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篇1

1總承包合同管理的意義

在工程項目建設過程中，總承包合同管理的主要目的是企業以書面方式對自身為當事人所展開的一系列工程建設與施工行為進行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止等多個方面。工程管理人員應當以總承包合同中的有關條款為依據，對工程建設中相關責任人的具體行為進行全面監督與審查，把握項目建設過程中的具體細節，促進工程建設整體穩定性的提升[1]。總承包合同管理應當具有全過程性、系統性以及動態性的特點，重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理，深入現場調查工程建設相關責任人在合同執行期間的實際情況，把握總承包合同管理的階段性發展動態,為工程管理提供充分的調查時間,避免在履行總承包合同過程中導致工程建設出現一系列質量事故或安全隱患。

2總承包合同管理存在的問題

在當前工程建設總承包合同的管理實踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標的實現。首先,工程建設總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標設計以及施工圖紙設計等工作的深入開展，工程建設設計方案更為細化與具體，在此過程中可能會產生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上，可能會導致工程建設設計方案的更改缺乏監督管理，直接降低工程建設項目施工設計的整體質量，甚至存在誘發投資風險的可能性。其次，工程建設總承包合同分包管理缺乏科學性。在工程建設總承包合同執行過程中，相關條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發工程糾紛或其他風險事件，對合同約束與管理工作的開展產生不良影響。除此以外,總承包合同的職責效用也難以得到履行，合同雙方可能產生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設項目承包、分包過程中，各方責任人多關注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執行項目建設任務過程中常因業主方原因導致總承包工程工期延誤或費用增加,導致工程建設存在巨大的資金風險。

3總承包合同管理的關鍵策略

3.1完善合同實施保證體系

總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進而使工程項目建設中相關合同事件有所約束與控制，促進總承包合同建設目標的實現。在完善合同實施保證體系的過程中，應著重關注如下幾個方面的問題:1）項目部工作人員應當負責在總承包合同簽訂后的具體執行工作項目部包括項目經理、中層管理人員及班組成員等均應當對總承包合同相關條款進行認真學習，全面分析并分解合同內容與目標。項目經理應負責向工程項目各部門負責人進行合同交底，全面解釋合同主要內容并說明合同中存在的風險。在此基礎之上，各部門負責人應面向本部門管理人員進行合同交底，引入目標管理機制，確保管理人員熟悉總承包合同相關內容、管理程序，了解總承包商在工程建設中應履行的合同責任、法律責任及工程范圍。項目部上下應嚴格按照總承包合同展開施工作業,最大限度地減少合同執行中存在的誤差。2）規范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務，必須對各方關系進行認真協調，提高合同實施的程序化及規范化水平，并引入質量保證工作體系促進合同管理目標的順利實現。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入協調會制度，二則可針對合同執行中的經常性事務制定規范化工作程序，為合同管理人員的各項操作提供可靠依據[2]。3）建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中，工程建設各方責任主體（包括總承包商、業主方、與分包商及監理方）的溝通交流均應當有書面形式，以符合工程管理實際需求。在報告行文中，應納入包括工程量定期報告、工程環境變化、工程地質條件及其他特殊情況等內容，并由業主方以及監理方負責人簽字復核。各方在工程合同執行中的所有協商與意見均應有書面文件作為工作依據。

3.2加強合同實施過程控制

在總承包合同執行過程中，必須通過對工程目標的嚴格管理以及合同實施期間的動態監督跟蹤，促進承包合同中相關條款的有效落實。1）加強對工程實施的跟蹤與監督在總承包合同實施期間，相關條款的執行會受到大量因素的影響，合同實施情況與預期目標間容易產生偏差。為避免該問題影響合同管理質量，應加強對總承包合同執行期間的全過程監督控制，及時發現偏差原因，并對合同實施進行適當調整，以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關內容的執行情況進行動態跟蹤，及時完善反饋信息，以保證合同實施達到理想效果[3]。2）加強對工程目標的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設的總體目標，該目標經層層分解后落實至各個分包商，并構成一個完整的目標體系。總體目標經分解后的實現情況將直接關系到總承包合同執行目標的實現。因此，合同控制不僅是針對與業主之間的總承包合同，而且包括其他相關合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協調控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協調變得尤為重要。

3.3強化合同變更管理

總承包合同在執行過程中受大量因素影響頻繁發生變更，這正是工程建設合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設中現場索賠的重要依據之一，各方責任人必須針對合同變更進行全面及時的處理，變更內容應當立即在工程實施中體現出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設合同條件的變化，及時向業主方提出索賠要求，以彌補工程建設中的損失；另一方面需要根據分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進行分析，針對分包商自身因素導致工期延誤或質量缺陷的事件，應當積極展開反索賠。

4結語

總承包合同管理作為工程項目建設期間非常重要的工作內容之一，在工程建設施工期間扮演著非常重要的角色。總承包合同管理工作的有效開展能夠確保項目建設任務的動態實施，同時使工程總承包合同雙方在合同職責履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設期間總承包合同雙方出現糾紛或矛盾，促進工程建設目標的圓滿實現。

參考文獻:

[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術,201647(8):85-88.

篇2

隨著我國工程建設水平的不斷提高，建筑施工的模式與項目承包管理方式得到進一步發展。由于承包合同管理是整個工程建設的重要組成部分，相關工作人員應及時做好總承包合同的管理，從而提高工程項目的建設水平。文章將結合實際情況對工程建設總承包合同管理作進一步分析并提出有效意見，以期為后續工程項目管理工作的開展提供可靠依據。

1總承包合同管理的意義

企業通過書面方式對施工過程進行有效管理和控制是工程項目建設過程中對總承包合同進行管理的主要目的，這其中包括簽訂履行、解除變更、轉讓終止等多個方面。因此，相關的工程管理人員應根據總承包合同中的相關規定與條款對工程建設過程中相關負責人的工作與行為進行全面監測和審查，同時對項目建設中的具體細節進行控制，使得工程建設可以穩定進行。對總承包合同進行管理時應做到全過程、系統、動態管理，同時相關的工作人員也應該重視合同生效后各個階段的管理并深入現場對施工現場相關負責人的工作進行調查，充分了解并掌握總承包合同中各個階段的發展狀況，以避免雙方在合同有效期限內違反合同規定對工程建設造成嚴重影響的不良后果。

2總承包合同管理存在的問題

目前，在我國工程建設承包合同的實際管理過程中，依然存在著嚴重影響承包合同管理目標實現的問題與缺陷，主要表現在以下幾個方面：第一，工程建設總承包合同在變更管理方面存在一定問題，隨著工程招標設計、施工圖紙設計等工作的有序進行，工程建設設計方案不斷優化完善，而在這個過程中極其容易產生一系列變更事項，一旦變更管理無法跟上工程建設的變化，就會使工程建設設計方案處于無人監管的狀態，對施工設計的整體質量直接造成嚴重影響，甚至會增加投資的風險性。第二，工程建設總承包合同缺乏科學合理的分包管理。在執行工程建設總承包合同過程中，相關條例及其他書面文字的錯漏可直接影響后期施工質量，使得施工過程缺乏可靠依據，導致施工現場出現工程糾紛或其他危險事件等現象，同時也對接下來開展相關工作產生消極影響。第三，甲乙雙方對總承包合同內規定的雙方職責執行較差，使得雙方在項目建設過程中極其容易出現事故糾紛。第四，工程建設總承包合同在管理體制上存在漏洞。各方負責人在工程建設項目承包、分包的過程中過于注重對分包合同的管理，忽視了對工程建設總承包合同的管理。基于這種現象，施工方在進行項目建設的過程中受業主方影響導致承包工期延誤或增加成本，從而增加了工程建設的資金風險。

3總承包合同管理的關鍵策略

3.1完善合同實施保證體系

承包合同在實施過程中需要一套健全有效的保證體系來保證總承包合同管理工作順利展開，從而保證工程各方在有關合同中規定職能的執行方面受到一定約束和控制，以實現總承包合同中的建設目標。相關工作人員在健全、完善合同，實施保證體系時應主要注意以下幾點內容：第一，項目的相關負責人員應在總承包簽訂生效后積極履行己方職能，項目經理、管理層的工作人員、班組成員等有關人員應充分了解、掌握工程建設總承包合同中的相關條款，對合同中的內容以及將要達成的目標做全面分析。項目經理應在相關會議上同企業內部各個部門負責人進行交底工作，對合同的主要內容以及合同中可能存在的風險進行詳細說明，同時各部門負責人也要對本部門的工作人員進行合交底工作，建立目標管理機制，使管理人員對承包合同的相關內容、管理程序做進一步分析，充分了解己方在工程建設總承包合同中所要履行的各方面責任以及工程建設的范圍。此外，項目部門的各方管理人員及員工應嚴格按照總承包合同中的相關規定與條例開展施工工作，盡可能減少合同執行過程中的誤差。第二，對工程建設總承包合同的管理程序進行規范。實施總承包合同涉及大量管理任務，相關工作人員應對雙方關系進行協調，在實現合同實施程序化、規范化的同時引入質量保證工作體制，從而保證工程建設總承包合同管理工作可以順利展開并完成指定目標。這樣既可以將協調制度應用于工程建設總承包合同管理實踐中，還可以針對合同中所要執行的日常事務制定相關的規范化工作程序，以保證工程建設總承包合同的管理人員在執行各項任務時有據可依。第三，建立報告行文工作制度。在開展工程建設總承包合同相關工作時，包括總承包商、業主方、監理方以及分包商在內的工程建設各方責任主體應當以書面形式進行有關項目建設的溝通交流，以符合工程管理的實際需求。報告行文應涵蓋工程中各個階段的書面報告，如工程環境變化、工程質量定期報告、工程地質條件等內容。在相關報告完成后要及時交給業主方、監理方負責人進行簽字復核工作，這些書面報告將作為各方在執行工程合同時所有協商意見的工作依據，以避免各方因口頭達成協定而未履行相應職能產生的各種糾紛。

3.2加強合同實施過程控制

在執行工程建設總承包合同的過程中，需要相關工作人員對工程目標進行嚴格管理，同時應對合同實施過程中各個階段的跟蹤監督工作，充分落實承包總合同中的各項有關條例。在對合同實施過程進行控制時主要應注意以下兩點內容：第一，管理人員應及時對工程實施進行跟蹤與監測。工程建設總承包合同在實施過程中會受到多重因素的影響和制約，使得合同的執行情況與預期規劃出現偏差。為有效解決以上問題，管理人員應加強總承包合同執行期間的監管控制力度，及時發現產生偏差的原因并適當調整合同實施的過程，尤其是采購合同及分包合同。在跟蹤合同執行動態時應注意及時將收集到的信息進行整理并如實反映給上級部門，以保證合同實施有效進行。第二，對工程目標進行有效管理。工程建設總承包合同會直接反映出工程建設的總體目標及方向，通過層層分解最終落實到各個分包商從而形成一個完整的目標體系。分包商對目標的執行情況會直接影響到總承包合同的執行，因此合同控制的內容不僅包括總承包商與業主之間的合同及其他與項目相關的合同，還包括對這些合同之間的協調控制工作。

