引論：我們?yōu)槟砹?3篇項(xiàng)目管理的建議與思考范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
工程建設(shè)項(xiàng)目管理就是依據(jù)科學(xué)的經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行全程式的規(guī)劃、組織、管理和控制的管理活動(dòng)，由于涉及到多方面的資源調(diào)配以及多樣化的管理要素，工程建設(shè)項(xiàng)目管理總體來(lái)說(shuō)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，它既有內(nèi)在的規(guī)律和外在的實(shí)施規(guī)范，同時(shí)也會(huì)根據(jù)實(shí)際進(jìn)行靈活性的變動(dòng)。
系統(tǒng)性的管理思想及管理模式出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代后期，最早由杜邦公司引用于設(shè)備管理中，取得了顯著地成效。其后這種管理模式不斷完善和發(fā)展，在提升工程建設(shè)效率方面發(fā)揮了巨大的作用。當(dāng)前階段，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的工程建設(shè)項(xiàng)目管理已經(jīng)形成了成熟、穩(wěn)定、完善、科學(xué)的體系，我國(guó)在改革開(kāi)放之后也積極致力于項(xiàng)目管理的建設(shè)工作，國(guó)家建設(shè)部、國(guó)家計(jì)委以及經(jīng)貿(mào)委先后出臺(tái)了一系列的指導(dǎo)意見(jiàn)和實(shí)施辦法，以促進(jìn)工程建設(shè)的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化和法制化，使其為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出卓越的貢獻(xiàn)。
2 國(guó)外工程建設(shè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀
總體來(lái)看，國(guó)外的工程建設(shè)項(xiàng)目管理已經(jīng)處于較高階段的發(fā)展態(tài)勢(shì)，無(wú)論在制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施以及組織形式等方面都達(dá)到了較為理想的地步。綜合美國(guó)、歐盟、日本的工程建設(shè)項(xiàng)目管理，可以總結(jié)出國(guó)外工程建設(shè)項(xiàng)目管理主要形式包括項(xiàng)目管理承包（PMC）、項(xiàng)目管理組（PMT）和施工管理（CM）等。
項(xiàng)目管理承包管理模式是指工程建設(shè)承包商在對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)的前提下，代表業(yè)主對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行全程、全方位的計(jì)劃、管理、控制盒協(xié)調(diào)，從工程建設(shè)階段性內(nèi)容來(lái)劃分包括整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、以及選擇設(shè)計(jì)承包商、采購(gòu)承包商和施工承包商，并且在工程建設(shè)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工過(guò)程中進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理，但是并不直接參與到這些內(nèi)容的具體實(shí)施環(huán)節(jié)。
相對(duì)于項(xiàng)目管理承包的“集權(quán)化”管理模式，項(xiàng)目管理組將管理權(quán)利進(jìn)行了充分的下放，通過(guò)組建多方參與的項(xiàng)目管理組來(lái)調(diào)動(dòng)各方的參與度和共識(shí)，進(jìn)而達(dá)到相互協(xié)調(diào)，共同發(fā)展的目的。項(xiàng)目管理組內(nèi)部管理主體包括工程公司或者其他的項(xiàng)目管理公司以及業(yè)主，這種組織形式下，項(xiàng)目管理的身份是業(yè)主的服務(wù)顧問(wèn)，對(duì)于促進(jìn)工程建設(shè)效率、控制成本和提升工程質(zhì)量、降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)都具有重要意義。
施工管理代表業(yè)主進(jìn)行施工過(guò)程的總體管理，國(guó)際上設(shè)立的管理組織結(jié)構(gòu)其職能、管理方式等都是為了使公司結(jié)構(gòu)及運(yùn)行能夠產(chǎn)生更多的效益，有效地為工程建設(shè)項(xiàng)目服務(wù)。因此，為了保證這種服務(wù)的有效性和科學(xué)性，必須建立起靈活的項(xiàng)目管理機(jī)制，國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家通常采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型管理體系。這種項(xiàng)目管理機(jī)制對(duì)于高素質(zhì)專業(yè)人才的培養(yǎng)和調(diào)配有著特殊的資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)對(duì)人員進(jìn)行充分的利用，大大提升建設(shè)項(xiàng)目施工的管理質(zhì)量和效率。
3 中外工程建設(shè)項(xiàng)目管理差異
深入研究中外工程建設(shè)項(xiàng)目管理可以發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、管理理念、手段以及制度等多方面的差異，造成這種差異性的原因比較復(fù)雜，但究其根源與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、地域特征和文化傳統(tǒng)有著密切的聯(lián)系。對(duì)組織體系進(jìn)行解構(gòu)，并從中西方的文化差異來(lái)解讀造成工程建設(shè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，中西方人群處理問(wèn)題的方式、時(shí)間和成本管理理念、個(gè)人與集體的結(jié)合程度、領(lǐng)導(dǎo)方式等都是影響工程建設(shè)項(xiàng)目管理的重要因素。此外，從經(jīng)濟(jì)體制、發(fā)展背景以及管理手段的發(fā)展程度進(jìn)行考察，能夠發(fā)現(xiàn)這些差異主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
在招投標(biāo)方面，外方是以競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)、單一來(lái)源為主，中方以公開(kāi)招標(biāo)和邀請(qǐng)招標(biāo)為主。在造價(jià)咨詢和審計(jì)監(jiān)控方面，中方要按制度和流程執(zhí)行外，還聘請(qǐng)紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)和專業(yè)的造價(jià)咨詢公司全過(guò)程參與項(xiàng)目建設(shè)，外方則不需要，主要靠制度和流程實(shí)施控制。在項(xiàng)目變更方面，中方是以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，監(jiān)理、相關(guān)專業(yè)和管理人員召開(kāi)會(huì)議，形成會(huì)議紀(jì)要同意變更，然后詢價(jià)、談價(jià)，之后才開(kāi)始實(shí)施，外方則是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就可以決定項(xiàng)目變更。中外項(xiàng)目管理都預(yù)交履約保證金或者保函，此外中外項(xiàng)目管理付款方式也存在較大差別，中方是土建按項(xiàng)目形象進(jìn)度支付到75%，驗(yàn)收決算之后支付到95%，另外5%質(zhì)保期（一般一年）之后支付，設(shè)備供貨安裝，簽訂合同支付20%，到貨支付到50%，安裝結(jié)束支付到75%，驗(yàn)收決算之后支付到95%，另外5%質(zhì)保期之后支付。外方有的全額支付才發(fā)設(shè)備，有的支付30%預(yù)付款，到貨支付到90%，安裝結(jié)束100%支付，具有較強(qiáng)的靈活性。
4 國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家工程建設(shè)項(xiàng)目管理啟示
在國(guó)際一體化進(jìn)程中，地域市場(chǎng)的作用被嚴(yán)重削減，適應(yīng)廣闊的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境將是未來(lái)工程建設(shè)項(xiàng)目管理取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵措施。從可持續(xù)發(fā)展角度來(lái)講，應(yīng)積極建構(gòu)起普及面更為廣泛，具有更深層次的工程項(xiàng)目管理體系，在具體實(shí)施方面有以下實(shí)施途徑。
首先要注意人才培養(yǎng)工作，尤其是要發(fā)揮高校、行業(yè)協(xié)會(huì)和現(xiàn)有國(guó)際型工程公司的作用，將國(guó)際工程建設(shè)項(xiàng)目管理通行模式作為教學(xué)培養(yǎng)的重點(diǎn)內(nèi)容，并從我國(guó)實(shí)際情況入手，逐漸壯大相關(guān)領(lǐng)域人才隊(duì)伍；其次要通過(guò)政策調(diào)控和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)培育或者改造一批工程承包項(xiàng)目建設(shè)管理企業(yè)，并在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化項(xiàng)目管理科學(xué)的普及，重點(diǎn)放在項(xiàng)目管理過(guò)程、項(xiàng)目組織管理、集成管理、時(shí)間管理、成本管理、工程質(zhì)量管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面；最后，要將工程建設(shè)項(xiàng)目管理與現(xiàn)今科學(xué)發(fā)展成果相結(jié)合，尤其是要強(qiáng)化管理軟件在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用，從而為提升管理質(zhì)量、達(dá)到與國(guó)際接軌的程度奠定強(qiáng)大的技術(shù)支持。
5 結(jié)束語(yǔ)
客觀來(lái)講，我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目管理與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家還存在相當(dāng)大的差別，因此要通過(guò)加強(qiáng)相關(guān)法律法規(guī)的建設(shè)、強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)以及抓好人才培養(yǎng)工作全面提升管理水平和質(zhì)量，在實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌的基礎(chǔ)上能夠擁有自主化的發(fā)展模式，進(jìn)而促進(jìn)我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目管理的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]張立峰.價(jià)值工程在海外工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用[D].青島：青島理工大學(xué)，2011.
篇2
1．1資源整合與供應(yīng)商管理
在現(xiàn)階段的航空行業(yè)項(xiàng)目研制中，項(xiàng)目的整個(gè)研制系統(tǒng)越來(lái)越復(fù)雜，所需要的技術(shù)支撐難度也隨之變高。這就對(duì)外部的優(yōu)勢(shì)資源以及多供應(yīng)商的合作模式的需求越來(lái)越高。而外部的優(yōu)勢(shì)資源也能夠很有效的減少項(xiàng)目研制的工作量，從而加速推動(dòng)項(xiàng)目研制的進(jìn)度。但是我國(guó)目前航空行業(yè)的項(xiàng)目研制依賴的主要還是國(guó)內(nèi)的已有資源，這讓項(xiàng)目研制的速度因?yàn)橘Y源的短缺而變得速度減緩甚至停滯不前。面對(duì)日益龐大的供應(yīng)體系，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已經(jīng)難以再給航空行業(yè)更好的發(fā)展。這就需要對(duì)項(xiàng)目管理上的創(chuàng)新與探索，充分借鑒國(guó)外的成熟經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)有的項(xiàng)目管理體系進(jìn)行創(chuàng)新與探索，通過(guò)對(duì)內(nèi)外部資源的充分利用，來(lái)打造高效的、集約化的供應(yīng)體系。
1．2串行工作模式開(kāi)發(fā)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)
隨著社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，對(duì)新項(xiàng)目快速研制的需求也在不斷提升，這讓傳統(tǒng)的串行工作模式面臨了巨大的挑戰(zhàn)。目前，新的項(xiàng)目研制變得越開(kāi)越困難復(fù)雜，而不斷加劇的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也讓對(duì)新的研制工作有了更短研制周期的要求。這就需要一種更高效的工作模式。但長(zhǎng)期以來(lái)航空產(chǎn)品所沿用的串行工作模式，卻明顯不具備著“高效”這一特點(diǎn)。傳統(tǒng)的串行工作模式遵循“方案設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、加工制造、實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證、設(shè)計(jì)修改”這五項(xiàng)流程，繁瑣的工作過(guò)程也讓工作過(guò)程中出現(xiàn)了一些不必要的時(shí)間浪費(fèi)。為了有效的縮短產(chǎn)品的產(chǎn)品研制周期，來(lái)快速回應(yīng)用戶們的需求，同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。就必須對(duì)現(xiàn)有的串行工作模式進(jìn)行創(chuàng)新，來(lái)更科學(xué)、更高效的展開(kāi)研制工作。同時(shí)對(duì)已成功領(lǐng)域進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)，來(lái)找出更高效的工作模式，從而形成適合自身企業(yè)特色的管理模式。
1．3項(xiàng)目管理的綜合化與精細(xì)化
航空行業(yè)的新項(xiàng)目研究有著復(fù)雜性、不確定性和涉及面廣等特點(diǎn)，這些特性都對(duì)項(xiàng)目管理的能力提出了更高的要求，航空行業(yè)的管理人員也應(yīng)當(dāng)對(duì)其采取有效的監(jiān)測(cè)手段。在面對(duì)這些需求時(shí)，必須開(kāi)展綜合化與精細(xì)化的項(xiàng)目管理，來(lái)加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通以及監(jiān)測(cè)力度。這樣才能夠把握項(xiàng)目進(jìn)行的動(dòng)態(tài)，并根據(jù)項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的修正。
2對(duì)航空行業(yè)項(xiàng)目管理的創(chuàng)新與實(shí)踐
在對(duì)航空行業(yè)的項(xiàng)目管理進(jìn)行創(chuàng)新的過(guò)程中，必須牢牢把握新的市場(chǎng)給予它的新特性，以及用戶們對(duì)于航空行業(yè)的實(shí)際需求。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目管理的創(chuàng)新與實(shí)踐，并不斷提升其技術(shù)水平與管理水平。近年來(lái)，我國(guó)航空項(xiàng)目在原有項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，也進(jìn)行了新的探索和實(shí)?？偟膩?lái)講有以下三個(gè)方面。
2．1進(jìn)行數(shù)字化研制
航空行業(yè)的新項(xiàng)目研發(fā)，有著周期緊、任務(wù)重、研制難度大燈特性，這就需要研發(fā)過(guò)程中的各項(xiàng)工作能過(guò)同時(shí)水平進(jìn)行，并且有著配套的供應(yīng)鏈。為了解決這些問(wèn)題，就要求航空行業(yè)需盡早的構(gòu)建能夠覆蓋整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程的數(shù)字化控制平臺(tái)。這樣，就是在數(shù)字化研制的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)化研究的難度，并剔除一些不必要的工作量，來(lái)加快項(xiàng)目研究的速度。
2．2開(kāi)展綜合管理
在項(xiàng)目研發(fā)的過(guò)程中，根據(jù)其目標(biāo)體系和項(xiàng)目技術(shù)來(lái)構(gòu)建項(xiàng)目管理WBS，將任務(wù)下發(fā)給每個(gè)層次的管理部門(mén)。在管理過(guò)程中，在統(tǒng)一研制主線的情況下制定各個(gè)參研單位的研制計(jì)劃，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和實(shí)時(shí)調(diào)控。通過(guò)對(duì)數(shù)字化平臺(tái)的建立存儲(chǔ)研制過(guò)程中的各類信息，并在結(jié)合航空行業(yè)新品研制的特點(diǎn)與規(guī)律下，實(shí)現(xiàn)研制的數(shù)據(jù)分析共享，從而使項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行。
2．3技術(shù)成熟化管理
現(xiàn)有的航空行業(yè)研制技術(shù)是進(jìn)行項(xiàng)目新產(chǎn)品研制的基礎(chǔ)，因此，對(duì)于技術(shù)的成熟化管理，也是航空項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的有效手段。對(duì)于技術(shù)的管理，也決定著航空行業(yè)能夠在研發(fā)過(guò)程中走到的高度。我國(guó)現(xiàn)已經(jīng)高度重視對(duì)航空技術(shù)的成熟化管理，并且在各處陸續(xù)開(kāi)展了關(guān)于技術(shù)管理的實(shí)踐，皆取到的好的效果。所以，對(duì)于航空項(xiàng)目的創(chuàng)新就必須有一套成熟化的技術(shù)管理制度。
3對(duì)航空行業(yè)項(xiàng)目管理創(chuàng)新的思考
信息技術(shù)是項(xiàng)目創(chuàng)新的基礎(chǔ)，將數(shù)字化平臺(tái)融入傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中，能夠改善在航空企業(yè)內(nèi)部的管理矛盾，并對(duì)外界需求做出迅速的響應(yīng)。這是當(dāng)今企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路;資源整合是項(xiàng)目管理創(chuàng)新的關(guān)鍵，通過(guò)數(shù)字化平臺(tái)建立資源的整合，打破各個(gè)單位之間的資源壁壘，實(shí)現(xiàn)資源共享。從而提升整個(gè)企業(yè)的整體實(shí)力。而且資源的整合能夠有效的將研發(fā)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)融合在一起，加速項(xiàng)目研制的速度。從而提升了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)效率與生產(chǎn)規(guī)模，達(dá)到了提升整體競(jìng)爭(zhēng)力的作用;協(xié)同必行作為航空行業(yè)項(xiàng)目創(chuàng)新的切入點(diǎn)，在重視產(chǎn)品研制的前期工作和質(zhì)量的情況下，也著重其全過(guò)程的綜合質(zhì)量。通過(guò)各環(huán)節(jié)、各單位的串聯(lián)式協(xié)調(diào)管理與工作，來(lái)參與整個(gè)產(chǎn)品的研制過(guò)程。
4結(jié)語(yǔ)
在航空行業(yè)項(xiàng)目研發(fā)的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)在結(jié)合國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況上借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，來(lái)實(shí)行對(duì)于航空行業(yè)項(xiàng)目管理創(chuàng)新的探索，本文則通過(guò)對(duì)我國(guó)航空行業(yè)項(xiàng)目現(xiàn)有管理模式的不足之處進(jìn)行分析，提出了進(jìn)行數(shù)字化研制、綜合性管理以及技術(shù)成熟化管理三點(diǎn)建議。并對(duì)其項(xiàng)目管理的創(chuàng)新進(jìn)行了一定的思考。旨在希望我國(guó)航空行業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際航空市場(chǎng)上占有一席之地。
作者:甘琳琳 單位:廣東工業(yè)大學(xué)
篇3
某鋼結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施及室外附屬配套工程由某外資公司與某國(guó)企合資興建，項(xiàng)目總投資約3億元，建筑面積6.19萬(wàn)平方米，為大跨度大型鋼構(gòu)。該項(xiàng)目于2015年11月開(kāi)工，后因雙方股東對(duì)工程款支付事宜產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)停工，經(jīng)雙方股東協(xié)商，聘請(qǐng)專業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析。項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)經(jīng)過(guò)認(rèn)真梳理，發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目管理過(guò)程未遵循建設(shè)管理程序操作，導(dǎo)致過(guò)程管理不協(xié)調(diào)。具體體現(xiàn)為:(1)施工合同條款約定形同虛設(shè);(2)未能發(fā)揮監(jiān)理單位的監(jiān)督職能;(3)變更程序混亂等現(xiàn)象。北京大學(xué)于洪波教授提出:項(xiàng)目管理關(guān)注的是事前規(guī)劃與確認(rèn)，事中執(zhí)行與監(jiān)督和事后驗(yàn)證與評(píng)價(jià);從項(xiàng)目存在的問(wèn)題來(lái)看，以上三點(diǎn)均未能做到，引發(fā)以下下幾點(diǎn)思考。
2業(yè)主方項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題
