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篇1

依照《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》及其他有關法律、行政法規，遵循平等、自愿、公平和誠實信用的原則，雙方就本建設工程施工事項協商一致，訂立本合同。

一、工程概總值：

1、工程名稱：金都花園教育住宅小區。

2、工程地點：原武川縣醫藥公司院內。

3二、承包范圍：

工程內容中設計圖紙內所有土建工程，乙方不得將此工程轉包轉工，如發現轉包，甲方立即終止合同，其損失由乙方承擔。

三、合同工期：

2009年9月24日開工，2009年10月底竣工，合同工期總日歷天數30天。

四、施工方法：

甲方院內基本平整后乙方進行施工，在鋪設工字磚前，用壓道機或裝載機來回反復碾壓，在用石粉白灰鋪設，完工后用細沙填縫清理干凈，在施工過程中，乙方按甲方要求進行施工。

五、付款方式：

1、全部以乙方工字磚款抵頂現有的武川縣金都花園小區住宅樓，甲方以 號 單元六層頂給乙方，每平米按1100m2計算。

2、乙方承包院內工字磚鋪設為包工包料，每平米為35元，道壓每米20元，按鋪設的實際面積為準結算。

3、乙方自交工驗收后，保質滿為6個月，在質保期內5噸以下車在上面行走時出現下陷或出現波浪現象由乙方負責返工維修。如有下水井的地方出現下陷乙方不負責維修。

4、工字磚出現大面積斷裂，下陷面比較深，乙方不負責維修，甲方扣除乙方工程量5%的質保金(六個月后付清)。

5、甲方有義務向裝修用戶說明，重車不能壓工字磚，如發現用戶上重車出現下陷問題，乙方向甲方提出扣除用戶裝修壓金，甲方不為乙方扣除維修金，乙方停止為甲方維修。

六、甲乙雙方簽定合同后，甲方給乙方售樓合同，乙方有權先售樓房。

七、本合同一式貳份，雙方各執一份，雙方自簽字之日起生效(本合同在合同期滿后自動失效)。

甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________

法定代表人(簽字)：_________ 法定代表人(簽字)：_________

_________年____月____日 _________年____月____日

工程施工總承包合同范文2 發包方： (以下簡稱甲方)

承包方：(以下簡稱乙方)

依照《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》及其他有關法律、行政法規，遵循平等、自愿、公平和誠信的原則，雙方就本建設工程施工事項協商一致，訂立本協議。

一、 工程概況

1-1 工程名稱：海口中基美域(暫定名)

1-2 工程地點：永興鎮陳安

1-3 工程內容：中基會館、多層洋房、別墅、道路、擋墻護坡、綠化及度假中心的前期施工道路、土地平整、現有大坑回填等其他工程。

1-4 工程承包范圍及承包方式

承包范圍：施工圖紙范圍內土建工程、安裝裝飾工程及所有附屬配套工程的全部工作內容(按發包方簽發的開工通知書);

承包方式：包工包料、包質量、包工期、包安全。

1-5 建筑面積：按施工圖面積計算(約6萬平方米)。

二、 合同工期

2-1 開工日期：(以甲方簽發的開工通知書為準)

2-2 竣工日期：待定

2-3 工程合同工期: 應暫定總工期，另外總工期內是否含現場大坑回填。

三、 質量標準：工程質量等級為合格。

四、 合同價款確認方式

4-1 計價依據: 甲方提供的施工圖，設計變更、現場簽證等計算價款，工程量按實結算。

4-2 定額及取費標準：執行2011年頒布的《海南省建筑工程綜合定額》、2008年頒布的《海南省安裝工程綜合定額》。會館、多層洋房、小高層住宅按定額標準取費(含精裝修可下浮3%);別墅按定額標準取費并總造價上浮8%(含精裝修可不上浮);道路、綠化及其他建設工程按定額標準取費總造價下浮3%。明確本工程的取費定額。

4-3 材料價格執行同期《海南工程造價信息》頒發的信息價，信息價中沒有的材料，由乙方提供市場采購價，經甲方確認后執行，其價格按甲乙雙方確認的市場價+5 %采保費為材料價，經甲方認價后材料不下浮。人工工資補差按海南省定額站最新文件執行。本工程的水、電費調差按照實際繳納單價計入決算。

五、甲方責任

5-1 開工前將水準點、坐標控制點以書面形式提交乙方，配合乙方做好開工前的三通一平工作并承擔所有的費用。

5-2 開工前七天，向乙方提供經圖審后的施工圖紙六套，并組織設計單位向乙方進行現場技術交底;協助乙方辦理好施工所涉及的一切審批手續。

5-3 指派為甲方住工地代表，負責履行合同，對工程質量、進度進行監督檢查，辦理驗收、變更、簽收手續和其他事宜。

5-4 委托 公司進行工程監理，監理公司任命 為總監理工程師，其責任在監理合同中應明確，并將監理合同副本交乙方一份。

5-5 如施工過程中確需要拆改地上建筑物、設備管線或樹木等，負責到有關部門辦理相關手續，并承擔其費用。

5-6 協調有關部門作好施工現場防火、防災和保衛等工作。

5-7 在施工過程中，負責各階段、各部門、各環節、各分部分項工程的檢查申請報驗，負責組織初驗、簽署檢查驗收報告。

六、乙方責任

6-1 協助甲方做好開工前的三通一平工作。

6-2 參加甲方組織的施工圖紙會審及技術交底，擬定施工方案和進度計劃，交甲方審定后實施。

6-3 建立強有力的施工組織機構，按質監部門要求配備施工管理人員，按要求組織施工，保質、保量、保安全、按期完成施工任務。

6-4 指派為乙方住工地代表，負責履行合同，對工程質量、進度負責，解決由乙方負責的各項事宜。

6-5 嚴格執行施工規范、安全操作規程、防火安全規定、環境保護規定，嚴格按照施工圖紙及會審要求進行施工，做好各項質量檢查記錄和施工過程中的各項原始資料收集。參加竣工驗收，編制工程結算書和竣工圖各三份，并按城建檔案管理要求提供相應資料二份。

6-6 遵守國家或地方政府有關部門對施工現場管理的規定。

6-7 按有關規定編制施工方案，做到安全生產和文明施工，保證工程施工質量。 6-8 保證解決農民工工資，在最后提交結算書前全部付清農民工工資，并在提交結算書的同時，提供一份全部農民工工資付清證明書。

七.質量與驗收

7-1 本工程質量必須達到國家質量評定合格標準。

7-2 甲乙雙方應及時辦理隱蔽工程驗收手續和中間工程檢查驗收手續。乙方應及時向甲方提出驗收申報，甲方應在24小時內組織有關單位參加驗收，如甲方不按時組織隱蔽工程和中間工程驗收，乙方可自行驗收，甲方應予承認。

7-3 由于乙方原因造成質量事故，其返工費用由乙方承擔，工期不順延，施工中的安全事故由乙方全部負責。

八、付款方式

8-1本工程按月進度付款，甲方每月按乙方月完成工程量的85%支付給乙方，直至竣工。乙方在每月的25日之前將當月完成的工程量向甲方申報，甲方在5日內審核完畢并支付工程進度款給乙方。工程全部竣工甲方按乙方實際完成工程總量的90%支付工程款。工程竣工驗收合格并結算后7日內付到工程總價款的98%，留2%的保修金。

8-2 保修金返還執行海南省建設工程施工合同的通用條款。

九.竣工驗收與結算

9-1 工程竣工乙方就所施工的單位工程應及時向甲方送交的竣工驗收報告，甲方代表收到竣工驗收報告后10天內組織有關部門驗收，并在驗收后5天內給予批準或提出修改意見。乙方按要求修改，并承擔由自身原因造成修改的費用。 甲方代表在收到乙方送交的竣工驗收報告后10天內無正當理由不組織驗收，或驗收后5天內不予批準且不能提出修改意見，視為竣工驗收已被批準，即可辦理結算手續。

9-2 工程價款的結算。工程驗收合格后乙方應在15天內向甲方提交工程結算書，并將有關工程竣工驗收合格的資料，城建檔案管理要求乙方提供的全部資料及農民工工資付清證明書移交給甲方。甲方在接到上述材料15天內審核完畢或提出審核意見。雙方意見達成一致后7天內甲方向乙方支付工程款。乙方在收到工程款后3天內將工程交付給甲方。若甲方收到結算書后15天內未提出審核意見，即視同工程結算已經批準，甲方應予支付工程款。甲方不能在約定的時間內支付工程款，乙方有權留置部分或全部工程，并予以保護，由甲方承擔保護費用，直至甲方付清工程款和保護費用為止。

十.約定事項

甲方如不能按合同規定支付結算工程款，甲方可延期一個月支付，但甲方必須按同期銀行貸款利率的雙倍計息給乙方，否則乙方有權根據甲方所欠款項將本項目未售房屋按成本沖抵工程款(實際抵押房屋成本應為乙方施工范圍的土建、安裝裝飾工程的費用平均值，作為沖抵房屋的單價)。

十一.材料供應的約定

11-1 本工程乙方所采購的材料必須向甲方提供相關合格證作為依據。如甲方或監理方發現材料質量或規格不符合要求，乙方必須停止使用并更換符合質量和規格要求的材料。

11-2 乙方提供的材料必須是正規廠家生產，相關手續必須齊全，報甲方和監理方審核并同意后方可使用。

11-3 在施工過程中，甲方不得以任何理由、借口強迫乙方使用甲方指定的材料，干擾乙方正常施工。但屋面外觀材料品牌的選擇必須經過甲方的認可。

十二.違約責任

12-1 甲方不能及時給出必要的指令、確認、批準，不按合同支付工程款及其他使合同無法履行的行為，造成乙方停工，應按乙方現場人數及實際停工天數每人每天200元支付誤工費，現場施工設備和材料租賃費用按乙方需支付價格按實補償支付給乙方，并按所欠工程款總額每天千分之三的標準支付違約金，直至付清為止，工期順延。如因甲方原因導致中途停工超過三個月的，視為甲方違約，乙方有權終止本合同，甲方必須在一個月內付清乙方所有工程款。