3.3強化合同變更管理

在工程項目建設的過程中，工程建設總承包合同的執行會受到各種客觀因素影響頻繁發生變更。合同變更是工程建設過程中各方進行現場索賠的重要參考依據之一，各方負責人應及時應對施工過程中的合同變更并在工程實施過程中得以體現。從總承包商的角度來看，總承包商不僅需要依據工程建設總承包合同的變化向業主提出索賠要求以彌補施工過程中遭受的損失，還要根據分包合同中的相關條例對分包商提出的索賠要求進行全面分析，對于由于分包商自身因素導致工期延誤或出現重大經濟損失、質量問題等事件，應及時進行反索賠[1]。

4結語

綜上所述，承包合同在整個工程項目建設過程中占有重要地位，同時也是項目建設的重要內容。做好總承包合同管理工作在保證項目施工順利進行的同時，還可以為工程總承包合同甲乙雙方履行各自職能提供有力保障，有效避免在工程施工過程中雙方出現利益糾紛及業務矛盾，從而促進工程建設的順利完成。

篇3

工程簡介：某小型水電站總裝機容量24.6MW，采用引水式發電，工程設計概算靜態總投資2.95億元，建安工程合同固定總價2.56億元，總工期36個月。

一、總承包工程合同的特點

很顯然，總承包工程為固定總價合同，完成該工程項目施工任務的支付總價與簽訂的合同價一致，不發生改變。本工程合同中約定：由于工程技術方案發生重大變更(如壩址、廠址、正常蓄水位、裝機規模等變更)，由此增加的費用由發包人承擔；除此之外，在合同有效期內，簽約合同承包總價和工期不因設計變更及變更設計等任何因素調整。水電站建安工程大多為固定單價合同，即項目法人承擔工程實施過程中工程量的變化帶來的風險，承包人承擔物價變化帶來的風險。總承包合同為固定總價，承包人要同時承擔工程量及物價變化帶來的風險，因此，一般總承包合同單價較固定單價合同都要高。

二、總承包工程的進度結算支付

對于固定單價合同，在進度結算支付過程中，工程量清單中的工程量是用作投標報價的估算工程量，不作為最終結算的工程量，用于結算的工程量是承包人實際完成的，并按合同有關計量規定計量的工程量，結算單價為合同固定單價。但對于總承包工程合同而言，其結算支付的是固定合同總價，在進度結算過程中，如果按固定單價合同的操作方式據實計量進行結算的話，勢必造成工程形象面貌未實施完成，但資金就已支付完畢的情況，造成投資過程控制失控。因為固定總價合同的合同單價中隱含了部分風險工程量，即合同工程量清單所不能完全包含的工程量費用。因此，在總承包工程合同的進度結算支付過程中，必須牢牢將結算金額與對應分部分項工程的進度想象面貌相結合。

對于本工程的臨建設施項目，與固定單價合同的操作模式相同，按分部分項工程實際完成的形象進度，按比例進行進度結算支付；對于引水隧洞開挖與支護項目，可將合同工程量清單中對應的開挖與支護費用進行分解匯總，并按隧洞延米進行分攤后，按隧洞延米進尺比例結算支付；電站大壩與廠房項目，可將合同工程量清單中對應的分部分項工程實際完成的工程量與設計工程量對比，按比例進行結算支付。

三、總承包工程風險金的支付

總承包工程的固定總價合同中，一般都按合同總價的一定比例(一般為合同固定總價的10%)約定本工程在實施過程中發生風險時支付費用，是項目法人投資過程控制的方式之一。

本工程合同中約定：風險金是指包括設計變更、重大地質缺陷(壩址、廠址、正常蓄水位、裝機規模等變化除外)處理費用、價格波動、國家政策變化等一切影響總承包價格的風險金額，由投標人確定并列進總承包價格；投標人應充分研究分析工程所在地環境、氣候、地形、道路和社會環境，研究分析工程水文、地質條件以及工程技術方案，國家政策變化，結合自身經驗確定風險金額，投標人必須對所獲得的、一切可能影響投標報價的資料(包括招標文件提供的工程技術資料)、信息的正確性以及投標人自己的判斷負全部責任；一旦中標，投標人不得以任何借口提出額外賠償，或延長工期的要求；若提交要求，招標人不作任何考慮。因此，風險金是合同固定總價中的一部分，用于項目法人在工程實施過程中控制和調節承包人的資金支付情況。

本工程的風險金支付方式為：風險金在合同生效后每季度清理一次，每次支付比例不得超過風險金總額的10%(如果出現重大地質風險，當期處理費用遠大于風險金總額的10%時，雙方另行協商)，到完工時累計支付不得超過風險金總額的80%；其余在工程完工結算后28天內全部付清。風險金包含工程量增加以及物價上漲兩部分，本工程將工程量增加部分定義為“專業風險金”，由各分部分項工程所對應的各自專業風險金組成；物價上漲部分定義為“材料風險金”和“設備風險金”，材料部分主要包括鋼材、水泥、炸藥以及柴油幾大主材引起的價格上漲，設備部分主要是構成工程構件的工程設備。

由于在總承包工程固定總價合同的進度結算中是結合工程形象進度按“均等”比例支付工程款，但在承包人施工過程中，特別是地下引水隧洞施工過程中，相對于合同清單量，實際施工工程量的變化不是均等的，這就需要用專業風險金以及材料風險金來支付，得以調節承包人的資金支付情況。

在專業風險金的支付中，由承包人統計在風險金清理周期內各分部分項工程進入進度結算的實際發生工程量，并經監理工程師驗收簽證，結合合同單價計算出當期各分部分項工程實際發生費用，對比各分部分項周期內實際結算金額，兩者差值計入當期專業風險金，并進入進度結算。根據當期實際發生的簽證工程量，結合合同單價分析表，可計算出各分部分項工程材料核銷量，依據當期物價上漲與合同材料預算價價差，可得出當期材料風險金，并進入進度結算。按照本總承包工程合同的約定，在每期支付風險金過程中，按實際清理風險金金額支付，但每次支付不得超過風險金總額的10%。由于本工程合同工期36個月，每季度支付一次風險金，因此，即使每期支付風險金總額的10%，風險金的支付也一直處于可控狀態。

篇4

一、EPC總承包合同的概念

工程總承包合同是指業主與總承包商簽訂工程總承包合同，總承包企業按照工程總承包合同約定對工程的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包項目合同管理工作艱巨而重要。

二、國際工程總承包項目合同管理的特點

1、復雜性

國際工程總承包方的合同管理涉及項目的設計、施工、采購和試運行等各方面。作為項目實施的總組織者和具體管理者，總承包方的合同管理同時扮演著雙重角色，一方面必須面對項目的業主，管理與業主之間的總承包合同關系，落實業主對工程整體構想；另一方面又需要管理與設計、施工、材料供應等各方的分包合同，從而對工程進行質量、進度和投資控制。總承包方合同管理的紐帶地位決定了其合同管理的影響因素多、合同接口多，也決定了其無可避免地成為了各方矛盾的集中點。

2、風險性

大多數國際工程總承包項目是由總承包方對設計和施工負大部分或全部責任，總承包方要對設計基礎資料的準確性負責、對工程投資的準確性負責、對建造工期負責，甚至要承擔項目所在國的政治風險，因此總承包方的合同管理承擔著巨大的風險。

3、國際性

國際工程總承包項目的參與方一般來自多個國家，因此總承包合同管理避免不了要受到與合同參與方有關的各國法律法規和技術規范的制約。由于整個工程建設與相關物資流動常常需要跨越國境，相應的人員、資金和信息也隨著工程的實施進行著跨境流動。因此對合同管理人員也提出了國際化的要求，需要掌握國際化的習俗文化、法律法規、技術規范和語言水平知識。

4、系統性

合同管理的系統性體現在全階段合同管理和全員參與合同管理兩個方面。國內工程項目的合同管理往往只重視后期的合同履行以及變更索賠等方面，忽視了項目前期的合同管理。實際上，合同在履行過程中的絕大部分問題是在投標階段和合同談判階段產生的，因此，作為國際工程總承包方，合同管理應當貫穿整個工程的全階段。除此之外，目前工程項目的管理者也常常有這樣一個誤區，認為合同管理僅僅是合同管理人員的工作。實際上，合同是工程項目參與各方權責利和工程技術在法律上的綜合體現，合同管理的對象并非合同本身，而是合同所描述的具體事務，所以合同管理需要項目管理各部門、各機構全員參與，任何人都要責無旁貸地參與到合同管理工作中。

三、EPC總承包合同管理

1、合同前期工作

國際總承包工程復雜，情況瞬息萬變，因此在簽訂總承包合同前，需要針對合同條件進行詳盡的調查，同時還有工程投標，選擇合作伙伴等大量準備工作。下面將介紹幾個方面的合同前期工作。

2、建立完善的文件與信息管理系統

國際工程總承包項目合同結構復雜、關系眾多，對外信函、會議紀要等書面材料往來密切，特別是由于國際工程的復雜性和在工程中對書面文件的強調，相比國內工程，對總承包方的文件管理能力提出了更高的要求。總承包項目部應當從投標開始建立起有效的文件管理制度，注意在工程中留下對己方有利的書面證據為將來變更索賠提供依據。在信息管理系統方面，中國企業需要引人國際先進的信息管理理念，應用國際先進信息管理軟件系統，對信息的流動進行流程再造，改變目前信息流動途徑過長，信息流動不暢的現狀。

3、索賠管理

合同管理過程是動態的控制過程，一方面在合同的實施過程經常會受到外界的干擾，呈波動狀向合同目標靠攏，這就需要及時發現偏差，并加以調整；另一方面，隨著工程項目的進展，業主可能會有新的要求，合同本身在不斷變化，絕對不變的合同是不存在的；此外，三邊工程（邊設計、邊施工、邊修改）施工過程中的不可預見性、隨意性較大，引發的變更較多，也是合同管理的難點。根據法律及合同規定，對并非由于自己的過錯或疏忽，而屬于應由發包人或分包單位承擔責任的事情向監理工程師提出請求的要求即為索賠。索賠管理的重要任務是通過合同實施過程中出現的計劃外事項，如工程變更、施工條件變更、施工干擾等，索取投標價格以外的、由于索賠事項引起的附加成本開支，以維護承包商的合理經濟利益。每項索賠的成功與否直接取決于索賠管理工作的優劣。

在合同履行過程中，合同管理人員要對合同規定的工作范圍了如指掌，隨時注意業主和工程師的變更指令或口頭要求，一旦發現實際工程超出合同規定的工作范圍時，及時發出索賠意向通知并精心準備索賠報告。同時，要做好施工階段的成本管理，通過定期的成本核算和成本分析工作進行成本控制，隨時發現成本超支的原因。如果發現哪一項直接費支出超出計劃成本時應立即分析原因，采取相應的措施。如果發現是屬于計劃外的成本支出時，應找足證據提出索賠補償。總承包商還應盡量保證分包合同文件的嚴密性，保證設計質量，盡量減少設計變更，以減少被分包單位索賠的幾率。