2．1組織構(gòu)架和管理體系不健全，管理制度缺失
該項(xiàng)目項(xiàng)目立項(xiàng)后，董事會(huì)未合理組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，未設(shè)置符合要求的職能部門(mén)并配置專業(yè)人員;業(yè)主方也沒(méi)有建立與工程相配套的管理制度，導(dǎo)致管理人員權(quán)責(zé)不清，無(wú)章可循，程序不清。業(yè)主方在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中不注重項(xiàng)目管理，忽略了對(duì)人員組織架構(gòu)的組建和重視，對(duì)管理人員的目標(biāo)標(biāo)和要求不明確，導(dǎo)致出現(xiàn)管理人員惰于管理，責(zé)任心不強(qiáng)，任其發(fā)展，造成施工過(guò)程的障礙不能及時(shí)排除，影響工程進(jìn)度;對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃缺乏前瞻性，導(dǎo)致加大工程成本。
2．2未很好地貫徹
“三位一體”項(xiàng)目管理方針業(yè)主方、監(jiān)理單位和施工單位三方未能形成相互監(jiān)督、相互制約、相互補(bǔ)充的機(jī)制;未能很好地貫徹三位一體"項(xiàng)目管理方針，進(jìn)行有效溝通;業(yè)主方未能對(duì)項(xiàng)目各主體方之間進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，形成合力。
2．3未能建立完整的造價(jià)管理體系
造價(jià)管理是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容，貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程。該項(xiàng)目業(yè)主方由于造價(jià)管理體系不完善，未配備專業(yè)造價(jià)管理，對(duì)過(guò)程管理中施工圖數(shù)量控制、工程簽證和變更審批、中期計(jì)量支付和材料定價(jià)等事項(xiàng)的造價(jià)控制不嚴(yán)，導(dǎo)致施工中出現(xiàn)股東方扯皮現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為:(1)未能很好地踐約，由于施工單位未能按照合同條款執(zhí)行，不按月申報(bào)中期計(jì)量，未經(jīng)監(jiān)理審核，直接支付工程款，業(yè)主方未按程序管理，積累大量問(wèn)題;(2)業(yè)主方未制定工程重大變更管理制度。未經(jīng)董事會(huì)決策進(jìn)行鋼結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變更，如鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案變更，增加投資近1000萬(wàn)元。在變更過(guò)程中未履行正常程序，未經(jīng)設(shè)計(jì)發(fā)出變更通知，監(jiān)理下達(dá)指令，施工單位直接施工;(3)工程質(zhì)量管控體系不符合程序。施工單位對(duì)鋼結(jié)構(gòu)各構(gòu)件未提供進(jìn)場(chǎng)合格證，各分部工程未組織分項(xiàng)驗(yàn)收，造成程序不到位，監(jiān)理單位不予簽認(rèn)，造成投資確認(rèn)扯皮現(xiàn)象;(4)業(yè)主方未建立價(jià)格決策程序，出現(xiàn)先施工后定價(jià)現(xiàn)象。對(duì)無(wú)信息價(jià)的材料設(shè)備，業(yè)主方未成立材料設(shè)備定價(jià)小組。如屋面瓦變更為某品牌屋面瓦，未經(jīng)監(jiān)理單位審價(jià)，直接用于工程。
2．4對(duì)監(jiān)理單位的管理不重視
業(yè)主方在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)監(jiān)理單位不信任、不尊重和授權(quán)，繞過(guò)監(jiān)理直接對(duì)承包人及施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)管，把監(jiān)理單位當(dāng)成下屬部門(mén)來(lái)管理，因此，監(jiān)理單位未能做到真正獨(dú)立、公正執(zhí)業(yè)。業(yè)主方未能充分利用、發(fā)揮監(jiān)理單位的監(jiān)管協(xié)調(diào)職能，監(jiān)理單位成了擺設(shè)。該項(xiàng)目在施工過(guò)程中，監(jiān)理單位發(fā)現(xiàn)施工單位部分工程未按圖和規(guī)范施工，要求整改，多次發(fā)出整改通知單和停工令，但業(yè)主方不重視，要求施工單位繼續(xù)違章作業(yè)，對(duì)監(jiān)理單位發(fā)出的警告置之不理。
3針對(duì)業(yè)主方項(xiàng)目管理存在問(wèn)題的改進(jìn)建議
3．1建立健全的組織構(gòu)架和管理體系
業(yè)主方應(yīng)合理設(shè)置雙方股東派員參加的工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，明確崗位權(quán)利和職責(zé)，使之成為一個(gè)管理到位、部門(mén)健全、工作高效的工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。有效貫徹“三位一體”項(xiàng)目管理方針。業(yè)主方要正確協(xié)調(diào)監(jiān)理方、總包方和分包方之間的關(guān)系，要以大局為重，正確對(duì)待監(jiān)理的監(jiān)督，處理好各方關(guān)系。使業(yè)主方和監(jiān)理方形成合力團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)溝通，有效地對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和管理。
3．2建立健全的造價(jià)管理體系
造價(jià)管理決定著工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。所以，業(yè)主方應(yīng)配備專業(yè)的造價(jià)管理人員進(jìn)行全過(guò)程造價(jià)控制。在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，應(yīng)建立相關(guān)造價(jià)管理體系，從初步設(shè)計(jì)的限額設(shè)計(jì)到施工過(guò)程的成本優(yōu)化再到結(jié)算過(guò)程的嚴(yán)格審核，形成一個(gè)閉合鏈條。建立健全簽證管理、變更管理、中期計(jì)量支付和定價(jià)程序等相關(guān)制度，業(yè)主方還應(yīng)在加強(qiáng)合同履約職能，合同管理是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。
3．3正確認(rèn)識(shí)監(jiān)理單位的重要性，充分發(fā)揮監(jiān)理作用
業(yè)主方應(yīng)充分信任并放權(quán)給所委托的監(jiān)理機(jī)構(gòu)，使其享有合同賦予的權(quán)利和利益，并承擔(dān)起合同規(guī)定的監(jiān)督管理責(zé)任，充分發(fā)揮監(jiān)理的獨(dú)立性和公正性以合同及相關(guān)法律法規(guī)約束監(jiān)理的行為。監(jiān)理單位提出需整改的問(wèn)題，業(yè)主方要拿出具體的整改措施，責(zé)任到人，限期整改。
4結(jié)論
項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，各環(huán)節(jié)、各工作間彼此相互影響、制約。業(yè)主方是項(xiàng)目推進(jìn)全過(guò)程的規(guī)劃者、組織者，對(duì)項(xiàng)目的正常推進(jìn)起著重要作用。因此，探討業(yè)主方項(xiàng)目管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并提出相應(yīng)對(duì)策具有非常重要的意義。在參建各方的共同的努力下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成功建設(shè)和各方利益的“共贏”。
參考文獻(xiàn)
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［2］蒲靜．淺談業(yè)主方工程項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議［J］．吉林水利，2013(4)．
篇4
1、1基本概念
房地產(chǎn)項(xiàng)目管理是工程項(xiàng)目管理的一個(gè)分類，是房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理者運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法，對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的建設(shè)和使用進(jìn)行全過(guò)程和全方位的綜合管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素在房地產(chǎn)項(xiàng)目上的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。它是一門(mén)應(yīng)用性很強(qiáng)的綜合性學(xué)科，也是具有很大發(fā)展?jié)摿Φ男屡d學(xué)科。
1、2業(yè)內(nèi)分類
房地產(chǎn)項(xiàng)目根據(jù)管理者不同，又可分為：建設(shè)項(xiàng)目管理（業(yè)主單位）、設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理（設(shè)計(jì)單位）、工程咨詢項(xiàng)目管理（咨詢監(jiān)理單位）、施工項(xiàng)目管理（施工單位）和后期物業(yè)管理（物業(yè)公司）。
2、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)單位進(jìn)行項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容
項(xiàng)目開(kāi)發(fā)單位是站在投資主體的立場(chǎng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合性的管理。其管理是通過(guò)一定的組織形式，采用多種方法和措施，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目所有工作的系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總評(píng)價(jià)，以保證項(xiàng)目質(zhì)量、工期、投資效益目的實(shí)現(xiàn)。如果除項(xiàng)目建設(shè)單位之外還包括項(xiàng)目的其他投資者，如項(xiàng)目融資單位、BOT項(xiàng)目的投資者等，他們必須參與項(xiàng)目全過(guò)程的管理，便于了解項(xiàng)目的投資收益情況，確定投資方案。
3、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)單位進(jìn)行項(xiàng)目管理的方法
房地產(chǎn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的復(fù)雜性和目標(biāo)的多樣性，使得項(xiàng)目管理方法也具有多樣性。根據(jù)不同的分類標(biāo)志，項(xiàng)目管理方法劃分為不同的形式：（1）按管理目標(biāo)劃分，項(xiàng)目管理方法有進(jìn)度管理方法、質(zhì)量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、現(xiàn)場(chǎng)管理方法等。（2）按管理方法的量化程度劃分，項(xiàng)目管理方法有定性方法、定量方法和綜合管理方法。其中定性方法是經(jīng)驗(yàn)方法，綜合方法是定性方法和定量方法的結(jié)合。（3）按管理方法的專業(yè)性質(zhì)分，項(xiàng)目管理方法有行政管理方法、經(jīng)濟(jì)管理辦法、管理技術(shù)方法和法律管理方法等，這是最常用的分類方法。
4、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)單位進(jìn)行項(xiàng)目管理的若干建議
4、1房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本管理的若干建議
建議對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的每個(gè)階段都實(shí)行成本控制。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本控制是開(kāi)發(fā)商對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資的有效控制，是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的重要組成部分，是成本管理活動(dòng)的核心。（1）項(xiàng)目策劃和投資決策階段對(duì)可能發(fā)生的成本進(jìn)行總體控制。此階段應(yīng)著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術(shù)性工作；編制投資估算形成初步的成本計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目成本分析；在成本分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析。（2）設(shè)計(jì)階段的成本控制，一般采用限額設(shè)計(jì)方式保證有效的成本管理，并要著重關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題：要以項(xiàng)目可行性研究和策劃階段確定的計(jì)劃成本或目標(biāo)成本作為初步設(shè)計(jì)控制的依據(jù)；初步設(shè)計(jì)要重視方案的選擇，按投資估算進(jìn)一步落實(shí)成本，將施工預(yù)算嚴(yán)格控制在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更的管理工作。（3）動(dòng)遷階段的成本控制。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)如涉及動(dòng)遷工作，一方面，應(yīng)聘請(qǐng)獨(dú)立的評(píng)估咨詢機(jī)構(gòu)按政策進(jìn)行評(píng)估，確定補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)和額度，以利于動(dòng)遷職能部門(mén)、動(dòng)遷公司和評(píng)估機(jī)構(gòu)三方的相互制約，另一方面，要強(qiáng)化動(dòng)遷收尾的管理和控制。（4）招投標(biāo)與合同洽商階段的成本控制。這個(gè)階段的工作質(zhì)量將直接影響項(xiàng)目的成本管理和結(jié)算。（5）施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計(jì)劃、編制工作流程、落實(shí)管理人員的職能和任務(wù)；熟悉設(shè)計(jì)圖紙和設(shè)計(jì)要求，將工程費(fèi)用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)成本控制對(duì)象；詳細(xì)進(jìn)行工程計(jì)算，復(fù)核工程付款賬單，嚴(yán)格經(jīng)費(fèi)簽證；注重合同的修改和補(bǔ)充工作。（6）結(jié)算階段的成本控制。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)結(jié)算工作的突出特點(diǎn)是大量性、集中性、復(fù)雜性。為避免結(jié)算時(shí)產(chǎn)生主觀上的錯(cuò)誤和漏洞及客觀上的疏忽應(yīng)建立結(jié)算原則會(huì)議確認(rèn)制、二次復(fù)核制、審計(jì)和獎(jiǎng)懲機(jī)制。
當(dāng)前房地產(chǎn)正處于降溫階段，房地產(chǎn)商在進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中一定要掌握好各階段的成本管理與控制的方法，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)應(yīng)做好周密的預(yù)測(cè)，采取相應(yīng)的對(duì)策，避免盲目投資。對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)要進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，了解需求情況，根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，做到有的放矢。
4、2房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的若干建議
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上是開(kāi)發(fā)商實(shí)施開(kāi)發(fā)過(guò)程中固有的風(fēng)險(xiǎn)，在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，主要有：項(xiàng)目的定位風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目的投資支持能力風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目的合約履行能力風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目建設(shè)的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)、以及政治政策變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)等。在科學(xué)合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)上，建議：（1）建立或附設(shè)企業(yè)經(jīng)常性信息收集和處理機(jī)構(gòu)，研究國(guó)家和區(qū)域經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)政策，對(duì)本地區(qū)各個(gè)區(qū)（段）域的規(guī)劃、土地、項(xiàng)目（包括在建和意向）、適宜項(xiàng)目情況，做及時(shí)、準(zhǔn)確的分析，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供準(zhǔn)確依據(jù)。也就是說(shuō)，要學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)、懂管理、知法規(guī)，才能避免投機(jī)、政策、擔(dān)保等風(fēng)險(xiǎn)，才能妥當(dāng)?shù)靥幚盹L(fēng)險(xiǎn)造成的后果。（2）在企業(yè)內(nèi)部積極推進(jìn)企業(yè)的科學(xué)化、規(guī)范化、法制化管理建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的體系化、制度化、程序化管理，制定符合質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、和工作流程，建立現(xiàn)代的企業(yè)管理制度和管理程序。（3）加強(qiáng)項(xiàng)目的招標(biāo)管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招標(biāo)過(guò)程中，準(zhǔn)確核定標(biāo)的，利用競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格、供求機(jī)制，合理制定工期、質(zhì)量、造價(jià)、安全投標(biāo)的條件，為項(xiàng)目合同管理營(yíng)造工作質(zhì)量環(huán)境；在合同契約簽訂的過(guò)程中，善于利用法律法規(guī)的規(guī)定，對(duì)可管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合法的消除、緩和、轉(zhuǎn)移；在合同契約的履行過(guò)程中，合理應(yīng)用《合同法》、《建筑法》和其他法規(guī)規(guī)定，利用風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、財(cái)務(wù)手段，將“承包商風(fēng)險(xiǎn)”、“業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)”、“供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)”、“擔(dān)保方風(fēng)險(xiǎn)”進(jìn)行有效的控制。決不允許在過(guò)程中因出現(xiàn)“違規(guī)”或“違約”現(xiàn)象而導(dǎo)致“意外”風(fēng)險(xiǎn)失控。（4）利用計(jì)劃管理、目標(biāo)管理、過(guò)程監(jiān)督、節(jié)點(diǎn)考核等技術(shù)手段，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程實(shí)施“事前”“事中”的有效控制。（5）重視項(xiàng)目完成過(guò)程中階段性工作、實(shí)施結(jié)果的評(píng)價(jià)考核，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)正確認(rèn)識(shí)自身的管理水平和下步工作持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)造基礎(chǔ)。階段性工作的考核評(píng)定由項(xiàng)目管理層組織進(jìn)行，也可以由職能主管領(lǐng)導(dǎo)組織分階段或者按照計(jì)劃的節(jié)點(diǎn)控制目標(biāo)進(jìn)行，考核的內(nèi)容是計(jì)劃的節(jié)點(diǎn)控制目標(biāo)完成管理情況和階段性目標(biāo)完成情況，考核的結(jié)果是決定是否調(diào)整計(jì)劃、調(diào)整目標(biāo)，是否決定關(guān)閉階段性管理任務(wù)。項(xiàng)目管理考核評(píng)價(jià)的主體是企業(yè)管理層或者是組織結(jié)構(gòu)中的部分，考核評(píng)價(jià)的對(duì)象是項(xiàng)目管理層（主要是項(xiàng)目經(jīng)理），考核的內(nèi)容是按照《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》規(guī)定的目標(biāo)和指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況、項(xiàng)目管理水平、管理績(jī)效進(jìn)行終結(jié)評(píng)價(jià)，確認(rèn)階段性考核的結(jié)果，確認(rèn)最終結(jié)果，確認(rèn)項(xiàng)目管理組織（項(xiàng)目部）的職能是否具備“解體”。
