二、核地勘事業單位績效考核的現狀分析
1.完善核地勘事業單位績效考核制度的必要性
2011年，國務院出臺了《關于分類推進事業單位改革意見》。2012年國土資源部開展起了國有地勘單位分類改革專題調研，這似乎昭示著地勘單位改革即將進入實質性推進階段。由于核地勘事業單位的歷史沿革及非營利性社會組織的身份特點，造成此類單位分類改革歸類方向尚不明確。核地勘事業單位今后要想在優勝劣汰的競爭異常殘酷的市場環境中生存、發展乃至于追求卓越，就必須依靠獨特出眾的績效。那么建立一套規范、科學的績效考核體系顯得格外重要。
2011年，湖北省出臺《其他事業單位實施績效工資指導意見的通知》，今年又下發《關于省直其他事業單位實施績效工資有關問題暫行意見的通知》，表明湖北省其他事業單位實施績效工資正式啟動。事業單位績效工資是以搞活事業單位內部分配，增強事業單位活力為原則，國家對績效工資只控制總量，單位在總量內享受分配自。由此可見，完善績效考核辦法將成為績效工資實施的重中之重。
2.核地勘事業單位績效考核不容忽視的幾個問題
（1）績效考核主體角色專業性不夠。核地勘單位是上世紀五十年代國家大力發展核工業的戰略決策下的產物，期間經歷了核地質的輝煌、民、屬地化、企業化等重大歷史時期。核地勘單位前幾十年在人員配置、職稱的評聘、收入分配等方面全部由國家調控，并不適用現代的人力資源管理理論。只是在近十年里，為了順應國家對核地勘事業單位改革發展的需要，才開始逐步引入績效考核。對于績效考核大多數的單位還在摸索階段。由于核地勘行業的特殊性，各層級績效管理工作者很少是專業出身，對于現代人力資源管理理論和績效管理方面所受的訓練比較少，對新時期績效考核的專業性、科學性、靈活性掌握不夠。績效僅涉及每年一次對實體或者個人過去表現的一種考評，對績效考核的監督、目標的達成或培育職工個人成長和發展的反饋幾乎被忽略。從專業的角度出發，基于時間的維度，績效考核是一個四個環節的周期（如圖1所示），但是很多核地勘事業單位績效考核，僅僅停留在計劃與評估階段。
（2）績效考核內容、方式與指標單一化。核地勘事業單位由于歷史和現實原因，在二十幾年的轉民創業過程中，大多是以地質找礦為主、其它產業為輔的經營格局。造成涉足領域分散，績效考核的指標只能把握其共性。在績效考核的內容與指標設定時，很難充分考慮到每個單位、部門工作的特殊性。目前在有些核地勘單位中，績效考核考評指標簡單粗放,缺乏有效的量化和細化。部分指標與職位工作相關性不強，屬于非任職者能直接控制的指標。比如：中層干部考核。考核指標未對不同行業、不同類別、不同職位、不同專業進行區分，考評指標權重的確定缺乏充分依據與科學程序作保證。考核每年進行一次，只重視年終考核，忽視常規考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。
（3）績效考核結果成為表面上的文字游戲。目前，有的核地勘單位的績效考核是以考核為目的考核。一是考核工作基本流于形式，職工對考核結果無所謂。二是各實體經營管理目標局限于年初簽訂經營責任制時那幾個指標的完成情況。三是考核的結果與晉升、薪酬、獎懲掛鉤不緊密。考核結果有時候成為“平衡矛盾”、“交流感情”、“獲得榮譽”的工具，并未實事求是地發現職工工作的長處、短處以揚長避短、有所改進，未實現利用績效考核結果優化人力資源配置、明確職工發展方向、激勵員工發展潛能等深層次的意義。
二、核地勘單位績效考核的幾點建議
1.績效考核職責制度化，明確各級績效考核主體管理責任
績效考核實施是管理人員對員工績效行為輔導的過程，這一過程強調管理者與員工共同參與，形成績效伙伴，共同完成績效目標。績效考核辦法一旦制定，重點就要轉向績效考核辦法的落實與實現上。對于大部分具有全額財政撥款的核地勘事業單位而言，長期的管理缺乏競爭和優勝劣汰的機制，在單位職工中普遍存在人浮于事、得過且過的思想。可以說，單位各級各類管理者和員工在績效考核實施過程中并沒有承擔應有的責任，導致單位大多數的績效考核是無效的行為。為了使績效考核實施過程成為有效執行，我們應該以制度管人，以規范約束人。在制定任何一個企業、部門、崗位的考核辦法的同時，以制度的形式明確各級績效考核實施有關的管理者職責及相關責任。
2.合理配置績效考核行為指標與結果指標
有的管理者經常不愿意去實施績效評估與考核，原因在于需要大量的時間用來制定績效考核標準。事實上，只要你的績效考核指標設立是有效的，符合崗位特點的，運行一段時間后，就會發現績效考核使管理工作變得簡單而高效。由此可見，高效的績效考核辦法關鍵在于如何設計考核指標體系。優秀科研成果證明，制定績效考核指標時，要實行分類評價，建立科學的、量化、動態的考核指標。比如：機關工作人員從工作質量、服務性出發，適合行為導向型；經營實體從工作效率、經濟效益出發，適合結果導向型；長期在野外工作者從工作態度出發，適合特征導向型。不同地區、不同類別、不同層級的工作人員應用不同的評價指標，既能增加績效考核的可操作性，又能提高評價的效率。
3.靈活把握績效激勵與收入分配的關系