4、風險管理

總承包商的風險貫穿了整個EPC合同的每個條款和每份附件，這就要求總承包商在合同談判和簽訂階段認真審核合同正文條款及有關附件，不遺漏任何一個潛在的風險，盡可能地回避或減少風險的發生，將日后可能發生的風險損失降到最小程度。如審核合同文件是否規定了明確的工程范圍，注意承包商的責任范圍與業主的責任范圍之間的明確界限劃分；審核合同價款的構成及調整辦法；審核合同價款的支付方式，注意業主資金的來源是否可靠，延期付款時審核業主對延期付款提供什么樣的保證；審核法律適用條款和爭議解決條款。

在合同履行階段，總承包商可能會面臨業主資金不到位、支付能力差，分包商的工期拖延、質量不合格，規范變動、設計變更，工程范圍不明、各方責任義務不清，通貨膨脹以及不可預見等情況。這就要求合同管理人員加強項目參與方的互相溝通、相互信任，提高風險意識和法律意識，根據實際情況決定選擇合理回避風險還是積極采取風險預防措施。

5、分包合同管理

施工分包合同簽訂時，要按照項目的實際要求和當事人的能力制定有關的目標（如質量、費用、工期、人員要求等），過低的要求可能導致工程實施水平的下降，過高的要求可能導致達不到工程建設的要求或引起不必要的合同糾紛，增加工程管理的難度。合同談判過程中，涉及合同范圍、權利與義務、價格、接口管理、質量與進度控制等，各種因素錯綜復雜。雙方在盡可能保護自己的利益的同時，必須清醒地認識到，所謂合同不過是雙方權利和義務關系相互妥協的產物，一方的利益和另一方的利益是密不可分的。只有雙方同心協力，通力合作，優質如期地搞好項目的建設，才能為雙方帶來最大的利益。

在合同實施過程中，要實事求是地評價工程的實際情況，不折不扣地執行合同的規定和標準，只有這樣才能保證合同的執行是按照各方合同當事人在合同簽訂時的“合意”進行，保證合同執行的公平性。

6、采購合同管理

設備和材料采購應根據總進度計劃要求編制采購計劃，建立招標采購制度，引人市場競爭機制，降低采購成本。采購的范圍、合同條件及技術標準要明確且嚴密，避免出現模糊和矛盾的條款。在合同執行過程中，要及時跟蹤設備產品的生產進度情況進行設備的催交，關鍵性的大型設備采購還應有設備監造人員。設備交貨時，應組織嚴格的驗收，保證采購產品質量合格。

結束語

近年來，雖然中國企業在國際工程總承包項目承攬中表現突出，但中標之后的項目實施情況卻并不樂觀，其暴露出的合同管理能力已經成為制約中國工程企業發展的瓶頸，中國企業必須正視自身的不足，提升國際工程總承包合同管理能力，進而提高項目管理水平才能夠實現在國際工程建設領域的成長與成功。

參考文獻

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引言

現代企業數量眾多，與國際間的交流與合作也不斷增多，在管理中不斷開始探索嘗試使用國際先進模式。在建筑行業中同樣如此，要想保持不敗，就要在管理中多下功夫。現代化改革已經成為大勢所趨。在目前的企業項目管理中，合同管理是一項重要的組成部分，要提高合同管理水平，形成管理體系，才能真正適應社會的發展，不斷完善企業的管理架構與職能，充值維護建設工程相關責任人的權益不受損害。總承包企業是工程發包人對取得國家規定具有相關資質的建設單位的全過程委托，受委托建設單位對工程項目的施工、采購與維護等所有的環節都進行負責。在國外的承包概念中，建設總承包是指項目的前期策劃、設計和施工都進行聯合承包，從國際發展形式來看，我國實行項目總承包趨勢明顯，在未來的工程項目發展中起著重要的作用。

施工總承包合同時態管理簡述

施工總承包合同時態管理是指施工企業在相關的法規條件下，利用現代化管理系統對工程項目進行全面跟蹤的管理模式，對項目涉及到的資源需求進行合理配置，同時根據合同管理對工程的管理與效益進行評價分析，通過反饋，提高企業的管理水平與控制方法，極大地提高了企業的管理效率。[1]

傳統意義上，合同管理只是對合同進行的一項單獨管理，對于與其他模塊的聯系并不涉及。但隨著在實際操作中的問題不斷出現，在管理模式中進行了不斷地完善，因為合同管理是與成本、質量與工程進度都有著緊密聯系的一個模塊，通過合同管理能夠有效加強項目的綜合管理，從而提升執行能力。所以在編制合同管理體系時，要把其他的模塊共同考慮進去，避免在管理過程中出現漏洞，造成效益受到影響。在合同時態體系中，建設單位能夠通過對各個節點的把握，實現對整個系統的管理，明確整體目標，循序漸進。任何一個節點的偏差都有可能會導致企業受到重大經濟損失，所以需要對關鍵點進行充分控制。施工總承包企業內容復雜，往往同時管理著多個項目，這時資源的配置與綜合管理水平就體現地非常重要。在管理過程中通過合同時態管理實現資源優化，不斷調整組織架構，發揮資源優勢。另外通過合同時態管理可以對管理的控制過程進行科學合理的評價，便于企業能夠及時認識到不足，做到持續改進。

施工總承包企業合同時態管理內容

施工總承包合同屬于典型的經濟合同，它的主要目的是為了實現預期目標，在施工過程與驗收過程中，充分保證各方權益，明確義務。施工總承包合同時態管理的架構組織不但可以實現管理層能夠對基層的施工問題進度進行掌握，提高管理效率，同時也能夠實現在各個環節過程中需要的資源進行合理配置，以降低不必要的成本。[2]

3.1合同管理流程

工程總承包合同包括合同歸口管理、糾紛處理以及其他多個方面的內容進行科學系統管理的過程。國內某公司的合同管理流程主要有以下幾個方面的內容。

首先獲得項目的招標信息。一般由項目的市場部負責，對投標的信息進行關注，把相關信息提交到工程管理部；第二是篩選昌否參標，這一般由項目管理部報公司管理層決策，如果參標，市場部首先要準備相關的文件，對于招標方的資質情況進行研究，查看是否有不良記錄，在沒有問題的情況下，市場部與合同部、工程管理部共同確定完成文件的整理；第三是提交預審文件；第四參加招標會。在資格審定之后，市場部完成申請表的編制，工程管理部會在之前對工程的現場進行查看，與成本管理人員共同詢價并參加答疑會；第五市場部編制投標的文件，一般工程管理部會負責技術標；第六為定標，合同部把把風標文件報送公司管理層確定；第七，由市場部送達投標書后，合同相關人員確定參標人員，工程管理部領導與成本管理部的經理共同參加開標會；第八中標后，市場部把信息傳遞到各個相關部門；第九，由市場部領導合同的編制，起草后的合同文本交由法律部及工程管理部審核，修改之后由分管領導批準；第十，進行合同風險評審；這后進行合同洽談與合同風險評審審核，最后進行簽訂合同。通過時態管理的模式，增加了對糾紛的約定，以及對合同績效的評價，與之前相比，更加完善與進步。

3.2施工單位生產要素合同管理

在施工總承包合同管理中，勞務管理十分重要，其對于整個項目的實施起著決定性的作用。勞務合同管理主要包括勞務分包計劃訂立、招標書草擬、組織招標、資格審查、確定中標單位、現場查看、合同草擬、合同評審簽定與存檔等過程。[3]

施工單位專業分包合同管理的簽定主要有制定招標計劃、合同簽定、履行以及評審、反饋等。另外施工單位的采購合同也與以上合同的簽定流程相差無幾。

3.3信息化系統實現

在現代化的建筑施工項目管理過程中，要充分利用現代信息化管理系統，才能不斷提高管理效率，實現與社會的共同進步。某建筑企業采用P3管理軟件對施工的進度、資源與費用進行控制，對合同執行與變更情況進行協調。為了實現軟件的效率與效果，企業專門制定了P3管理模式。通過對WBS編碼的設置與費用科目的編碼設計形成完善的管理制度，在執行過程中，指定班組的專門人來對此負責，通過層層管理實現軟件的應用化。在軟件系統的應用中，主要設置上合同目標模塊、合同錄入模塊、合同審批模塊、合同存儲模塊、合同跟蹤模塊、合同變更模塊、合同索賠模塊、合同終止模塊、合同評價模塊、合同整合以及查詢統計模塊等。

施工總承包企業合同時態管理體系的績效評價

績效理論在國外的企業中已經發展的相當成熟，它主要是為了體現組織與個人的工作貢獻值大小，其最終目的是為了實現較小的付出，獲得較高的回報。工程合同管理的績效管理是工程整體績效管理的一部分，主要研究合同管理的效率與效果。評價指標具有多元性，每一個工程項目管理都有眾多個元素，無論是從成本控制上，還是從工期保證上，都需要進行合理的控制。合同管理流程的規范化運行，讓所涉及到的眾多部門與人員都能夠以目標為導向，準確對貢獻率進行測評。[4]

合同時態管理未來發展趨勢

合同時態管理是在企業管理理論的基礎上建立起來的體系，通過對崗位的設置、組織的協調以及合同管理的流程、制度建立來實現的，具有現實意義。在施工總承包企業的項目管理過程中，合同管理起著決定性的作用。在當前不斷發展的項目管理模式與施工技術，企業需要不斷發現新的管理體系模式，來適應社會的發展。[5]

在未來的合同時態管理中，信息化管理將會成為一大趨勢。信息化平臺能夠為合同時態的管理提供更加廣闊的發展空間。隨著計算機與信息技術的不斷發展，項目的各級管理人員通過信息化設備能夠在第一時間掌握最新的情報，無論是工程正常施工進行，還是出現的任何故障問題點，都能夠在第一時間進行匯報并反饋，極大地提高了工作效率。

另外在施工總承包企業的合同時態管理過程中肯定還會存在著一些問題，需要針對問題出現的原因進行針對性的改善。企業要積極引進行業優秀管理人才，通過建立高素質隊伍，實現高效率運營。[6]

結語

本文從施工總承包企業合同時態管理的意義出發，把合同的控制模塊與相關的模塊進行結合，形成系統化的管理體系，并就評價問題對系統的反饋進行闡述。通過對時態管理的研究，工程項目管理的思路更加廣闊，對社會的發展更有適應性。不斷提高管理水平，實現經濟效益最大化是目前現代企業需要追求的第一任務與目標。在未來的項目管理中肯定還會有新的合同管理模式不斷推陳出新，以解決目前在管理過程中出現的問題與困難，把所有的問題進行根源性解決，才能真正體現出現代化企業管理的水平與作用，促進著我國項目管理領域的不斷前進。

參考文獻：

[1]董碧淳.施工總承包企業合同時態管理研究[D].武漢理工大學,2011.

[2]張廣韜.施工總承包企業合同風險管理研究[D].大連理工大學,2013.

[3]孟向惠.施工總承包企業面臨的風險分析及對策研究[D].東南大學,2010.