5、結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，項(xiàng)目管理本身是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，它不僅由許多項(xiàng)、分項(xiàng)、工程活動(dòng)所構(gòu)成，而且是一個(gè)完整的工作過(guò)程（包括預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、反饋等），是項(xiàng)目全部管理任務(wù)（如工期、費(fèi)用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等）的結(jié)合體。所以要取得項(xiàng)目的成功，必須對(duì)項(xiàng)目管理的整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行全面地管理。作為一個(gè)完整的項(xiàng)目管理系統(tǒng)應(yīng)將項(xiàng)目的各職能工作、各參加單位、各個(gè)階段、各項(xiàng)目活動(dòng)融合成一個(gè)完整有序的整體。本文以上僅僅是管中窺豹、冰山一角，關(guān)于房地產(chǎn)項(xiàng)目管理上的內(nèi)容還有很多話題可以進(jìn)行詳細(xì)論述，由于篇幅原因僅僅到此，今后這方面的話題，本人還將在工作與實(shí)踐中，不斷積累經(jīng)驗(yàn)和探索下去。
篇5
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2013）04-257-02
按照總體規(guī)劃，“十二五”期間我國(guó)對(duì)水利的投資將達(dá)到1.8萬(wàn)億元人民幣。投資主要用于：農(nóng)田水利建設(shè)約占20%；防洪減災(zāi)工程約占38%；水資源配置和城鄉(xiāng)供水保障工程建設(shè)約占35%；其余部分用于水土保持和生態(tài)建設(shè)。未來(lái)十年內(nèi)，我國(guó)對(duì)水利的投資總規(guī)模將達(dá)到4萬(wàn)億元。為了提高水利項(xiàng)目投資技術(shù)含量與投資效果，各級(jí)水利科技主管機(jī)構(gòu)資助的相關(guān)科研項(xiàng)目數(shù)量與額度將大幅度增長(zhǎng)。如何通過(guò)優(yōu)化管理，保證水利科研項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量，提高投資使用效率成為科技資金投放部門(mén)需要關(guān)注的重要問(wèn)題。
一、水利科研項(xiàng)目管理現(xiàn)狀
1.缺乏長(zhǎng)期系統(tǒng)規(guī)劃，存在重復(fù)研究現(xiàn)象。水利科研項(xiàng)目通常分散在建設(shè)系統(tǒng)、水利系統(tǒng)、環(huán)保系統(tǒng)和科技系統(tǒng)等部門(mén)，各個(gè)部門(mén)立項(xiàng)出發(fā)點(diǎn)與期望往往基于部門(mén)利益考量。建設(shè)主管機(jī)構(gòu)希望水利科研項(xiàng)目能夠解決城鎮(zhèn)污水處理設(shè)施和管網(wǎng)配套等技術(shù)瓶頸問(wèn)題；水利主管部門(mén)立項(xiàng)水利科研項(xiàng)目想獲得水資源開(kāi)發(fā)利用，水利戰(zhàn)略規(guī)劃和政策以及防洪節(jié)水等科學(xué)方案；環(huán)保系統(tǒng)則通過(guò)水利科研項(xiàng)目研究期望得到水環(huán)境污染防治的監(jiān)督管理先進(jìn)方法。正是由于缺乏水利科研較高層面的規(guī)劃與管理機(jī)構(gòu)，造成了目前尚未形成統(tǒng)一的規(guī)劃體系。不同系統(tǒng)之間，同一系統(tǒng)不同層面中存在信息不對(duì)稱產(chǎn)生的重復(fù)研究現(xiàn)象，浪費(fèi)了寶貴的研究經(jīng)費(fèi)。
2.科研項(xiàng)目實(shí)施主體過(guò)于分散，過(guò)程控制不到位。水利科研項(xiàng)目普遍采用課題制管理方式，項(xiàng)目管理通常以課題組為基本單位，實(shí)行課題責(zé)任人負(fù)責(zé)制，允許跨部門(mén)、跨單位擇優(yōu)聘用課題組成員。這種方式能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)研究開(kāi)發(fā)資源的互補(bǔ)搭配，有利于營(yíng)造寬松自由的研究管理環(huán)境。但科技項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的管理專家與技術(shù)專家（學(xué)科帶頭人）整合不夠，也容易造成管理的松散化，過(guò)程控制不到位。此外，重大水利項(xiàng)目承擔(dān)單位需要在全國(guó)范圍內(nèi)擇優(yōu)確定，國(guó)內(nèi)科技和產(chǎn)業(yè)資源分布分散，造成了課題的多個(gè)承擔(dān)單位分布在全國(guó)各地。特別是在信息化時(shí)代，分布式的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)不斷增多，松散式管理模式增大了管理難度，控制程度下降。
3.項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)單量化，考核評(píng)價(jià)區(qū)分度偏低。水利科研項(xiàng)目的驗(yàn)收考核通常采用科研成果與示范工程相結(jié)合的形式，不僅強(qiáng)化了示范工程考核力度，而且從很大程度上保證了科研項(xiàng)目的質(zhì)量。但目前水利科研項(xiàng)目總體上績(jī)效考核指標(biāo)量化不夠精細(xì)，主要體現(xiàn)在：只考核論文數(shù)量，雜志質(zhì)量考核不夠；僅統(tǒng)計(jì)專利書(shū)目，缺乏專利內(nèi)涵考量；只規(guī)定示范工程河段長(zhǎng)度，沒(méi)有水量、示范時(shí)段等約束。簡(jiǎn)單量化考核導(dǎo)致水利科研項(xiàng)目承擔(dān)單位很輕易地就可以達(dá)到指標(biāo)要求，沉下來(lái)深入研究壓力減少，不利于保證科研項(xiàng)目質(zhì)量與產(chǎn)業(yè)化推廣。
二、存在問(wèn)題的原因分析
1.缺乏對(duì)水利相關(guān)行業(yè)國(guó)家層面的全面統(tǒng)一規(guī)劃。鑒于水利相關(guān)行業(yè)管理分散在多個(gè)政府職能部門(mén)，不同部門(mén)之間尚未就存在交叉管理的部分形成統(tǒng)一的國(guó)家層面統(tǒng)一規(guī)劃。服務(wù)于水利相關(guān)行業(yè)發(fā)展的水利科研項(xiàng)目也就容易出現(xiàn)缺乏規(guī)劃、重復(fù)研究現(xiàn)象。
2.科研項(xiàng)目投資主體缺少約束，管控動(dòng)力不足。水利科研項(xiàng)目投資主體通常是各級(jí)政府機(jī)構(gòu)，科研項(xiàng)目具有的高風(fēng)險(xiǎn)、成果難以貨幣化測(cè)量、周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，使投資主體不愿意嚴(yán)格約束項(xiàng)目承擔(dān)單位。與國(guó)有企業(yè)對(duì)國(guó)資委投資承擔(dān)保值增值責(zé)任不同，科研項(xiàng)目本身更多的是公益性投入，不產(chǎn)生收益也屬正常，并且偏虛的成果也容易快速創(chuàng)造。從而導(dǎo)致各水利科研項(xiàng)目投資方對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程與結(jié)果管控動(dòng)力不足。
3.科研項(xiàng)目產(chǎn)生與管理方式造成合同對(duì)承擔(dān)方有利。水利科研項(xiàng)目采用擬參與方申報(bào)，出資方審批的方式產(chǎn)生。各項(xiàng)目申報(bào)單位出于自身利益考慮，往往在申報(bào)書(shū)中對(duì)技術(shù)如何先進(jìn)，技術(shù)經(jīng)濟(jì)性如何好大加闡述，而對(duì)考核指標(biāo)卻泛泛而談，提出的成果考核指標(biāo)可以靈活解釋。項(xiàng)目出資方通常承擔(dān)大量的日常管理工作，科研項(xiàng)目管理僅僅是其常規(guī)工作中很少的一部分，限于人員不足，申報(bào)單位提出的申報(bào)書(shū)項(xiàng)目投資方基本不作修改，這為水利科研項(xiàng)目后續(xù)難于管理埋下了種子。
三、改善水利科研項(xiàng)目管理方式建議
水利項(xiàng)目管理方式變革能夠很大程度上提高項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)各級(jí)投資部門(mén)既定的研究任務(wù)，為我國(guó)水利事業(yè)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的技術(shù)儲(chǔ)備，從技術(shù)積累與產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展方面產(chǎn)生巨大的倍增效益。
1.統(tǒng)一規(guī)劃水利科研項(xiàng)目立項(xiàng)與實(shí)施管理。在國(guó)家層面成立統(tǒng)一水利相關(guān)行業(yè)規(guī)劃組織，主持制定期間的行業(yè)規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上委托專職機(jī)構(gòu)承擔(dān)為行業(yè)發(fā)展提供技術(shù)支撐科研項(xiàng)目綜合管理工作，從戰(zhàn)略高度規(guī)避水利科研項(xiàng)目立項(xiàng)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不同程度重復(fù)研究的現(xiàn)象。
2.建立完善的項(xiàng)目管理體系以及審查與評(píng)審機(jī)制。改變傳統(tǒng)課題式水利科研項(xiàng)目管理模式，引入更加符合實(shí)際需要，充分體現(xiàn)責(zé)權(quán)利對(duì)等的項(xiàng)目管理制度。承擔(dān)科研項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，首先是合格的管理者，其次才是優(yōu)秀的技術(shù)骨干。強(qiáng)化管理能力在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人素質(zhì)模型中的重要性。通過(guò)面試測(cè)試項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與核心團(tuán)隊(duì)成員技術(shù)研究與團(tuán)隊(duì)合作能力，保證進(jìn)入科研項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人與團(tuán)隊(duì)成員能夠管好技術(shù)研究工作。
3.歸口水利科研項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)人員專職化。從現(xiàn)有水利科研項(xiàng)目投資方管理人員中篩選部分優(yōu)秀人員組成項(xiàng)目投資方管理團(tuán)隊(duì)，專職做好下達(dá)科研項(xiàng)目管理工作，加強(qiáng)全過(guò)程管理，實(shí)現(xiàn)人員專職化。
4.建立與完善水利科研項(xiàng)目績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)。從歷年國(guó)家重大水專項(xiàng)以及各層次水利科研項(xiàng)目實(shí)踐中，組織專家篩選不同類型項(xiàng)目績(jī)效考核指標(biāo)，經(jīng)過(guò)分析、合并與提升，形成水利科研項(xiàng)目績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，未來(lái)產(chǎn)生的科研項(xiàng)目考核就從指標(biāo)庫(kù)中調(diào)指標(biāo)，避免申報(bào)人自己給自己放水情況的出現(xiàn)。
（本項(xiàng)目基于“十二五”國(guó)家重大水專項(xiàng)——產(chǎn)業(yè)密集型城鎮(zhèn)水環(huán)境綜合整治技術(shù)研究與示范完成，專項(xiàng)號(hào)：2011ZX07301-003）
參考文獻(xiàn)：
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篇6
眾所周知，進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，項(xiàng)目管理已成為一門(mén)科學(xué)、一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)專業(yè)，每一個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行都需要有項(xiàng)目管理的參與，尤其是具有特定屬性軍工企業(yè)當(dāng)然也是需要有項(xiàng)目管理的參與才能順利完成進(jìn)行。項(xiàng)目需要項(xiàng)目管理的支持，項(xiàng)目管理迄今已經(jīng)成為一門(mén)科學(xué)貫穿于始終。本研究主要是對(duì)軍工企業(yè)的項(xiàng)目管理進(jìn)行了初步的探討。
1 軍工企業(yè)項(xiàng)目管理的概述
1.1 軍工企業(yè)以及軍工企業(yè)項(xiàng)目管理的含義
軍工企業(yè)，是指以研發(fā)、生產(chǎn)軍工產(chǎn)品為主的企業(yè)，建立的目的是為捍衛(wèi)國(guó)家、保護(hù)國(guó)家和國(guó)家安全、防御外來(lái)敵軍的侵略和顛覆。軍工企業(yè)項(xiàng)目管理主要指的是企業(yè)自身在發(fā)展過(guò)程中，軍工企業(yè)的管理人員以先進(jìn)的理念和專業(yè)的手法為主要手段，對(duì)軍工企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)化管理的行為。當(dāng)前我國(guó)的軍工企業(yè)項(xiàng)目管理主要是采用以WBS為中心的項(xiàng)目管理方法進(jìn)行管理。軍工企業(yè)在對(duì)國(guó)家而言占據(jù)著舉足輕重的位置，而軍工企業(yè)的項(xiàng)目管理就成為了其發(fā)展的重中之重。
1.2 軍工企業(yè)項(xiàng)目管理的主要特點(diǎn)
軍工企業(yè)不僅具有普通企業(yè)的一般固有屬性，而且具有其他企業(yè)所沒(méi)有的國(guó)防建設(shè)的屬性。所以目前的軍工企業(yè)急需開(kāi)展項(xiàng)目管理也有著一些特殊的特點(diǎn)，主要是有以下六點(diǎn)：第一是對(duì)項(xiàng)目管理的需求迫切；第二是需要密切配合網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，使其技術(shù)應(yīng)用廣泛；第三是軍工項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理要求比較高；第四是貫穿“競(jìng)爭(zhēng)、評(píng)價(jià)、監(jiān)督、激勵(lì)”這四個(gè)機(jī)制；第五是需要彰顯并實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新；第六是寓軍于民，民的應(yīng)用，也就是軍民結(jié)合[1]。
2 軍工企業(yè)項(xiàng)目管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題以及解決措施
2.1 軍工企業(yè)項(xiàng)目管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題
經(jīng)過(guò)調(diào)查顯示，我國(guó)的軍工項(xiàng)目進(jìn)行施行項(xiàng)目管理可追溯至20世紀(jì)60年代，當(dāng)時(shí)的統(tǒng)籌方法的運(yùn)用在“兩彈一星”的研制中發(fā)揮了巨大的作用。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展與研究，盡管項(xiàng)目管理的應(yīng)用水平得到了很大提高，并且也為我國(guó)的國(guó)防事業(yè)做出了巨大的貢獻(xiàn)，但是我國(guó)的軍工項(xiàng)目管理仍處于發(fā)展階段，存在不少問(wèn)題。
關(guān)于軍工企業(yè)的項(xiàng)目管理的問(wèn)題主要有三點(diǎn)。首先是缺乏相應(yīng)的法規(guī)制度，項(xiàng)目管理方法在執(zhí)行時(shí)遇到了難處；其次是廣大的工作人員對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)程度偏低，造成了項(xiàng)目管理方法推廣難；最后是高素質(zhì)人才稀缺，因此出現(xiàn)了項(xiàng)目管理方法應(yīng)用難的情況。
軍工產(chǎn)品是國(guó)家的特殊商品，為保持軍品研制的連續(xù)性和穩(wěn)定性，國(guó)家或軍隊(duì)不可能一下子把軍工企業(yè)全面推向市場(chǎng)，因而有可能會(huì)造成一部分的干部領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)了國(guó)家需要他們，離不開(kāi)他們的錯(cuò)覺(jué)，隨之出現(xiàn)了不思進(jìn)取、居功自傲的情況，尤其是一些老國(guó)有軍工企業(yè)和軍隊(duì)企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)干部年齡普遍偏高，總是在從經(jīng)驗(yàn)式管理的角度出發(fā)，對(duì)新知識(shí)和新方法的學(xué)習(xí)熱情不夠，這就造成了一大部分的推廣阻力的出現(xiàn)。
由于缺乏有效的強(qiáng)制執(zhí)行貫徹措施，在一些老的國(guó)有軍工企業(yè)中執(zhí)行現(xiàn)代管理方法的難度相當(dāng)?shù)拇?，同時(shí)一些年齡層偏大的領(lǐng)導(dǎo)也出現(xiàn)了不思進(jìn)取的情況，不能夠與時(shí)俱進(jìn)，同時(shí)還不注重對(duì)相關(guān)專業(yè)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)。以上原因就造成了高素質(zhì)人才稀缺，項(xiàng)目管理方法應(yīng)用難的情況。
當(dāng)然在軍工企業(yè)的項(xiàng)目管理的研發(fā)過(guò)程中也出現(xiàn)了以下問(wèn)題：信息反饋不夠及時(shí)；項(xiàng)目進(jìn)度和狀態(tài)監(jiān)控上缺乏先進(jìn)的技術(shù)手段；資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)機(jī)制不夠完善；流程效率不高；人為因素影響管理的規(guī)范性；網(wǎng)絡(luò)通訊受到多方面的制約[2]。
2.2 軍工企業(yè)項(xiàng)目管理的解決措施建議
針對(duì)以上的問(wèn)題，現(xiàn)提出以下的建議，希望對(duì)軍工企業(yè)的項(xiàng)目管理的順利案發(fā)與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
首先，抽調(diào)得力人員，組建強(qiáng)力團(tuán)隊(duì)。這樣就能夠在項(xiàng)目的管理實(shí)施過(guò)程中有一位駕馭全局、高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)，能夠從整體上進(jìn)行把握，又能夠有專業(yè)的操作實(shí)施人員組建的高素質(zhì)的科研隊(duì)伍，這樣在具體的實(shí)施過(guò)程中能夠做到每一步都是出自專業(yè)之手。這樣也就能夠保證項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目范圍明確，合理進(jìn)度制定。因?yàn)槿魏雾?xiàng)目成功的基本條件是以科學(xué)合理的項(xiàng)目計(jì)劃和嚴(yán)密的項(xiàng)目管理為核心的。
其次，要協(xié)調(diào)內(nèi)外力量，爭(zhēng)取各方支持。這樣才能夠注重人才培養(yǎng)，加強(qiáng)梯隊(duì)建設(shè)。項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)發(fā)揮良好的協(xié)調(diào)能力，充分利用各種資源以取得保障。在問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)成員一定要結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行分析與判斷，從而對(duì)某些意見(jiàn)進(jìn)行合理的解釋與正確引導(dǎo)。另外，企業(yè)應(yīng)大膽地引進(jìn)一些高校畢業(yè)生，使他們能夠在科研一線進(jìn)行鍛煉，在實(shí)踐中連續(xù)不斷地培養(yǎng)人才，為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備力量[3]。
再次，加強(qiáng)創(chuàng)新能力，加強(qiáng)新品的研發(fā)力度。在現(xiàn)代市場(chǎng)中，在以上三點(diǎn)的基礎(chǔ)上，要明確創(chuàng)新是軍工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)新水平直接決定著企業(yè)今后的發(fā)展。
最后，健全監(jiān)控機(jī)制，保證信息安全。軍工企業(yè)員工要把產(chǎn)品研制、質(zhì)量監(jiān)督結(jié)合在一起，在軍工生產(chǎn)的過(guò)程中重視信息安全，加強(qiáng)軍工企業(yè)的保密性是防止技術(shù)泄露的重要舉措。
3 結(jié)語(yǔ)
眾所周知，軍工企業(yè)不僅是國(guó)家的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，軍工企業(yè)的發(fā)展對(duì)于經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展有著重要意義，軍工企業(yè)具有維護(hù)國(guó)家安全的屬性，因此軍工企業(yè)必須要提高質(zhì)量管理水平，為此，軍工企業(yè)要注意項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，并且及時(shí)的修正，引進(jìn)需要改進(jìn)項(xiàng)目質(zhì)量管理方法，為我國(guó)的國(guó)防事業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。
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篇7
隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，城市化進(jìn)程的逐步加快，城市人口與機(jī)動(dòng)車(chē)數(shù)量急劇增長(zhǎng)，人員出行和物資交流日益頻繁，在我國(guó)大城市及特大城市，普遍存在著交通道路阻塞、交通秩序混亂、交通事故頻發(fā)、交通污染嚴(yán)重等問(wèn)題。為此，大城市發(fā)展大運(yùn)量城市軌道交通成了必然選擇。
截至目前，全國(guó)已在北京、天津、上海、廣州4個(gè)城市建成了185km地鐵線路。另外，2001年底，長(zhǎng)春已經(jīng)開(kāi)通了長(zhǎng)14．6hm的輕軌線路；2002年，大連開(kāi)通了線路長(zhǎng)度為46．7km的快速軌道交通3號(hào)線，上海開(kāi)通了長(zhǎng)17．2KM的莘閔輕軌線路。除上述已建成的城市軌道交通線路外，全國(guó)現(xiàn)有20多個(gè)城市提出建設(shè)30多條地鐵或輕孰線路，總投資達(dá)數(shù)千億元。可以說(shuō)，我國(guó)的城市軌道交通事業(yè)已進(jìn)入了全面發(fā)展時(shí)期。
但是高昂的工程建設(shè)造價(jià)，限制了我國(guó)城市軌道交通事業(yè)的快速發(fā)展。圍繞著降低城市軌道交通的工程造價(jià)，業(yè)內(nèi)人士進(jìn)行了大量的探索與研究。影響城市軌道交通工程造價(jià)的因素是多種多樣的，相應(yīng)地降低下工程造價(jià)的措施也是多方面的。除優(yōu)化設(shè)計(jì)方案、積極推行車(chē)輛及機(jī)電設(shè)備國(guó)產(chǎn)化、改善運(yùn)營(yíng)管理等以外，從工程建設(shè)管理的角度，推行國(guó)際通行的工程項(xiàng)目管理，也不失為一條有效措施。
一、什么是“項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)”?