一般來講，績效考核結果要和職務晉升、績效工資、職工切身利益掛鉤，這樣才能實現薪酬績效的激勵作用。但如果將績效考核與薪酬聯系起來，績效將變成一個格外敏感的問題，將對績效考核結果的可靠性、公平性、客觀性提出更高的要求。如果不把績效考核與薪酬聯系在一起，員工就不會特別注意績效評價，會有員工對績效考核不嚴肅、不認真對待。兩者之間的關系如果把握不當，容易引起爭議，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。目前，全國很多省份核地勘事業單位績效工資實施方案正在醞釀中，如何拿捏和把握績效考核與涉及大家核心利益變革的關系，是當前核地勘單位最應該深刻思考的問題。
4.加強績效考核監督機制
一是績效考核指標的制定過程。任何一種考核標準的制定需要集體參與溝通，最終報監督部門備案。二是績效考核實施的過程，相關部門要通力合作，加大對績效考核實施過程檢查、審核、監督力度，避免出現人情考核、面子考核現象。三是接受廣大職工的監督，要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時修改考核辦法中不合理成份，保證績效考核的周期性。四是要監督考核結果的反饋與落實。
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績效文化是指企業基于長遠發展方向和企業愿景，通過對企業戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效要素的整合，以及績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約、流程的暢通、工藝的改進、工作的熟練和員工的職業化等。
（二）績效文化的作用
績效文化對企業競爭力進行了定義：企業競爭力=企業資源通過科學的管理方法按照企業戰略的要求達成績效。在這個定義中，戰略所強調的是企業如何獲取和分配它的有限資源的行為和計劃，績效就是達成企業戰略的過程和結果。在這樣一個戰略實現的過程中，企業五大資源中的物質資源、基礎設施、知識資源和資本資源都是顯性資源，是無生命易控的，而只有人力資源是必須通過個體主觀能動性的發揮，才能使其隱性資源轉化為顯性資本，并且其它四種資源也必須通過人力資源對它們的有效使用才能使資源轉化為財富，而正是績效文化影響著企業中每個人的行為，使個體的行為最終調整到與企業戰略方向一致，通過激勵使每個人都發揮潛能。GE公司有名的“活力曲線”1使GE公司始終充滿活力，她的創始人杰克.韋爾奇說：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了10年時間在我們企業中建立起了一種績效文化。”可見，在競爭激烈的市場中，績效文化的重要性，它最重要的作用就是使企業始終保持持續的績效改進和提升。
二、推行績效文化的難點
某國有企業經過多年的實踐探索，企業的績效考核已從最初的簡單工作標準考核，發展到現階段構建起起了相對完善的績效考核體系，但在績效文化的推行上還存在著一定的難度，主要表現在以下幾個方面：
1、思想觀念較為傳統，缺乏危機感，對于績效考核的目的認識需要一個過程。在企業中，一些陳舊的觀念和傳統的做法還沒有完全破除，員工相對于競爭性很強的企業來說壓力相對較小，缺乏危機感，工作和生活較為穩定。對于績效考核的目的還簡單停留在單純意義的“扣錢”上，對于績效考核的真正目的還需要有一個認識接受過程。
2、一種文化氛圍的根深蒂固，一時難以改變。企業在專賣體制的影響較為根深蒂固，過分注重“穩定、平衡”，以至企業在管理的過程中往往存在“老好人”的現象，在而這種“穩定”和“平衡”的氣氛與績效考核實施所倡導的以高績效文化激勵是相矛盾的。
3、績效考核被認為是某一個部門的工作，各級管理者沒有在績效考核中承擔起相應的責任。在2010年7月6日由企業針對中層以上管理人員就《部門績效管理辦法》運行狀況調查問卷中，“您認同‘部門績效管理完全是綜合管理部門的事情’這一說法嗎？”的問題匯總中只有33%的被調查者選擇了“非常不認同”。
績效考核既然是作為一種管理的發放和手段，那么真正的主角只能是考核者和被考核者，考核的歸口管理部門在績效考核中只能是組織、支持、服務和指導的作用。
三、績效文化培育的方法和建議
企業目前處于產品轉型期的調整適應，同時面臨著“十二五”戰略規劃的起步和易地技改項目所帶來的發展契機，需要有一套適用的企業績效文化建設模型和方案，把“責任和激情”的企業文化主題深入開展，打造一支高績效團隊。
1、樹立正確的績效觀念。績效文化作為一種管理思想，可以通過文化的形成來形成追求優異績效的核心價值觀，通過績效文化來約束員工的行為，通過績效導向的組織氛圍，讓組織了解自己在哪些方面還有待提高，同時，通過績效考核使工作中一些低效率的行為暴露出來，同時還可以強化正確行為。
2、完善績效考核管理體系，保障績效考核的有效和可靠。衡量一個績效考核體系的標準就是“有效”和“可靠”。要建立有效的查找問題的機制和持續改進的機制。首先，要建立健全考核指標體系，明確各機構職能和責任人，制定行動計劃，使每一個組織、每一個崗位都明白自己的責任是什么，怎么干，怎么干能干好；二是要以爭先創優為主線，對各流程進行梳理，達到一環扣一環，環環相扣，相互服務、相互監督，促使各部門業績全面提升的目的；三是要完善自我評估機制。自我評估是被評估者按照預先設定的績效目標對自己工作及目標指標完成情況進行評估，是績效考核體系的有機組成部分，旨在通過自我評估對自己的工作進行診斷、總結、檢查和評估，激勵自己不斷改進工作方法，提升能力素養，提高工作效率；四是完善持續改進機制，通過PDCA、對標等管理思想的導入，對發現的問題和差距進行改進，同時把這種持續改進的思想作為一種機制進行固化以達到長效發展。