篇6

在對主體資格識別審計中，應根據各主體所承擔的工程項目，對主體資格的資質等級、信譽等級、財務狀況等情況進行審計。在審計中對發包人應識別的情況主要有：發包人單位名稱、工程立項批準文號、工程地點、工程內容、資金來源進行審計。對總承包人和分包人應識別的情況主要有：單位名稱、資質等級、注冊資金、財務狀況或融資等情況進行審計。

通過對總承包合同主體審計，以識別主體資格、資質的真實性、合法性和有關證件的有效性。

二、建設工程總承包合同標的、工期審計

總承包合同標的是指當事人權利義務共同指向的東西，一般用數量表示，也有的技術性項目的合同標的還包括技術性能。由于總承包合同建設規模和投資的多變性、標的數量，就必然隨著變更的協議而變更。因此，審計人員應將與合同標的相關的合同文件加以收集整理，通過鑒證、，予以確認。

建設工程的工期是依據工程的進度而定。但有的總承包合同由于合同中約定的和實際竣工的工期存在不一致的現象，導致其工期存在待定狀態。因此，在識別工期時一般應將合同約定的工期與實際竣工工期或者是發包人對總承包人提交的竣工驗收報告的逾期答復驗收的時間一并考慮。根據實踐針對上述情況應掌握以下幾點：①當合同約定的工期與實際竣工驗收一致時，應依約定時間確認工期；②當合同約定的工期與實際竣工工期不一致時，應以雙方認可的變更工期確認；③ 按照合同約定當總承包人已完全履行合同，并且已向發包人提交竣工驗收報告后，發包人在無正當理由或未取得總承包人同意延期驗收的前提下逾期組織驗收的，應按發包人逾期驗收的時間確認工期。同時，在工期確認時，應將開工時間、工期變更情況及其違約責任進行關注。通過審計，明確合同標的和工期的準確性以及工程逾期后過錯方違約責任的確認或處理情況。

三、對設備、材料招投標情況進行審計。

中華人民共和國招投標法，第三條規定對以下三種工程建設項目包括項目的勘察、設計、施工、監理以及工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須進行招標：一是大型基礎設施、公用事業等關系公共利益、公眾安全的項目；二是全部或者是部分使用國有資金或者國家融資投資的項目；三是使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。或者、國務院對必須進行招標的其他項目和根據審計署《關于內部審計工作的規定》中 “對本單位內部控制制度的健全性和有效性及風險管理進行評審”等規定。凡是符合以上規定的建設工程項目設的設備材料應進行風險管理審計。審計的內容主要有：投標單位、投標時間、設備名稱、規格型號、單價、數量、金額等進行審計。

鑒于有的總承包合同，涉及外購設備、材料，因此對供貨單位、外購設備名稱、規格、數量、單價、金額、交貨地點、驗收時間，以及其違約責任等情況應進行審計。

通過審計對上述設備材料的招投標的真實性、合法性予以識別，對數量計算的準確性予以審核。

四、承攬加工項目工作成果審計。

承攬加工工作成果包括項目設計及技術資料之內容。因為有的總承包合同中某些設備、材料為非標準的，它需要總承包人（定作人或分包人）按合同約定進行設計并提供技術資料。承攬人按照定作人要求完成工作，交付工作成果，總承包人（定作人）給付報酬。在對定作人審計時，主要應對其提供設計文件名稱，提供設計文件時間，提供材料名稱、規格、單價、金額、合同約定價，調整價、確認價、驗收時間、違約金比例、違約金數額等情況進行審計。對承攬人審計時，應對其接受設計文件及技術資料發現定作人不合理要求通知時間及內容，催告定作人協助履行事項的內容及時間、提交成果時間、提交成果質量、或者是定作人逾期提貨、承攬人依法對留置成果名稱、留置成果的價值或者承攬人保管成果材料不善應賠償的數額，以及解除合同的時間等情況進行審計。

除以上情況審計外，還應對承攬人名稱、資質和承攬的設備名稱、規格、數量、質量、單價、金額、交貨地點、驗收時間、違約責任以及項目報酬收付情況進行審計。此項重點是注重對當事人履約情況和承攬加工工作成果的真實性和合法性進行識別性審計。

五、工程竣工驗收情況審計。

工程竣工驗收是指發包人（建設單位）和總承包人（分包人）依照合同約定或者法律規定對整體工程或者單體工程進行驗收并交付工程的一項活動。中華人民共和國合同法第279號條規定“建設工程竣工后，發包人應當根據施工圖紙及說明書、國家頒發的施工驗收規范和質量標準及時進行驗收。驗收合格的，發包人應當按照約定支付價款，并接收該建設工程。”“未經驗收或者驗收不合格的，不得交付使用。”一般總承包合同對此項都有明確的約定。對某些特定的房屋建筑和市政基礎設施工程竣工驗收有關部門還有驗收備案的規定。例如：建設部2000年4月7日的《房屋建筑工程和市政基礎設施工程竣工驗收備案管理暫行辦法》中規定，建設單位應當自工程竣工驗收合格之日起15日內，向工程所在地的縣以上地方人民政府建設行政部門備案，對逾期或者建設單位將備案機關決定重新組織竣工驗收的工程，在重新組織竣工驗收前擅自使用的備案機關責令停止使用，處工程合同價2%以上4%以下罰款。因此，對此項審計應十分關注。

根據審計實踐，有的總承包工程對竣工驗收有明確的約定。有的還約定總承包人在其所承包的工程完工時，依照合同約定應向發包人（建設方）提交竣工驗收報告和有關文件、資料。還有的總承包人對發包人（建設方）收到其提交的驗收報告明確在一定時間內應組織驗收，逾期不組織驗收的，或未經驗收而擅自使用的即視為已竣工驗收的約定，這種情況在總承包合同中多見。所以在對總承包工程驗收方面審計中應對項目名稱、竣工時間、已驗收、未驗收、驗收標準和項目保修情況進行識別性審計。

對有違犯上述規定或合同約定的行為，審計人員在審計報告中應予提示或披露，以引起企業管理者重視或糾正，避免風險。

六、工程質量審計

總承包工程質量，是指發包人對總承包人或者承包人對分包人依照合同約定對工程交付人所承擔的工程質量，按照標準進行的工程質量檢驗活動。檢驗標準可分為國家規定的標準、行業標準和合同約定的標準。對質量檢驗標準，應從以下三方面情況進行掌握：一是有約定標準的從約定。二是無約定標準的，按國家規定的標準。三是無國家標準的，按行業標準。審計人員在進行工程質量審計時，應對項目名稱、檢驗標準文號或檢驗依據和質量認定情況以及不合格原因等主要情況進行審查。

七、工程款收支審計

總承包合同工程款收支審計，就是審計人員對承包合同當事人收支工程款的核實活動。工程價款一般包括：① 建設工程土建項目的設計費、材料費、施工人員費用。② 設備費、安裝調試費；③ 承包人的管理費，即總承包人進行建設工程管理、發包人給付的價款。此項費用如總承包合同中雙方有約定的，就應將此費用在內。④質量保證金，是指發包人將從總承包人一定比例的工程款中暫留的價款，根據總承包人承包的工程質量按合同約定、屆時再付給總承包人。也有的總承包人按照合同約定在合同生效時向發包人付一定數量款項作為質量保證金，待全部履行完合同義務后，發包人再予退回的款項。但由于有的工程價款構成不同，審計人員應據實核算。

在工程價款確認之后，應將總承包人收到發包人或總承包人支付分包人的工程價款逐筆進行核算。同時還應對收付各方的票據進行鑒證。這是因為有的建設工程緩建、停建之原因，致使工程未進行結算，或者有的工程款支付存在著一方先付款后收發票，或者一方先出具發票后收款，或者一方暫以收據作為收款憑證待工程完工結算完畢，收到全部工程款后再出具發票等原因，造成票據短缺或無效憑證現象，再建工程及時轉入固定資產。故審計人員對票據審核也不可忽視。具體對工程款收付情況審計，應從支付方和收款方、單位名稱、數額、日期、方式、逾期支付時間和數額，以及票據種類等情況進行審查。

八、總承包合同糾紛審計

總承包合同糾紛處理情況進行審計，是指建設工程當事人對履行合同中的權利、義務產生的異議。總承包合同往往涉及到發包人、總承包人、分包人、供貨人等多個主體法律，加之一方或諸方主客觀原因，致使過錯方違反總承包合同事項約定，使相對方遭受損失。守約方依法或依約向過錯方提出承擔民事賠償責任的主張而未獲得賠償，或雙方爭議事項處理結果處于待定狀態。這些糾紛解決的方式一般有三種，一是當事人通過協商解決。二是依據總承包合同中仲裁條款或雙方當事人達成的仲裁協議當事人申請仲裁機構仲裁。三是一方依法向人民法院起訴。這些方式在處理總承包合同糾紛中是多見的。因此，在審計中，審計人員應對當事人已處理或者將要申請仲裁起訴的合同糾紛情況進行關注，因為這些糾紛的支付款項，不僅涉及到合同的標的和工程款的數量，也關系到當事人的風險管理。因此，對總承包合同糾紛處理情況審計也是不可忽視的。

九、總承包合同管理內控制度審計

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1.建設工程總承包項目的合同管理制度現狀中的常見弊端

1.1建設工程總承包項目的合同管理在“前期”出現的常見問題

1.1.1相關信息收集不夠完整。對于總承包的合同內容來說，其合同前期的信息收集整理工作是非常重要的。由于總承包商所處的地位以及社會環境都存在著很大的特殊性，這便造成總承包商在合同簽訂的前期實則存在著極大的信息收集制約性。例如說，雖然總承包商已經明確了工程預付款可能會采用的幾種方式，但是，如果總承包商自身對于工程施工的具體實際情況不夠了解的話，便會忽略掉工程本身帶來的一些特殊性，前期的施工費用便會因此增加。如此一來，便會出現工程預算的費用額度與實際狀況出現金額不對等的情況。

1.1.2承包商與發包人對于合同范本內容不夠熟悉。我國建設部所頒布的建設工程施工的合同范本是目前我國國內使用廣泛的一種施工合同文本，由于不能全面覆蓋工程總承包合同管理范圍，部分行業根據自身的建設特點依此制定了屬于自己行業的建設施工合同范本，例如說交通部門其公路工程施工便擁有自己的合同范本，一些其他行業借鑒FIDIC合同制定相關合同范本。

簽訂建設工程總承包項目合同的主體――發包人與承包人的任何一方，都應當對上述合同范本中的具體內容加以詳細的理解，這是合同管理前期工作的重中之重，如若雙方主體對合同范本內容和規則不夠熟悉，條款的理解不一致，則可能導致合同談判和簽訂過程出現很多矛盾和爭議，也為后續合同執行埋下隱患。

1.2建設工程總承包的項目合同在“執行管理”過程中常見問題

1.2.1對于合同管理的認知意識不夠，導致合同的自身作用性得不到發揮。這點問題最為顯著的表現便是不按照合同內容辦事。就目前現狀來看，許多總承包商在實施項目的過程中如若遇見與利益有關的糾紛問題時，大多不會按照合同中的條款走法律程序，尋求解決。而是借助著各種渠道和關系，甚至是違規途徑，以希望問題快速解決。