12-2 乙方不按規范施工，至使質量達不到設計的要求，甲方有權要求其返工直至合格為止，工期不得順延。因乙方的原因不能按合同工期竣工，按延期的實際天數每天 元支付違約金。

十三.本協議未約定的參照《海南省建設工程施工合同》的通用條款執行，本協議與《海南省建設工程施工合同》的條款有異議的部分以本協議為準。

十四.其他約定：

14-1本工程甲方所分包工程，乙方需計取分包方管理、配合費用：乙方按分包方的決算總價3%收取，但分包方應承擔本分包工程所需的水電費用和乙方方提供的現場倉庫、人員宿舍費用。

14-2其他未約定的條款和結算依據，均按國家政策性文件執行。

14-3施工期間雙方各自承擔應繳納的政策性文件規定的相關費用，乙方所承擔繳納的政策性規定費用，由甲方代為繳納，在本工程決算后相應扣回。

十五.本協議一式六份，雙方各執三份，經雙方簽字蓋章后生效，具有同等法律效力。

甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________

法定代表人(簽字)：_________ 法定代表人(簽字)：_________

_________年____月____日 _________年____月____日

工程施工總承包合同范文3 發包方(以下簡稱甲方)：

承包方(以下簡稱乙方)：

擔保方(以下簡稱丙方)：

經甲乙雙方協商，甲方決定將學院二期工程五棟宿舍樓發包給乙方，為明確雙方的主要權利和義務，特訂立本合同，以此作為雙方互相信守的依據。

一、 工程概況

1、 工程名稱：西安華光科技學院宿舍樓;

2、 工程地點：西安戶縣東大西安華光科技學院內;

3、 工程規模：五樓宿舍樓，地上六層，磚混結構，建筑面積34000平方米。

二、 工程承包范圍和內容：施工圖所涉及的全部土建、安裝工程 。

三、 工程質量標準：經甲方驗收合格。

四、工程進度要求：具備施工條件后，經甲方乙方協商確定。

五、乙方進場施工時間：甲方須在2011年11月10日前滿足乙方正式進場、能正常施工的條件，如會審后的施工圖紙、三通一平等發包方應具備的發包條件。

六、工程結算方式：按《1999年陜西省建筑工程綜合概預算定額》和《2001年陜西省安裝工程預算定額》及其配套的費用定額進行結算，并做如下調整：

1、項目直接費中定額基價人工費的計取：按定額工日數量100元/工日。

2、按費用定額中一類工程取費標準進行取費;即設定項目直接費為A、其他直接費為B、現場經費為C、間接費為D，差別利潤為E，則，B=A3.84%,C= A7.38%,D=(A+B+C) 5.85%,E=(A+B+C+D)貸款利息根據計費依據，分別按直接工程費的3.02%計取和按人工費的15.39%計取;安全文明施工補貼按不含稅造價的1.6%計取;甲方分包工程，乙方收取分包部分直接費的5%(人工費的20%)的配合費，并收取分包部分直接費的8%(人工費的30%)的管理費;甲方借用工按每工日100元+100元25%進行結算;養老統籌和四項保險分別按3.55%、0.8%的費率計取費用。

3、項目直接費中定額基價機械費的計取：按定額機械費150%結算。

4、定額中有明確價格的材料(含水電、土建安裝主材、地材和輔材)，按定額基價計入取費后，并按市場采購價+采保費(費率為3.2%)+裝卸費+運輸費和途耗費用進行價差調整，市場價以雙方認質認價為準;若雙方認價發生爭議，以采購期間陜西省工程造價信息公布價格為準;定額中沒有明確價格的材料(如輔材等)，按定額基價150%計入并取費。

六、付款方式：乙方完成到單位工程主體結構0.000七日內，甲方支付0.000以下工程款的80%;以后按月支付工程進度款，即次月10日前支付上月完成工程款的80%;工程竣工30日內，甲方支付乙方結算總款的95%，余額5%作為保修金，工程竣工滿一年15日，甲方支付3%，滿兩年15日付清尾款。

七、本合同生效后5日內，乙方向甲方交納工程承包定金人民幣50萬元;本合同生效后15日內，乙方向甲方交納工程承包定金人民幣150萬元;乙方進場5日內，甲方返還工程承包定金100萬元，單位工程主體結構完成0.000七日內，甲方返還乙方工程承包定金50萬元，單位工程主體結構三層封頂七日內，甲方返還乙方工程承包定金50萬元。

八、其他約定

1、因甲方施工手續及其他非乙方因素和本合同的締約過失，致本工程不能按期開工，甲方應支付乙方雙倍保證金;

2、因甲方施工手續、不能按期支付工程進度款及其他非乙方因素和本合同締約過失，致本工程施工中發生停工、窩工，甲方按日承擔所欠款金額的3%的資金占用費，并承擔給乙方造成的其他一切損失。

3、因甲方施工手續及其他非乙方因素和本合同的締約過失，致本工程開工、中間施工、工程竣工不能正常驗收和工程竣工備案，由甲方承擔完全責任和由此產生的所有費用。

4、在甲方不能支付工程款，丙方承擔工程款支付連帶責任。

九、本合同一式六份，共4頁，甲方、乙方、丙方簽字蓋章，經公證部門公證后生效，至雙方無債權債務后失效。

甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________

法定代表人(簽字)：_________ 法定代表人(簽字)：_________

篇2

前言

文章對工程施工總承包模式下分包管理存在的問題進行了闡述，通過分析，并結合自身實踐經驗和相關理論知識，對提高工程施工總承包模式下的分包管理措施進行探討。

二、工程施工總承包模式下分包管理存在的問題

建筑施工分包商是施工總承包工程的參與者之一，是一種分散決策的經濟實體，其目標是為了追求利益的最大化，這樣就很容易導致總承包企業和分包商為了各自的利益而做出違背市場交易原則的事情。當下，我國分包商在建筑工程的施工管理中存在著三個方面的問題：

1.分包管理體系不完善。一些分包商沒有完善的管理體系，或者管理體系運行漏洞較大，沒有重視或者建立企業管理文化，服務宗旨不明確。

2.一些分包商的施工現場管理員素質不高、文化水平較低，無法達到施工總承包企業的管理要求。一些分包商只是為了自身的利益而進行施工管理，沒有完全考慮到和總承包企業之間的管理銜接，這樣一來就造成工程項目沒有整體性和連貫性。

3.一些分包商對待工程質量缺乏工期意識，在工程施工中不能做到自我有效管理，這很容易造成總承包企業大量投入的各方面資源都沒有被充分利用起來，資源浪費使得總承包企業要花很多精力來管理分包商。

三、提高工程施工總承包模式下分包管理的措施

1.理清與各分包商的關系

受EPC總承包商自身業務的限制,一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說,不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內劃出去,因為它們和工程的業主不存在任何合同關系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個EPC工程是否能順利完成。因此,要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結構中來,把分包商當作在項目執行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產品或服務,另一方面在項目業主提出高于總承包合同的不合理要求時,總包商應當去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對他的業主,否則容易造成項目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影響項目質量和進度。矩陣式組織機構在公司職能部門橫向組織的基礎上,沿項目的實施方向搭建了一個臨時機構,它使得EPC項目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項目解決問題的反應能力變得快速和高效,但同時又給項目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時應根據公司實際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責、權、利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項目帶來的不必要沖突,揚長避短,充分發揮矩陣式項目管理給項目實施帶來的好處。

2.分包工程實施階段的管理

（1）成立專門分包商管理部門和制度

建立項目部時要成立專門的分包商管理部門和制度，并應該由項目經理或副經理直接管理。所有的管理活動都必須要有管理體系和制度，否則管理則無從談起。具體的分包商管理部門要有明確的任務細化和職責，有專門的人員對分包商的所有施工活動進行管理控制，使項目經理的職責，直接對口分包商的管理層，加大管理的力度。

（2）嚴格執行分包工程進度計劃監督和考核

工期、質量和安全是工程施工中重要的因素，而工期更是直接關系到建設單位和施工承包單位的切身利益。在制定工期的時候要合理，根據現場施工工程特點以及人員素質，制定符合實際的合理工期，切不可因為外部因素盲目制定不切實際的工期及工程進度計劃，否則將會給工程管理帶來很大的問題。分包工程要和分包商共同制定，并且合同中對分包商進行約束。工期和計劃的制定并不僅僅是一張文字性的白紙，要嚴格執行，這就需要進行嚴格的進度計劃監督和考核。

（3）嚴抓質量和安全文明施工

質量和安全控制是施工企業工程管理中一道非常重要的環節，如果沒有質量及安全的保證，企業的管理是站不住腳的，如果在控制中經常發生問題，企業的信譽將會大大受損，企業的生存和發展將面臨嚴峻的考驗。質量的控制要貫穿在工程施工的全過程當中。在確定分包商的時候也要把分包商的資質和業績作為重要的參考依據，在簽訂施工合同的時候也要把質量控制明確寫進合同。施工過程中的質量控制主要分為開工前的驗收，施工工序交接的驗收，隱蔽工程的驗收，各分項工程的簽證驗收，竣工資料校驗以及質保等工作。安全管理更是工程施工中老生常談的問題，其重要程度自然是不言而喻，對于分包商的安全管理也必須有專門部門和人員直接管理，加強重視。