3、堅持“五個結合”，營造員工與企業共同發展的氛圍。一是企業經營目標和員工目標相結合。通過績效文化的帶動使員工目標與組織目標的一致，營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制；二是“硬考核”與“軟文化”相結合。在確定績效目標時要經過科學的測算，既要符合被考核者的既得利益，使其具有一定的激勵作用，又要與企業的發展目標保持一致，發揮出“硬考核”在企業價值觀形成過程中的導向作用，使績效理念、績效精神融入績效管理的全過程；三是管理者與被考核者相結合。要建立完善的溝通平臺機制，對實現績效目標的過程中出現的困難和問題及時加以解決，并對如何成功地達到目標并取得優異績效給予必要的指導和支持；四是過程管理與結果導向相結合。好結果靠好過程。在績效考核的過程中要嚴格執行考核體系所設定的目標、避免和消除各種人為因素的影響。強化細節管理。同時，堅持結果導向，用數據說話，按業績考核；五是物質激勵與精神激勵相結合。要充分結合評比表彰的榮譽激勵和晉級加薪的物質激勵，調動積極性和創造性，實現價值的最大化。
4、重視績效考核中的互動反饋，確保績效文化的生命力。績效考核既是一種管理手段，考核的目的就不應終止于考核結果，它是新的績效考核的開始。有效的互動反饋不僅使考核雙方切實掌握目標實習中的進展情況，更重要的通過交流與溝通，對出現的問題進行持續溝通的過程，也是績效考核是否有生命力的關鍵。企業應把持續不斷的溝通作為一個恒久不變的原則，從設定績效目標的溝通、績效輔導的溝通到績效評價的溝通，以保證績效考核的合理性和實用性。
5、加強宣傳培訓，增強員工對績效文化的認同。高績效文化的建立不是通過幾次發動，通過一年或兩、三年的實踐就能夠形成的，而必須通過持久的不懈努力，通過大量的溝通、宣傳和培訓，通過在實踐中加深員工的認識逐步構建而成。因此，企業必須建立順暢的溝通渠道，利用企業的內刊、網站、會議、宣傳欄等形式加強宣傳培訓，通過各種場合和機會宣傳績效文化，營造良好的績效文化氛圍。
隨著公司績效考核體系的不斷完善和企業文化建設的不斷發展，企業文化理念體系正逐漸深入到每位員工的思想中，通過這種理念的滲透，使得高績效文化融入日常的生產經營活動中去，通過對于績效文化的認識和理解的加強，建立企業自己的績效文化體系，推動企業的不斷持續發展。
注釋：
①“活力曲線”亦稱 末位淘汰法則、10%淘汰率法則），指通過競爭淘汰來發揮人的極限能力，由 GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出，其實質就是“末位淘汰”。韋爾奇所推崇的“活力曲線”，被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
參考文獻：
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一、本單位（以下簡稱中心）績效考核體系現狀概述
（一）績效考核的指導思想和基本原則
績效考核的指導思想是：以優化人才資源配置、提高管理能力與技術服務水平為核心，充分發揮績效考核和績效分配的激勵作用，調動本單位各類人員的積極性和創造性，促進經濟建設和環境保護事業的發展。基本原則是：堅持效率優先、兼顧公平、促進和諧發展的原則，客觀公正、公開公平，簡便易行，堅持定性與定量相結合，以量化考核為主。
（二）績效考核的組織機構和實施范圍
組織機構為中心成立考核工作小組，具體負責組織實施。組長為中心主要負責人，副組長為中心領導副職，成員為中心領導班子成員、中心黨支委員、各部門正職、辦公室負責人事管理人員。實施范圍為中心全體在崗人員，包括行政管理人員、專業技術人員和工勤人員。
（三）績效考核的內容和周期
績效考核以職位職責和所承擔的工作任務為依據，及時記錄工作人員的“德、能、勤、績、廉”等方面的日常表現，重點評價完成日常工作任務、階段性工作目標等情況，結合職位職責和工作目標，細化為考核指標。績效考核指標分為共性指標和個性指標兩大類。共性指標包括政治品質、職業道德、工作作風、廉潔自律、出勤情況等方面，是對工作人員的普遍、共性要求；個性指標包括完成工作數量、質量、效率以及成效和業務能力等方面。績效考核周期分為全體職工的月度考核和年度考核，中層領導干部的半年考核，中高級技術人員的年度考核。
（四）績效考核方法與步驟
采取自查自評、民主評議和考核小組評定相結合的方法進行考核。第一步根據績效考核的內容，被考核人填寫自查述職報告和績效考核評分表。述職報告內容包括：個人思想品質和政治狀況、履職崗位職責情況，存在的突出問題和改進措施。第二步進行民主測評，填寫述職評議測評表，并根據不同的評鑒分工和評分權重來計算被考核人的得分。第三步考核小組評定考核結果等次。考核小組根據自查自評、民主評議結果等綜合評定，給出被考核人考核等次，分優秀、合格、基本合格、不合格四檔。
（五）績效考核結果公示及運用