1.2.2缺乏法律保護意識，合同執行過程中存在違規行為。在工程項目的總承包過程中，時常有業主隨意的壓價、增加范圍或提高質量標準、不執行合同中的預付款制度等等，這些都是不符合相關法規的行為。但是施工承包商一般都缺乏依據法律保護自身利益的合同意識，大多數都不會去具體追究業主單位的相關法律責任。這些行業現象都證明了我國建筑行業承包企業急需提高合同管理法律意識，依法維護和保護企業利益。

1.2.3建筑業的市場機制體系還有待完善。在承發包的過程當中，一直存有“陰陽合同”的不良狀況，即為非真正的招投標競爭市場。業主單位在進行公開招標或者投標的過程當中，與承包商簽訂的是一份公開合同，此份合同的內容是合法的，但是這僅僅限于供給相關部門做以備份使用。而在承包商中標同時，業主方面要求就實質性條款與承包商再簽訂一份后臺合同，這份合同才是真正在實際中執行時用的。可是這份“陰”合同中經常會有一些不平等要求的內容，但行業內暫時無法杜絕此類現象。

2.加強建設工程總承包項目合同管理的完善策略

2.1建立起有效的合同實施保證制度體系

在建設工程總承包的合同簽訂以后，具體的合同執行者便是工程項目部的工作人員。首先對全體人員進行合同宣貫和交底：項目部的全體工作人員都應該增進自身對項目合同的認知意識，對合同進行徹底的理解與分析，唯有如此，才能減少在執行合同的過程中出現細小的偏差。除此之外，在工程項目實施的過程之中，涉及工程項目項目合同管理的細節工作非常多，所以應當組織和協調好部門之間的工作關系，通過規范化且程序化的總承包合同實施制度，保質保量的做好合同管理工作。

2.2及時跟蹤掌控工程實際進展，加強對合同實施過程中的全程監管

合同管理最終目的要保證合同的有效實施。因此，這個環節乃是合同管理工作當中作為關鍵的環節。對合同實施過程實行全程監管，及時掌控工程進展過程中各方面的情況變化，發現問題及時給出解決策略，避免留下后遺癥，導致合同爭議和糾紛，最終影響合同的執行。

2.3項目合同實施的過程中應當加強索賠管理

工程合同索賠的管理水平是承包商合同管理水平的實質反應。通過索賠事件的管理，可以更好地理解合同條款，提高合同的專業細節能力。因此，承包商的隊伍中，一定要通過索賠管理等工作實踐，培養一批鉆研合同管理細節方面的專業人才，提高項目合理收益的同時，更好地擴大合同管理人力資源能力增長。

3.結束語

綜上所述，工程總承包乃是我國現代工程項目管理的一項重要內容，其工程合同的管理水平已然成為了目前促進工程企業管理水平優良發展的重要因素。所以，國內的許多EPC（工程總承包）的總承包商都非常迫切的需要一個綜合全面并且素質、技術、能力皆過硬的管理人才隊伍，讓我們國內的工程企業真正可以走進世界的經濟發展軌道，讓國內的工程企業可以提高自身的全球競爭力，成為真正可持續發展的行業。

參考文獻：

[1]馮違.EPC工程總承包項目的合同管理研究[D].華南理工大學，2012（05）

[2]盛玉濤.建設工程總承包項目合同管理常見問題分析與對策[J].建筑施工，2010（05）

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總承包模式因能提供社會化、專業化和商品化的服務，比傳統模式具有更多優勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，又保證了建設項目的順利實施和建設目標的實現。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項目合同是建設工程活動中各方權利和義務的憑證，所以合同的管理一定程度上關系到總承包施工企業的利益。然而，目前我國建設市場還有待完善，建設工程總承包項目合同管理存在著不少問題，因此，加強和提高總承包項目合同管理是十分有必要的。

2、總承包合同與合同管理體系

2.1 總承包施工合同的主要構成

總承包合同主要由承包范圍、工期、質量、安全文明、工程經濟及爭議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構成，具體見圖1。

2.2 施工總承包合同管理體系

施工總承包合同管理需要整個項目團體的無縫隙協作，項目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應對涉及合同管理的相關法律、法規，如《中華人民共共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》等進行學習，深入了解與熟悉合同內容。各職能部門緊密合作，相互之間及時溝通反饋，從而形成一個良性循環的合同管理體系，如圖2所示。

3、總承包項目合同管理存在的問題

3.1 承包范圍約定的問題

通常，對總承包商承包范圍的描述為：“依據招標文件、施工圖紙與工程規范所示，總承包范圍包括但不限于以下內容：紅線范圍內房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標文件。”

本文認為，上述描述比較空泛，因為在實際操作過程中，由于外力作用，如業主指定專業承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業承包商施工范圍產生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實施就難以界定，因為在實際施工中，業主在協調時往往較強勢的偏向于專業承包商。

3.2 工期及分包管理等問題

（1）關于工期期限約定的問題

施工總承包工程的工期指從業主批準開工日期起至工程竣工驗收完成日期止。我國目前實行的是項目竣工備案驗收制，總承包工程完成竣工驗收至項目完成備案驗收之間的時間少則一個月，多則三個月，這個時間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內。

項目竣工備案驗收工作的實施主體是業主，總承包商僅僅是配合業主完成項目竣工備案驗收（如及時提供應由總承包商完成并提交的相應資料等），若這個時間差在合同中不能夠明確責任歸屬，最終被業主納入總承包商工期延期而進行處罰，或以此來平衡總承包商提出的他項索賠，那么對總承包商來講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過程中與業主進行溝通協商并在合同中明確工期期限。

（2）工程中使用新技術、新工藝產生的問題

在目前的項目施工中，因采用新技術、新工藝以及總承包商項目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現實情況卻是業主并不一定需要總承包商提前竣工（業主在后續施工過程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來成本增加，可能引發索賠甚至產生糾紛。

（3）專業分包商的約束問題

我國的施工總承包制度規定，除了設備供應之外的所有圖紙所示內容均應由總承包商承擔施工。但在實際操作過程中，業主或多或少會參與一些專業分包商的選擇或指定某些專業分包商，造成總承包商整體施工計劃在實施過程中產生一些偏差。如業主決定對某專業工程進行指定分包，但在具體實施時，由于招標工作的延誤而使專業分包商的實際進場施工時間超出總承包商整體施工計劃擬定的進場施工時間，使計劃銜接不暢。而專業承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會給總承包商的管理帶來一定的難度，增加一些不可預見的風險。

而且，雖然專業分包工程合同的主體關系是總承包商和專業分包商，專業分包商的工程款支付流程是：業主總承包商專業分包商，但現實情況并非如此。某些專業分包商的工程款支付并不能由總承包商來實行，而是由業主直接支付，使總承包商對分包商的管理強制性不足。

3.3 工程經濟

（1）工程造價與結算

合同中約定的工程造價僅作為項目成本控制及支付工程款的一個指標，最終的工程造價應由具備審價資格的專業咨詢公司，根據總承包商提交的經業主確認的竣工結算資料進行的綜合性審計結果為準。

通常，施工合同中并不會明確規定工程竣工結算工作的具體完成時間，但合同中常會體現以下條款約定：工程竣工驗收后付至合同總價的70%（一般項目在工程竣工后的付款比例不會高于合同總價的80%，且項目施工過程中發生的設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用亦不會計入），工程審價后完成工程結算造價的95%。如若沒有一個完成竣工結算的時間限制，那么這25%～15%的費用就需要總承包商長期墊付，這對總承包商來講是不利的。

（2）變更與簽證

通常，施工總承包合同中，對于變更、簽證、暫定項目的費用計算均會體現以下約定：招標文件中工程量清單內有相同報價的按合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內有相似報價的參照合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內沒有相同或相似報價的另行計價。

由于工程施工生產是一個動態的并持續較長時期的過程，在生產活動中各類要素均在不斷變化，如：人工費用的增長、材料價格的變化等。如果單一的執行合同約定，則對總承包商來講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產活動末期則更為突出。

（3）工程款

工程款一般采取預付款支付、中期進度款支付和竣工結算支付的模式實施，其支付依據均為工程量清單計價約定的合同總價。

常規情況下，設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用比例約為合同造價的5%～10%左右，甚至達到15%左右。

4、解決措施

4.1 對承包范圍約定的建議

為避免施工時對承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進行自我保護：

（1）在招標階段，指出招標文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標單位書面回復確認；

（2）在合同簽約過程中，對可能出現爭議的部分與業主協商并予以明確，具體可體現在各分部工程中；

（3）在實施過程中，當發生實際情況與招標文件不一致或出現爭議但合同未有明確約定時，應尋求合同中對總承包商有利的論據，據理力爭，維護自己的權益。

4.2 工期、質量及安全文明問題的建議

（1）對工期延遲的處理

當發生工期滯后時，應及時分析原因并明確責任歸屬，若非總承包商原因而產生的工期延誤，總承包商應及時將該等事件書面報告遞交業主，并在規定時間內辦理相關的工期順延手續。

（2）工程中使用新技術、新工藝的建議

在合同簽約或實施期間，總承包商提出擬在項目實施過程中采用的新技術、新工藝，與業主商榷確認后在合同中約定發生該等事件的獎懲措施。

（3）對專業分包商的合同約束

總承包商在與業主進行合同簽約時或業主進行專業分包工程招標時，應請業主在合同中或專業分包招標文件中明確以下對專業分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。

1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；

2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關和適用的；

3）對于總承包商在總承包合同中為保障業主免于承擔而應負的責任，分包商亦同樣負責保障總承包商免于承擔該等責任；

4）分包商保障總承包商免于承擔分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設備或其他施工機械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購買保險，并在業主代表或總承包商要求時出示保險單和保險費收據；

5）分包商在指定期限內或分段期限內完成合同工作；分包商如不能在指定期限內或經業主代表書面同意而由總承包商給予的延長期限內完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時）或其中的分段工程，而業主代表書面向總承包商證明上述工程理應如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對總承包商造成的任何損失或損害的金額；

6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。

7）若專業分包商的工程款由業主直接支付，則總承包商在專業分包商提起工程款支付申請時，對專業分包商的工期、質量、安全文明等進行綜合評價并簽署工程款支付意見，業主應根據總承包商的簽署意見來支付，以加強總承包商對專業分包商的管理控制力度。

4.3 工程經濟問題的解決措施

（1）工程造價與結算

在合同簽約過程中，總承包商應提出規避此類風險的對應措施，以避免工程造價與結算中出現問題。可在合同中約定竣工結算工作完成的一個區域時間，譬如：在總承包商提交給業主完整有效的工程結算資料起6個月內完成工程結算工作，最長不超過12個月（具體的區域時間由雙方協商確定）。

此外，竣工結算資料必須在合同規定的時間內提交送達給業主，同時結算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業主藉此拖延結算時間，總承包商對此要引起重視。

（2）工程變更

在合同簽約時，總承包商應提出合情合理的建議或措施與業主進行商榷，譬如當變更或簽證發生的時間與工程投標時間有較長時間差距，且市場變化幅度較大時，應允許發生的變更或簽證按照該等事件發生所在時間內的市場價格來計算。