結算驗收時的資金控制

結算和付款是工程分包中最直接的目的，也是總承包商對分包商最有效的管控手段。在對分包商進行結算驗收時要嚴格把關，包括進度、質量、安全、材料保管等，直接與付款掛鉤，發放過程要不同部門共同審核，共同檢查分包商存在的問題。此外要時刻關注分包商的財務狀況問題，做到合理控制，以免因分包商財務問題影響工程的進度。

分包方的合同管理

合同管理在質量管理體系中是一個重要環節，不僅僅是經濟效益的代名詞。特別是一些大型分包工程，工程規模大，時間跨度長，合同管理若不及時跟上，容易出現管理漏洞引起糾紛；有些分包方只管干活搶進度，不及時簽定合同，一旦遇到經濟敏感問題和市場行情的波動，雙方極易引起扯皮和經濟糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規定程序進行審核，避免分包合同與中標文件、總包合同相違背的情況出現。根據合同性質約定關鍵條款，如數量、價款、質量、安全、驗收標準、變更、獎罰、履約擔保、材料供應、結算支付、違約賠償、爭議管轄等條款。

分包方的風險管理

分包風險識別的內容包括分包方的組織管理機構、技術能力、管理人員和配套技術工種、配套的施工機具、適當的專業施工經驗、所施工項目所需的其它要求，是否能滿足施工項目要求，一旦在施工過程中出現偏差，不能達到預期的目標時，應及時匯報項目經理和有關主管部門，對其進行風險評估，采取預防措施，防止不能履約情況的發生。需要注意的是財務部門和人力資源部門也應加入到質量管理工作中，防范資金和用工風險。

財務和資金風險。財務部門聯合預算部門監控業主資金到位情況，依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶，防止個人攜款而逃；民工工資支付優先于備料款和其他生產款項；避免預付款大于最終結算款等超撥超付現象。加強發票管理、稅務管理的力度，有效降低財務危機和風險。

用工管理風險：分包用工管理不合法，總包負有連帶責任。總包在用工管理上要引導、督促、約束分包隊伍走合法道路。民工進場必須簽訂勞動合同，及時登記用工信息，并對其進行崗前培訓、安全教育等工作。按國家規定為從業人員辦理社會保險或人身意外險等商業保險。采取必要的勞動保護措施和防護，按時、足額支付工人工資報酬，不得違規強令工人違章作業。一旦有用工矛盾的預警信號，需及時制定預防措施，處理好民工的用工矛盾。

結束語

工程分包是建筑市場發展到一定階段的必然產物，并且在很長一段時間內它都會持續存在的，因此，加強工程施工總承包模式下的分包管理，及時解決相關問題是非常必要的。

篇3

Keywords: project general contracting safety management skills

中圖分類號：TU714文獻標識碼：A 文章編號：

一、 合格分包，創建團結協作平臺。

1.在項目施工實施過程中，分包單位的選定很關鍵，應首先選出一些施工水平高，歷年來安全管理到位，施工現場秩序好的單位作為重點合作待選單位，結合報價進行綜合分析，進行選定分包單位，堅持安全一票否決制度，杜絕一些掛靠單位進場施工，促進項目施工的安全順利實施；同時建立合格分包方名錄, 并在企業內實施市場內部準入制度；

2.分包單位作為一個獨立的經濟實體存在于項目部內，與總包單位在經營理念、安全理念等管理理念方面有著一定程度的沖突。作為總包單位，掌握著一定的主動權，應加強與分包單位的溝通，在堅持各自不同的經濟利益的基礎上找一個共同的支點。應盡量避免將雙方關系搞僵，亦不宜強行要求分包單位照搬總包方的管理，應允許分包方在遵守合同和甲方規章制度的前提下，保存本企業的一些管理特色。

二、要加強合同管理實施安全風險抵押金管理辦法

1.總分包將按照約定的管理目標、安全生產要求、現場文明施工及基人員行為的管理、機構設置、人員配置、安全文明施工措施費用總額和預付方式以及使用要求、調整方式等、投入費用的歸屬和審批權限、事故的報告和處理以及事故經濟責任、違約責任、爭議的處理、合約的生效與終止等方面，為項目安全管理的具體實施提供具體可靠的合約保障。可采用另外簽訂《職業安全健康及環境管理協議書》作為主合同的附件，但此附件必須與主合同同時簽訂；

2. 為保證合同能得到充分發揮的執行，目前比較常用的方法是收取安全風險抵押金，通過實施安全風險抵押金管理辦法，對分包方的日常安全管理、考核、獎懲進行細化、量化。

三、 實行區域化、標準化管理

1、要管理好一個項目的安全文明施工，在工程開工前，應對工程進行安全文明施工總策劃,確定一個高標準的總體目標和為之而進行的工作計劃，要求各分包商在項目總策劃的基礎上出臺本單位施工范圍的安全文明施工策劃。

2、實施總平面區域化分塊管理，明確各分包單位的“責任田”，并在此基礎上要求各分包單位制定“專業策劃”，對廠區道路、施工順序、工藝質量、廢棄物排放、安全宣傳等進行認真策劃，為工程開工后實現安全管理制度化、安全設施標準化、人的行為規范化、物資堆放定置化奠定了堅實的基礎，從安全管理，現場安全文明施工組織，作業環境，勞動安全，職業健康等五個方面完善創一流考核的標準。

3.推行定置化管理，切實做到物資堆放定置化。將有限的施工場地進行功能區劃分，各功能區的機具設備實行定置化管理，將企業文化、安全理念和有效的管理方法，通過統一的大幅面形象設計和獨特、鮮明、完整的視覺標識表示出來，。

4、實行工程的封閉式管理，嚴格門衛值班制度。施工生活區、辦公區、施工區嚴格分開，并用圍墻或安全防護欄進行分隔；在此基礎上要求所有員工實行掛牌上崗。

5.安全文明施工總策劃的出臺后,更重要的是如何將策劃付諸實施。所以總策劃出臺后，要組織所有參建單位進行項目安全文明施工總策劃的交底，明確目標、責任區域范圍、責權利等。

6、安全文明施工策劃的實施過程，一定要從嚴要求，加強過程檢查、考核；同時認真落實安全責任制，合理分解、控制安全目標，將安全目標合理分解到各分包單位上去。對安全文明施工策劃的實施實行動態檢查、考評，按月度、季度檢查策劃實施、落實情況，及時糾正落實過程中的偏差。

四、完善安全管理體制建立健全安全管理制度

1、 完善安全管理體制，建立健全安全管理制度、安全管理機構和安全責任制是安全管理的重要內容，也是實現安全生產目標管理的組織保證；各分包單位進場前，總包單位即健全安全保證體系和安全監督體系，建立完善的安全監督網絡，堅持以項目經理為核心的安全文明施工管理，對工程安全文明施工實行“統一規劃、統一組織、統一協調、統一管理”。

2、 根據工程項目的規模和特點,項目開工后,總包單位要成立由總包單位項目經理為的核心領導，主管生產生產、技術的副經理、安全部負責人、各分包單位負責人以及人事、財務、機械、工會等有關部門負責人組織的安全生產委員會或安全生產領導小組的安全生產組織保證體系。

3、 成立以項目經理為本施工項目安全生產第一責任人、各分包隊伍負責人為本隊伍安全生產第一責任人、各作業班組負責人為本班級或作業區域安全生產責任人的安全生產責任保證體系；負責組織落實各安全技術措施、施工方案和危險控制措施；

4.成立以項目總工程師為本施工項目安全技術第一責任人、各分包隊伍技術負責人為本隊伍安全技術第一責任人、各作業班組技術負責人為本班級或作業區域安全技術責任人的安全生產技術保證體系；根據工程進度及施工特點為，負責組織對各階段的存在的危險點、危險因素、環境因素進行辨識、風險評價，并制訂相應的安全技術措施、危險控制措施，對用一般控制措施難以控制的，應單獨編制控制方案；

5、成立以項目安全部負責人為本施工項目安全監督第一責任人、各分包隊伍安全監督負責人為本隊伍安全監督第一責任人、各作業班組兼職安全員為本班級或作業區域安全監督責任人的安全生產監督體系；負責各安全技術措施、施工方案和危險控制措施的執行和落實情況，施工過程中存在的人不安全行為、物的不安全狀態、不良作業環境進行監督、檢查、督促整改，并提供安全指導；

6、在項目安委會或領導小組的領導下，建立起“反違章規定”、“安全文明施工獎懲辦法”、“總平面區域化管理辦法”等規章制度，做到管理制度化、規范化和程序化。施工項目至少應建立十項安全生產管理制度：安全生產責任制、安全生產檢查制度、安全生產驗收制度、安全生產教育培訓制度、安全生產技術管理制度、安全生產獎懲制度、安全生產值班制度、事故統計及報告制度、消防保衛管理制度、重要勞動防護用品及安全設施使用管理制度。

五、 加強考評嚴格獎懲

1、每天派專人到現場進行檢查，發現問題及時制止，情況嚴重的發出整改通知，并作考核評比依據之一。檢查人員應隨身攜帶攝影器材，對發現人的違章行為、物的不安全狀態和不良環境因素拍攝焉作為依據，資金條件允許的施工項目可裝閉路監控設施；

2、項目總包單位堅持組織開展好每周的安全檢查活動。通過安全檢查，及時查處人員違章行為、糾正物的不安全狀態和不良環境因素，檢查定置化管理和標準化安全設施實施情況，進而發現各分包單位在安全文明施工管理上存在的不足，及時提出改進意見。

3 、建立階段性安全目標獎勵與年度安全目標獎勵相結合，動態考評各分包單位安全文明施工管理業績，在每周安全檢查基礎上，開展每周、月、季度安全評比，對實現階段項目安全目標、實現本項目年度、季度、月、周安全目標的分包單位給予相應獎勵。對于因整改不力，連續兩次被評為最差施工單位的，按規定給予經濟處罰和在安全宣傳欄上通報批評；對連續三次評為最差施工單位，可考慮停工整改或中止施工合同。