中心將評議、考核結果存檔并公示，公示期5日，在公示期內對提出異議申請進行復核。績效考核的等次，將作為其績效獎勵工資確定、崗位聘用、年度評先表彰和職位晉升的主要依據。
二、中心績效考核體系的優勢和不足
（一）績效考核體系的優勢
中心的績效考核現狀有了很大程度的提升，且績效考核指標、方式、方法等也呈現出多樣化趨勢，對績效考核體系的完善起了積極的作用。首先建立了科學的考核體系，分類進行績效考核。針對管理、專業技術、工勤不同類別的職工，根據工作職責、工作崗位、工作重點等分類分層制定相適應的績效考核方案。如中層領導實施《中層領導干部工作考核辦法》，專業技術人員實施《專業技術崗位考核辦法》；工作人員實施《其他工作人員考核辦法》。考核周期采取月度考核和年度考核相結合的方式。其次建立具體的考核體系，對績效考核指標進行量化。從“德、能、勤、績、廉”作為一級指標，對職工的綜合素質進行考核，還設定了二級、三級指標，加入了工作數量、質量、效率、創新突破等，并制定具體的分值和權重。同時，引入加分和減分選項，激勵員工提升自身素質，爭先創優。最后采用自查自評、民主評議和考核小組評鑒相結合的方式，并根據不同的職位確定評鑒人和評分權重，如部門正職由中心領導和分管領導評鑒，部門副職由分管領導和部門正職評鑒，工作人員由部門正職和部門副職評鑒，評分權重分別占60%和40%。同時，自查自評的評分占總體評分權重的20%。這樣避免了考核結果的失真。
（二）績效考核體系的不足
盡管中心的績效考核體系有了進步和提升，但是仍然還存在一些不足之處。首先缺乏有效的溝通機制。在制定績效考核方案前，沒有和被考核人員有效的溝通，制定適應的績效計劃和目標，沒有與被考核人員在績效期望上達成共識。其次缺乏明顯的激勵機制。績效考核的根本目的就是激發職工的工作熱情和積極性，通過績效考核的結果，評估職工工作完成的情況，激勵先進，獎懲分明。然而在考核結果運用中，存在晉升機制模糊，淘汰機制缺失，參與獎勵性績效分配的薪酬過少，忽視對職工個人的培養發展，導致達不到有效的激勵效果。最后缺乏申訴和監督機制。當職工在績效考核中遇到不公平待遇并申訴未果時，會導致職工對績效考核體系的信任喪失。監督機制有利于績效考核的公平性、公正性、嚴肅性、權威性、真實性。
三、完善中心績效考核體系
（一）建立溝通機制
讓職工能夠參與到績效考核的整個過程中，并通過不斷的溝通來完善績效考核體系。績效考核前需要提高職工對績效考核的認知，消除誤區，了解績效考核的作用與價值，從而提高職工的重視度和積極性。在對單位的戰略目標和崗位職責劃分進行明確之后，設置職工績效考核指標的過程中，要充分與職工對崗位的特色和性質，工作情況進行雙向溝通、了解，保證設置績效考核指標的科學合理性。績效考核過程中，要及時和職工溝通交流，針對具體情況及時反饋和糾正，幫助和引導職工解決問題，達到讓職工完成工作任務的目的。考核后針對考核的結果應加強與職工的溝通和反饋，及時進行總結，促進職工了解自己的不足，提高工作的熱情和主動性，充分發揮績效考核的鞭笞作用，使考核能準確的反映職工工作的真實情況，從而有利于單位的整體發展，共同推動單位的進步。
（二）完善激勵機制
積極有效利用考核結果，完善激勵機制。首先加強績效考核與績效獎金的發放、福利待遇的提高、職務晉升等方面的關聯性，真正做到獎罰分明，調動職工的主觀能動性和激發潛能，避免考核流于形式。其次建立健全優勝劣汰的競爭機制，樹立內部人員的危機與競爭意識，打破“大鍋飯”，“終身制”，營造“比學趕幫超”的工作氛圍，提高激勵效果。最后采取精神獎勵和物質獎勵相結合的方式，加大獎勵性績效工資的分配額度，同時注重精神獎勵，如成就感，個人發展，職業規劃、培訓開發等，為職工開拓進取提供優越的發展空間。
（三）構建監督和申訴機制
為了認真落實績效考核，確保考核的公平公正，推動績效考核工作的順利開展，必須建立監督機制。首先成立績效考核工作監督小組，專門負責監督績效考核工作，可以由紀檢監察和人事部門共同承擔該項工作。其次認真做好考核前、考核中及考核后的監督工作，制定明確的規章制度，保障監督工作在整個績效考核過程中的順利運行。最后明確公示制度和舉報制度，對考核工作中違法違紀現象嚴查，并建立問責機制，對違法人員進行追責。同時要建立完善的申訴渠道。對考核結果有異議，可以向組織申請復核。申請人有申訴和解釋的權利，并以書面的形式申請復核，考核小組要認真開展調查研究，并在限期內提出復核意見，以書面形式答復申請人。只有這樣才能彰顯績效考核的公平公正透明，嚴肅認真，使得績效考核工作取得良好的效果。
四、結束語
績效考核是提高職工績效的雙刃劍，當然，績效考核體系只是人力資源管理系統中的一個組成部分，并不是百治百效的靈丹妙藥，績效考核體系自身也是一個不斷完善的過程，要與其他管理措施互相補充才能最大限度發揮作用，促進職工同單位共同完成績效目標，實現長遠發展。
參考文獻：
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[2]郭燕娟.我國事業單位人力資源管理中績效考核問題研究[J].現代商貿工業，2016（14）
篇11