（3）工程款

在合同簽約時，總承包商應提出建議或措施與業主進行商榷：

1）中期進度款支付應將設計變更、經濟簽證及材料單價調整產生的費用計入付款總價，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價+設計變更+經濟簽證+材料單價調整）*支付比例；

2）在竣工結算審計未完成的情況下，其竣工付款參照中期進度款支付方式執行；

3）在竣工結算審計周期較長的情況下，應約定在一段時間內提高工程款支付比例。

5、結束語

總而言之，建設工程總承包項目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個工程項目管理中，必須對整個項目的全過程和各個環節，實施有效的合同管理。針對當前存在的一些不足，總承包施工企業應高度重視，認真分析原因所在，進而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。

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Key words: EPC; International engineering; Tender offer; Risk analysis

中圖分類號：TU723.2文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

引言

近幾年國內大中型水利水電工程市場的逐年減少，越來越多的水利水電行業勘測、設計、施工及機電設備制造等單位將目標市場轉移到了國外水電能源豐富的發展中國家。EPC 項目與傳統項目相比，其建設規模大、系統繁雜、涉及的專業技術面廣、參與項目建設的利益相關者多且關系復雜，使得總承包商需要承擔更廣泛的風險責任。而投標階段又是EPC 工程總承包的一個重要的環節，將投標風險控制在最低限度，已成為EPC 總承包企業投標和取得最大經濟效益的重要前提之一。根據筆者幾年國際水利水電工程商務合同管理相關工作，現就國際工程投標工作有關風險分析的心得體會與廣大國際工程同行們分享。

1. 國際EPC項目投標報價組成及風險類別

1.1國際EPC項目投標報價組成

通常的國際EPC項目的報價主要由以下幾部分組成：

1.1.1工程項目本體造價

工程項目本體造價是業主在招標文件中要求承包商按照標書要求和技術規定，完成招標范圍內全部工程項目的總體報價，是投標人依據工程量清單或工程量表填報完成的主要報價工作內容。不同國家，不同業主，對報價的要求也不一樣，根據業主招標文件的要求，逐項計算，然后根據業主提供的招標文件的報價格式，按要求填入相應的報價。

1.1.2暫定工程量報價

承包商除了完成工程項目投標報價表中規定的施工安裝工作內容外，由于工程量清單中某些分項工程量不準確或在項目執行過程中可能出現設計變更等原因臨時增加工程量或工作內容，而導致的工程建設費用增加部分的工程報價。計日工單價是指工程項目開工后業主可能在某些額外工作方面需要承包商提供勞動力和施工機械，或完成某些合同以外的工作量，因此在招標文件中，要求投標人按照業主給出的報價表報出臨時完成某項工作的計日工單價。

1.1.3費用測算

國際工程報價第一大部分，設計部分報價，根據計劃和進度編制出設計、現場服務等需要的人工時，然后根據各個工種給出一個人工時費率。第二大部分采辦部分報價，主要包括設備材料出廠價格、運到項目所在國港口的費用和清關費、稅費、陸路運輸到施工現場的費用。第三大部分施工報價，施工費用是由技術人員提出所需要的人工時和機械臺班等給預算人員，然后再由預算員根據定額測出人工、材料、機械的量，再套用當地的市價。測出直接費用，再加上間接費（包括臨時設施，營地建設和人員機械的動遷復原等）就構成了施工費用。還有其他的培訓費以及給業主代表提供的辦公室和住宿等共同構成了EPC的總價。

1.2國際EPC項目風險類別劃分

國際EPC總承包項目由于其投資金額大，項目建設周期長，受到國際經濟環境、項目所在國政治、經濟、法律等外在環境因素的影響與制約；同時作為對外承包工程企業在技術、管理、資金和項目實施經驗等方面都提出了更高的要求與標準。國際EPC總承包項目風險按照組織層級劃分，可以將風險分為：

1.2.1組織級風險

所謂組織級風險是指與組織的政策方針、經營戰略、經營目標相關并對EPC總承包項目產生直接或間接影響的風險。組織級風險包括：國際政治、經濟、法律等外在環境的分析；組織戰略定位；組織經營目標；組織級風險控制體系架構、組織級項目管理的標準、流程等方面。

1.2.2項目層級風險

項目層級風險是與項目實際實施管理相關的具體風險內容，包括：項目進度風險、項目質量風險、項目范圍風險、項目成本風險、項目安全風險等方面。

2.EPC 國際工程總承包投標風險因素分析

對EPC 總承包投標風險的識別、分析和歸納，有利于總承包商盡早采取有效的風險管理措施，降低或防范風險所帶來的損失。對于總承包商而言，EPC 國際工程項目在投標階段主要有以下風險。

2.1 來自外部環境的風險

在EPC 模式下，傳統承包模式中的原由業主承擔的外界風險、經濟風險一般都要求總承包商來承擔，主要包括如下內容。

2.1.1 經濟風險

EPC 總承包模式一般建設周期較長，可能存在通貨膨脹、物價上漲而引起各項費用的增加，投標中總承包商與業主簽訂一般是總價合同，如果總承包商與業主所簽訂是合同中沒有調價條款，必然會給總承包商帶來風險，成本虧損可能是災難性的。

2.1.2 政治風險

工程所在國發生局部的戰爭或內亂，造成國內動亂、政權更替等，建設項目可能被迫終止或毀約，總承包商為保護其生命財產而被迫轉移他處，從而被迫支付許多額外開支，遭受巨大損失。

2.1.3 自然和社會環境風險

自然及環境風險主要包括不明的水文氣象條件、復雜的工程地質條件、惡劣的氣候等潛在的風險因素，總承包商在編制投標文件必須充分考慮這些因素。

2.2 來自業主的風險

2.2.1墊資承包及融資風險

EPC 通常與融資有著密切關系，由于偏重于融資安排的緣故，有些招標文件中，業主明確要求EPC 總承包商帶資承包，這要求項目成本一定要有確定性，不能敞口；并且還要有前瞻性，以保證融資金額的相對固定和安全，否則融資人的風險就會很大。

2.2.2合同條款風險

業主倚仗僧多粥少這一于其有利的形勢，常常強加各種不平等條款，為轉移風險而單方面提出過于苛刻、責權利不平衡的合同條款。

2.3來自EPC 總承包商自身的風險

2.3.1報價失誤風險

在由傳統承包模式轉換到總承包模式的過程中，承包商如果在自身條件不成熟的前提下，盲目地投標報價，將引發投標報價失誤風險。

（1）總承包項目投標時總承包商往往只能通過招標文件和現場短暫的實地踏勘獲取工程信息，無法充分了解項目所在地的政治和法律環境、自然環境等情況，這樣一來，總承包人往往無法對EPC 項目進行準確報價。

（2）總承包商的報價估算沒有考慮匯率、利率變動的可能性，這種風險對于國際EPC 工程和需要融資的項目尤其重要，如在投標價格中不予體現，面臨的風險會是災難性的。

2.3.2分包商的選擇風險

在EPC 招標項目中，有經驗的業主會要求作為總包商的投標方提供分包商的名單和相應的業績材料，一旦選定，中標后就很難更改，這樣的結果通常也容易降低總包商對分包商就設備和服務進行討價還價的能力。同時分包商的技術水平、管理水平以及分包商的違約可能影響到與其他分包工程的銜接，可能引起整個工程進度的拖延及其他分包商的索賠。

2.4來自EPC 總承包模式制度安排的風險

2.4.1量的風險

在EPC 總承包中一般都要求采用總價合同，因此總承包商往往承擔了量的風險，一旦報價工程量與實際工程量有一定的偏差，而總承包商與業主簽訂的合同總價不變，則其投標報價風險全由總承包商承擔。

2.4.2合同不確定風險

EPC 總承包一般采用總價合同，包含了所有工作內容，但是由于業主在招標時僅提供概念設計，設計深度較淺，招標時項目仍然有較多不確定因素，亦即投標者的投標書會有很大的不確定性。

2.4.3協調風險

由于設計單位一般不具備較高級別的施工資質，而施工企業基本不具備設計資質，因此在我國EPC 總承包項目往往由設計、施工單位組成的聯合體投標中標。這樣就存在設計、施工單位形成聯合體后進行內部利益協調的問題。如果設計單位與施工單位間利益協調機制不明確或不具有吸引力，而使得設計方放棄與施工方的利益分配，只關注固定的合同收入，重新回到傳統模式下設計單位的角色中去。

3．EPC工程總承包項目投標報價的策略

建設工程投標決策包括三個方面的內容：選定投標項目；決定投標項目后，應投什么性質的標；投標中采取哪些以長補短，以優勝劣的策略和技巧。

3.1 EPC工程總承包項目投標的策略

3.1.1認真參加現場考察和標前會議

投標者提出的報價單一般被認為是在現場考察的基礎上編制報價的。一旦報價單提出之后，投標者就無權因為現場考察不周、情況了解不細或其它因素而提出修改投標、調整報價或提出補償等要求。投標者在報價以前必須認真地進行施工現場全面考察，現場考察時一定要注意以下內容：

（1）了解當地的地理、地貌、氣象方面的情況；（2）了解施工所需的建筑材料料源及分布情況以及供應能力；調查材料、機械到場的價格；調查場內外交通運輸條件，現場周圍道路、橋梁通過能力，便道、便橋修筑位置和數量；（3）了解施工供電、供水、排污和環保要求；（4）了解辦公及員工住房房源的情況。

3.1.2 常見的工程投標策略

（1）先虧后贏法

為了開發某一新地區，依靠自身的雄厚資本實力，采取一種不惜代價，只求中標的低價投標方案，要求承包商必須有較好的資信條件，并且提出的方案也先進可行。

（2）優惠取勝法

向業主提出縮短工期、提高質量、降低支付條件、提出新技術、新設計方案、提供物資、設備、儀器（交通車輛、生活設施等），以此優惠條件取得業主贊許，爭取中標。

（3）以人為本法

注重與業主、集團公司和當地政府搞好關系。邀請他們到本企業施工管理過硬的在建總承包工地考察，以顯示企業的實力和信譽。求得理解與支持，爭取中標。

（4）擴大標價法

這種方法也比較常用，即除了按正常的已知條件編制價格外，對工程中變化較大或沒有把握的工作，采用擴大單價、增加“不可預見費”的方法來減少風險。但是這種坐標的方法往往因為總價過高而不易中標。

（5）以信取勝法

這是依靠總承包企業長期形成的良好社會信譽、技術和管理上的優勢、優良的工程質量、強烈的服務意識和到位的服務措施、合理的價格和業主期望的工期等因素爭取中標。

3.1.3 合理使用輔助手段中標

承包商對工程進行投標時，主要應該在先進合理的技術方案和較低的投標價格上下功夫，以爭取中標。但是還可以利用許諾優惠條件、與當地公司聯合投標、選用業主贊賞的具有專業特長的公司作為分包。 3.2. EPC工程總承包項目報價的策略

投標的重中之重是投標報價，它直接關系到中標的成功與否，同時也關系著中標企業的利潤如何。報價是工程投標的核心，報價過高，會失去中標機會；過低，即使中標，也會給工程帶來虧本的風險。