篇4

1 成本控制與核算管理的意義及作用

建筑工程總承包企業是以工程總承包為主要業務，其產品為建筑工程項目。作為建筑產品，和其它產品生產一樣，成本與核算是一個重要的經濟因素。尤其是在今天建筑市場日益激烈的競爭形勢下，成本控制與核算管理已成為建筑工程總承包企業生產經營管理的根本出發點和重要組成部分。

建筑工程項目是工程總承包企業最基本的工程管理實體，同時也是企業與業主簽訂的工程總承包合同的實際完成主體。建筑工程項目管理貫穿于企業建筑產品全面的、全過程的管理。因此，建筑工程項目的成本控制與核算管理是建筑工程總承包企業經濟核算的主要內容，是企業生產、經營、管理決策的重要依據。

成本控制與核算管理的好壞直接關系到企業的經營效益，是企業經營管理水平的綜合反映，是建筑工程總承包企業能否正常運營、實現企業預期的經濟效益和經營目標的關鍵。

2 建立和完善組織機構

講到成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此，必須建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。

3 建立成本控制負責制

企業在工作中往往制定一些工作指標來衡量管理人員的責任，或者以計劃進度的完成情況來制定進度目標，從而作為獎罰的依據，但往往忽略了成本管理的責任。在項目施工管理中，各參建人員應該在原有的責任基礎上進一步明確成本管理的責任。使每一個人都要有這樣的認識，抱著對企業和計提負責的主人翁意識，為降低成本精打細算，為節約開支嚴格把關。

4 在工程建設中成本控制的內容

（1）合同方面。以施工圖、承包合同為依據，根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，以此作為制定計劃成本的基礎。對合同的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能地增加工程收入。用合同賦予的權利合理的增加收入，減少支出。

（2）技術方面。首先根據施工現場的實際情況，科學規劃施工現場的布置，為減少浪費、節約開支創造條件；依據自身的技術優勢，充分調動管理人員的積極性，開展合理化建議的活動，盡可能地擴大成本控制的范圍和深度。

（3）質量和安全方面。嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事，減少和消滅質量及安全事故的發生，使各種損失減少到最低限度。

（4）機械管理方面。根據工程的需要科學、合理地選用機械，充分發揮機械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保障。

（5）材料方面。材料采購要遵循“質量好、價格低、運距短”的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現象發生；材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據。

（6）行政管理方面。首先要精簡管理機構，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業務費等各項非生產性開支的數量。行政辦公的財產物資，一律登卡使用，防止損壞和流失。

（7）財務方面。財務部門是成本控制的重要組成部分，要通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合經理部對各部門成本執行情況進行檢查監督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到決策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

以上從7個方面簡單的敘述了成本管理責任的內容。

那么，在項目施工中如何具體實施，這需要我們掌握施工項目成本的動態控制。

5 施工項目成本的動態控制

施工項目成本控制環節包括：施工項目計劃成本責任制的落實，施工項目成本計劃執行情況的檢查與協調和施工項目的核算等。

5.1 落實施工項目計劃成本責任體制

一個成熟的施工企業在工程開工之前，根據工程的投資和往年工程實際成本的分析總結，首先會確定成本計劃，成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標分解方法，由項目經理部將目標分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責任制（或合同）。

5.2 加強成本計劃執行情況的檢查與協調

項目經理部應定期檢查成本計劃的執行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標成本計劃的實現。

5.3 施工項目成本的核算

項目經理部根據承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，該圖不但可以看出成本發展動態，還可以分析成本偏差。每條折線在同時間的差值就是這一時期的成本偏差。應盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明成本的控制效果越好。目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。如果偏差較大，應進一步分析產生的原因。

6 小結

總之，施工項目成本控制是一項復雜的系統工程。以上講到的施工項目成本控制，在試用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜。不同的工程規模，不同的建筑企業，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。所以“增產節約，增收節支”是每一個建筑企業的共同點，這就需要在實踐中不斷地總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。

參考文獻：

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設計施工總承包模式起源于歐洲，其目的在于將建筑項目的設計與招標銜接起來，形成一種綜合性的設計施工模式。設計施工總承包模式著力實現了工程項目組織的集成化，借助于這種運行模式，避免出現工程設計與施工環節相互分離的情況，控制工程成本與施工周期，避免工程設計與施工不協調導致的一系列問題。從權威機構公布的數據來看，西方國家約有50%的建筑項目采取設計施工總承包模式來完成。近年來，隨著我國經濟體量的增加，區域開發的深入開展，公路工程設計建設工作取得了長足發展，但是舊有的設計方案與施工模式越來越難以滿足實際的使用需求，基于這種情況，部分地區有步驟、有計劃地引入設計施工總承包模式，優化設計流程，借此提升設計效能，確保公路工程設計、施工活動有序開展。

2設計施工總承包模式定義與優勢分析

與傳統的建筑項目設計、施工模式有所不同，設計施工總承包模式是在工程可行性研究報告得到批復之后，施工主體單位將設計與施工任務共同委托給具有合法資質的設計、施工承包商。其具體結構如圖1所示。這種資質委托實現了工程項目設計與施工環節的高效銜接，為項目施工質量、施工周期、工程造價、施工安全提供保障。設計施工總承包模式借助于良好的運營管理模式，可以有效應對建筑工程設計、施工脫節的情況，實現了設計、施工的一體化，形成整體性的設計施工方案，增強建筑工程的可控性[1]。同時設計施工總承包模式實現了設計的動態化與施工的動態化，形成了設計與施工的合理交叉與動態鏈接，這種模式有助于控制建設周期，構建起施工進度、成本投入以及施工質量綜合控制機制，實現了資源配置的最優化。同時工程設計施工總承包模式下，建筑項目業主管理工作開展難度相對較低，對于設計、施工環節進行協調管理，實現建筑項目經濟效益與社會效益的統一。

3初步設計階段控制工程規模與設計質量

在公路工程設計施工總承包模式下，為了確保設計活動的穩步開展，設計單位有必要在初步設計階段入手，從多個維度出發，構建起全面的公路工程設計模式，增強設計活動的針對性和有效性。

3.1公路工程前期勘察設計的完善

地質勘察是公路工程前期設計工作的基礎。為了強化施工區域不良地質、特殊路基、水文環境等環境因素的勘察效果，設計單位需要根據公路工程的實際需求，組織專業勘察人員，對施工區域進行切實可靠的調查工作，借助于行之有效的勘察工作，為設計方案的制定、調整以及變更提供必要的信息支持。同時在公路工程設計方案論證評估的過程中，要以“地質選線、生態環保選線”的原則為指導，在相關國家技術參數的框架下，使得公路設計線路與沿途地形密切結合起來，實現公路線路繞過不良施工區域，同時減少施工活動對生態環境的不利影響。

3.2概算編制全面統籌

設計施工總承包模式的特殊性，要求設計環節，要逐步重視起設計概算外業調查工作，與此同時通過舉行多層次的驗收會議，對評價編制依據的可靠性進行評估。在設計施工總承包協議簽訂之后，為了保證概算編制的有效性與科學性，設計單位應依托于設計需求以及施工環節，理清設計方案之中存在的不確定性因素，同時與建設單位協定公路工程暫定資金，這種概算編制操作方式，大大簡化了操作流程，增強了設計環節概算編制工作的有效性。

3.3設計與施工的銜接

在公路工程設計施工總承包模式下，設計單位與施工單位應組建高效的溝通交互平臺。在交互平臺上，對公路工程設計方案、建筑材料、施工組織、人員配置等進行討論交流。同時設計單位也應充分配合施工單位的施工組織計劃以及施工工藝確定工作。

4公路工程設計采取動態設計

公路工程設計施工總承包模式的最大特點就在于設計與施工的相互統一，只有在二者相互關聯的情況下，才能夠確保公路工程設計方與施工方之間的聯動，實現動態設計的目標要求。基于這種認知，在實際操作環節，設計方與施工方應積極配合，充分發揮自身的優勢，根據施工進度以及施工組織計劃，構建起系統化的動態設計、動態施工，形成設計與施工的有效交叉。同時動態設計也實現了公路工程的有益補充，借助于良性的交流溝通機制，對于設計、施工環節出現的問題，能夠及時反饋，實時調整設計方案，促進公路工程施工的穩步進行。

5公路工程設計變更監督方式

為了確保公路工程設計監督工作的有序開展，在實際操作的過程中，設計單位要著眼于實際，明確公路工程設計變更監督的重要性。在此基礎上，采取多種監督方式，避免公路工程設計方案變更的無效性。對于一部分正在進行的設計進行認真的監督檢查，并逐步建立和完善質量信息反饋體系。設計單位可成立專業的設計方案變更監督和檢查小組，檢查的內容包括重要的工作環節和施工程序，借助于這種方式構建起良性的公路工程設計變更方式。

篇6

工程總承包模式是發達國家根據市場需要演變和發展起來的，近幾十年來受到普遍歡迎，總承包模式將建設工程項目的組織實施方式由過去的分階段管理向全過程各階段的集成管理轉變，反映了市場專業化分工的必然趨勢和業主規避風險的客觀要求，同時也使建設工程項目更加符合建設規律和社會化大生產的要求，成為未來建設行業工程承包模式的發展趨勢，也越來越受到國內火電建設工程業主的認可。

一.施工管理的特點

施工是火電工程建設過程最復雜、管理任務最重和周期最長的階段，施工過程具備如下特點：

1）施工過程現場狀態、工程質量、進度最直觀地反應項目的管理水平，是影響相關方滿意度最直觀的信息來源

施工過程漸進地形成工程實體，直接影響工程的品質

施工過程消耗項目的大部分資源，因此應特別重視有效利用資源

施工過程不可控的要素多，受環境條件影響大，實施風險大，對項目管理團隊是嚴峻的考驗

施工現場集結了眾多工程相關方，施工過程高度交叉，組織協調工作量大

施工管理的成敗對于能否實現火電建設工程進度、質量、費用目標至關重要，尤其是在總承包模式下，業主與總承包商如何在總承包合同的指導下，合理分工，發揮各自優勢共同推動工程的順利進展，本文將從施工管理的主要環節著手，結合實際從事火電工程總承包項目管理的經驗，分別予以論述。