什么是“項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)”?項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)是工程項(xiàng)目管理的主要方式之一。根據(jù)建設(shè)部“建市(2003)30號(hào)”文件，工程項(xiàng)目管理主要有如下方式：PM方式，即項(xiàng)目管理服務(wù)方式；PMC方式，即項(xiàng)目管理承包方式；其他項(xiàng)目管理方式(如EC／A方式等)。工程項(xiàng)目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費(fèi)和責(zé)任等，由業(yè)主與工程項(xiàng)目管理單位在合同中約定。關(guān)于項(xiàng)目臂理方式的詳細(xì)情況如下。
1．項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)
項(xiàng)目管理服務(wù)是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。工程項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。
2。項(xiàng)目管理承包(PMC)
項(xiàng)目管理承包是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)(基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì))等工作。對(duì)于需要完成工程初步設(shè)計(jì)(基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì))工作的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)。項(xiàng)目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
3．PM與PMC的E別
(1)合同內(nèi)容：項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)，不負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)工作；項(xiàng)目管理承包(PMC)，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還負(fù)責(zé)完成工程初步設(shè)計(jì)。
(2)合同風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目管理承包(PMC)的合同風(fēng)險(xiǎn)，比項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)大。
(3)合同收益：項(xiàng)目管理承包(PMC)的合同收益，比項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)大。
(4)對(duì)項(xiàng)目管理企業(yè)的要求：項(xiàng)目管理承包(PMC)對(duì)項(xiàng)目管理企業(yè)的資質(zhì)與能力等要求較高。
(5)工程應(yīng)用：在目前階段，PM方式與PMC方式相比，更容易被我國(guó)城市軌道交通項(xiàng)目業(yè)主所接受。
二，項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)在我國(guó)城市軌道交通領(lǐng)域的實(shí)踐
2000年4月，廣州市地下鐵道總公司就“廣州地鐵2號(hào)線供變電系統(tǒng)及信號(hào)系統(tǒng)項(xiàng)目管理服進(jìn)行了公開(kāi)招標(biāo)，將項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)正式引入我國(guó)城市軌道交通領(lǐng)域；2001年10月，南京地下鐵道有限責(zé)任公司對(duì)“南京地鐵1號(hào)線供變電系統(tǒng)項(xiàng)目管理服務(wù)”也進(jìn)行了公開(kāi)招標(biāo)；2002年2月，繼廣州、南京之后，武漢市軌道交通有限公司就“武漢市軌道交通1號(hào)線一期工程供變電系統(tǒng)項(xiàng)目管理服務(wù)”進(jìn)行了公開(kāi)招標(biāo)。廣州地鐵2號(hào)線已于2003年6月28日順利通車(chē)；武漢軌道交通的主變電站計(jì)劃于10月份送電；南京地鐵1號(hào)線設(shè)備已進(jìn)入采購(gòu)訂貨階段。在上述城市軌道交通工程建設(shè)過(guò)程中，項(xiàng)目管理服務(wù)商發(fā)揮了重要作用，使得業(yè)主的管理工作更加高效有序，創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。
結(jié)合上述項(xiàng)目的實(shí)踐活動(dòng)，對(duì)城市軌道交通設(shè)備系統(tǒng)項(xiàng)目管理服務(wù)的內(nèi)容、項(xiàng)目管理單位的義務(wù)和責(zé)任、業(yè)豐的義務(wù)和責(zé)任，總結(jié)如下。
1．項(xiàng)目管理服務(wù)內(nèi)害
負(fù)責(zé)各設(shè)備技術(shù)規(guī)格書(shū)的審查、設(shè)備接口設(shè)設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)、主要設(shè)備制造過(guò)程的中間檢查、設(shè)備出廠試驗(yàn)、驗(yàn)收和設(shè)備供貨管理。
負(fù)責(zé)施工安裝管理、系統(tǒng)內(nèi)部接口處理與其他系統(tǒng)接口協(xié)調(diào)、組織系境調(diào)試驗(yàn)收，并參加全線綜合聯(lián)調(diào)及試運(yùn)行。
協(xié)助業(yè)主參加系統(tǒng)設(shè)備采購(gòu)、安裝招標(biāo)工作，并以項(xiàng)目管理單位的身份與業(yè)主一起和供貨商簽訂供貨合同。
2.填目管理單位的義務(wù)和責(zé)任
(1)幫助業(yè)主實(shí)現(xiàn)合同預(yù)定的目標(biāo)，公正地維護(hù)各方的合法權(quán)益，協(xié)助業(yè)主與項(xiàng)目有關(guān)的外部協(xié)調(diào)。
(2)在任何情況下，凡涉及項(xiàng)目變更、索賠、處理事故、改變供貨期、改變技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、改變重大實(shí)施方案等問(wèn)題，項(xiàng)目管理單位必須及時(shí)書(shū)面給出合理化建議報(bào)業(yè)主，由業(yè)主決定處理方法。
(3)所管理項(xiàng)目的設(shè)備質(zhì)量實(shí)行供貨商自檢，項(xiàng)目管理單位監(jiān)督管理。
(4)合同約定的與服務(wù)有關(guān)的事宜，項(xiàng)目管理單位始終作為業(yè)主的忠實(shí)顧問(wèn)。在與施工承包商和供貨商的交往中，始終支持和維護(hù)業(yè)主的合法利益。
(5)項(xiàng)目管理單位必須對(duì)其系統(tǒng)內(nèi)、外部所有接口的設(shè)計(jì)及實(shí)施負(fù)責(zé)。
(6)項(xiàng)目管理單位必須對(duì)系統(tǒng)聯(lián)詞負(fù)責(zé)。
3．業(yè)主的義務(wù)和責(zé)任
(1)業(yè)主負(fù)責(zé)做好工程建設(shè)外部環(huán)境的協(xié)調(diào)工作，為項(xiàng)目管理工作提供必要的工作環(huán)境和外部條件。
(2)業(yè)主在雙方規(guī)定的方式、時(shí)間內(nèi)，向項(xiàng)目管理單位提供為履行本合同開(kāi)展項(xiàng)目管理服務(wù)業(yè)務(wù)所需要的有關(guān)工程建設(shè)的文件資料。
(3)業(yè)主應(yīng)在合同條款約定的時(shí)間內(nèi)，就項(xiàng)目管理書(shū)面提交并要求做出書(shū)面決定的事宜做出書(shū)面決定，并及時(shí)送達(dá)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。
(4)業(yè)主應(yīng)將項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人和主要管理人員名單以及賦予項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的權(quán)限等內(nèi)容，在工程開(kāi)工前書(shū)面通知工程建設(shè)的供貨商、施工承包商，保證其服從并執(zhí)行項(xiàng)目管理單位根據(jù)本合同規(guī)定發(fā)出的指令。
(5)業(yè)主按合同的約定支付項(xiàng)目管理單位的費(fèi)用。
(6)業(yè)主應(yīng)當(dāng)維護(hù)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)工作的獨(dú)立
性，不干涉項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的開(kāi)展。
(7)業(yè)主應(yīng)當(dāng)履行項(xiàng)目管理合同約定的責(zé)任、義務(wù)，如有違約，應(yīng)賠償因違約給項(xiàng)目管理單位造成的經(jīng)濟(jì)損失。
4，項(xiàng)目管理單位的權(quán)力
(1)參與系統(tǒng)設(shè)備采購(gòu)、安裝招標(biāo)工作，包括：協(xié)助業(yè)主編制招標(biāo)文件，提出建議和修改意見(jiàn)。
(2)項(xiàng)目管理有關(guān)事項(xiàng)的建議權(quán)。
(3)對(duì)與項(xiàng)目有關(guān)的設(shè)計(jì)技術(shù)問(wèn)題，具有向業(yè)主的建議權(quán)。
(4)具有與供貨合同有關(guān)組織對(duì)設(shè)備供貨商進(jìn)行檢查、協(xié)調(diào)的主持權(quán)。重大事項(xiàng)應(yīng)事先向業(yè)主報(bào)告。
(5)按供貸合同規(guī)定，對(duì)設(shè)備供貨商付款的審枝權(quán)，設(shè)計(jì)變更和合同變更的審查權(quán)。
(6)系統(tǒng)設(shè)備使用材料和系統(tǒng)設(shè)備質(zhì)量的檢驗(yàn)權(quán)。
(7)項(xiàng)目進(jìn)度的檢查、監(jiān)督權(quán)。
(8)項(xiàng)目質(zhì)量事故的調(diào)查和處理建議權(quán)。
(9)業(yè)主違約時(shí)，按合同約定獲得有關(guān)賠償。
5．業(yè)主的權(quán)力
(1)業(yè)主有選定設(shè)計(jì)、設(shè)備供貨商、主要原材料供應(yīng)商、施工承包商，以及與其訂立合同的決定權(quán)。
(2)業(yè)主有對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更的審批權(quán)。
(3)業(yè)主有權(quán)要求項(xiàng)目管理單位更換不稱職的人員，直至合同終止。
(4)有權(quán)依據(jù)本合同對(duì)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目管理工作進(jìn)行檢查。
(5)業(yè)主有權(quán)要求項(xiàng)目管理單位提交工作報(bào)告及項(xiàng)目管理范圍內(nèi)的專題報(bào)告。
(6)業(yè)主有權(quán)不接受項(xiàng)目管理單位的意見(jiàn)或建議，但必須給出書(shū)面理由。如項(xiàng)目管理單位的意見(jiàn)與業(yè)主有分歧，以業(yè)主的最終意見(jiàn)為準(zhǔn)，項(xiàng)目管理單位必須執(zhí)行。業(yè)主對(duì)其最終意見(jiàn)的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。
(7)業(yè)主有權(quán)否定任何項(xiàng)目管理單位做出損害業(yè)主利益的決定和行為，并有權(quán)向項(xiàng)目管理單位索賠。
(8)項(xiàng)目管理單位違約時(shí)，業(yè)主可按合同約定獲得有關(guān)賠償。
三、在我國(guó)城市軌道交通領(lǐng)域推行項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的意義
1．提高我國(guó)城市軌道交通工程建設(shè)管理水平項(xiàng)目管理
作為城市基礎(chǔ)設(shè)施重要組成部分的我國(guó)城市軌道交通領(lǐng)域，與其他行業(yè)一樣，其工程項(xiàng)目管理模式，也在隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)及工程建設(shè)模式的發(fā)展而發(fā)展。廣州、南京、武漢的業(yè)主已經(jīng)引入了“項(xiàng)目管理服務(wù)PM”；重慶業(yè)主采用了“設(shè)備采購(gòu)+施工安裝”(P—C)總承包；深圳羅湖站已采用了’設(shè)計(jì)+施工’(D—B)總承包；長(zhǎng)春二期工程及上海楊浦線，將部分采用”設(shè)計(jì)+施工”(D—B)總承包；上海M0工程也將采用’設(shè)備采購(gòu)+施工安裝”(P—C)總承包。
我國(guó)城市軌道交通工程建設(shè)模式，已經(jīng)從適應(yīng)單一計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理模式，發(fā)晨到基本適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理模式，并將進(jìn)一步走向發(fā)達(dá)國(guó)家普遍采用的國(guó)際模式。相應(yīng)地，其工程項(xiàng)目管理模式正逐漸從由業(yè)主自身進(jìn)行管理向委托他人進(jìn)行管理轉(zhuǎn)變，即工程項(xiàng)目管理逐步由非專業(yè)化向?qū)I(yè)化和社會(huì)化轉(zhuǎn)變。
但是目前這種轉(zhuǎn)變還很不充分。目前正在開(kāi)工建設(shè)城市軌道交通的有10個(gè)城市，19條線路，但采用項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的只有3條線路，并且項(xiàng)目管理服務(wù)的內(nèi)容也僅僅局限在供變電系統(tǒng)和信號(hào)系統(tǒng)。在這種情況下，積極推行項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)，將極大地提高我國(guó)城市軌道交通工程建設(shè)管理水平。
2．保證城市軌道交通工程質(zhì)量和降低工程造
工程項(xiàng)目管理的價(jià)值在于以下各方面：
(1)質(zhì)量控制：減少返工，降低維修；
(2)采購(gòu)：有助于降低價(jià)格，避免糾紛和索賠；
(3)設(shè)計(jì)審查：避免返工和進(jìn)度的延誤；
(4)材料管理：使因?yàn)橘|(zhì)量、損耗、延誤、丟失
惡意損壞或偷盜造成的開(kāi)支降低到量小；
(5)施工進(jìn)展監(jiān)理：避免返工和進(jìn)度的延誤；
(6)安全：減少保險(xiǎn)費(fèi)的開(kāi)支；
(7)優(yōu)化工程：識(shí)別不必要的開(kāi)支，使每一項(xiàng)開(kāi)支均取得最大的效益：
(8)施工可行性分析：識(shí)別能夠降低成本及提高效率的設(shè)計(jì)變更；
(9)運(yùn)行及維護(hù)的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化；
(10)信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。
工程項(xiàng)目管理是同際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)，作為項(xiàng)目管理的一種主要方式，在我國(guó)城市軌道交通領(lǐng)域中積極推廣應(yīng)用，將為城市軌道交通工程質(zhì)量和投資效益提供有力保證。
3．為進(jìn)一步走向PMC項(xiàng)目管理承包及EPC工程總承包奠定基礎(chǔ)
項(xiàng)目管理服務(wù)的概念，已經(jīng)越來(lái)越引起各地業(yè)主的重視。2003年1月，南京地下鐵道有限責(zé)任公司，就“南京地鐵2號(hào)線一期工程設(shè)計(jì)總體—總包”進(jìn)行了公開(kāi)招標(biāo)。在此招標(biāo)文件中，業(yè)主對(duì)投標(biāo)單位的要求已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了2002年一些地鐵項(xiàng)目對(duì)設(shè)計(jì)總體單位的要求，即業(yè)主除要求設(shè)計(jì)總體單位完成傳統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)以外，還對(duì)設(shè)計(jì)總體單位提出了許多涉及項(xiàng)目管理服務(wù)的內(nèi)容。例如下述要求：
(1)設(shè)計(jì)總體工作是貫穿初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工及設(shè)備采購(gòu)、聯(lián)調(diào)、竣工驗(yàn)收各階段，直至試運(yùn)營(yíng)結(jié)束。
(2)設(shè)計(jì)總體單位的任務(wù)是自始至終對(duì)設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)接口、限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)工作內(nèi)外協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)工作全面管理等工作負(fù)總責(zé)。
(3)設(shè)計(jì)總體單位的總包管理工作包括；合同管理、質(zhì)量管理、計(jì)劃管理、信息管理、后勤服務(wù)。
(4)負(fù)責(zé)工程總體籌劃。
(5)提出全線地鐵運(yùn)營(yíng)管理模式。
(6)參與各項(xiàng)試驗(yàn)工作。
(7)參與業(yè)主主持的設(shè)備引進(jìn)談判，統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型號(hào)，配合業(yè)主設(shè)備選型，負(fù)責(zé)引進(jìn)設(shè)備技術(shù)參數(shù)與設(shè)計(jì)要求的一致性，協(xié)調(diào)全線工程各系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)接口。
(8)要求設(shè)計(jì)總體單位對(duì)單項(xiàng)設(shè)計(jì)的標(biāo)段劃分提出建議。
以上情況說(shuō)明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對(duì)“項(xiàng)目管理服務(wù)”的需求，廣泛推行國(guó)際通行的工程項(xiàng)目管理，已經(jīng)具備了一定的市插條件。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，PM方式項(xiàng)目管理比PMC方式工作量小、合同風(fēng)險(xiǎn)低，對(duì)項(xiàng)目管理企業(yè)的要求也低，目前更容易被業(yè)主所接受。因而，項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）在我國(guó)城市軌道交通領(lǐng)域被廣泛推行的可行性極大。
項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的推廣，其意義在于為城市軌道交通領(lǐng)域的工程項(xiàng)目管理熟悉規(guī)則、培養(yǎng)人才、積累經(jīng)驗(yàn)，為我國(guó)城市軌道交通工程建設(shè)管理進(jìn)一步走向PMC項(xiàng)目管理承包及EPC工程總承包奠定基礎(chǔ)，最終實(shí)現(xiàn)我國(guó)城市軌道交通工程建設(shè)管理模式與國(guó)際接軌。這也是貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開(kāi)拓國(guó)際承包市場(chǎng)，帶動(dòng)我國(guó)技術(shù)、機(jī)電設(shè)備及工程材料的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。
參考文獻(xiàn)
1.于松偉．關(guān)于城市軌道交通工租總承包建設(shè)模式的思考
篇8
一、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)理論
1.項(xiàng)目管理的概念
項(xiàng)目管理是指在一定條件約束下，為了高效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，實(shí)施以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對(duì)工程項(xiàng)目按照其內(nèi)在規(guī)律進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的過(guò)程?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理體系包括范圍管理、質(zhì)量管理、成本管理、時(shí)間管理、采購(gòu)管理、人力資源管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等領(lǐng)域，其中質(zhì)量、成本和時(shí)間管理是其核心領(lǐng)域。
2.項(xiàng)目管理的特征
項(xiàng)目管理主要具有以下幾方面的特征：
2.1獨(dú)特和先進(jìn)性
每個(gè)項(xiàng)目管理都有其特定的管理程序、步驟和目標(biāo)，而項(xiàng)目管理的內(nèi)容與方法是根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)來(lái)確定的，因此每個(gè)項(xiàng)目會(huì)有所不同，具有一定的獨(dú)特性。為了實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，項(xiàng)目管理往往都運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)、先進(jìn)的管理方法與手段，如運(yùn)用預(yù)測(cè)技術(shù)、信息技術(shù)、決策技術(shù)、行為科學(xué)、價(jià)值工程等。
2.2核心性
項(xiàng)目管理實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和項(xiàng)目成本核算制為核心的管理模式。項(xiàng)目管理涉及生產(chǎn)要素的諸多方面與多元化關(guān)系，具有較大的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。因此，項(xiàng)目管理實(shí)施以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的管理機(jī)制，在管理過(guò)程中充分授權(quán)，使項(xiàng)目經(jīng)理能及時(shí)處理管理中的實(shí)際問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的實(shí)施推動(dòng)著核算制度向相對(duì)封閉和獨(dú)立的項(xiàng)目成本核算制轉(zhuǎn)變，不斷提高項(xiàng)目管理經(jīng)濟(jì)效益。
2.3動(dòng)態(tài)性
項(xiàng)目管理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中實(shí)施的是動(dòng)態(tài)的控制，根據(jù)階段性的檢查，查找實(shí)際值與目標(biāo)值之間的差距，及時(shí)采取有效措施進(jìn)行糾偏，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。
二、項(xiàng)目管理在建筑設(shè)計(jì)中面臨的主要問(wèn)題
1.設(shè)計(jì)院運(yùn)營(yíng)機(jī)制活力不足
目前不少設(shè)計(jì)院的運(yùn)營(yíng)機(jī)制不僅管理機(jī)制缺乏活力，而且缺乏競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制，沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，職能管理部門(mén)之間協(xié)調(diào)不足，設(shè)計(jì)資源整合利用不夠充分，如對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)資料、專業(yè)接口文件、設(shè)計(jì)成果的共享和溝通交流不足，造成建筑設(shè)計(jì)水平和質(zhì)量沒(méi)有得到質(zhì)的提高，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要。
2.存在“等、靠、要”思想，缺乏專業(yè)協(xié)作精神
有的設(shè)計(jì)部門(mén)缺乏市場(chǎng)意識(shí)，對(duì)客戶和市場(chǎng)需求不夠重視，存在較嚴(yán)重的“等、靠、要”思想。在專業(yè)協(xié)作上缺乏整體協(xié)作精神，在設(shè)計(jì)過(guò)程中將主導(dǎo)專業(yè)所提資料作為設(shè)計(jì)工作開(kāi)展唯一前提，沒(méi)有做好整體協(xié)調(diào)，其他專業(yè)對(duì)項(xiàng)目的整體狀況了解不足，導(dǎo)致其他專業(yè)對(duì)業(yè)主的意圖領(lǐng)會(huì)不深，使設(shè)計(jì)水準(zhǔn)下降。
3.對(duì)時(shí)間、成本和質(zhì)量管理認(rèn)識(shí)缺位