隨著事業單位改革步伐的不斷加快，績效考核這個與每個事業單位息息相關的題，就愈發凸顯出它的必要性和重要性。既可以充分調動職工的積極性和工作熱情，為單位的經濟效益添磚加瓦，同時又能發揮其公益性質特征的績效考核方案，才是事業單位最優、最佳的選擇。
一、現有事業單位績效考核辦法存在弊端
現有事業單位的績效考核方案，大多以經濟效益為基礎。以經濟指標為核心，這樣做雖然可以充分調動職工的積極性，但同時也會產生相當的負面影響。為了片面追求經濟利益，而忽視了事業單位本身的公益職能，尤其是對于醫院類的事業單位。醫院面向的是全社會，服務的是全社會大眾，承擔的是救死扶傷的醫務職能。醫院如果僅僅依靠經濟指標作為激勵，就會和其本身的社會職能相背離，造成極其不良的社會影響和后果。同時，隨著市場經濟的不斷發展。醫院作為事業單位，也不可避免地要融入其中，承擔起它應當承擔的角色。在這樣的大環境下，不管是對事業單位還是對每個職工，生存和發展已經是無可回避的嚴峻題。
如何既可以承擔起醫院的社會職能，又可以保證醫院自身的生存和持續發展。并維持好兩者之間的平衡，最終使其可以相輔相成。步入良性循環。這就要求事業單位改變固有的管理理念和手段，建立新的管理重心和模式。也就是要求醫院建立和實施一套科學、全面并具有實用性的績效考核方案。由于企事業單位之間財務制度和所采用的會計準則不同，因此，事業單位想要真正做到企業化管理，難度較大。但是，是否可以借鑒企業的績效考核方案，來應對事業單位所面對的績效題，值得我們思考和探討。筆者認為，平衡計分法不僅僅適用于以營利為目的的企業，也同樣適用于非營利性的事業單位。
二、平衡計分法
平衡計分法是20世紀90年代初由哈佛商學院的羅比特，卡普蘭和美國復興全球戰略集團創始人戴維?諾頓創立的一種全新的組織績效管理辦法。該方案以財務因素為核心，同時引入客戶、內部業務流程、學習與增長等因素，實行財務指標與非財務指標的相互補充。從而達到一定程度上的平衡。這種評價方法是以財務因素作為整個體系的出發點和歸宿，企業仍然把利潤最大化作為出發點。但同時也以滿足客戶的需要為前提條件。如產品價格、質量、功能、品牌、服務等需求。然后從客戶需要的角度出發來優化企業內部業務流程，如運營流程、客戶管理流程、售后服務流程、創新流程、行政管理流程等。而內部業務流程的優化又取決于學習和成長方面，也就是人力資源、信息資源和組織資源能否創造出良好的內部業務流程。反過來說，一個企業如果擁有了優良的人力資源、信息資源和組織資源，就會有極大可能形成優化的內部業務流程，從而滿足客戶的不同需求，既而同時提高企業經濟效益和社會效益。實現利潤最大化的目標。形成雙贏局面。不難看出，平衡計分卡把財務、客戶、內部業務流程、學習與增長這4個方面連接、形成了一個相對完美的“閉路循環”。
三、平衡計分法在事業單位績效考核中的應用
平衡計分法實現了企業短期目標與長期目標的銜接，增進了企業長期的發展能力，基本構成了比較全面的企業業績評價系統。它的一個突出特點就是系統地引入一系列非財務因素，并且根據具體的要素要求，設計并引入相應的具體指標。作為事業單位，同樣面臨著生存和持續發展的題。追求經濟效益的同時，也要提高自身的社會效益。這就決定了事業單位的績效考核不可能單純的依據財務經濟指標，相應的也要引入一些輔助指標。
(一)財務指標
平衡計分法在財務角度中包含企業的財務目標。評價這些目標是否達到的指標通常包括：利潤、銷售增長率、凈資產收益率、資產負債率、應收賬款周轉率、流動比率及速動比率等指標。而作為事業單位，以醫院為例，相應的評價指標通常包括：結余、資產負債率、自給率、業務收入增長率、成本費用降低率、藥品費用比、檢查檢驗費用比、衛材消耗占用比、科室成本與醫療收入比、病房使用率及周轉率等指標。
作為醫院來說，財務指標在整個系統中仍占有相當重要的比重。經濟是一切的基礎，不管是基礎設施建設。還是人才的培養和引進，醫院的發展是需要有一個強有力的經濟基礎做支撐的。同時。其醫療服務范圍。也必須符合政策、法規的要求。
如何在遵守國家法律、法規、政策的基礎上，增加醫院的經濟效益，成為當前醫院所面對的最根本題。其實。經濟效益的增長，無外乎兩個方面：增收和節支。增收，只能在患源方面下功夫。作為醫療機構。不能隨意提高醫療服務價格，要想讓患者認可你的服務，醫療質量和護理質量就起著決定性作用。這也就是所謂的客戶滿意度。而節支。同樣要求醫院采取強有力的措施。進行嚴格的考核，在保證醫療質量的同時最大限度地降低醫療成本。比如，在現有的醫療服務中。對感染管理的要求越來越高，相應的一次性耗材的使用率也在不斷提高。醫院既要降低醫療成本，同時又必須注意感染方面的要求，盡可能保證醫療安全和醫療質量。所以更加要求醫院加強這方面的管理，提升自身的競爭能力。
(二)客戶滿意度
每個企業都是以目標客戶和目標市場為導向，密切關注滿足客戶的需求。而作為客戶，一般關注的是產品質量、性能、價格、服務以及品牌等要素。企業要根據這些要素確立明確的目標，然后將這些目標細化為具體指標。例如：市場所占份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、客戶投訴率等。