二．施工前期準備

施工前期準備屬于施工管理的一個總體規劃階段，對施工管理的整體成敗起關鍵作用。施工前期準備階段包括兩個方面的重點工作：現場施工臨建與準備以及施工組織設計。施工現場臨建主要是為為工程施工服務，并隨建設工程進度建設或拆除的的非永久性的建（構）筑物及其他設施，包括辦公、生活、設備材料加工、存儲、以及施工力能供應等設施。施工臨建在總承包模式下一般均由總承包商負責建設，業主需要關注的就是施工臨建的布置，其布置合理與否直接影響現場施工組織的效率，具體來說就是審查總承包商提交的施工總平面布置圖。同時，根據合同的約定，業主一般還需要負責為總承包商提供現場施工所需的施工用水、施工用電所需的水源點和電源點，甚至還包括從市政主干道路至施工現場的進場道路建設等，但施工現場區域的施工供水管網和供電線路的建設一般由總承包商來負責，具體要視合同約定，。

施工組織設計是現場施工的綱領性文件，是用來指導施工項目全過程各項活動的技術、經濟和組織的綜合性文件，其內容包括工程概況、施工范圍、施工組織結構與人員配備、施工綜合進度、施工總平面布置、主要施工方案、施工質量管理、施工安全、環境以及職業健康管理等內容，整體上對總承包商進行科學、有序、高效地組織施工提供依據，因此作為業主，要想在從全局掌控施工管理，首要任務就是要對總承包商的施工組織總設計進行把關，重點審查其施工各項計劃是否合理、施工各項資源投入是否充足，施工技術方案是否可行、施工管理的各項保障措施是否到位等。

三.施工組織協調

在施工前期準備階段進行了科學的規劃之后，施工管理的重點就在于施工過程中的組織協調以及過程控制了。在工程總承包模式下，絕大部分的施工過程管理的工作都在總承包商的工作范圍內，這也正是總承包模式的一大優勢，把業主從繁重的日常建設管理過程中解脫出來，由專業的總承包商來承擔管理工作，但施工管理是一個紛繁復雜的過程，將牽涉到方方面面的工作接口與協調，其中不乏業主需要承擔的工作。

3.1施工資源組織協調

如前所述，施工過程是一個集中消耗資源的過程，施工資源包括人力資源、施工機具、施工技術資源、設備和材料、施工資金資源等五大生產要素。施工資源的分配供給協調要緊緊圍繞施工進度計劃安排，實現優化配置，進行動態調度，合理有序供給。作為總承包商，施工過程中要承擔的資源協調任務有：

1）圖紙供應：

催交設備廠家技術資料，落實設計輸入；

組織設計各專業按照現場施工需要安排施工圖設計，必要時采取封閉設計、拆分卷冊等特殊措施保障現場圖紙供應；

設計技術問題的及時協調解決。

2）設備交付：

需安裝設備的催交催運，保證安裝進度；

設備安裝調試過程中，所需的設備廠家技術服務的組織。

3）人力資源、施工機具組織供應，由總承包商組織分包商負責落實 。

作為業主，需要保障的施工資源就是建設資金，而且施工資金資源的調度使用對資源管理協調的成效起基礎性的保障作用，業主盡管不參與具體的現場管理工作，但在施工資源組織協調過程中的作用同樣非常重要。

3.2 施工現場管理

總承包模式下，施工現場管理工作的職責基本都在總承包商，總承包商要負責依據業主批準的施工總平面布置圖進行現場總平面管理，管理內容包括：

分包商間作業面的協調；

交叉施工的合理搭接；

現場交通運輸的合理組織；

現場設備材料堆放的規劃與管理；

地下設施施工的合理安排。

同時，總承包商還要負責建立健全現場文明施工管理制度，推行文明施工標準化管理，開展文明施工教育培訓，重點要做到：

現場標識明晰；

場地平整；

道路通暢；

臨時設施的合理定制；

施工作業面的清潔有序；

成品保護。

在具體實施過程中，業主基本不需要參與現場管理的具體工作，但可隨時監督總承包商的工作并可提出整改意見。

3.3 施工外部環境協調

施工過程不是一個獨立封閉的過程，必然要和項目相關方產生關聯，火電工程建設過程中，主要涉及的需要進行外部協調的相關方有：

1）與政府監督檢查機構的協調：

工程質量監督機構

施工安全監督機構

特種設備安全監督機構

公安消防安全監督機構

環保監察機構

2）與項目其他相關方的協調：

工程所在地政府機構

工程所在地電網公司

當地居民

上述外部環境的協調以業主為主，總承包商配合，提供相關的支持文件及接受相應的監督。在上述與政府監督檢查機構的協調過程中，業主與總承包商均要主動配合政府監督，嚴格遵守政策法規，及時進行整改反饋；在與項目其他相關方的協調過程中，要做到及時溝通，讓相關方滿意，為項目實施創造良好的外部環境。

四.施工過程控制

施工管理的關鍵環節在于對項目目標的控制，包括進度、質量、安全以及費用目標的控制。各項施工管理目標控制的操作過程由總承包商來負責，總承包商充分發揮其管理優勢，依靠其完善的管理體系、先進的管理技術和工具來控制各項目標的實現，業主在此過程中最為關注的就是結果，再進一步也只需從大的節點來進行控制。

1） 施工進度控制：業主重點關注施工里程碑的實現，必要時督促總承包商采取趕工措施。而總承包商需要關注具體的實施計劃，實時掌握現場的施工進度信息、與目標計劃進行對比分析、對進度偏差采取糾偏措施并落實、及時協調解決施工過程中各種影響工程進度的問題等。

2） 施工質量控制：業主一般委托實施質量監督，關注施工過程的質量驗收，見證重要質量驗收試驗，重視質量不合格項的處理。而總承包商則要負責項目質量管理體系的有效運行、落實質量責任制、組織工程質量檢查、驗收和評定、實施質量文件的管理、進行質量趨勢分析并持續改進等具體工作。

3） 施工安全控制： 業主主要任務是監督現場安全管理體系的有效運轉；總承包商策劃編制HSE管理計劃 、建立項目HSE管理組織架構、完善的HSE保障系統和監督體系、進行項目實施全過程的HSE要素管理 。

4） 施工費用控制： 業主只需按合同規定進行里程碑付款，按照合同約定進行變更管理；總承包商制定費用計劃和資金計劃、核算實際發生費用、進行費用偏差分析、費用預測與糾偏以及工程變更管理等。

五.施工工程驗收

在總承包模式下，業主的重要職責就是負責對總承包商的工作進行驗收，包括實體工程的驗收和竣工資料的驗收。在實體工程驗收方面，嚴格執行四級驗收體系，從施工分包商班組自檢、施工隊復檢、分包商項目部質檢驗收直到業主與監理、總承包商等的驗收。整個驗收過程嚴格按照《電力建設施工質量驗收及評價規程》執行，業主參與第四級的驗收。

篇7

在我國工程企業迅猛發展的今天，對工程項目的專業要求越來越高，分工也更佳精細。但是，由于專業化程度的不斷提升以及原材料市場的不斷調整，直接造成了勞動力成本的增加，工程利潤也更加透明。與此同時，在工程承包隊伍不斷增加的情況下，隊伍的整體水平出現了參差不齊的現象，這明顯會直接影響到整個施工總承包的管理。基于此，理應在施工總承包工程管理模式的實踐中進行深入的研究與探索，對其不斷優化與完善。

1現行施工總承包工程管理模式普遍存在的問題

從整體上來看，我國建筑市場的運作主要依賴兩個方面的內容：①完善的競爭機制（也就是招投標機制）。在完善的競爭機制下來選擇更加優秀的施工承包商；②基于各方利益之上的內在約束機制。在實際的項目實施階段，這種內在約束機制的存在能夠促進承包商進行自律，并維護業主的項目利益。但就傳統的施工總承包模式來看，管理過程中存在著如下問題：

（1）在投資主體逐漸多元化的情況下，作為項目建設的投資者，業主業與一般消費者一樣，同樣會渴望物美價廉，所以在保證工程質量的基礎上，提高建設效益、降低項目造價的想法越來越強烈。當然，直接進行專業化的分工必然將有效降低業主的成本，但這明顯與總承包體系是不相匹配的。與此同時，建設項目作為一個系統工程，業主對發包的肢解必定會直接影響到工程項目實施的協調性以及總分包之間的協作性，最終降低建設項目的整體效益［1］。

（2）施工總承包始終都具有完全的施工自，擁有安排資金、調動資源、選擇施工方案以及組織現場施工的權利。同時，總承包商與各個分包商之間也長期存在合同關系，雙方相互負責。但是，就競爭機制的建立來說明顯還不夠完善，沒有建立在項目實施階段的控制與約束上，這就直接導致制衡機制的嚴重缺乏，難以實現對承包商不規范行為的約束。而在利潤最大化的驅動下，很多承包商就會采取各種不合理的手段來降低施工投入的成本，這無疑就會帶項目的建設效益帶來嚴重影響。