不少設(shè)計(jì)院對(duì)項(xiàng)目管理在建筑設(shè)計(jì)中的應(yīng)用不夠重視，缺乏對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中時(shí)間、成本和質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)，加上設(shè)計(jì)部門(mén)存在的相互推諉、各自為政現(xiàn)象，對(duì)客戶的需求沒(méi)有找到一個(gè)系統(tǒng)的解決辦法來(lái)，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度緩慢、運(yùn)作成本增加、質(zhì)量大打折扣等，嚴(yán)重影響了設(shè)計(jì)院的形象。
三、項(xiàng)目管理在建筑設(shè)計(jì)中的應(yīng)用
1.時(shí)間管理在建筑設(shè)計(jì)中的應(yīng)用
建筑設(shè)計(jì)時(shí)間管理是對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中的工序、流程進(jìn)行時(shí)間安排與進(jìn)度控制，通過(guò)有效的時(shí)間、工序和流程管理，使管理者和設(shè)計(jì)人員職責(zé)明確、時(shí)間安排有序、管理更加順暢。從項(xiàng)目管理啟動(dòng)階段開(kāi)始，理順好建筑設(shè)計(jì)過(guò)程中的各相關(guān)工序，形成可控制的項(xiàng)目管理體系，應(yīng)用整體管理的思想，根據(jù)工序最優(yōu)排列原則，將項(xiàng)目的相關(guān)工作進(jìn)行系統(tǒng)性的工作安排，從而在建筑設(shè)計(jì)過(guò)程中有效地實(shí)施時(shí)間和進(jìn)度控制。
2.成本管理在建筑設(shè)計(jì)中的應(yīng)用
成本管理貫穿于建筑設(shè)計(jì)的全過(guò)程，包括外部成本管理和內(nèi)部成本管理兩部分。外部成本管理在建筑工程造價(jià)上得到體現(xiàn)，其主要影響因素是時(shí)展背景、設(shè)計(jì)理念和客戶需求，把好外部成本管理關(guān)的關(guān)鍵，是要把握客戶的需求和社會(huì)發(fā)展的方向，在此基礎(chǔ)上灌輸先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念。做好內(nèi)部成本管理，需要運(yùn)用現(xiàn)代先進(jìn)科學(xué)的管理方法和管理手段，完成建筑設(shè)計(jì)產(chǎn)品和做好產(chǎn)品服務(wù)，不能停留在簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)成本管理上，同時(shí)處理好項(xiàng)目管理中的時(shí)間、成本、質(zhì)量管理之間的關(guān)系，樹(shù)立成本意識(shí)，在確保降低成本的前提下做好時(shí)間、質(zhì)量管理工作。
3.質(zhì)量管理在建筑設(shè)計(jì)中的應(yīng)用
建筑設(shè)計(jì)過(guò)程中結(jié)合時(shí)間、成本管理構(gòu)成的質(zhì)量過(guò)程監(jiān)控體系是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量的關(guān)鍵?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)生命周期實(shí)施質(zhì)量管理，在項(xiàng)目初期階段，應(yīng)當(dāng)做好與客戶的溝通工作，把握準(zhǔn)客戶要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本要求，這也是設(shè)計(jì)中質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果對(duì)客戶的質(zhì)量目標(biāo)與要求缺乏足夠的了解，勢(shì)必帶來(lái)大量的后續(xù)修改工作。因此，應(yīng)當(dāng)根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)安排工作計(jì)劃，妥善處理好時(shí)間、成本與質(zhì)量管理間的關(guān)系，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的服務(wù)要求。
結(jié)束語(yǔ)
本文對(duì)項(xiàng)目管理在建筑設(shè)計(jì)中面臨的主要問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出了項(xiàng)目管理中基于核心的時(shí)間、成本和質(zhì)量管理在建筑設(shè)計(jì)中的具體應(yīng)用建議，供項(xiàng)目管理在建筑設(shè)計(jì)中的應(yīng)用研究參考。
參考文獻(xiàn)
篇9
融合管理是近來(lái)管理學(xué)界提出的一個(gè)概念，是把不同類型、不同性質(zhì)的個(gè)體或團(tuán)體組合在一起形成彼此適應(yīng)、相互交融為一個(gè)整體的一種活動(dòng)，是目前比較普遍存在的一種管理現(xiàn)象。
PMC項(xiàng)目管理模式作為目前國(guó)際上最先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，我國(guó)從于本世紀(jì)初開(kāi)始正式引入。但由于中西方管理理念的不同，在PMC項(xiàng)目管理模式引進(jìn)的過(guò)程中，特別是個(gè)別大型工程建設(shè)公司在嘗試對(duì)PMC本土化的過(guò)程中，出現(xiàn)了許多的“水土不服”，使該模式在我國(guó)成功運(yùn)用的較少，特別是用本土化的PMC模式管理真正成功運(yùn)作的項(xiàng)目目前仍然是空白。融合管理為PMC項(xiàng)目模式的管理提供了一種較優(yōu)的解決思路。
1.融合管理的概念
1.1 融合管理的提出
整合管理是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著組織進(jìn)行資源整合、優(yōu)化組合的管理現(xiàn)象比較普遍，管理學(xué)界從物資資源優(yōu)化整合的管理探索過(guò)程中，逐漸提煉形成的。如今，組織在以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的組織群優(yōu)勢(shì)組合中，通過(guò)自我主動(dòng)的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整，達(dá)到組織內(nèi)相互融合、高效完成組織目標(biāo)的現(xiàn)象比較普遍，融合管理也被廣大管理者較普遍地接受和運(yùn)用。
而項(xiàng)目方面的融合管理，是我在有幸參加中油國(guó)際尼日爾阿加戴姆一體化項(xiàng)目津德?tīng)枱拸S項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中，經(jīng)過(guò)對(duì)我們?cè)赑C總承包項(xiàng)目管理模式實(shí)踐中的環(huán)節(jié)延伸管理提煉出來(lái)的，是我們項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶，我只是進(jìn)行了提煉總結(jié)而已。我相信，在恰當(dāng)運(yùn)用的前提下，融合管理的理念將給項(xiàng)目管理界帶來(lái)一場(chǎng)效率性的管理變革。本文是我根據(jù)研究，并針對(duì)目前PMC項(xiàng)目管理的困局而進(jìn)行的管理探討。對(duì)項(xiàng)目的融合管理的全面探討，將在今后的論文中進(jìn)行。
1.2 融合管理的概念
融合管理通常指，一定數(shù)量的個(gè)體或團(tuán)體組織在組合之后，通過(guò)自我主動(dòng)的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整，迅速交融為一個(gè)整體團(tuán)隊(duì)而發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。
在管理過(guò)程中，組織通過(guò)融合管理，使內(nèi)部各成員朝著共同的目標(biāo)，發(fā)揮資源的積極優(yōu)勢(shì)，凝心聚力、同心同德，共同為組織的目標(biāo)戮力奮斗，以較高的效率和較強(qiáng)的有效性完成組織的目標(biāo)。
1.3 PMC項(xiàng)目管理模式的融合管理
經(jīng)研究，PMC項(xiàng)目管理模式的融合管理，是PMC項(xiàng)目管理總承包商對(duì)其以PMC項(xiàng)目為基礎(chǔ)的分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商、業(yè)主及其代表、其他項(xiàng)目干系人（業(yè)主各有關(guān)人員、軍政法等權(quán)力機(jī)構(gòu)、行業(yè)或協(xié)會(huì)、宗教團(tuán)體、周邊居民、其他相關(guān)方）進(jìn)行融合管理，使各方以完成項(xiàng)目為目標(biāo)而自我適應(yīng)和調(diào)整，以共同高效完成項(xiàng)目目標(biāo)的管理活動(dòng)。
目前，無(wú)論哪種項(xiàng)目管理模式，我們通?？吹降氖菢I(yè)主方、或是管理方的PMC承包商，都是分階段按角色分配任務(wù)后，由其來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)，然后在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中往往發(fā)現(xiàn)總有一方或幾方因各種事實(shí)上的理由而導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行不順暢，其中最重要的一點(diǎn)，就是沒(méi)有讓各相關(guān)方融合于項(xiàng)目執(zhí)行中，各自自行其是，導(dǎo)致項(xiàng)目協(xié)調(diào)困難、效率較低，管理有效性得不到充分發(fā)揮。
2.目前我國(guó)PMC項(xiàng)目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中存在的問(wèn)題
2.1 真正PMC項(xiàng)目管理模式的特征
真正的PMC項(xiàng)目管理，是從項(xiàng)目前期諸環(huán)節(jié)開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目管理全過(guò)程運(yùn)作，包括項(xiàng)目前期調(diào)研、預(yù)論證、預(yù)可研、論證、可研、初步設(shè)計(jì)、立項(xiàng)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、開(kāi)工、施工建設(shè)、試壓試運(yùn)、聯(lián)運(yùn)、試投用、投用保運(yùn)服務(wù)、項(xiàng)目收尾（project closing）等全過(guò)程的管理。它是PMC項(xiàng)目管理承包商對(duì)業(yè)主的項(xiàng)目實(shí)行從頭到尾的專業(yè)管理總承包。該模式下，業(yè)主只對(duì)項(xiàng)目的過(guò)程提供支持，并按預(yù)期目標(biāo)驗(yàn)收PMC承包商提供的項(xiàng)目產(chǎn)品或結(jié)果；PMC項(xiàng)目管理總承包商對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，并對(duì)項(xiàng)目的管理及項(xiàng)目產(chǎn)品結(jié)果負(fù)責(zé)。
2.2 我國(guó)項(xiàng)目工程監(jiān)理與PMC項(xiàng)目管理模式的區(qū)別與弊端
在我國(guó)，部分人喜歡把各地的監(jiān)理公司也叫PMC承包商，甚至連英文翻譯也都與PMC承包商的名稱（Project Management Contracter）一致，但這類監(jiān)理承包商與項(xiàng)目管理承包商有本質(zhì)的區(qū)別：
一是監(jiān)理承包商實(shí)際上執(zhí)行的是項(xiàng)目管理五大過(guò)程組中的監(jiān)控過(guò)程組的工作，盡管也貫穿項(xiàng)目的始終，但其職能為項(xiàng)目監(jiān)控（Project Monitoring and Controlling）管理而不是項(xiàng)目承包（Project Management Contracting）管理。
二是監(jiān)理承包商基本上是我國(guó)特殊政策下的產(chǎn)物，絕大部分只是對(duì)項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)可研、設(shè)計(jì)、采購(gòu)環(huán)節(jié)因各種原因基本上談不上監(jiān)控（有的是業(yè)主從合同就沒(méi)委托其進(jìn)行監(jiān)控），在實(shí)際工作中地位較尷尬。
三是監(jiān)理公司從定位上來(lái)說(shuō)，只是進(jìn)行監(jiān)控管理，但項(xiàng)目執(zhí)行中業(yè)主硬性干預(yù)較多（形成事實(shí)上的誰(shuí)都想管而誰(shuí)都不管，但為避免責(zé)任通常在紙質(zhì)見(jiàn)證材料上可能監(jiān)理與業(yè)主雙方共同簽字），與項(xiàng)目總承包管理無(wú)論從工作內(nèi)容還是層次上都差別明顯。
2.3 PMC項(xiàng)目管理模式在國(guó)際實(shí)踐中存在的問(wèn)題
我國(guó)自行的PMC項(xiàng)目管理模式在真正的國(guó)際管理環(huán)境下和項(xiàng)目管理還是空白，目前只有零星的以國(guó)內(nèi)管理模式為主的在國(guó)外實(shí)施的項(xiàng)目中，以PMC項(xiàng)目管理承包商名義而進(jìn)行的個(gè)別嘗試（以PMC承包商之名行EPC甚至PC之實(shí)的項(xiàng)目管理嘗試不在本文探討之列）。
通過(guò)部分文獻(xiàn)資料和原BSF管理的研究，國(guó)際PMC管理承包商實(shí)行的真正意義的PMC管理中，常常因?yàn)槲幕瘺_突、注重利益等原因，存在一定的劣勢(shì)：
一是過(guò)分依賴經(jīng)濟(jì)手段或合同手段對(duì)包括分承包商在內(nèi)的利益相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)經(jīng)濟(jì)手段或合同手段解決不了的問(wèn)題協(xié)調(diào)不力，且常常造成事實(shí)上的索賠較多，對(duì)利益相關(guān)方?jīng)]能形成良好的協(xié)調(diào)與管理。
二是以項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)的各階段為基礎(chǔ)，進(jìn)行角色劃分，再以此為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控，結(jié)果因缺乏融合管理基礎(chǔ)而導(dǎo)致溝通成本較大且效率低下。
三是過(guò)分強(qiáng)調(diào)資質(zhì)滿足條件下的強(qiáng)強(qiáng)組合，但因忽視內(nèi)部融合、或受彼此間的文化碰撞影響，導(dǎo)致強(qiáng)強(qiáng)組合下并沒(méi)有強(qiáng)的執(zhí)行力和為完成項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的自我調(diào)整和適應(yīng)，整體效率下降。
四是PMC項(xiàng)目管理總承包商自身管理過(guò)程中，因所招募人員流動(dòng)性等原因（因?qū)I(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要或因不適應(yīng)總承包商的管理，等等），導(dǎo)致自身管理能力缺乏一貫性和效率下降，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施造成影響。
2.4目前我國(guó)PMC項(xiàng)目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中存在的問(wèn)題
我國(guó)較早進(jìn)行引進(jìn)PMC項(xiàng)目管理模式的是SEI，其在吸收和消化過(guò)程中培養(yǎng)了大批項(xiàng)目管理專業(yè)人才。目前，我國(guó)真正的PMC項(xiàng)目管理模式還處在引進(jìn)為主、本土化只達(dá)到聯(lián)合組織管理的狀態(tài)，對(duì)于純本土化來(lái)說(shuō)，我國(guó)還未真正開(kāi)始。
目前，我國(guó)PMC項(xiàng)目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中也存在一些問(wèn)題：
一是我國(guó)對(duì)PMC項(xiàng)目管理總承包商的定位問(wèn)題。這是關(guān)鍵的、也是最為突出的問(wèn)題。盡管?chē)?guó)家明確了建管分開(kāi)的原則，但怎么管，一方面國(guó)家沒(méi)有明確規(guī)定；另一方面，是我國(guó)目前的現(xiàn)行體制沒(méi)有形成讓管理承包商從項(xiàng)目可研立項(xiàng)就開(kāi)始參與到項(xiàng)目管理的環(huán)境。
二是業(yè)主對(duì)PMC項(xiàng)目管理總承包商定位不明。業(yè)主對(duì)PMC項(xiàng)目管理總承包商認(rèn)識(shí)不明導(dǎo)致對(duì)其定位不明，有的甚至還認(rèn)為在跟他們爭(zhēng)權(quán)爭(zhēng)利。
三是PMC專業(yè)承包商自身的專業(yè)技能實(shí)力和專門(mén)從事項(xiàng)目的管理實(shí)力亟需提高，特別是沒(méi)有自己成熟的管理理念讓市場(chǎng)認(rèn)可、讓業(yè)主認(rèn)可，這也是較為致命的一個(gè)環(huán)節(jié)。特別是我國(guó)目前還明顯存在的重專業(yè)技術(shù)而輕管理技術(shù)的實(shí)際情況，也是PMC專業(yè)承包商得不到普遍認(rèn)可的直接根源。
四是缺乏配套的PMC項(xiàng)目管理模式的理念或理論支撐，實(shí)踐、應(yīng)用和理論提煉脫節(jié)，國(guó)外理念下本土化的理念或理論還未形成，學(xué)術(shù)方面照搬外國(guó)的項(xiàng)目管理理論、理念明顯。
五是因歷史和環(huán)境的原因，目前國(guó)內(nèi)絕大部分PMC承包商都是從工程建設(shè)公司中分離組建的，許多理念仍然停留在施工方面管理協(xié)調(diào)的優(yōu)勢(shì)上，從項(xiàng)目前期論證、可研、設(shè)計(jì)、采購(gòu)等方面的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)還明顯歉缺，項(xiàng)目整體管理和風(fēng)險(xiǎn)管控還沒(méi)有成型的管理，在總體整合上既缺乏人才，也缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，更缺乏管理理念。
3、融合管理在PMC項(xiàng)目管理模式中的應(yīng)用
3.1 融合管理實(shí)際上是對(duì)PMC項(xiàng)目管理的一個(gè)總體融合
這里談的總體，實(shí)際上是PMC總承包商對(duì)該項(xiàng)目管理的一個(gè)總體融合。一般而言，不同利益團(tuán)體因項(xiàng)目的實(shí)施而組合在一起，大家無(wú)論是支持還是反對(duì)，都是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施和日后的運(yùn)營(yíng)起推動(dòng)任用的。PMC項(xiàng)目管理總承包商需要本著對(duì)業(yè)主、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的態(tài)度，把這些團(tuán)體進(jìn)行融合，協(xié)調(diào)相關(guān)方和利益群體，打破按項(xiàng)目進(jìn)度所形成的角色分配條框，讓有關(guān)各方突破環(huán)節(jié)意識(shí)，進(jìn)行環(huán)節(jié)的前向延伸溝通和后向延伸溝通，使有關(guān)各方在充分了解項(xiàng)目各方面情況的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)有關(guān)各方以積極推動(dòng)項(xiàng)目成功實(shí)施為目標(biāo)，兼顧利益并彼此積極配合與支持，同心同德、齊心協(xié)力，把項(xiàng)目積極有效、步步遞進(jìn)、彼此協(xié)調(diào)地推進(jìn)。這種模式就是效率高、有效性好、資源配置較優(yōu)的融合管理模式。
特別需要說(shuō)明的是，融合管理不僅能避免溝通不暢引起的效率低下的局面，對(duì)項(xiàng)目期限要求緊、任務(wù)量大、需要參與方多的情況效果理明顯，對(duì)“三邊”項(xiàng)目也有較強(qiáng)的適應(yīng)性。
3.2 PMC項(xiàng)目管理總承包商對(duì)項(xiàng)目的融合管理
3.2.1 PMC總承包商在項(xiàng)目立項(xiàng)前的融合管理
無(wú)論是業(yè)主主導(dǎo)還是PMC總承包商主導(dǎo)項(xiàng)目立項(xiàng)前的各項(xiàng)工作，PMC總承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各項(xiàng)工作。一方面PMC總承包商要在做好自己內(nèi)部的資源儲(chǔ)備同時(shí)開(kāi)展好本階段的研究論證和技術(shù)性保障等工作；另一方面與業(yè)主做好以該項(xiàng)目為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)延伸，從專業(yè)的角度與業(yè)主進(jìn)行融合，利用業(yè)主的優(yōu)勢(shì)資源做好該階段各項(xiàng)準(zhǔn)備工作；第三是做好潛在的勘察設(shè)計(jì)及施工、運(yùn)營(yíng)等分承包商的意見(jiàn)征求與前向配合工作，特別是其中潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防與應(yīng)對(duì)；第四是做好對(duì)其他項(xiàng)目干系人的分別溝通與意見(jiàn)征求，特別是可研環(huán)節(jié)，無(wú)論業(yè)主是否要求，為了項(xiàng)目日后運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)，總承包商都必須清楚，僅僅依據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、理論的數(shù)據(jù)推算、政府機(jī)構(gòu)或?qū)＜一驒?quán)威的建議或意見(jiàn)是不夠的，對(duì)周邊老百姓、宗教和民間團(tuán)體、其他利益相關(guān)方等進(jìn)行意見(jiàn)征求并接受他們的監(jiān)督，是使項(xiàng)目下一步順暢的關(guān)鍵，也是為日后項(xiàng)目穩(wěn)健投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、給業(yè)主一個(gè)滿意放心的項(xiàng)目結(jié)果打下基礎(chǔ)的關(guān)鍵全，更是日后事半功倍地開(kāi)展工作的關(guān)鍵。
在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常常見(jiàn)到各大項(xiàng)目前期論證手續(xù)齊全、都嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范實(shí)施項(xiàng)目、但最終仍然經(jīng)不起實(shí)踐檢驗(yàn)的情況，如某垮塌的大樓事后檢驗(yàn)符合標(biāo)準(zhǔn)、某高速公路大橋被車(chē)運(yùn)鞭炮爆炸垮塌事后檢驗(yàn)符合標(biāo)準(zhǔn)等，拋開(kāi)業(yè)主及其代表當(dāng)時(shí)是否顧及自己的社會(huì)責(zé)任的考慮，也拋開(kāi)人們的其他質(zhì)疑來(lái)就事論事，單從項(xiàng)目管理角度來(lái)分析，其原因如下：一是用舊條件制定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范、適應(yīng)已經(jīng)發(fā)展變化了的新條件；二是少了其他項(xiàng)目干系人和利益相關(guān)方的參與、監(jiān)督和意見(jiàn)建議，這也是關(guān)鍵且最重要的一點(diǎn)。
特別地，如諸多的對(duì)環(huán)境破壞性大的項(xiàng)目，在沒(méi)有解決環(huán)保問(wèn)題的情況下，固然有征求其他項(xiàng)目干系人的意見(jiàn)就可能上不了的后果，但若一旦硬性讓項(xiàng)目上馬，輕則可能為項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)埋下隱患，重則會(huì)以短暫的經(jīng)濟(jì)利益換來(lái)貽害子孫、禍害周邊環(huán)境等更嚴(yán)重的后果。
3.2.2 PMC總承包商在設(shè)計(jì)階段的融合管理
在設(shè)計(jì)階段，無(wú)論是初步設(shè)計(jì)還是詳細(xì)設(shè)計(jì)，PMC總承包商都需要把業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營(yíng)商等相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)，讓他們?cè)诖穗A段進(jìn)行業(yè)務(wù)前向延伸，讓他們參與并聽(tīng)取相關(guān)意見(jiàn)，進(jìn)行充分的論證和取舍，以取得方案的最優(yōu)和本階段項(xiàng)目成果的最優(yōu)，同時(shí)融合進(jìn)其他項(xiàng)目干系人的意見(jiàn)和建議，管理他們的建議和意見(jiàn)，以獲得項(xiàng)目執(zhí)行中的最佳狀態(tài)和最大范圍內(nèi)的支持、協(xié)作與配合，確保本階段工作協(xié)調(diào)運(yùn)行、協(xié)同推進(jìn)。