工程投標報價是反映企業水平的工程成本價、利潤及企業內部諸因素的綜合反映，即：工程標價＝工程成本價＋工程利潤＋企業內部因素＋投標信息因素。

保本價的準確確定是做好工程投標報價的前提。要正確確定保本價必須做好以下幾個方面的工作：

（1）認真細致地閱讀招標文件和施工圖紙，吃透標書，仔細分析研究并弄清承包者的責任和報價范圍、各項技術要求、需使用的特殊材料和設備，充分考慮工期、所用工藝的成熟度、誤工賠償、保險、付款條件、稅收等因素。

（2）要考慮好施工現場的自然地理條件。對地形地貌、地質等施工條件，臨時設施布局，道路、供水及排污、供電、場內外交通、通訊設施、施工材料供應，以及當地社會治安情況都要進行考察。

（3）要仔細核算工程量，盡可能準確無誤。工程量的大小直接影響報價的高低，對于總價承包合同，計算好工程量更為重要。工程量的漏算或錯算有可能帶來無法彌補的經濟損失。

（4）合理確定保本價。結合本單位的設計成本、施工及分包管理、財務管理、成本核算情況，總結已完工工程和近期類似工程招標情況，預測所投工程的成本，即保本價。其中確定準確的建筑安裝工程費用是合理確定保本價的重中之重，也是最大的難點。具體詳見下節敘述。

常用投標報價方法有以下幾種：

①突然降價法

先按一般情況報價，或表現出自己對該工程興趣不大，到快投標截止時再突然降價。因為開標只降總價，在簽訂合同后可采用不平衡報價法調整工程量表內的各項單價或價格，以期取得降價的補償。

②不平衡報價法

投標人根據投標的具體情況及競爭對手的情況分析和判斷，對各分部分項工程的費用重新進行分配和調整，以期改善投標人的資金流動或獲取額外的盈利。

③概率分析法

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一、施工總承包模式下的合同管理

一般的工程施工中，總承包模式中的合同管理都會有計劃控制與進度、計量支付、工程的變更以及延期索賠等幾個方面。要圍繞這幾個部分的需要，總承包與監理工程師在設計工作程序與細則時應該按照項目的特點進行制定，將合同的管理工作盡可能的程序化與規范化，讓合同管理中的爭端降到最低，處理合通問題的速度加快，也能讓工程的進度得到保證。

1.1對于計量支付的管理

1.1.1關于計量支付的方法和原則

第一，在計量和支付方面必須要按照合同的相關規定實行；第二，要對工程置清單里的各支付項目里所有的工作內容進行了解。如果工程量清單里沒有的支付項目被當成包含在與其相鄰的項目中，不需要單獨計量；第三，在計量中，必須是經過監理工程師的批準和公開檢驗合格后的工程才能被記錄；第四，對變更的管理要進行加強，將工程的變更程序進行完善的制定；第五，要對計量支付建立相對健全的臺賬，來防止漏計和重計。

1.1.2在計量支付中的程序

在進行總承包的管理模式時，要對兩個階段的計量支付管理方法進行嚴格實施：第一，承包人可根據監理完成簽認的間質量檢驗單填對“工程中間計量單”進行填寫，給總承包任命的代表與駐地監理提出申請計量，然后總承包任命的代表與駐地監理就會對分包人申請計量的項目開始檢查，其中所包含的內容有各種記錄、圖紙查閱、實地調查以及原始憑證的調查。對于承包人，將提供相關資料來對申請計量的項目情況（質量和數量）進行情況證明；第二，承包人要按照總承包任命的代表與駐地監理所簽認的工程計量單以及中間檢驗單，按規定進行月進度支付報表的編制，在經過駐地監理的簽認審查后再把項目報給總承包項目部進行審核與匯總。第三，總承包要把所有匯總的月支付報表和所有的原始資料送到業主與監理處審查，監理進行支付證書的簽發，最后業主要在合同的規定時限內給予總承包人進行付款；第四，總承包也要按照被批復的月支付證書來對承包人的支付證書進行編制，也要在合同的規定時限內給予承包人進行付款；第五，計量的支付臺賬。總承包人和承包人應該將計算機的計量支付進行數據庫建立，以便對計量進行管理，來防止漏計和重計的情況發生。

1.2對工程變更的處理原則

在工程的變更中，應該把優化設計、對原設計的使用要求不予降低、對工程成本盡量降低作為基本原則。在變更工程中主要是工程數量增減、新增工程項目以及結構尺寸改變等等。

1.3對管理程序的變更

1.3.1應由總承包或者承包人對變更提出申請，總承包人或者承包人應該在調查現場之后對變更方案進行提出，業主和監理工程師進行現場考察然后確立方案，最后監理工程師按照審查后的工程數量，再對工程變更令進行下達；

1.3.2應由監理或者業主提出變更要求，再由監理對變更通知進行下發，要附帶變更工程設計圖。然后，承包人再按照設計圖進行施工，將現場復稠計算的工程數量上交監理工程師進行審查，監理工程師進行審查后，按照權限對工程變更令進行下達。

1.4對計劃進度的管理

在工程中，工程進度是其三大目標之一。總承包人要對計劃進度進行兩個方面的控制：對常保人工程計劃進行審查和落實與監督進度計劃執行情況。

1.4.1對施工計劃進行審查批復

要考慮對施工進度的審查：工期時間安排是否合理、在動員階段施工準備方面是否可靠、施工能力和計劃目標能否相適應。再詳細具體的對調整過程、備種計劃上報時間以及編制辦法進行安排，給工程提供一個有計劃、有組織的保障。

1.4.2對工程進度進行有計劃的管理

第一，要對進度控制人員進行落實，任命專人負責，再對任務進行具體細化，明確責任，對工程的進度進行隨時的了解；第二，對進度協調組織進行建立，其中要包括業主、總承包人、監理、承包人以及當地政府的代表，將施工的協調工作做好；第三，設立明確的獎懲措施。

1.4.3對延期索賠的處理

在處理延期索賠的這件事情上，要注意以下幾點；第一，在處理延期索賠的事件出現后，應該對現場進行及時的調查，將事件的發生原因做詳細的了解，對事件性質定性后，再進行風險的歸屬；第二，在事件發生時，要和關各方積極協調配合，對引起理延期索賠的原因進行解決，將損失降到最低；第三，事件發生過程中，要對承包人對細節的記錄進行監督，再由駐地工程師進行簽認；第四，要按照合同上的有關規定進行索賠，積極的和業主、監理進行溝通協商，最終達成一致的意見。

二、在總承包模式的管理下的合同風險

在程總承包管理模式中，合同風險包括：施工風險、設計風險、物價風險、意外風險以及工程變更等。

2.1施工的風險。

建筑的施工過程中，基礎工程和軟基處理都是對于投資突破來說的主要項目；如果實際的地形和設計不符，就會造成樁基的變化、軟基處理上設計的厚度與范圍不能被滿足等情況發生，這些問題即使是很有經驗的承包人也不一定料到的。

2.2設計風險。

在設計風險中包括的的內容有很多,除了合同中規定的重大變更允許與總價調整之外，在設計文件上的錯漏、設計不周與失誤都要又總承包單位進行負責，其中設計和施工的年限差距以及設計單位資質信譽都是設計風險的主要因素。

2.3物價風險。

為保證施工的質量，業主要向總承包人與承包人提供組要的材料。比如，水泥、瀝青、鋼筋等，這時物價的不確定上漲因素就會出現，不過早我國市場經濟的宏觀調控下，此類情況越來越少。

2.4工程的而變更。

在地方遠期的發展要求上看，地方政府會積極的對新增工程項目進行引進，或者對單項工程標準進行提高，這方面的增加費用就要根據合同上的約定分別給予承擔。在施工的總承包模式中，合同文件就是處理問題的基本準則，對于合同中的規范性必須要進行規范；如果發生事故，一定要注意以事實與依據為主，調查之后進行及時解決；總承包也要經常與各個方面進行溝通，保證工程順利的進行。

總結：

綜上所述，在工程的施工中對總承包管理進行利用就是為了能夠讓工程可以更快、更安全的進行，來滿足現在建筑工程的需求。所以，總承包管理制度也是未來建筑行業的一大發展趨勢。在實行總承包模式的同時，也要結合建筑工程，不斷地對合同管理進行總結和探究，提出新的創新模式適應建筑行業為的現代化發展，也為建筑行業的發展帶來一些新鮮的血液。

參考文獻：

[1]文良.施工方總承包模式合同管理方式分析[J].山東交通科技,2013(3):87-88

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一、整個樞紐功能布局

深圳北站交通樞紐工程占地約83.73公頃,工程分為兩期進行，一期工程滿足樞紐交通功能需要及基本的配套需求，包括：東廣場、西廣場、廣場上四個象限的配套管理用房與開發建筑、鐵路車站站房、周邊5條市政配套道路、地鐵4、5、6號線；二期工程主要包括東廣場預留地塊的高層酒店及西廣場預留的口岸辦公大樓。

深圳北站綜合交通樞紐軌道交通布置圖

二、建設管理情況

深圳北站交通綜合樞紐功能齊全，涉及相關單位多，具體如下表：

三、總承包管理

為推進整個樞紐工程的建設，深圳市政府與廣深港公司聯合成立了聯合工作小組，中國中鐵成立了深圳地區重點工程指揮部及樞紐工程指揮部。樞紐工程指揮部具體在現場全面協調各單位及專業分包單位之間日常的施工接口工作，實行現場辦公、靠前指揮、統籌協調，按照“四控兩管一協調”的要求進行統一的調度指揮與協調，達到現場管控有序。本文著重從以下幾個方面進行敘述：

1、理順管理關系，搭建施工總承包管理的平臺

樞紐工程指揮部代表中國中鐵履行對樞紐工程的施工總承包管理職責，負責組織協調與市軌道辦、市地鐵集團等政府部門及設計、監理單位的關系，建立順暢溝通機制，創造良好的外部建設環境。

2、抓樞紐整體布局，做好統籌安排工作

深圳北站綜合交通樞紐地形表現為西、北高，東、南低的特點，且樞紐周邊市政道路、排水系統等配套設施很不完善,中間有平南鐵路多處穿越。指揮部統一對排水、道路進行了詳細的調查，及時編寫了樞紐對外的排水方案及臨時便道方案并付諸實施，解決了排水、便橋、便道等問題，為整個樞紐的建設贏得了寶貴的時間。

3、抓組織動員，保證了現場管理及時到位

通過加強形勢任務教育向廣大參戰員工灌輸建設深圳北站樞紐的重大意義，分析形勢、總結經驗、動員部署，統一建設思想。要求各級領導常駐施工現場，所有項目經理不得隨意更換，必須對生產狀況過程全面的熟悉和掌握。

4、抓形象進度，有力推進了工程建設步伐

根據總工期策劃，對樞紐各單位工程的工期進行倒排、細化節點目標，將工期目標分解到各個節點進行考核，并分解到各作業班組，明確責任人和獎罰目標。同時，將形象進度與項目經理獎罰掛鉤，為加快施工生產起到了積極作用。