作為醫院來說，在醫療收費無法依據醫療成本執行的情況下，醫院的醫療技術、醫療設施、醫療環境、管理質量、名醫名院等社會效應，對醫院的生存和發展起著非常重要的作用。所謂的客戶滿意度。指的就應該是醫德醫風、醫療質量、護理質量、醫院感染管理、醫療安全管理以及醫院文化等方面。尤其是現在的醫院都在實行“三好一滿意”活動，(這里的“一滿意”指的就是患者滿意)，為的就是最大限度地提升醫療服務質量。進而提升醫院形象。相關的細化指標可以應用：診療規范執行率、治愈及好轉率、手術切口感染率、病歷書寫合格率、疑難病例討論率、病人滿意率、病人投訴例數、各項檢查準確率、醫技報告發送及時率、藥品配方差錯率、醫療糾紛發生率、急救藥品完好率等指標。完善的管理、精湛的技術、優良的服務，必能贏得良好的口碑。而客戶的滿意，就意味著下一位客戶的到來，以及其相應所帶來的經濟效益的提高。
(三)內部業務流程
內部業務流程方面需要關注的重點就是企業與客戶目標密切相關的運營過程。其指標包括：短期業務的改
善、長期的產品發展和服務，體現全程管理和服務理念。
作為醫院來說，內部業務流程也是工作中非常重要的一環。不論是掛號、住院的就醫流程，還是手術中的術式流程、病人投訴的反饋流程以及患者定期回訪流程，各個方面的工作都應該有相應的業務工作流程。這樣才有可能使各方面的工作有機銜接起來。不會出現服務斷檔，從而提高醫院管理質量和服務質量。
(四)學習與增長
學習與增長的目標是財務、客戶以及內部業務流程3方面的動力和基礎，具體指標包括：員工的能力、信息系統的能力以及激勵的效果等。它體現的是全員參與和管理的理念。每個企業的成長與發展都和員工能力素質的提高息息相關，這是不言而喻的。不論從哪個角度來說。企業只有通過不斷地學習和創新，才有可能實現長遠的生存和持續發展。
作為醫院來說，學習更是工作中非常重要的一環。對于醫務工作者來說，不學習就無法掌握日新月異的醫療技術發展；對于管理者來說，不學習就無法掌握更科學、更行之有效的管理辦法；對于財務人員來說，不斷地學習新知識，掌握新的財務政策，更是工作中的必需。居安思危，只有通過不斷地學習，才能有所進步。才能跟上社會改革的步伐，才能不被這瞬息變化的市場所淘汰。該指標可以是激勵和加分指標，醫院可以給予員工各種培訓和學習的機會；鼓勵各種醫療和學術上的研究等。人員素質的提高，必然可以帶動整個醫院形象的提高。所謂“內強素質、外塑形象”，就是如此。
篇12
隨著我國商業化地質勘查市場的興起，國有地勘企業成為我國商業化地質勘查市場的重要組成部分，是企業內部組建成立的從事地質找礦、勘查的專業化單位，不同于國家地質隊，主要還是以營利為目的的商業化地質勘查，一般圍繞企業自有礦山從事找礦、勘查、生產探礦等基礎地質工作。這類企業收入來源主要是來自于企業自有礦山，工作范圍主要也是在自有礦山內部和周邊。這類企業的生產經營方式、管理模式完成是企業化模式，法人單位以營利為目的。為實現企業利潤最大化，通過績效考核是達到管理優化的最好途徑。
一、績效考核的意義
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
據有關數據顯示，至1988年，美國已有94%的組織實施了績效考核。在我國，財政部、國家經貿委、人事部、國家計委于1999年6月聯合頒布企業效績評價體系，提出企業開展效績評價的戰略部署，標志著我國進入了以績效評價為核心的績效管理工作的初步探索性階段。據國務院發展研究中心企業研究所2004年的調查報告顯示，我國已有72.2%的企業建立了定期人員績效考核制度。
二、國有地勘企業員工績效考核存在的問題
1、績效考核的重點是目標的完成而不是完成目標的過程
績效包含行為和結果兩個方面的范疇，行為是達到績效結果的條件之一。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施，即“績效指行為和結果。行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷”。
目前傳統地勘企業員工績效考核方式還是以目標管理為主，主要圍繞為實現某個目標而進行的績效管理，重點放在目標的完成上而不是過程上，這是對績效考核認識上的錯誤。
2、績效考核確定目標難，量化指標較少
國有地勘企業由于找礦、勘查的周期性較長，為完成一個勘查項目需要1年以上，甚至3―5年時間，找礦、勘查的成果才能體現出來，造成制定員工績效考核目標時很難把握，所以在績效考核目標的制定、分解方面，就需要制定一個長期目標和年度目標。
目前傳統地勘企業員工績效考核主要是考核員工“德、能、勤、績”方面，這樣的指標設計很抽象，且所有考核對象適用一張考核表，考核表內容過于粗獷、單一，沒有結合不同的崗位性質，提出適當的指標設計，因此，員工績效考核過于形式主義，沒有切實體現員工績效考核主要是考核“績、效”，究其原因主要是企業在制定考核指標時，出于考慮企業穩定、上下級關系等原因，不愿意將指標量化或者不愿意將指標量化太細。
3、績效考核對象具有特殊性，考核過程很難監督到位
國有地勘企業員工主要從事找礦、勘查等工作，這些人員主要是技術型人才，在承擔技術性工作的同時，還會承擔部分管理工作，且大部分受過本科以上的專業教育，具有一定專業技術水平和較高的獨立思考能力，工作的主動性較強，不愿意受制于人。技術型人才從事的工作具有一定的創造性和不可復制性，通常是團隊合作完成，這樣對于整個考核過程很難進行較好的監督、檢查，對其成果也很難直接測量和評估。