從表面上看，本階段對(duì)業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營(yíng)商等相關(guān)方的融合管理可能會(huì)降低效率，但恰恰相反，有關(guān)各方的融合，既可對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行最大程度的配合，又可避免項(xiàng)目在施工階段、試運(yùn)行及三查四定過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的大量變更，為整個(gè)項(xiàng)目的順暢實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，其他項(xiàng)目干系人的意見(jiàn)、建議、理解和支持，可使項(xiàng)目下一步實(shí)施中的拆遷、環(huán)保、治安及物資供應(yīng)及其他施工與生活服務(wù)得到盡可能的支持與保護(hù)，保障項(xiàng)目實(shí)施的持續(xù)順暢。
3.2.3 PMC總承包商在施工階段的融合管理
由于前期的深度參與，在施工階段，PMC總承包商主要是協(xié)調(diào)業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營(yíng)商等相關(guān)方，既做到按進(jìn)度要求環(huán)節(jié)上的延伸與配合，又達(dá)到細(xì)節(jié)上的協(xié)調(diào)與配合，保證其為保障項(xiàng)目的順利實(shí)施而深入融合，消化各種突發(fā)的不利因素，同時(shí)，管理本階段其他項(xiàng)目干系人的建議和意見(jiàn)，共同變不利因素為有利因素，共同把項(xiàng)目順利實(shí)施，穩(wěn)健達(dá)到項(xiàng)目期望的結(jié)果。
本階段PMC總承包商既要注重對(duì)項(xiàng)目管理過(guò)程中的論證，又要時(shí)刻做好對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的監(jiān)控與預(yù)警，從而保證在此階段的有效管理與融合。需要說(shuō)明的是，這個(gè)管理過(guò)程既來(lái)自于項(xiàng)目施工本身，也來(lái)自于各相關(guān)方，還來(lái)自于其他項(xiàng)目干系人，PMC總承包商既需要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)做好監(jiān)控管理，又需要加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)能力做好項(xiàng)目的推進(jìn)，確保項(xiàng)目協(xié)同、穩(wěn)健推進(jìn)，順利竣工。
3.2.4 PMC總承包商在運(yùn)行階段的融合管理
運(yùn)行階段，包括項(xiàng)目中交后試運(yùn)行和項(xiàng)目交付運(yùn)營(yíng)后的質(zhì)保期運(yùn)行。PMC總承包商主要是注重在項(xiàng)目收尾過(guò)程中，對(duì)業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營(yíng)商等相關(guān)方的協(xié)調(diào)與配合，管理其他項(xiàng)目干系人在本階段的意見(jiàn)和建議。并根據(jù)管理成果、各方面的意見(jiàn)和建議，形成項(xiàng)目的總結(jié)，為該承包商日后的類似項(xiàng)目管理提供經(jīng)驗(yàn)和借鑒。
本階段中，PMC總承包商往往注重技術(shù)類資料的整理和總結(jié)，以及表彰性的總結(jié)（表往往只注重成績(jī)或閃光點(diǎn)），容易忽視從項(xiàng)目管理專業(yè)的角度來(lái)進(jìn)行管理類資料的整理和經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而這恰恰是國(guó)外項(xiàng)目管理同行高度關(guān)注的方面，需要我們國(guó)內(nèi)的同行高度重視。
同時(shí)，經(jīng)過(guò)我對(duì)不多的國(guó)內(nèi)同行的項(xiàng)目管理總結(jié)的研究看，這些總結(jié)往往只注重成績(jī)或經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的表述，缺乏科學(xué)的態(tài)度，缺少對(duì)管理工具的運(yùn)用，也缺乏管理理念或理論方面的總結(jié)與創(chuàng)新，還缺乏與國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理理論界的交流、總結(jié)與提升，需要引起高度重視。
3.2.5 PMC總承包商在項(xiàng)目整體運(yùn)行上的融合管理
在項(xiàng)目整體運(yùn)行上，PMC總承包商除了要在項(xiàng)目各階段中，對(duì)業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營(yíng)商等相關(guān)方進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，征求其他項(xiàng)目干系人的意見(jiàn)和建議并進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)外，還需要做好項(xiàng)目各階段管理的整體融合與協(xié)調(diào)，從而保證項(xiàng)目在PMC總承包商手中的一個(gè)整體。
在項(xiàng)目整體運(yùn)行上，需要PMC總承包商在項(xiàng)目管理的頂層設(shè)計(jì)和其下各層次的分解上，以及頂層設(shè)計(jì)和項(xiàng)目各階段分解上，做好業(yè)務(wù)流程的框架設(shè)計(jì)，保證業(yè)務(wù)的運(yùn)行暢通和監(jiān)控的全面到位，保證整個(gè)管理過(guò)程的融合與協(xié)調(diào)運(yùn)行。這也是PMC總承包商作為管理方，區(qū)別于E、P、C及其各種組合下的項(xiàng)目管理實(shí)施方最根本所在，這既有業(yè)主替代不了的專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)，又有其下各項(xiàng)目管理層級(jí)所不具備的綜合管理優(yōu)勢(shì)，也是PMC總承包商在越來(lái)越多的大型復(fù)雜項(xiàng)目的市場(chǎng)需求下得以產(chǎn)生和發(fā)展的原因。
4、結(jié)束語(yǔ)
PMC項(xiàng)目管理總承包商在項(xiàng)目管理中進(jìn)行融合管理，是一個(gè)將管理效率明顯提高、同時(shí)能保證項(xiàng)目管理過(guò)程在整體上或是階段上都行之有效的管理方法，特別是項(xiàng)目干系人越來(lái)越多地主動(dòng)或被動(dòng)地干預(yù)項(xiàng)目的大趨勢(shì)下，融合管理是把有關(guān)各方進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)各方共同把項(xiàng)目推向成功的有效方法。
當(dāng)然，這需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)上下和內(nèi)部各成員間以誠(chéng)信為根本，彼此互敬互信互相積極支持配合是基礎(chǔ)。離開(kāi)了這些，有關(guān)各方就融合不起來(lái)（頂多算拼湊或組合），效率和有效性就得不到發(fā)揮，融合管理就無(wú)從談起。
在項(xiàng)目管理市場(chǎng)越來(lái)越興盛、對(duì)項(xiàng)目管理要求越來(lái)越高、管理商和承包商成本壓力越來(lái)越大的總體趨勢(shì)下，我們相信，融合管理管理將會(huì)越來(lái)越普遍地運(yùn)用于項(xiàng)目管理中。
參考文獻(xiàn)：
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篇10
工程建設(shè)項(xiàng)目管理，特別是對(duì)于規(guī)模較大的大型項(xiàng)目而言，因?yàn)槠涓采w的范圍廣、涉及的內(nèi)容多、涵蓋的專業(yè)多等因素，組織工作量大，管理難度大。如果工程建設(shè)項(xiàng)目管理不到位，輕則影響到工程實(shí)施進(jìn)度，增加項(xiàng)目投資；重則有可能致使項(xiàng)目無(wú)法投運(yùn)，達(dá)不到工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施的預(yù)期目的。為做好工程建設(shè)項(xiàng)目的管理，本文對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理進(jìn)行了探討。
一、建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理的特點(diǎn)分析
（一）全過(guò)程管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程發(fā)展過(guò)程屬一系統(tǒng)工程，應(yīng)根據(jù)不同的管理環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的管理目的及手段。獲得建設(shè)項(xiàng)目的投資在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境三方面效益，是建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理的最終目的。
（二）全過(guò)程管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程。建設(shè)項(xiàng)目的各環(huán)節(jié)，即決策、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等都需要有建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理，而且環(huán)節(jié)不相同，建設(shè)項(xiàng)目管理的目標(biāo)也不盡相同。每個(gè)環(huán)節(jié)具有不同的管理活動(dòng)和不同的管理目標(biāo)，各環(huán)節(jié)的管理是環(huán)環(huán)相連的。
（三）全過(guò)程管理的持續(xù)性。建設(shè)項(xiàng)目具有很強(qiáng)的整體性，在總體設(shè)計(jì)內(nèi)，各單項(xiàng)工程之間具有不可分割的聯(lián)系；而建設(shè)項(xiàng)目的全過(guò)程具有環(huán)節(jié)性，各個(gè)環(huán)節(jié)之間既是相對(duì)獨(dú)立的，也是相互聯(lián)系的。因?yàn)榻ㄔO(shè)項(xiàng)目既具有整體性又具有環(huán)節(jié)性，這就要求整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的全過(guò)程的工作具有持續(xù)性。
（四）全過(guò)程管理的復(fù)雜性。首先建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理與傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理不盡相同。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理只覆蓋了建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)期，而建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理覆蓋了建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)期以及運(yùn)營(yíng)期，使得建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理比傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目管理更加復(fù)雜。其次建設(shè)項(xiàng)目本身所具有的特性。建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)單一、不能成批生產(chǎn)；涉及行業(yè)多，協(xié)作要求高，協(xié)調(diào)控制難度大；在施工過(guò)程中，建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)受到環(huán)境的影響。最后，建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理涉及多方面的工作，參與的部門(mén)眾多單位，對(duì)這些方面進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)就變得非常復(fù)雜。
二、加強(qiáng)工程項(xiàng)目的決策控制
（一）編制項(xiàng)目建議書(shū)。建設(shè)單位根據(jù)企業(yè)資本支出計(jì)劃提出工程項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃，并指定項(xiàng)目管理部門(mén)或委托具有相應(yīng)資質(zhì)的單位編制項(xiàng)目建議書(shū)。
（二）編制可行性研究報(bào)告。根據(jù)已通過(guò)審批的項(xiàng)目建議書(shū)，建設(shè)單位自行或委托具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位編制可行性研究報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容主要包括技術(shù)可行性分析、市場(chǎng)可行性分析以及財(cái)務(wù)可行性分析。
（三）項(xiàng)目決策。將項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告提交最高管理層，由管理層開(kāi)專題會(huì)議進(jìn)行決策，在進(jìn)行充分論證后，得出科學(xué)的決策。
三、建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的管理
工程總投資過(guò)程中，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的費(fèi)用只占小部分的比重，但在設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目成本控制相當(dāng)關(guān)鍵。其原因主要包括：一是設(shè)計(jì)工作的質(zhì)量關(guān)系到項(xiàng)目使用功能，進(jìn)而對(duì)成本維護(hù)及項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響。二是很大程度上關(guān)系到工程的造價(jià)及設(shè)計(jì)，如因設(shè)計(jì)人員未熟練掌握材料的情況，而加大了工程投資。因此，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程費(fèi)用的管理，在很大程度上受到對(duì)設(shè)計(jì)方案的分析及決策，擬定建設(shè)項(xiàng)目具體決策方案的制定是本環(huán)節(jié)的目的，對(duì)實(shí)施方案的優(yōu)化及項(xiàng)目投資構(gòu)思的設(shè)計(jì)過(guò)程，就是本環(huán)節(jié)實(shí)際的實(shí)施過(guò)程。設(shè)計(jì)過(guò)程務(wù)必保證工程符合國(guó)家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范規(guī)定，符合綠色、環(huán)保、節(jié)能要求，力求使工程功能集成、節(jié)能環(huán)保、質(zhì)量?jī)?yōu)秀、投資節(jié)省，提高各項(xiàng)工程的建設(shè)價(jià)值水平及效益。進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，初步設(shè)計(jì)需按照設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的投資方案進(jìn)行周密的構(gòu)思；明確投資重點(diǎn)，做好初步的設(shè)計(jì)后，則可進(jìn)入下一步的投資準(zhǔn)備；施工圖設(shè)計(jì)是以初步設(shè)計(jì)及技術(shù)設(shè)計(jì)為前提，進(jìn)行工程概算的編制。
四、項(xiàng)目實(shí)施階段的控制
（一）建立健全招投標(biāo)機(jī)制。嚴(yán)格按照招投標(biāo)的控制流程進(jìn)行招投標(biāo)管理，該流程主要包括招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)和合同管理四個(gè)環(huán)節(jié)。招標(biāo)是根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的特點(diǎn)和需要編制招標(biāo)文件，明確招標(biāo)項(xiàng)目的技術(shù)要求；評(píng)標(biāo)是依據(jù)招標(biāo)文件中確定的原則和方法，組建專門(mén)的評(píng)標(biāo)委員會(huì)評(píng)標(biāo)；定標(biāo)是評(píng)標(biāo)委員會(huì)按照招標(biāo)文件確定的標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)候選投標(biāo)文件進(jìn)行公開(kāi)評(píng)審和比較，并擇優(yōu)選擇中標(biāo)人；合同管理是建設(shè)單位分別施工單位、與監(jiān)理單位及材料設(shè)備供應(yīng)商訂立書(shū)面合同，會(huì)計(jì)人員參與合同的簽訂，審核合同的支付條件、金額、支付時(shí)間、結(jié)算方式等。
（二）加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理，杜絕因工程質(zhì)量和材料問(wèn)題造成的返工浪費(fèi)情況發(fā)生。
（三）優(yōu)化施工方案，減少無(wú)益消耗，對(duì)工程中涉及到材料、人力、機(jī)械和工期的，要科學(xué)配置，保證施工有序、協(xié)調(diào)以及高效。
（四）完善監(jiān)督人員的責(zé)權(quán)利關(guān)系，強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制。針對(duì)大多數(shù)工程缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制問(wèn)題，制定和完善了監(jiān)督人員的責(zé)權(quán)利關(guān)系。監(jiān)督人員在施工現(xiàn)場(chǎng)代表了建設(shè)單位的部分權(quán)利，施工單位必須聽(tīng)從監(jiān)督人員的意見(jiàn)和建議，通過(guò)多種渠道來(lái)解決工程監(jiān)督不力的問(wèn)題。
（五）杜絕違法分包轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。在訂立合同時(shí)明確規(guī)定并注明違約責(zé)任，在招投標(biāo)時(shí)認(rèn)真審查投標(biāo)單位的資格，在施工過(guò)程中對(duì)工程項(xiàng)目的施工單位進(jìn)行監(jiān)督，防止施工單位私自轉(zhuǎn)包分包。
五、竣工階段驗(yàn)收和評(píng)定階段
在此階段，由于在施工中出現(xiàn)的各種變化，如材料的變更、地質(zhì)條件的變化、工程量的增減等因素，使得工程竣工并不等于工作的結(jié)束，一定要對(duì)其質(zhì)量進(jìn)行全面的符合客觀實(shí)際的驗(yàn)收評(píng)定，正式的驗(yàn)收評(píng)定，往往是儀式性的、短時(shí)間的、走馬觀花地看一下，真正的質(zhì)量驗(yàn)收評(píng)定是在現(xiàn)場(chǎng)施工管理中進(jìn)行，并且是以各分部工程的質(zhì)量來(lái)鑒定單位工程的質(zhì)量，以各分項(xiàng)工程的質(zhì)量來(lái)綜合鑒定分部工程的質(zhì)量，所以，分項(xiàng)工程質(zhì)量的評(píng)定是分部工程和單位工程質(zhì)量評(píng)定的基礎(chǔ)，對(duì)此，現(xiàn)場(chǎng)施工管理應(yīng)仔細(xì)、認(rèn)真、嚴(yán)格把關(guān)，應(yīng)盡力檢查分項(xiàng)工程的質(zhì)量檢驗(yàn)項(xiàng)目、保證項(xiàng)目和實(shí)測(cè)項(xiàng)目，不合格的，督促施工單位返工，返工合格的方可簽字，達(dá)不到合格標(biāo)準(zhǔn)的不能予以驗(yàn)收。這樣，一方面控制了工程質(zhì)量，另一方面又促進(jìn)施工單位提高管理水平。
六、結(jié)束語(yǔ)
工程項(xiàng)目管理工作是一項(xiàng)綜合性、系統(tǒng)性的工作，所以在實(shí)施過(guò)程中需要以科學(xué)發(fā)展觀為基礎(chǔ)，責(zé)任制度在整個(gè)過(guò)程管理中得以徹底的貫徹落實(shí)，從而使項(xiàng)目管理得以持續(xù)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)，這就需要在項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，不但要做到“以人為本”的原則，同時(shí)還要加強(qiáng)新技術(shù)的應(yīng)用，在管理工作中進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程的科學(xué)性與高效性。
參考文獻(xiàn)：
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篇11
現(xiàn)如今，我國(guó)正在越來(lái)越多的參與到國(guó)際事務(wù)當(dāng)中，而為了能夠更好的對(duì)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求進(jìn)行適應(yīng)，很多大型項(xiàng)目立項(xiàng)上馬，例如，為了能夠使得我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)對(duì)點(diǎn)需求的缺口進(jìn)行滿足，對(duì)長(zhǎng)江三峽水電工程進(jìn)行了開(kāi)工建設(shè)；而為了能夠更好的承辦奧運(yùn)會(huì)，也專門(mén)對(duì)水立方、鳥(niǎo)巢等工程進(jìn)行了建設(shè)，我們能夠看到，復(fù)雜性、大規(guī)模都是這些工程的重要特點(diǎn)，這樣的特點(diǎn)也對(duì)工程項(xiàng)目管理提出了更高的要求。而面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，這也使得管理人員負(fù)擔(dān)了更大的責(zé)任，對(duì)其素質(zhì)提出了更高的需求。
2、現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目提高了對(duì)科技的需求
與傳統(tǒng)的工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行比較我們能夠看到，高科技元素在現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目當(dāng)中得到了十分突出的體現(xiàn)，與此同時(shí)，在現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目當(dāng)中科技的含量以及數(shù)量正在不斷的提高。這樣的特點(diǎn)，也對(duì)管理人員提出了更高的要求，管理人員應(yīng)對(duì)加強(qiáng)對(duì)科學(xué)技術(shù)的認(rèn)識(shí)，對(duì)以往的管理方法進(jìn)行積極的變更，從而在現(xiàn)代工程項(xiàng)目建設(shè)施工活動(dòng)當(dāng)中承擔(dān)更多的責(zé)任。
3、項(xiàng)目管理的重要性不斷提高
在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程當(dāng)中，工程施工進(jìn)度、工程施工質(zhì)量等都發(fā)揮著十分重要的作用，并組成了施工績(jī)效的主要指標(biāo)。但是，目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正在變得愈加激烈，不管是承包商還是設(shè)計(jì)單位都面臨著很大的壓力。因此，對(duì)工程施工進(jìn)度進(jìn)行提高，能夠?qū)κ袌?chǎng)實(shí)現(xiàn)有效的占領(lǐng)，并使得企業(yè)的工程風(fēng)險(xiǎn)得到有效的降低。由于工程項(xiàng)目管理的重要作用，很多企業(yè)也對(duì)其產(chǎn)生了越來(lái)越高的重視，想要更好的對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行更提升，就需要管理人員能夠?qū)Ω鞣N活動(dòng)進(jìn)行合理的安排，對(duì)先進(jìn)的管理技術(shù)進(jìn)行應(yīng)用，從而使得工期最短化。
二、提升適應(yīng)現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理發(fā)展需求的管理人才建議
當(dāng)前，我國(guó)工程項(xiàng)目管理人才的教育工作仍然存在這一定的滯后性，難以與當(dāng)前的時(shí)展情況進(jìn)行很好的結(jié)合。而培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也很少對(duì)學(xué)院就專門(mén)應(yīng)對(duì)管理問(wèn)題的技能進(jìn)行培訓(xùn)，與此同時(shí)，學(xué)生對(duì)于即將面臨的挑戰(zhàn)也缺乏一定積極性。在下文當(dāng)中，本文根據(jù)新時(shí)期對(duì)工程建設(shè)的需求，提出了兩點(diǎn)建議。