5、抓現場宣傳和文明施工管理，提升樞紐對外形象

在狠抓施工生產的同時，高度重視宣傳和文明施工管理，通過媒體對樞紐程工程施工的重要節點進行了跟蹤報道，引起廣泛的社會共鳴，有力的宣傳很好地展示了樞紐的風采。針對北站樞紐工程地理位置特殊，建設意義重要，將文明工地建設納入日常安全質量檢查評比的主要內容進行考核

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1.1原料核算，費用報銷

我在2013年12月來到南寧公司，開始是從事原料核算方面的工作。首先，從原料的訂，購做起。對采購訂單的審核，然后是原料入庫，結算，付款一系列工作。從財務人員的角度對進場的原材料的質量，價格，數量進行審核，確保我們的原料是最優質的。

費用報銷工作過程中對照公司的各種報銷制度和發票管理辦法進行審核，在審核原始憑證時，對不真實、不合規、不合法的原始憑證敢于指出，果斷不予報銷；對記載不準確、不完整的原始憑證，予以退回重開。通過認真的審核和監督，保證了會計憑證手續齊備、規范合法，確保了會計信息的真實、合法、準確、完整，切實發揮了財務核算和監督的作用。

1.2成本核算，報表編制

2014年5月開始進行成本的核算。剛開始對月末成本核算不熟悉，很茫然。感到自己肩上的工作壓力，不能辜負領導，同事對我的信任，自己一定要做好南寧公司的成本核算工作。在蔣經理和同事們的幫助和指導下，結合理論知識和實際生產情況，經過半年的實踐和學習，對成本核算有了一定的認識和掌握。成本核算工作要求很精細，從原料，藥品，編織袋的耗用，到運費，動力成本的計提和分配，對成本造成影響的因素都必須精確。確保在月末成本核算的準確，進而使公司領導做出正確的決策。

在每月成本核算后，會進行當月財務報表的編制工作。會計報表，管理報表，經營分析表等等。在報表編制中，嚴格按照總部報表規范進行編制，同時完善金蝶報表取數設計，認真檢查。力爭在2015年的會計報表的準確性以及數據的勾稽審核上比2014年的報表工作大幅提高。

1.3稅務管理、會計檔案管理、ERP系統管理工作

每月月初完成上月稅款的納稅工作。嚴格按照國家稅法的要求計提稅款，并登錄國稅，地稅網站，按時申報上交。平時工作中，對國家稅務法律法規，加強學習。以適應日常的工作需要。

每月月中進行上月的憑證裝訂工作。做到會計憑證的規范，統一，整潔。按編碼要求對憑證編碼。日常工作中，對會計檔案進行日常歸類和整理，保證會計檔案的安全和完整。公司其他部門人員需借閱會計檔案時，應做到有相應的記錄，包括日期，時間，借閱人，借閱事由，歸還時間等。

在ERP系統管理工作中，我在總部信息處和系統管理員的幫助下，在日常工作中對南寧公司的ERP系統進行管理和維護。針對公司的老舊電腦比較多，系統老化，運行緩慢的情況，對部份電腦進行了系統重裝，提高電腦的性能。

2.工作中的不足

2.1在成本核算和平時五日測算工作中，應加強學習，認真領悟成本核算過程及原理，接受批評，總結經驗教訓，提高成本核算的準確性。

2.2 在原料核算和物資管理的工作中，下車間和到各崗位溝通不夠，造成公司內部的物資管理有不到位的情況。在今后工作中，認真檢查原始憑證，多和原料部、生產、品管同事相互溝通，多了解市場價格情況，多了解生產一線情況。

2.3在ERP系統管理工作中，有很多不明白的地方應加強學習，認真學習ERP系統管理的操作性文件，多向總部信息處和片區系統員溝通學習，提高ERP系統管理的水平。

二．2015年工作計劃

1.積極學習和規范ERP系統管理流程，保證工作質量，提作工作效率。

2.在物資管理，原料核算，費用報銷這方面，嚴格按照會計準則以及總部要求的會計核算要求處理。

3.加強細節意識，提高報表編制數據的準確性。

篇13

1前言

當前在國內水電行業逐步推行EPC模式，EPC模式充分發揮了設計、采購和施工聯合一體綜合管理的優勢。但從已實施的EPC項目來看，總承包單位因施工力量不強，合同管理不到位，設計龍頭優勢發揮不明顯等造成了總承包單位的總承包項目經濟效益不理想等情況。筆者根據所參與總承包項目的合同管理情況并結合自身工作經驗就EPC模式下總承包單位合同管理中關于總承包合同價格類型、合同結構類型進行探討，并推薦一種合同結構形式供大家參考點評。同時希望有更多的從業者一同探討總承包單位的合同管理。

2EPC合同價格的類型

EPC總承包合同價格有三種基本類型：總價合同、成本加酬金合同和單價合同。

1）總價合同，通常被認為是“價格閉口合同”。一般而言，業主方在總承包項目的前期工作所作不多，能夠提供給承包商的資料十分有限，也不能給承包商足夠的時間來理解和調查項目資料的可靠性，因此要求承包商在短時間內提交EPC合同總價實屬不可取。目前國內多數承包商為了拿到項目，匆促報價或先干后談的現象普遍，故而導致總承包單位時常面臨嚴重虧損風險。采用總價合同，實際上就是業主方與承包商間的一場賭博，在水電項目上表現尤為突出，賭博的結果“不是贏得悲壯，便是輸得慘烈”。

總價合同細分為固定總價合同和可調總價合同兩種。固定總價合同是指合同價格一旦確定，就作為支付的基礎，一般不因實際執行過程中的工程量的變化而改變，不隨工程執行過程中市場物價波動而進行調整。可調總價合同一般指合同款的支付以固定價格為基礎，但合同約定，若在合同執行期間市場物價出現波動，則合同價格隨之調整，通常采用價格指數法和文件證明法或在合同中另行約定調整方法。故嚴格說來，總價合同并不代表合同總價格一成不變，總價合同只是相對單價合同或成本加酬金合同而言，合同價格調整的難度較大，合同邊界條件較嚴格而已。《總承包合同示范文本》等文獻中均明確了合同價格調整的邊界條件或范圍，基于的原則主要是業主指示或同意的變更或發生了業主負責的風險，才允許調整合同價格。

2）成本加酬金合同，通常被認為是“價格開口合同”。雖然該合同方式在實踐中沒有總價合同與單價合同應用廣泛，但對于項目前期設計沒有完成、工程量很難預估但又必須盡快開工的項目而言，采用成本加酬金合同是個比較好的選擇。成本加酬金合同可以細分為：成本加固定酬金合同、成本加百分比酬金合同和成本加激勵酬金合同。為了實現質量、進度目標又能較好控制工程成本，實現責任、利益同擔共享原則，在成本加酬金合同項目中較常采用的是成本加激勵酬金合同。

3）單價合同，界于總價合同和成本加酬金合同之間，是一種風險和收益都較穩妥的合同方式。業主在招標文件中所列的工程量只是“估算工程量”，僅為承包商報價時參考使用，合同的最終價格按實際完成的工程量來確定。采用單價合同時，一般在合同內約定，若實際完成的工程量與投標時工程量清單中的工程量差別太大(±15%)，對合同價格影響很大，則對合同價格作出相應調整。

除最常用的單價合同外，還有兩種變型，即純單價合同和單價與包干混合合同。純單價合同是業主在招標時只提供需要承包商完成的工作項，并不提供各項工作的工程量，而要求承包商報出相應單價，在合同執行時按實際完成的工程量乘單價進行支付。單價與包干混合合同的的做法是：以單價為基礎，對于可以用某單位計算工程量的均使用單價，但對于不宜計算工程量的分項工程則采用包干價，該類計價方式適合于大型土木工程。

3總承包合同結構

根據總承包合同的承包范圍不一致，合同價格類型不同等因素，總承包合同應具備各項目獨有的特性。業主方和承包商應摒棄一個大合同模式，把擬建項目的所有事物全部包干的模式。尤其在水電項目上，涉及事項和不可預估的事情太多，采用一紙包干的合同形式，增大了合同雙方的風險，也不利于充分發揮各家所長。筆者認為總承包項目的合同類型可以根據工程規模大小、總承包范圍等進行適當調整。例如簽訂施工總承包合同；勘測設計與建筑安裝總承包合同；設計、采購、施工總承包合同；設計、采購與監理(咨詢)總承包合同；交鑰匙合同等。

4推薦的EPC合同結構

因水電工程的復雜多變性，不可預見的事項較多，如地質問題、征地移民問題和不可抗力等因素，極易造成工程成本大幅增加。從近幾年國內有些EPC總承包水電項目的建設情況來看，多數總承包商面臨嚴重虧本局面，可以說EPC模式在水電工程上的運用還不成熟。既要推廣EPC模式，又要合理控制參建各方的風險，并且實現工程“又快又好”、“物美價廉”的目標。筆者認為在水電項目上，EPC總承包合同的簽訂形式宜適當調整，不應照搬石油化工行業或國際工程的總承包合同模式。筆者建議將一個項目的總承包合同(大合同)適當分解成多個總承包合同(小合同)，然后充分發揮當地政府和業主等相關方的優勢，共同實現工程建設目標。本文推薦總承包合同結構形式如下圖：

上述總承包合同結構劃分主要依據以下幾點：

1）充分發揮當地政府及有關職能部門的作用，將建設征地、移民安置和代建項目交由地方政府及職能部門辦理，如可行則總承包單位僅扮演代簽合同角色，從而減輕協調工作數量和工作難度。為了保證工程的成本和進度，該項總承包合同宜由業主方直接與當地政府進行合同洽談，并建議在合同金額上設置適度的獎勵金額和明確超一定幅度投資后的成本分攤比例，即擬采用是成本加激勵酬金合同價格類型。

2）因主機、橋機和其他金屬結構、機電設備的采購價格在簽訂總承包合同時難以確定，建議設備先按暫定價格進行處理，總承包合同價格則采用成本加酬金的方式進行確定。同時，為確保主機和金結設備的品質，業主方可以在該項總承包合同中明確：如設備單價超100萬元，須經過業主方進行招標、采購。而該項的最終結算價格以分包合同定價為準，以此可以避免低價中標、以次充好的情況，并降低總承包合同雙方的風險。

3）樹立勘測設計費與建筑安裝費捆綁結算思路，有利于設計單位提高設計質量、深化設計管理，同時促進設計提升現場服務質量。勘測設計、建筑安裝及技術服務總承包合同須設置合同金額上限，并明確超合同金額上限的費用全部由總承包單位承擔。同時對建筑安裝工程合同的工程范圍予以明確，建議以施工圍堰或距樞紐本體項目50m以內或樞紐工程規劃用地范圍以內等作為本合同總承包范圍，其余相關項目或毗陵區域作項目劃入另外的總承包合同。為保證主體工程的質量，避免發生過度優化，建議該項總承包合同采用單價與包干混合合同。對主體工程的項目明確采用單價進行計量支付，對輔助工程和臨建項目則以包干價處理。

5結論

根據本人構思，EPC總承包合同宜推廣采用成本加酬金的合同計價模式，并按專業特點分開簽訂總承包合同，以利于降低合同雙方的風險。借此希望有更多的建設者為我國工程建設總承包的合同管理提出新的方法與理念。