目前傳統地勘企業員工績效考核對象主要是以單位、科室或某個工程項目分類進行考核，沒有把績效考核對象的工作性質、工作特點納入到其中，如：管理型員工、技術型員工和生產性員工的分類。
4、績效考核周期制定的不夠合理
在員工績效考核周期上，應根據自身企業生產經營特點、工作性質，按照半年度、季度或月度為一個考核周期。
在周期制定上有些企業為應付檢查，按半年作為一個考核期，甚至是按年度作為一個考核期，由于時間較長，考核小組僅憑一般印象進行打分，這樣無法發現考核對象的問題，不能及時進行糾正，達不到績效考核的作用。
而有些企業按月度進行考核，對于一些員工人數不多、管理和技術型員工為主的地勘企業，就顯得過于頻繁，不能在短期內較好地反映員工的工作成果，使考核結果偏離實際情況，也導致企業把很多時間、精力都放在績效考核上，影響員工自身的工作。
5、績效考核結果同化
在國有企業內部由于計劃經濟時代的“大鍋飯”思想還是較嚴重，導致績效考核結果同化，今年你評優，明年他評優，結果企業花了大量人力、物力進行員工績效考核，卻沒有得到激勵效果。
三、國有地勘企業員工績效考核的建議
績效考核工作是一個系統工程，通常包括績效目標的確立、績效考核標準的制定、績效考核方法的選擇、績效考核的實施、績效考核結果的回饋和績效考核結果的運用等6個方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個方面的工作，才能保證績效考核作為一個系統發揮出它應有的作用。根據國有地勘企業自身的特點，提出以下幾點建議。
1、應建立完整的目標考核體系
績效考核是企業績效管理中的一個重要環節，要從單一目標轉向到多元化發展，要從傳統的以薪酬、職稱聘任、職務晉升等為目的的考核，轉向到以確定員工職業生涯、改善員工工作表現、實現組織發展目標為目的的考核，達到企業和員工發展的“雙贏”結果。
要把員工績效考核從以前的把重點放在目標上，類似于經濟責任制考核，切切實實轉化到重點考核目標完成的過程而不是目標完成的結果。
2、績效考核方法的選擇
績效考核的方法有很多，比如：一是工作標準法，優點在于參照標準明確，易于作出評價結果;二是排序法，其優點在于簡便易行，避免了趨中誤差;三是硬性分布法，這種方法的優點是避免了大鍋飯;四是關鍵事件法，優點在于比較客觀;五是目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，指導和協助其完成目標，并不斷修正目標，這使考核者和被考核者的關系從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現;六是360度考核法，其特點是評價維度多元化，適用于企業中層以上的人員或骨干員工，缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。
根據地勘企業實際情況，可以采用目標管理法和360度考核法相結合的方法，因為地勘企業大部分被考核者都是技術型和管理型員工，被考核者自身具有一定文化修養，對自己的工作目標、工作內容有一定的理性認識和獨特見解，采用這種方法使考核者與被考核者之間相互作用，發揮被考核者的積極性和主動參與性，不斷促進績效考核的優化和改進。
3、績效考核結果的反饋
在現有的地勘企業中對員工績效結果的反饋不重視，只是簡單地公布績效考核結果。實際上，績效考核結果的回饋應把握5項原則：具體原則、互動原則、對事不對人原則、正面引導原則、建設性反饋原則。要指出員工發生的錯誤，提出改進意見，而不是指責和批評;要針對不同類型的員工，采用不同溝通方式進行溝通;要做好面談的準備工作，選擇合適的環境和時間進行面談;面談中要使用比較客觀的資料作為依據，加以引導，避免對立和沖突等等。
4、績效考核結果的運用
在現有的國有地勘企業中績效考核結果的運用僅僅是與工資、資金掛鉤。要把考核結果運用發揮好，不僅是將考核結果簡單地與工資、獎金聯系在一起，而是要作出綜合性地研究分析，發現問題進行針對性地解決。如果是主觀態度不端正，可以通過激勵、懲罰的方法，改變員工態度;如果是員工的能力不足，可以通過學習、培訓的方式，不斷提高員工的專業水平和經驗;針對績效考核結果，如果發現員工不能勝任原崗位工作，就要查明原因并果斷調整到合適的崗位中。
5、績效考核周期的選擇和考核小組成員的組成
根據國有地勘企業的工作特點，主要是技術型人才，員工經常在野外作業，選擇季度作為考核周期比較合適。
為解決績效考核過程中涉及到地質專業問題，在績效考核小組中應加入地質專業人員，在績效考核過程中針對地質專業性問題提出比較客觀的評價。
為實現員工績效考核過程公平、公正，績效考核小組中應加入民主評議人員，以避免績效考核小組成員在考核時出現根據個人好惡進行主觀判斷的現象，對整個考核過程起到民主監督作用，以保證員工績效考核的公平性和公正性。
四、結語
國有地勘企業員工績效考核的問題在我國國有企業員工績效考核中都比較普遍，切實做好員工績效考核重點在于要避免形式主義，結合國有企業特定環境和工作性質，充分運用績效管理的科學方法，充分發揮出員工績效考核的作用，促進企業戰略目標的完成，提升企業的核心競爭力。
【參考文獻】
[1] 趙景華：人力資源管理[M].濟南：山東人民出版社，2002.