1、對(duì)教學(xué)活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整
從高校的角度來(lái)看，對(duì)工程項(xiàng)目的時(shí)代特征以及變化需求進(jìn)行反應(yīng)，是高校開(kāi)設(shè)工程管理專業(yè)的重要原則。高校應(yīng)利用科學(xué)的方法對(duì)教學(xué)計(jì)劃進(jìn)行制定并不斷完善，保證知識(shí)結(jié)構(gòu)體系的合理設(shè)置，從而培養(yǎng)出在市場(chǎng)當(dāng)中具有較高競(jìng)爭(zhēng)力的管理人才。而在對(duì)管理人才的培育過(guò)程當(dāng)中，還應(yīng)對(duì)課程的均衡性進(jìn)行注重，保證管理、工程等不同學(xué)科之間的均衡發(fā)展。目前，我國(guó)對(duì)該專業(yè)的開(kāi)設(shè)對(duì)于工程并不重視，這樣的情況缺乏這相應(yīng)的合理性。不管是工程管理專業(yè)當(dāng)中的任何教學(xué)，都應(yīng)該注重學(xué)生知識(shí)結(jié)構(gòu)的完善，使得學(xué)生能夠成為高素質(zhì)的人才，從而對(duì)工程管理挑戰(zhàn)進(jìn)行更好的適應(yīng)。
2、注重應(yīng)用教學(xué)方法
在工程專業(yè)的教學(xué)過(guò)程當(dāng)中，對(duì)教學(xué)方法應(yīng)用以及改變的注重，就是要將學(xué)生的理論與實(shí)際進(jìn)行有效的結(jié)合，使得學(xué)生能夠善于對(duì)問(wèn)題進(jìn)行思考以及發(fā)現(xiàn)，并使得學(xué)生對(duì)問(wèn)題的解決能力進(jìn)行有效的提高。由于受到傳統(tǒng)教育理念的影響比較深，因此我國(guó)的工程管理專業(yè)教學(xué)普遍對(duì)理論應(yīng)用能力的培養(yǎng)較為欠缺?，F(xiàn)如今，我們也能夠看到一些相關(guān)的研究學(xué)者提出將協(xié)作教學(xué)、問(wèn)題啟發(fā)等方法應(yīng)用在工程教學(xué)當(dāng)中，這些教學(xué)方法的利用，都能夠有效的提高工程類課程教學(xué)的教學(xué)效果。例如，寫(xiě)作教學(xué)方法的使用，能夠使得學(xué)生的學(xué)習(xí)方式得到改變，而競(jìng)爭(zhēng)學(xué)習(xí)的方法則能夠使得學(xué)生分析問(wèn)題的能力得到有效的培養(yǎng)，使得學(xué)生更好的對(duì)正確的學(xué)習(xí)態(tài)度進(jìn)行形成，并培育學(xué)生的溝通能力，使得學(xué)生能夠在學(xué)習(xí)過(guò)程當(dāng)中建立起自信。
三、結(jié)束語(yǔ)
工程管理專業(yè)有對(duì)具有技術(shù)、法律的相關(guān)人才進(jìn)行培養(yǎng)的重要任務(wù)，而工程管理專業(yè)人才的素質(zhì)則對(duì)我國(guó)建筑行業(yè)的發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的影響力。近些年來(lái)，我國(guó)的工程項(xiàng)目管理發(fā)展正在出現(xiàn)一定的變化，本文針對(duì)這樣的情況，提出了工程管理知識(shí)專業(yè)教學(xué)的一些建議，希望能夠?qū)⒔逃c實(shí)踐進(jìn)行銜接的問(wèn)題進(jìn)行有效的解決。
作者:楊新鳳 單位:湖南現(xiàn)代物流職業(yè)技術(shù)學(xué)院
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篇12
Key words: fixed asset investment;project management
中圖分類號(hào):F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)20-0045-02
0引言
近年來(lái),隨著國(guó)家對(duì)基本建設(shè)投入規(guī)模的不斷擴(kuò)大,尤其是對(duì)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的財(cái)政投入越來(lái)越多,因此,加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的管理就顯得尤為重要。
1固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理
固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目應(yīng)嚴(yán)格按照國(guó)家規(guī)定的基本建設(shè)程序、相關(guān)的法律法規(guī)及其批復(fù)的建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)資金、建設(shè)周期、安全、衛(wèi)生、環(huán)保、質(zhì)量等要求進(jìn)行管理。固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理實(shí)行全過(guò)程責(zé)任制,即項(xiàng)目法人、項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目審批、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工和項(xiàng)目工程監(jiān)理等責(zé)任制。
1.1 固定資產(chǎn)投資管理固定資產(chǎn)投資管理包括計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理和資金管理。
1.1.1 計(jì)劃管理計(jì)劃管理包括規(guī)劃和計(jì)劃的編制與下達(dá)等。
1.1.2 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理包括前期準(zhǔn)備、項(xiàng)目實(shí)施、竣工驗(yàn)收和后評(píng)價(jià)。①前期準(zhǔn)備。前期準(zhǔn)備包括編制、上報(bào)和審批項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究報(bào)告等。②項(xiàng)目實(shí)施。項(xiàng)目實(shí)施包括施工設(shè)計(jì)與采購(gòu)招投標(biāo)、施工與管理、工程監(jiān)理、人員培訓(xùn)等。
1.1.3 資金管理資金管理包括資金的籌措、撥付、監(jiān)督與檢查和各種會(huì)計(jì)信息的編報(bào)等。
1.2 固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目實(shí)際操作程序固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目從立項(xiàng)到竣工驗(yàn)收的操作程序一般分為三個(gè)階段:前期準(zhǔn)備階段(項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告)、實(shí)施階段和竣工階段。①前期準(zhǔn)備階段。建設(shè)單位根據(jù)國(guó)家規(guī)劃并結(jié)合自身需求編制項(xiàng)目建議書(shū)并上報(bào)上級(jí)主管部門(mén),項(xiàng)目建議書(shū)經(jīng)上級(jí)主管部門(mén)組織有關(guān)專家評(píng)審并批準(zhǔn)后,視為立項(xiàng);建設(shè)單位根據(jù)項(xiàng)目建議書(shū)的批復(fù),委托有相關(guān)資質(zhì)的設(shè)計(jì)院編制項(xiàng)目可行性研究報(bào)告并上報(bào)上級(jí)主管部門(mén),項(xiàng)目可行性研究報(bào)告經(jīng)上級(jí)主管部門(mén)組織有關(guān)專家評(píng)審并批準(zhǔn)后,項(xiàng)目方可開(kāi)工。②實(shí)施階段。建設(shè)單位根據(jù)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的批復(fù),委托有相關(guān)資質(zhì)的設(shè)計(jì)院編制項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)并上報(bào)上級(jí)主管部門(mén),初步設(shè)計(jì)經(jīng)上級(jí)主管部門(mén)組織有關(guān)專家評(píng)審并批準(zhǔn)后實(shí)施,項(xiàng)目建設(shè)由此進(jìn)入實(shí)施階段。建設(shè)單位依據(jù)批復(fù)的建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)周期等相關(guān)信息,編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃,落實(shí)建設(shè)內(nèi)容完成情況。③竣工階段。項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容完成后,由上級(jí)主管部門(mén)組織審計(jì)組對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行竣工決算審核;項(xiàng)目通過(guò)竣工決算審核后,由上級(jí)主管部門(mén)組織有關(guān)專家對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)竣工驗(yàn)收;項(xiàng)目驗(yàn)收通過(guò)后,形成固定資產(chǎn)交付。至此項(xiàng)目建設(shè)完成。
2固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題分析
2.1 固定資產(chǎn)投資決策機(jī)制有待進(jìn)一步完善固定資產(chǎn)投資難免會(huì)出現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)是否優(yōu)化、投資效益是否論證充分、項(xiàng)目中的中央和地方投資比例是否匹配等問(wèn)題。目前我國(guó)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目決策方式還缺乏綜合、長(zhǎng)遠(yuǎn)和戰(zhàn)略的規(guī)劃考慮,難以做到正確把握投資機(jī)會(huì)、全面進(jìn)行項(xiàng)目比選、科學(xué)論證可行方案,造成投資重點(diǎn)不突出,綜合效益難顯現(xiàn)。
2.2 固定資產(chǎn)投資弱化了項(xiàng)目的規(guī)范運(yùn)作和監(jiān)管力度,有待加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目由于其資金來(lái)源主要為財(cái)政性資金,容易出現(xiàn)爭(zhēng)要積極、投資無(wú)度等現(xiàn)象,這就決定了對(duì)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的管理方式不僅是外部監(jiān)管,同時(shí)要建立內(nèi)在的投資決策和風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制。它限制了一般企業(yè)性投資主體的投資自和積極性,弱化了固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的規(guī)范運(yùn)作和監(jiān)管力度,亟待加強(qiáng)。
2.3 建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制有待完善建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制作為我國(guó)基本建設(shè)投資體制改革的重要舉措,對(duì)建立投資責(zé)任約束機(jī)制、提高政府投資項(xiàng)目的效益起到了重要的作用,但仍存在一些問(wèn)題,一是項(xiàng)目法人責(zé)任制彈性太大,缺乏剛性約束力,二是項(xiàng)目法人責(zé)任制實(shí)質(zhì)上是行政領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制。
2.4 加強(qiáng)監(jiān)管,避免投資出現(xiàn)失控以及腐敗的發(fā)生固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目多屬于無(wú)收益或非盈利的公益性項(xiàng)目,沒(méi)有增殖保值、還本付息的壓力,建設(shè)單位都希望投資額越大越好,多多益善,因此極易導(dǎo)致投資虛增,總額失控。決策部門(mén)以完成投資量為政績(jī),項(xiàng)目設(shè)計(jì)部門(mén)以投資額的比例計(jì)取設(shè)計(jì)費(fèi),施工單位以虛增的投資額謀取更大的利潤(rùn),心術(shù)不正者更是大做錢(qián)權(quán)交易文章。各自為政、分散管理的模式,極易造成決策失誤或監(jiān)督失效,形成投資“黑洞”并滋生腐敗現(xiàn)象。
2.5 投資項(xiàng)目后評(píng)估機(jī)制有待完善目前我國(guó)的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目,基本處于“重建設(shè)、輕管理,少論證,無(wú)評(píng)估”的狀況。這一狀況在相當(dāng)大的程度上影響了投資決策水平的提高、項(xiàng)目管理水平的提升,以及項(xiàng)目的事后控制和監(jiān)督作用的發(fā)揮。因此,應(yīng)完善投資項(xiàng)目后評(píng)估機(jī)制。
2.6 項(xiàng)目招投標(biāo)有待進(jìn)一步規(guī)范目前,在工程項(xiàng)目的招投標(biāo)領(lǐng)域存在諸多不規(guī)范的問(wèn)題,主要表現(xiàn)在:工程項(xiàng)目在招標(biāo)前就已確定施工單位,招投標(biāo)過(guò)程只不過(guò)為了履行合法的程序,其余幾家投標(biāo)單位均為陪襯或由確定的施工單位組織搞假投標(biāo);建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、監(jiān)理等單位的確定未進(jìn)行招投標(biāo)或比選;部分工程投標(biāo)報(bào)價(jià)在招投標(biāo)階段未進(jìn)行嚴(yán)格審核,易出現(xiàn)不合理低價(jià)中標(biāo)后高價(jià)結(jié)算的情況。
2.7 建設(shè)內(nèi)容調(diào)整及設(shè)計(jì)變更頻繁部分項(xiàng)目由于立項(xiàng)前期論證不夠充分,致使項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容不斷調(diào)整,嚴(yán)重制約了項(xiàng)目的順利實(shí)施,從而導(dǎo)致建設(shè)周期延長(zhǎng)。另外,部分工程設(shè)計(jì)深度不夠,或是未充分征求建設(shè)單位意見(jiàn),造成事后建設(shè)單位臨時(shí)更改,變更頻繁,返工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,浪費(fèi)損失較大。
3加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理的建議
目前的固定資產(chǎn)投資管理與專業(yè)化、社會(huì)化、市場(chǎng)化為基本特征的現(xiàn)代管理的要求還存在一定的差距。因此,固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理模式的優(yōu)化與創(chuàng)新亟待解決。
3.1 提高固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理重要性的認(rèn)識(shí)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理是政府的一項(xiàng)重要職能,涉及政府投資項(xiàng)目的規(guī)劃、組織、實(shí)施等管理職能。需設(shè)置專門(mén)機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的投資進(jìn)行監(jiān)管。為此,政府應(yīng)成立固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理中心,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理,參與或主持固定資產(chǎn)投資建設(shè)項(xiàng)目的立項(xiàng)、可行性研究等前期工作,參與施工圖設(shè)計(jì)與審查,編制項(xiàng)目預(yù)算,負(fù)責(zé)項(xiàng)目的施工報(bào)建、委托招標(biāo)投標(biāo)和工程監(jiān)理等等。
3.2 加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理法制化建設(shè)加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的法制化建設(shè),通過(guò)對(duì)現(xiàn)行法律法規(guī)及地方政策文件進(jìn)行規(guī)范,使固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理有法可依,有章可循。
3.3 加強(qiáng)項(xiàng)目后評(píng)估工作要確立后評(píng)估的法律地位,制定后評(píng)估實(shí)施辦法,建立后評(píng)估工作程序,規(guī)范后評(píng)估方法,建立后評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù)。
3.4 加強(qiáng)招投標(biāo)管理要嚴(yán)格按招投標(biāo)法的規(guī)定進(jìn)行招投標(biāo),對(duì)須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目,包括勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等均應(yīng)進(jìn)行招投標(biāo),同時(shí)要聘請(qǐng)有相關(guān)資質(zhì)的招標(biāo)機(jī)構(gòu)、工程造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)參與招標(biāo)工作,合理控制工程成本。同時(shí)招投標(biāo)業(yè)務(wù)管理部門(mén)要跟蹤招投標(biāo)結(jié)果的執(zhí)行情況,發(fā)現(xiàn)有背離招投標(biāo)文件內(nèi)容的行為要責(zé)成糾正。尤其注重招、投標(biāo)及中標(biāo)過(guò)程是否體現(xiàn)公開(kāi)、公平、公正和誠(chéng)實(shí)信用的原則;招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、標(biāo)的及投標(biāo)評(píng)價(jià)等資料是否齊全;招、投標(biāo)及中標(biāo)程序是否按照規(guī)定運(yùn)行;標(biāo)的確認(rèn)是否經(jīng)評(píng)委綜合評(píng)比打分;無(wú)標(biāo)的中標(biāo)程序是否有效和合理合法;是否存在感情標(biāo)、黑標(biāo)等情況,對(duì)其真實(shí)有效性、合理合法性進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。
3.5 嚴(yán)格建設(shè)項(xiàng)目合同管理合同是約束雙方、規(guī)定雙方權(quán)利與義務(wù)的書(shū)面文件。建設(shè)工程必須實(shí)行合同制管理,工程項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備、大宗材料采購(gòu)和工程監(jiān)理都要依法訂立合同。要加強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目合同管理,從起草到簽訂、執(zhí)行的全過(guò)程應(yīng)有基建、財(cái)務(wù)、審計(jì)等相關(guān)職能部門(mén)參加,特別是工程項(xiàng)目建設(shè)中的重大變更,應(yīng)經(jīng)專家論證,杜絕隨意變更合同條款和工程項(xiàng)目?jī)?nèi)容的情況。
3.6 建設(shè)單位應(yīng)加強(qiáng)對(duì)工程建設(shè)全面的監(jiān)督和管理從立項(xiàng)階段、設(shè)計(jì)階段到實(shí)施階段,對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行有效控制,避免高價(jià)結(jié)算的情況。應(yīng)在施工階段對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān),尤其是對(duì)隱蔽工程及關(guān)鍵部位,必須協(xié)同質(zhì)監(jiān)部門(mén)進(jìn)行驗(yàn)收后方可覆蓋;對(duì)設(shè)計(jì)變更項(xiàng)目,應(yīng)就工程量進(jìn)行核實(shí),驗(yàn)收后才能簽字認(rèn)可。
3.7 加大監(jiān)督力度,把好工程質(zhì)量關(guān)加強(qiáng)項(xiàng)目過(guò)程的監(jiān)督檢查。固定資產(chǎn)投資主管部門(mén)不但要對(duì)項(xiàng)目建設(shè)工程進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督管理,還要經(jīng)常組織財(cái)政、審計(jì)等相關(guān)部門(mén)深入到項(xiàng)目單位,現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行稽察,對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中存在的違規(guī)違章問(wèn)題堅(jiān)決予以糾正,保證項(xiàng)目建設(shè)按規(guī)范化管理要求建成。同時(shí),可以充分借助社會(huì)中介機(jī)構(gòu)(會(huì)計(jì)師事務(wù)所)的力量,加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的審計(jì)力度。審計(jì)部門(mén)按照“事前、事中、事后”審計(jì)的原則,對(duì)每個(gè)在建及建成后的項(xiàng)目,都必須進(jìn)行審計(jì),以保證項(xiàng)目資金“專賬、?？睢Ｓ谩?對(duì)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,要依法嚴(yán)肅處理。對(duì)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目必須進(jìn)行客觀公正的核算,認(rèn)真分析投資效益,以杜絕固定資產(chǎn)資金的浪費(fèi)和流失。
3.8 加強(qiáng)預(yù)算管理固定資產(chǎn)投資管理部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算管理。項(xiàng)目預(yù)算編審要嚴(yán)謹(jǐn),各種可能的因素都要考慮得非常充分,預(yù)算管理要嚴(yán)格,力爭(zhēng)做到當(dāng)年投資完成率100%和零結(jié)余資金。
3.9 轉(zhuǎn)變資金支付方式由于項(xiàng)目前期論證不充分,致使建設(shè)內(nèi)容頻繁調(diào)整,項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)展緩慢,建設(shè)周期延長(zhǎng),使項(xiàng)目資金滯留。為此,建議由財(cái)政部直接負(fù)責(zé)工程建設(shè)資金支付,做到即時(shí)到帳,杜絕資金滯留。
3.10 建立誠(chéng)信制度在我國(guó)應(yīng)逐漸建立誠(chéng)信制度對(duì)承包商不進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)定,也不進(jìn)行評(píng)級(jí)和資格證書(shū)管理,承包商與業(yè)主的關(guān)系以合同來(lái)界定,以誠(chéng)信來(lái)維系。例如金融業(yè)人民銀行建立網(wǎng)上征信系統(tǒng),無(wú)論是個(gè)人、還是企業(yè)一旦有不良信用記錄就無(wú)法向銀行獲得貸款。誠(chéng)信之所以如此重要,是其背后的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制在發(fā)揮作用。對(duì)承包商而言,一旦失信,就意味著喪失市場(chǎng),個(gè)人亦會(huì)失去在社會(huì)和事業(yè)上的立足之本。
4小結(jié)
當(dāng)前乃至今后一個(gè)時(shí)期,要全面落實(shí)國(guó)家重點(diǎn)項(xiàng)目投入、努力擴(kuò)大內(nèi)需、確保經(jīng)濟(jì)健康穩(wěn)定增長(zhǎng)的戰(zhàn)略部署,應(yīng)在進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)投資管理、提高建設(shè)資金使用效益上,加快項(xiàng)目管理科學(xué)化、規(guī)范化、制度化建設(shè)進(jìn)程。實(shí)踐證明,只有全面實(shí)施科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的項(xiàng)目管理,才能使項(xiàng)目高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高速度的建成,提高投資效益,達(dá)到建設(shè)目標(biāo)。
參考文獻(xiàn):
[1]國(guó)防科工局科工計(jì).《國(guó)防科工局關(guān)于印發(fā)的通知》.