2施工總承包工程管理模式的優化策略

2．1實施承包商“舉反證”的制度

顯而易見，過于強化監督權必定就會對承包商的自帶來影響，導致責任不清的現象出現。因此，除了必要的監督權之外，業主應該不斷強化索賠權，通過索賠來實現對承包商各種不合理行為的制約。然而，針對承包商而言，在面對業主提出的索賠時應該負有“舉反證”的義務，與業主取證相比，承包商的舉反證勢必將更有利于消除信息不對稱所帶來的不利影響。當然，倘若承包商難以提供反面的證據來證明施工的質量或者是施工內容與合同要求的符合度，那么業主方就會獲得相應的索賠。基于此，承包商要想最大程度減少自身的潛在損失，就必須積極收集實際施工過程中所產生的各種原始憑證（如實物樣品、材料質保單、監測報告、施工記錄等），積極配合建設監理的工作，以此來獲得有利人證、物證［2］。總之，“舉反證”制度的實施，能夠有效促進承包商的自律，在最大程度上避免實際施工情況與工程資料相脫節的現象出現。

2．2重視設計與監理的優化與完善

（1）針對設計單位而言，其必須不斷拓寬服務的范圍，由項目監理派出代表（也就是設計工程師）來負責具體的工程項目，讓其承擔起整個工程項目當中的部分施工監理工作（主要是設計階段）。眾所周知，在實際的施工過程中，多少都會出現一些變化，設計工程師針對這些變化必須及時對設計進行相應的優化，以此來減少不必要的設計變更。

（2）從組織關系上來說，工程監理部門與業主之間并沒有實際的委托合同關系，其僅僅是受工程監理單位的委托直接對工程監理負責。但服務的對象依舊是業主，在工程監理的過程中需要間接的向相應業主提供相關的咨詢服務。同時，在實際的項目監理部門當中，監理單位與設計單位之間必須存在緊密的協調關系，而兩者的實際工作內容也需要始終保持一致，這樣才符合我國建設監理的慣例。

3結語

總之，基于施工總承包管理模式的重要性，為了在最大程度上保證工程施工的質量，確保承包方與業主方的最終利益，理應對施工總承包管理模式進行不斷的完善，根據現代工程管理發展要求來逐步優化施工總承包管理的施工細節。只有這樣，才能從根本上保證工程項目的高效性與優質性。

參考文獻

篇8

一、某煉油廠開工建設的

碼頭改擴建系列工程主要包括：600多米的引堤，1500多米引橋（引橋為16鋼引橋構成）對接30萬噸級原油碼頭、擴建700多米的防波堤、延長230米防波堤，2個1萬噸級成品油泊位、10萬噸級航道疏浚以及其他的一些配套工程。在該工程中涉及到多種水工碼頭結構形式（高樁梁板、沉箱墩臺、防波堤、鋼引橋等）施工自然條件差同時施工點多面廣施工難度高。下面談談該港口工程總承包項目的施工質量管理。

二、港口工程總承包項目質量管理的組織結構建立及職能

1、港口工程總承包項目質量管理首先要本著為業主服務為工程負責的理念。在這個基礎上開展各項總包質量管理既可以得到業主、監理的支持漢可以讓各分包服從管理。

（1）建立總承包項目質量管理組織機構

建立合理完善的質量管理組織機構是保證，港口工程質量的首要條件做為總承包工程總承包項目部是整個工程，施工過程中質量控制的主要管理機構直接對業主、監理及政府質量監督部門負責。總承包項目部設立相關職能部門具體對各分包合同段的施工質量進行指導、檢查、管理和監督。

2、港口工程總承包項目質量管理的職能分析

（1）組織職能

施工質量的管理組織是確保工程質量的保證其設置的合理、完善與否將直接關系到整個港口工程質量保證體系能否順利地運轉及操作在本工程中我們按組織機構來全面地進行質量的管理及控制。要求各分包單位按總包管理的要求建立相應的滿足施工管理要求的組織機構對各分包單位的施工資質、人員資格、施工能力進行必要的審查保證施工質量組織有力。

（2）協調職能

總包單位建立協調機制和協調會例會制度保證，施工所需人、料、機等統一規劃、統一協調協調工作重點考慮工序間的穿插、隱蔽驗收、成品保護、技術資料填寫、收集、整理的規范化等方面的協調。做到目標一致行動一致思想一致使整體工程的質量達到國家標準。

（3）指導職能

充分發揮總包單位的各方面優勢，從施工管理、施工技術、質量控制環節、技術資料整編等方面進行指導，進場時，采用集中培訓交底的形式進行教育和交底，讓各分包單位了解本工程的施工難點和施工關鍵環節，了解本工程的各項施工管理規定了解質量控制目標和質量控制標準，明確各方施工質量職責使各分包單位明白本工程建設的重要性和質量控制的必要性，通過必要的指導工作，建立全面質量管理體系月雖調過程控制實現過程精品。

（4）檢查職能

總包單位依據質量檢查規定，定期組織質量檢查，發現存在問題及時安排整改并跟蹤檢查落實整改情況。嚴格工序交接檢查制度，上道工序未完成或未達到質量標準不得施工下道工序。

（5）監督職能

總包單位依據自已的職責進行監督。監督的重點是施工人員的質量行為、施工機械滿足質量要求所要達到的性能、施工材料的檢驗等。

（6）服務職能

總包單位依據設計文件、技術標準、施工規范、有關法律法規和施工合同等要求做好服務工作，重點做好圖紙會審、專業配合、工序交接、技術培訓交底、后勤保障等方面的服務，為保證質量創造良好的施工環境。在為各分包單位服務的同時，當好業主的參謀最終讓業主滿意赴業主放心，為業主、為社會交付合格的港口工程。

三、港口工程總承包項目質量過程控制分析

1、工程施工方案審批

在港口工程各分項工程施工前，各分包方根據總包方下達的質量目標結合實際情況，編制施工組織設計和各個工序的專項施工方案。總包方對分包方的施工方案審核后，上報專業監理工程師進行審批，總包方對各分包合同段施工方案的實施過程進行指導監督。

2、工程主要材料進場驗收

各分包方主要材料進場后，由分包項目部提出材料驗收申請總包方、監理、業主三方派相關人員進行現場驗收。驗收過程中總包方、監理、業主等任一方認為進場材料不符合要求的都有權要求分包方進行整改或清理出場，三方驗收結果不一致時，要通過協商的辦法統一作出處理措施。只有三方、總包方、監理、業主，都一致認定材料合格時汾包方才能使用所進場材料。分包方不許擅自越級總包方獨自跟監理或業主驗收，否則總包方對所進材料不予負責。

3、工程材料取樣和送檢

材料取樣時分包方試驗工程師應通知監理人員或建設單位代表參加，同時通知總包方有關人員，總承包方可根據實際情況派相關人員參加。取樣人員應在試樣或其包裝上作出標識或封樣標志。標識和封樣標志應標明工程名稱、取樣部位、取樣日期、樣品名稱和樣品數量并由見證人員和取樣人員共同簽字確認

4、工程的試驗與檢測

（1）試驗室的設立

各分包方設立能滿足施工質量檢測要求的試驗室，備置相應的試驗議器、試驗工程師和試驗員；總包方指導和監管分包方試驗室。各分包方試驗室接受監理實驗室的監管 。

（2）施工試驗檢測

在日常的施工試驗檢測中，主要由分包方進行自檢，現場監理員（或總包方）與分包方現場進行聯檢或抽檢合格后上報專業監理工程師，由專業監理工程師進行抽檢驗證。檢驗資料由分包方和專業監理工程師進行鑒認汾包方將檢驗結果上報總包方。

5、施工過程質量控制

在工程施工過程中，各分包方是工程的直接建設者也是質量的第一責任人，其主要是通過平時日常施工中的自檢來控制工程質量，受總包方、監理、業主的監管其有義務向總包方、監理、業主等上級部門反映施工中的質量情況；總包方是工程合同承建單位是工程質量的主要責任人，其主要是依據施工合同、技術規范、標準、設計文件等通過監管分包方的施工過程符合上述要求，從而保證工程質量，受監理機構、業主和政府質量監督部門的監管。監理機構、業主和政府質量監督部門做為工程的監督機構，主要是在工程施工過程中對總包方和分包方的施工行為進行監督。

6、質量問題或事故的處置

當發生質量問題或事故時，事故發生的分包方及時上報，由分包方、總包方、監理、業主等有關人員進行現場調查，確認問題的影響程度及分析原因，制定處理方案處理方案經報監理審批后分包方執行，監理和總包單位進行監督執行。

四、工程質量驗收

1、隱蔽工程的驗收

隱蔽工程驗收前分包方先進行自檢合格，填寫隱蔽工程檢查記錄表并經質檢人員鑒認，后向總包方和監理進行申請驗收。抽驗過程總包和監理任一方認為隱蔽工程質量不符合要求時，都有權要求分包方進行整改至符合要求為止。經總包方和監理工程師認定工程符合要求并經監理工程師鑒認后分包方才能對工程隱蔽進行下道工序的施工。

2、一般工序交工驗收

一般工序交工驗收跟隱蔽工程驗收程序基本一致，由分包方先進行自檢合格，填寫工程報驗申請表，后向總包方和監理進行申請驗收。驗收過程總包和監理任一方認為工序工程質量不符合要求時都有權要求分包方進行整改至符合要求為止。經總包方和監理工程師認定工序質量符合要求并經監理工程師鑒認后分包方才能進行下道工序的施工。

3、分項工程質量驗收

分項（部）工程驗收程序跟工序交工驗收程序基本一致，由分包方先進行自檢合格，填寫分項（部）工程報驗申請表，經總包方和現場監理審核符合驗收要求后報送專業監理工程師申請驗收。驗收過程總包方和監理任一方認為分項（部）工程質量不符合要求時都有權要求分包方進行整改至符合要求為止。驗收合格后由專業監理工程師對驗收資料進行鑒認。