篇13
效度不高，評價結果的利用率偏低 采用績效考核確定教師評聘及收入分配，首先要確定考核標準。當前，許多高職院校制定的績效考核標準停留在“德能勤績”階段，考核內容無法量化或者說量化過程主觀隨意性較大，考核標準的精確度、分值權重不夠科學、規范。這就使績效考核的成效不明顯，同時也不能充分調動教師的積極性和責任感，教師的創造性沒有激發出來。另外，考核本身也不精確，且時常出現誤差，公平問題便隨之產生。其后果是教師很少真正關心考核結果，考核結果被忽視，對教學不能起到應有的促進作用。考核非但不能促進教學，甚至會干擾教學，迫使教師采用一些與自己信念相悖的方法來執教。或者更多地將考核結果與高功利目標聯系在一起，功利性的績效檢查勢必給教師和教學帶來負面的壓力。
缺失信度，績效考核目的模糊 許多高職院校對教師的績效考核很大一部分是教師互評，這種互評存在一定的欠真實性。教師工作獨立性較強，使不同專業、不同學科的教師之間了解不夠充分，加之利益與競爭關系，評價有可能不客觀。因此，為了完成形式上的績效考核，評價過程隨意，評價結果的信度隨之缺失。再者，這種績效考核最大的不足是沒有學生的參與。由于以上種種原因，績效考核結果的信度缺失，勢必導致考核目的不明確。
評價結果的正面作用沒有得到充分發揮 績效考核結果的出臺不能認定是考核工作的終結，績效反饋應貫穿考核的全過程，績效目標的制定、教師教學過程、績效評價過程都需要進行全方位的反饋和溝通。但現在有些高職院校制定績效計劃、績效目標時沒有教師的廣泛參與，教師只是被動接受目標，對績效考核體系缺乏了解，對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對績效考核體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表示質疑，對體系的認識產生偏差。而且在工作過程中考核主體與教師缺乏溝通，他們不了解教師績效目標完成情況、完成績效目標需要提供何種幫助、能否有效達成績效目標等。績效考核結果出臺后，沒有將考核結果及時反饋給教師，不重視與教師的溝通，考核結果的反饋程序、溝通渠道不暢，被評價的教師不清楚自己的評價結果，因此就談不上改進工作，績效考核只會流于形式。
績效評價的目標定位
促進教師專業發展 高職院校績效考核，其落腳點與歸宿之一是促進教師專業發展，促進教師專業發展需要教師主體的努力才能得以實現。教師只有充分了解績效考核的實質、目標、重要性、內容及形式，重視績效考核的目的，才能通過績效考核達到調動其教學積極性、提高其創造性的目的，教師才能改進教學方法、提高教學水平，才會主動投身到教學改革中去。考核主體要公平、公正、公開地進行績效考核，對教師一定時期的真實教學活動給予公正的評價，大力促進高職院校績效考核的實施與完善，讓績效考核真正為促進教師專業發展服務。
提高人才培養質量 教師專業發展的目的是提高人才培養質量，從學校長遠發展出發，以提高教學質量為宗旨，以提高人才培養質量為目標，建立科學有效的績效考核運行機制，對教師的績效考核制定科學的考核標準，將期中考核結果列為年終績效考核指標之一。績效考核要體現真實性，允許個人進行質疑，對無任何疑義的評價依據、學生評價匯總、期中考核結果等進行科學的評估。考核主體要深入到教學活動中，切實把握教師平時的教學內容、教學態度、教學能力、教學效果、教學質量等，并根據考核依據進行總體評價，最終得出績效考核結果。這種績效考核依據來源才能體現績效考核的意義與目的，體現績效考核的真實性、公正性、公平性、公開性、合理性。
提高學校可持續發展水平 對于一所學校來說，教師的專業發展、人才培養質量的提高直接反映的是學校可持續發展水平的提升，這是一切方法與手段的最終歸結點。采用績效考核的評價手段，不僅是評聘工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求。考核結果的反饋和溝通，可讓教師認可考核結果，客觀地認識自己的工作情況并改進工作，肯定其工作成績，以擴大積極影響，同時指出其工作中的不足，提出改進意見和建議，幫助教師制定改進措施。辦學主體要主動創造一個雙向溝通渠道，與被考核者能就考核結果、成績、問題及改進措施進行及時有效的交流，并在此基礎上制定教師未來發展計劃。這樣，績效考核才能真正發揮其效用，推動教師素質的提高、教學態度的端正、教學質量的改善、教學方法的改進、教學效果的優化等，實現學校發展和教師個人發展雙贏。如果對績效考核結果保密，則只會導致教師的不信任與不合作。所以，對于考核結果的反饋與正確運用是績效考核的最終目的。
提高高職院校教師