篇13
LIU Wei-xing SHAO Xiao-shuang ZHANG You-jia
（School of Civil Engineering， Northeast Dianli University， Jilin Jilin 132012，China）
【Abstract】The experience of sand table simulation is a new type teaching mode， in view of the engineering project management course， this paper introduces the characteristics of the sand table simulation teaching model， sand table simulation for project management teaching organization and teaching content of system design， combining with teaching practice puts forward some Suggestions of teaching reform.
【Key words】Project management;Sand table simulation;Teaching reform
工程項(xiàng)目管理是工程管理專業(yè)的核心專業(yè)課程，具有較強(qiáng)的綜合性和實(shí)踐性，不僅涉及到工程管理專業(yè)土木技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì)、法律四個(gè)平臺(tái)的學(xué)科基礎(chǔ)知識(shí)，同時(shí)還與工程項(xiàng)目從立項(xiàng)、招標(biāo)到設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)行管理的建設(shè)周期各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相關(guān)。為了適應(yīng)現(xiàn)代工程項(xiàng)目對(duì)管理人才的要求，教學(xué)中不僅需要注重工程項(xiàng)目管理基本理論和基本方法的介紹，還需要在工程意識(shí)、工程實(shí)踐能力和綜合素質(zhì)方面加強(qiáng)培養(yǎng)。傳統(tǒng)教學(xué)模式下，主要采用通過(guò)老師教、學(xué)生記的方式來(lái)學(xué)習(xí)工程項(xiàng)目管理的基本概念和基本理論，作為授課老師，在理論和觀念上也許駕輕就熟，但由于缺乏工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，所講的內(nèi)容很難涉及具體的操作層面，因此，學(xué)生在學(xué)習(xí)過(guò)程中難免會(huì)感到枯燥乏味，難以學(xué)以致用。案例教學(xué)法在一定程度上激發(fā)了學(xué)生學(xué)習(xí)的主觀能動(dòng)性，提高了學(xué)生分析、解決問(wèn)題的能力，但多數(shù)案例分析只是側(cè)重工程項(xiàng)目實(shí)施某一階段，或僅僅涉及個(gè)別知識(shí)點(diǎn)的應(yīng)用，缺乏系統(tǒng)性和完整性，不利于所學(xué)知識(shí)的融會(huì)貫通。本文引入沙盤(pán)模擬方式，通過(guò)體驗(yàn)式教學(xué)增強(qiáng)學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性，提高學(xué)生綜合實(shí)踐能力，改善工程項(xiàng)目管理課程的教學(xué)效果。
1 工程項(xiàng)目管理沙盤(pán)模擬教學(xué)特點(diǎn)
沙盤(pán)模擬是20世紀(jì)50年代由軍事沙盤(pán)演化而來(lái)，是一種突出直接參與及體驗(yàn)式的教學(xué)方式[1]。工程項(xiàng)目管理沙盤(pán)模擬教學(xué)的特點(diǎn)是運(yùn)用沙盤(pán)推演的方式，模擬工程管理從立項(xiàng)到組織實(shí)施到竣工驗(yàn)收各階段，不同工作崗位的工作內(nèi)容和任務(wù)。相比于傳統(tǒng)的理論教學(xué)與案例教學(xué)模式，沙盤(pán)模擬教學(xué)方式具有以下特點(diǎn)[2]：
1.1 變被動(dòng)學(xué)習(xí)為主動(dòng)學(xué)習(xí)
沙盤(pán)模擬通過(guò)模擬項(xiàng)目立項(xiàng)、招投標(biāo)、合同簽訂、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目驗(yàn)收等各不同階段的決策和實(shí)施過(guò)程，學(xué)生作為項(xiàng)目主體，依照角色參與到工作分解、制定計(jì)劃、材料采購(gòu)、勞務(wù)安排、組織施工和財(cái)務(wù)結(jié)算、合同管理等一系列業(yè)務(wù)中，真正體會(huì)工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程。在體驗(yàn)式教學(xué)中學(xué)生結(jié)合具體問(wèn)題主動(dòng)思考，極大的激發(fā)了學(xué)習(xí)熱情，變被動(dòng)學(xué)習(xí)為主動(dòng)學(xué)習(xí)。
1.2 注重知識(shí)綜合和能力培養(yǎng)
沙盤(pán)模擬涵蓋工程項(xiàng)目管理的整個(gè)過(guò)程，內(nèi)容涉及多門(mén)專業(yè)課程專業(yè)知識(shí)，包括建筑工程項(xiàng)目生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理、財(cái)務(wù)管理等多方面內(nèi)容。學(xué)生在模擬決策過(guò)程中，需要將以前多門(mén)學(xué)科的理論知識(shí)綜合運(yùn)用到工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，在綜合運(yùn)用所學(xué)知識(shí)基礎(chǔ)上培養(yǎng)分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力，并且站在工程決策者的角度來(lái)系統(tǒng)思考，培養(yǎng)學(xué)生的工程意識(shí)。
1.3 有助于培養(yǎng)學(xué)生團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神
工程項(xiàng)目管理過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中需要不同部門(mén)相互配合，沙盤(pán)模擬過(guò)程中學(xué)生扮演著不同角色，當(dāng)工程中出現(xiàn)矛盾和分歧時(shí)，需要項(xiàng)目成員間相互配合，通過(guò)溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。沙盤(pán)模擬方式既可以鍛煉學(xué)生的溝通能力，又使其在意見(jiàn)從分歧到統(tǒng)一的過(guò)程中學(xué)習(xí)到團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。
2 工程項(xiàng)目管理沙盤(pán)模擬教學(xué)模式設(shè)計(jì)
2.1 沙盤(pán)模擬教學(xué)組織
工程項(xiàng)目管理沙盤(pán)模擬教學(xué)組織包括三個(gè)階段，分別是教學(xué)準(zhǔn)備、實(shí)施模擬教學(xué)及模擬結(jié)果評(píng)價(jià)[3]。
2.1.1 教學(xué)準(zhǔn)備階段
教學(xué)準(zhǔn)備階段的主要工作是人員分組和任務(wù)描述，通常情況下，將學(xué)生分成若干組，每個(gè)小組5人左右。每個(gè)學(xué)生在模擬中扮演不同角色，每人都有各自的崗位職責(zé)和工作范圍，成員間通過(guò)信息交流，協(xié)作配合來(lái)共同完成給定任務(wù)。要做好沙盤(pán)模擬，需要提前設(shè)計(jì)好模擬任務(wù)及背景，模擬任務(wù)應(yīng)貫穿整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程。如立項(xiàng)階段要在沙盤(pán)中給定立項(xiàng)所需的資源、地質(zhì)條件、氣候等信息，為了發(fā)揮學(xué)生主動(dòng)性，還可以讓學(xué)生自主收集部分信息，提前布置給學(xué)生來(lái)完成。通過(guò)適當(dāng)分組，合理設(shè)計(jì)沙盤(pán)模擬的任務(wù)，為后序的模擬競(jìng)爭(zhēng)做好鋪墊。
2.1.2 實(shí)施模擬教學(xué)
按照給定的項(xiàng)目任務(wù)，各個(gè)小組模擬項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工和竣工驗(yàn)收五個(gè)階段的不同任務(wù)，小組成員相互協(xié)作，以階段成果為載體，提出合理的決策方案。如施工階段，小組成員可以分成項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理和采購(gòu)經(jīng)理，依據(jù)施工圖紙簽訂施工合同、準(zhǔn)備所需物資、施工平面圖，遇到問(wèn)題及時(shí)溝通，真實(shí)體驗(yàn)工程項(xiàng)目管理者在市場(chǎng)中的決策過(guò)程。為了提高模擬效果，教師在模擬過(guò)程中可以扮演立項(xiàng)審批部門(mén)、招標(biāo)方、銀行、業(yè)主等外部角色，并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況變更外部參數(shù)或環(huán)境，為項(xiàng)目小組提出新的問(wèn)題。
2.1.3 模擬結(jié)果評(píng)價(jià)
根據(jù)不同項(xiàng)目小組在沙盤(pán)模擬中的表現(xiàn)給出評(píng)價(jià)，每個(gè)小組先要對(duì)本組模擬中的表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)真領(lǐng)會(huì)如何將所學(xué)專業(yè)知識(shí)應(yīng)用到專業(yè)實(shí)踐中。教師對(duì)小組的策劃和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，重點(diǎn)是考察學(xué)生在知識(shí)、能力和素質(zhì)三個(gè)方面的表現(xiàn)，對(duì)于學(xué)生表現(xiàn)突出的地方，應(yīng)及時(shí)給予肯定，對(duì)于表現(xiàn)不理想的地方，也應(yīng)以鼓勵(lì)方式為主，并幫助學(xué)生分析原因，找到問(wèn)題根源。通過(guò)沙盤(pán)模擬來(lái)激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)熱情，積極探索和學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)。
2.2 工程項(xiàng)目管理沙盤(pán)模擬教學(xué)內(nèi)容系統(tǒng)設(shè)計(jì)
沙盤(pán)模擬為工程項(xiàng)目管理課程教學(xué)的實(shí)訓(xùn)內(nèi)容，因此模擬內(nèi)容要緊密聯(lián)系課程教學(xué)，由于該課程為專業(yè)核心課程，相關(guān)的前期課程包括工程施工、工程概預(yù)算、工程合同管理等，考慮到我校工程項(xiàng)目管理側(cè)重為輸電工程項(xiàng)目，因此將工程項(xiàng)目管理課程放在第7學(xué)期來(lái)開(kāi)設(shè)，共56學(xué)時(shí)，工程項(xiàng)目管理沙盤(pán)模擬內(nèi)容系統(tǒng)設(shè)計(jì)如表1所示。沙盤(pán)模擬的內(nèi)容包括項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工和竣工驗(yàn)收五個(gè)階段內(nèi)容[4]，每個(gè)階段的沙盤(pán)模擬教學(xué)2～4學(xué)時(shí)，從教學(xué)目標(biāo)上看每個(gè)階段的模擬都涉及知識(shí)、能力和素質(zhì)的培養(yǎng)，每個(gè)階段的成果體現(xiàn)了策劃和結(jié)果。沙盤(pán)模擬中學(xué)生需要考慮如何保證項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度和成本目標(biāo)，如何協(xié)調(diào)業(yè)主、承包商、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、材料供應(yīng)商等之間的關(guān)系，教師在此過(guò)程中引導(dǎo)學(xué)生解決這些在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常遇到的問(wèn)題，最終加深學(xué)生對(duì)與理論知識(shí)如何實(shí)踐應(yīng)用的理解，從而達(dá)到培養(yǎng)學(xué)生綜合素質(zhì)和能力的目的。
表1 工程項(xiàng)目管理沙盤(pán)模擬內(nèi)容系統(tǒng)設(shè)計(jì)
3 工程項(xiàng)目管理沙盤(pán)模擬實(shí)施與建議
依據(jù)上述項(xiàng)目管理沙盤(pán)模擬的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，在我校工程管理專業(yè)近兩屆學(xué)生的工程項(xiàng)目管理課程教學(xué)中進(jìn)行了實(shí)踐，采用設(shè)計(jì)好的沙盤(pán)教具，以及夢(mèng)龍項(xiàng)目管理軟件、廣聯(lián)達(dá)電力工程造價(jià)軟件，開(kāi)展了沙盤(pán)模擬實(shí)踐教學(xué)，作為課堂教學(xué)的補(bǔ)充。從學(xué)生反饋信息來(lái)看，此類實(shí)踐性的教學(xué)方式使本專業(yè)在校學(xué)生初步掌握了工程項(xiàng)目全生命周期的知識(shí)和管理技能，有利于提高學(xué)生的溝通能力、協(xié)作能力和動(dòng)手能力，促進(jìn)在校學(xué)生盡早的進(jìn)入職業(yè)角色。由于這種學(xué)習(xí)方式是通過(guò)管理互動(dòng)的方式進(jìn)行，具有創(chuàng)新性、趣味性、綜合性及相應(yīng)的挑戰(zhàn)性，深受學(xué)生歡迎?？偨Y(jié)近兩年的教學(xué)實(shí)踐，還需要在以下方面進(jìn)行改進(jìn)：
3.1 改進(jìn)沙盤(pán)教學(xué)設(shè)施
一方面豐富現(xiàn)有案例資源，包括沙盤(pán)模擬中所需的工程圖紙、定額、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范等，尤其是更新典型的電力工程資料（變電工程和輸電線路工程），以保證與當(dāng)前的實(shí)際工程相一致;另一方面，加強(qiáng)實(shí)驗(yàn)室的建設(shè)，包括計(jì)算機(jī)、投影儀、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，及時(shí)升級(jí)廣聯(lián)達(dá)沙盤(pán)模擬軟件，采用BIM信息門(mén)戶技術(shù)構(gòu)建沙盤(pán)模擬平臺(tái)。
3.2 注重師資培養(yǎng)和建設(shè)
實(shí)施沙盤(pán)模擬教學(xué)對(duì)指導(dǎo)教師提出了更高要求，指導(dǎo)教師不僅需要具有扎實(shí)的專業(yè)理論基礎(chǔ)和實(shí)踐操作能力，同時(shí)還需對(duì)整個(gè)模擬過(guò)程能進(jìn)行全方位的把握，這對(duì)教師提出了更高的要求。由此看出，選派專業(yè)教師到企業(yè)參加實(shí)踐培訓(xùn)，加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)是沙盤(pán)模擬教學(xué)的重要保障。
3.3 加強(qiáng)校企合作
沙盤(pán)模擬的核心意義在于為學(xué)生提供項(xiàng)目管理的虛擬環(huán)境，為今后走向工程崗位打下了良好的基礎(chǔ)，全國(guó)高等院校項(xiàng)目管理沙盤(pán)模擬大賽已舉辦了四屆，廣聯(lián)達(dá)公司與各高校的合作不斷加深，為教學(xué)改革提供了更廣闊的平臺(tái)。
4 結(jié)語(yǔ)
沙盤(pán)模擬實(shí)踐教學(xué)是一種新的教學(xué)方式，能最大限度地調(diào)動(dòng)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，注重實(shí)戰(zhàn)技能和綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，充分展示了體驗(yàn)式教學(xué)的魅力。本文對(duì)工程項(xiàng)目管理課程沙盤(pán)教學(xué)組織和教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行了系統(tǒng)設(shè)計(jì)，結(jié)合近兩年的教學(xué)實(shí)踐，為工程項(xiàng)目管理沙盤(pán)模擬教學(xué)改革提出了建議。
【參考文獻(xiàn)】
[1]毛鵬.沙盤(pán)在工程項(xiàng)目管理課程教學(xué)中的應(yīng)用[J].高等建筑教育，2012，21（03）：89-93.