4、項目竣工驗收

當總包方按合同要求全部完成工程施工任務時，向總監理工程師申請項目竣工驗收。項目竣工驗收前總包方組織各分包單位進行各自標段的自檢預驗收，自檢內容包括工程質量的自檢，工程竣工資料的匯編等經自檢各項工作均符合竣工驗收條件時向總監理工程師進行項目竣工驗收申請。

結束語

總之，施工質量管理是港口工程總承包項目管理的重要組成部分，它的順利實施對項目的建成有極其重要的意義。總承包質量管理組織機構是執行質量管理的基礎，而組織機構中各部門明確職責分工才能確保工程質量管理的落實。同時，總承包項目的質量管理要通過職能的分工，充分發揮好總承包單位設計、采購、施工綜合協調的優勢，利用好設計的技術龍頭優勢在施工質量管理環節中發揮好指導、監督、管理的作用。

參考文獻

篇9

前言

近年來，我國在公路建設方面投入了大量的人力和財力，基本已經實現了“村村通”工程。在公路的建設中主要是采用設計施工總承包管理模式的模式，將工程的責任進行合理明確的劃分，為日后出現工程問題而產生糾紛的解決也提供了方便，同時，這種新的管理模式的應用也對工程的質量保障也有一定的積極作用。

1、傳統公路工程設計施工管理模式存在的問題

傳統的管理模式需要業主、監理、設計和施工單位共同參與項目管理，業主或監理常周旋于設計和施工單位之間,協調設計和施工兩方面的工作,解決出現的矛盾。首先,業主要對設計和施工分別組織招標,也就是兩次招標,花錢耗時。而且,高速公路的綠化工程一般要與高速公路主體工程進行總體規劃、同步設計、同步施工和驗收,方能保證整個工程的全面完成,一旦主體工程出現設計或施工變更,就要求綠化工程能采取相應的措施,迅速應變,以免影響工期。

2、施工總承包的管理的概述

工程施工總承包的管理作為一種工程項目的管理方式，指進行施工的單位或團隊將施工任務全部承包給符合施工資質和能力的施工隊伍。實現總承包管理，達成雙方責任和義務的統一，在法律法規的約束下簽訂施工總承包的合同。在履行合同時，把工程按部位和專業分離開，承包給一家或者幾家有這樣經驗、能力和信譽較好的施工團隊，而總承包單位對工程項目質量、進度、成本、安全文明控制，同時做好各方協調、分包單位管理、技術管理、合同管理的過程。

項目總承包是我國目前項目總承包管理的主要施工方式。一般情況下，項目部的經理要負責項目總承包管理的職能。項目部經理的責任除了接受工程施工企業主的委托，對項目進行科學合理的設計規劃。這對項目部經理自身知識和管理能力的要求是很高的，這樣才能順利的進行管理的總承包。自身的地位很重要，必須堅持實行總承包管理的制度，實行項目的成本責任制和項目的經理責任制。工程總承包工作是各方面價值、協調能力、資源優化配置及分開的專項單位全面管理與控制的模式，這樣才能充分體現出施工總承包管理這一管理模式。

3、公路工程設計施工總承包管理模式原則

在總包管理中應堅持“公正”、“科學”、“控制”、“協調”原則，具體情況如下：

3.1公正原則

在涉及質量、造價、進度、分包單位管理、安全文明等，還是在施工管理中碰到的各種問題，都應實事求是、公平、公正原則來處理解決各種問題，確保工程順利進行。

3.2科學原則

施工總承包管理范圍廣、涉及各個方面、單位、材料的管理，因此有組織、有目的、借助先進科學、方法的手段管理協調更加突出重要。

3.3統一原則

各分包商統一納入總包管理體系，實行統一組織、統一協調、統一管理。

4、提高公路工程設計施工總承包管理模式質量的策略

4.1聯合體及施工方對設計的協同作用

對于設計施工總承包項目，設計不僅僅是設計單位一方的事情，而是需要各方協同工作，通過對設計源頭的控制達到利益最大化的目的。施工方應主動配合設計單位進行動態勘察，提供準確可靠的基礎資料，以確保設計的精度和質量。此外，施工方尚應根據自身的資源配置，向設計方提前提交施工組織計劃和施工工藝、施工方案設計，使得設計和施工能夠無縫對接。

4.2在合同談判階段重視協商

合同是總承包模式開展的重要基礎，在合同簽訂的時候即應當對其形式與履約方式進行適應性調整，按照總承包的模式進行全面的完善。在我國相關的法規還不夠完整的情況下，就應在談判的過程中對各項細節進行權衡，對不確定的風險進行提前預判，并針對其造成的后果進行約束，使之可以形成一個明確的分攤機制，利用與總承包的施工企業所建立的風險識別與控制機制相結合，形成一個有明確風險控制約束效力的承包合同。這樣在風險出現的時候，就可按照合同的相關條款進行風險控制。

4.3組織施工單位積極參與勘測與設計

設計-施工的總承包模式必須將設計與施工單位有機的聯系起來，在項目開展中施工單位必須主動的與設計單位進行協調與溝通，因為設計單位與施工單位在現階段是兩個獨立的系統，而在設計-施工總承包的模式下要求施工與設計單位必須保證最大限度的協調與溝通這樣才能保證項目風險最低。在實際的操作中，承建單位必須參與到勘測與設計的全過程中，充分掌握風險的主動權，利用設計優化與協商來降低風險對自身的影響，尋求一種分擔機制來保證各方的利益與責任合理。另外在參與的過程中也可根據設計需求來組織資金與設備，以此做好充分的準備來面對施工中可能出現的風險，這樣也就提高了自身抵御風險的能力。

4.4建立合同的收益調節機制

在設計-施工的模式中，設計單位也應主動與施工單位進行價值創造，這時設計-施工總承包模式下的突出特征。設計-施工總承包模式最大的特征就是可以避免設計與施工單位之間的矛盾，利用通暢的溝通來達到對項目的合理設計，從而達到縮短工期、降低成本的目標。但是如果設計單位和施工單位之間存在溝通上的矛盾則就會導致這個優勢的喪失，反而會影響項目的開展。

所以在承建單位開展項目實施的時候必須保證主動權和在聯合體中的代表位置外，應積極的與設計單位進行全面而深入的合作，建立一個有效的合作機制來控制溝通不暢的風險，在D-B中只有確立總承包的主動權，并建立一個有效的溝通機制與的風險分擔機制才能讓各方在公平、公開的環境下，對項目的細節進行全面溝通，讓設計與施工單位建立一種共同體模式，從而讓設計與施工順滑的銜接，進而實現項目開展的低風險。

4.5全面掌握總承包的相關法律法規

當前的市場運行模式更多的是依靠市場法律來規范，在總承包的模式下，應重視對合同條款的確定與履行，在具體的實施過程中必須按照相關法律來規范合同的訂立，即在合同簽訂的過程中就保證其完善而合法，業主必須在這個環節中起到重要的作用，所以必須全面掌握相關的法律與規范要求，監督各方在簽訂合同的過程中尊重客觀事實與相關各方的利益關系，合理利益與責任分攤來約束各方在項目中所體現的權利與義務。這樣才能在在項目實施的過程中起到掌控大局的作用，盡量利用法律、合同、溝通、監督機制來降低風險的出現與控制其影響范圍。

5、加強總承包的管理控制的措施

5.1成本控制

工程施工過程中，對影響成本的各種因素加以管理，并采取有效措施，將實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內。通過隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異，并進行分析，進而采取多種措施，消除浪費現象。

5.2進度控制

項目經理部根據業主方進度的要求，通過進度計劃編制，進行過程動態控制，以實現工程進度目標。主要有：投標工程進度、施工前準備工程進度、工程施工和設備安裝進度、工程物資采購進度、項目動用前的準備進度等。經過對這些進度目標認證，通過工程發包、施工組織設計和施工技術方案、進度計劃等動態控制的手段，得以實現目標。

5.3質量控制

項目部通過建立工程質量控制體系，落實項目各參與方的質量責任，實施過程各個環節質量控制的職能活動，有效預防和正確處理可能發生的工程質量事故，通過事前、事中、事后全面貫徹落實質量控制體系，在政府的監督下實現建設工程項目的質量目標。

6、公路工程設計施工總承包模式在實際應用中的優缺點

6.1總承包模式的優點

實行項目設計施工總承包具有很多優點。對于業主來說，由于其將工程的設計、施工全部承包給一家承包商，從而減少了管理和協調的工作，并有利于工程的進度和質量控制，有效降低工程造價。對于承包商來說，由于可以從設計開始，從項目的整個建設周期的角度來更合理的分配資源，將其豐富的建材采購、結構形式、產品市場知識運用于管理過程中，更好地發揮管理優勢，實現更好的經濟效益。

6.2總承包模式的應用缺點

表面上看，業主幾乎將所有的風險都轉移到承包商的頭上。但實際上，如果不能在項目的實施中對風險進行認真的識別和有效的管理，這種模式會給雙方帶來嚴重的風險。對于業主而言，將大部分風險轉嫁給承包商的同時，也失去了對項目相應的控制權。業主應該明白轉嫁大部分的風險會帶來兩個潛在的后果：要么承包商已經將風險可能帶來的損失考慮到報價中去了；要么承包商將面臨財務危機，無法完成項目。又因為承包商單一，所以，如果承包商不合作或能力不足，業主面臨的風險反而更大。這是在總承包項目中業主必須面臨的決策風險和組織風險。對于承包商而言，他不僅要承擔建造過程中的風險而且要承擔設計過程中的風險。我國現階段的承包商，一方面，往往只在設計和建設中具有優勢，如果不能很好的協調設計和建設過程，其風險反而會大于作為專業承包商的風險。另一方面，又存在管理能力不足的普遍問題，如果難以有效地對分包商進行控制和管理，則會面臨較大的組織風險。

公路工程設計的總承包模式的應用在實際的應用具有眾多的優勢，它不僅僅使得工程的責任進行了合理的安排和分配，對施工過程中所發生的事故的責任承擔方也有了詳細明確的規定，并且在此過程中以書面文字的形式保證總承包的順利施工。同時，總承包的施工模式下工程的成本也會有一定的降低，減少了工程施工過程中不必要的開支。

結束語

綜上所述，我國的公路設施建設雖然取得了一定的發展，相對于以往的管理模式是得到了很大的提升，現在的管理工程設計施工總承包管理模式在一定程度上明確了工程施工的責任方，為公路工程施工的質量提供了很大的保障，但是，在實際的工程中還是有許多地方需要優化，以此來提高我國的公路工程設計施工管理效率與質量。

參考文獻：

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[3]姚潔.EPC設計施工總承包項目管理的認識與思考[J].給水排水,2012,(04) .

篇10

總分包是建筑領域出現的新鮮事物，它的具體表象是，總承包方中標工程后，尋找一個具備相應資質、有實力的施工操作層進行合作，總承包方抽取一定比例的管理費。總承包方管理總分包方的方式像業主管理總承包方一樣。總承包方擔安全、質量、進度、社會聲譽等風險。

一、項目勞務管理基本規定

對從事建設工程勞務活動的勞務企業、個人實行資質和資格管理制度。凡從事建設工程勞務活動的勞務企業，必須取得相應的建筑勞務企業資質，并在資質證書核定的范圍從事建設工程勞務活動。未取得資質證書的，一律不得從事建設工程勞務活動。勞務企業必須使用自有勞務工人完成承接的勞務作業，不得再行分包或將勞務作業轉包給無資質、無自有隊伍、無施工作業能力的個體勞務隊或“包工頭”。建筑勞務企業必須依法與工人簽訂勞務合同，合同中應明確合同期限、工作內容、工作條件、工資標準（計時工資或計件工資）、支付方式、支付時間、合同終止條件、雙方責任等。勞務企業應當每月對勞務作業人員應得工資進行核算，按照勞動合同約定的日起支付工資，不得以工程款拖欠、結算糾紛、墊資施工等理由隨意克扣或者無故拖欠。建筑業總承包企業。專業承包企業項目部應當以勞務班組為單位，建立建筑勞務用工檔案，按月歸集勞動合同、考勤表、包工作業工作量完成登記表、工資發放表、班組工資結清證明等資料，并應以單項工程為單位，按月將企業自有建筑勞務的情況和使用的勞務分包企業情況向工程所在地建設行政主管部門報告。總承包企業或者專業承包企業支付勞務企業勞務分包款時，應責成專人現場監督勞務企業將工資直接發放給農民工本人，嚴禁發放給“包工頭”或由“包工頭”替多名農民工代領，以避免“包工頭”攜款潛逃導致農民工工資拖欠。

二、施工過程的勞務分包管理

1、分包商進退場管理

分包商進場前將與甲方簽訂的施工合同副本報總包備案，并根據合同總價的不同向總包方交納一定比例的綜合保證金，以保證質量、進度、現場管理符合業主及總包管理要求，該保證金的扣罰必須由總包和監理同時簽字。分包商進場前先與總包單位簽訂《現場綜合處罰管理規定》。

分包商進場前須填寫“分包商進場申請表”，“分包商進場登記表”經各方簽字后方可進場。

退場規定：分包商負責范圍工程驗收合格后，填寫“分包商退場申請表”和“分包商退場登記表”，經各方簽字認可后方可退場。沒有辦理退場手續的，總包方將禁止退場，押金不予返還。

2、施工現場管理

各分包單位根據總包單位指定地點搭設臨時辦公用房及臨時庫房，任何單位不得私自搭設。

所有專業分包進場后按總包單位劃定的衛生責任區進行封閉式管理，各單位須派專人負責。總包單位所管轄區域內，各種安全防護、消防設施應保證安全有效，不得隨意損壞、拆除、挪用、如有違反者按《施工現場管理綜合處罰規定》執行。現場臨電由總包單位統一管理，嚴禁亂拉、亂接，并嚴格執行建設部頒發的《臨時用電管理規定》，不可以無理由由認為造成分包的停工。

分包單位臨時用電設備，經總包單位相關人員檢查合格后，方可進場施工。對存在嚴重安全隱患的分包單位，總包單位將予以警告并限期整改，直至消除隱患，確保安全。

3、技術質量管理

各分包單位執行總包單位的質量管理目標及技術管理制度。分包單位施工前將所分包工程施工方案報總包審核。分包單位須設轉職的現場負責人、技術員、質檢員，各專業人員均須持證上崗。分包單位進場材料執行進貨檢驗程序，合格后方可使用.各分包單位不得隨意搭設施工用腳手架，如確有需要，可委托總包單位統一搭設或由分包提供經批準的施工方案，總包審查，監理審批后，方可搭設，施工完畢后及時拆除。施工現場由總包單位提供的各種控制點、樓層標高控制線、軸線等，分包單位不得隨意標識、改動，如確因需要單獨做點，須經總包單位技術部門同意。分包單位各分項、分部驗收執行總包單位“分項，分部工程驗收程序”。

4、工程進度管理

分包單位進場前需向總包單位上報其承保范圍內工程進度計劃，由總包審核后報監理、甲方審批。該進度計劃必須服從項目總進度計劃要求。分包單位每月須向總包單位上報下月施工進度計劃。分包單位在每周二之前報下周進度計劃及施工部位給總包審核，并對上周進度完成情況進行分析、總結，總包單位根據現場整體機會進行合理安排。分包單位要跟進監理審批后的進度計劃合理組織施工，并在規定的工期內完成。分包單位必須參加由總包單位組織的關于進度等方面的工程協調會或專項會議，并對本單位工程進度完成情況進行分析、總結，并積極采取糾偏措施。

5、現場安全管理

各分包單位須設專職安全員，負責現場安全施工的檢查與管理工作。各分包單位進場后，均須與總包單位簽訂《安全包保責任書》、《安全管理協議書》、《機械租賃安全包保責任書》。分包單位執行總包單位的安全生產規章制度、安全生產獎懲制度、安全生產檢查制度及安全生產教育制度。分包單位嚴格執行總包單位的現場安全管理目標，服從總包單位的統一領帶、管理和指揮。各分包單位應積極配合由總包單位、甲方、監理或上級主管部門組織的安全生產大檢查。對總包單位及上級主管部門提出的問題，要有落實、整改、驗收，整改不到位的，總包單位有權按采取必要措施，以確保安全。

6、機械設備管理

分包單位的施工機械要有專人負責，并做到定機、定人、定職，做到定期保養。分包單位機械進場時須填寫“設備進場報告單”，一式兩份，由總包單位領導簽字后方可進場，并留一份存檔，凡不申報的，一律不予進場。分包單位進場的各類機械按總包單位的要求，由各單位進行標識，并注明單位名稱，以便檢查、管理。進場的機械設備必須保證狀況良好，安全防護裝置齊全可靠。進場的機械設備要按總包單位相關部門要求擺放整齊，小型工機具要及時入庫，如遇丟失，由各單位自行負責。分包單位安裝的固定施工機械設備，必須設立安全操作規程牌，掛在設備旁邊，并標明操作人員名單，設備的操作必須執行“安全技術操作規程”。分包單位必須執行總包單位的有關機械設備管理的規定，并接受總包單位的監督與檢查。分包單位機械設備退場時，總包單位根據進場報告一一核對，經檢查相符后，方可退場。

結語：在建筑行業經濟大市場這樣十分嚴峻形勢下，迫使企業只有創新管理，通過市場有機結合、有機調節、不斷重組、多方多元化動態合作，企業才能生存發展。企業，也只有在施工管理過程中，多動腦筋管理創新，做好總分包管理，特別是勞務分包管控，才能保質保量按期完成合同目標，使各參建方利益共贏、資源共享。

參考文獻：

1、注冊建造師繼續教育必修課教材---建筑工程----必修課教材編寫委員會編寫

2、建筑工程專業一級注冊建造師繼續教育培訓選修課教材-中國建筑業協會編寫

3、《建筑法》-----------------------------------------1998年3月1日

篇11

摘要：石油化工產業對我國經濟的發展以及國力的提升都有著非常重要的作用，所以石油化工中的工程施工質量顯得尤為重要。在石油化工工程中設備、材料

的采購、工程的設計以及施工的管理，是保證工程質量和安全的基礎，因此石油化工工程總承包中必須要對設計、采購、施工等環節進行嚴格的管控，從而保

證工程的質量。本文主要對石油化工工程總承包中的工程設計、采購以及施工質量管理進行分析。

關鍵詞：石油化工工程；總承包；施工質量；管理

當前EPC 模式是現代工程承包的主要模式，同時也是世界工程建設中

比較領先的工程承包和管理模式，目前這種承包模式已經被廣泛的應用于

石油化工工程的建設中。在EPC 石油化工工程總承包的模式下，對施工階

段的管理和控制是創建優質工程的重頭戲，是決定工程產品質量的基礎，

所以在石油化工工程承包中，必須要嚴格控制設計、采購和施工管理各階

段的質量，從而為保證企業生產運營奠定良好的基礎。對施工階段的質量

進行嚴格的管理，從而為石油化工工程的實體質量提供有效的保障。

一、石油化工工程總承包項目中采購管理分析

（一）石油化工工程總承包項目中采購特點

石油化工工程總承包過程中，資金的主要支出即為原材料與設備的采

購，其中設備的采購資金占總投入資金的70%左右。同時，石油化工工程

的建設周期比較長，設備的采購工作時間跨度也比較大，這是石油化工工

程與其他工程的主要區別。一般來說，石油化工工程設備采購貫穿于項目

的方案設計以及設備的安裝投產的整個過程。而且石油化工工程總承包的

設備供貨周期也比較長，一般石油化工工程所需要的設備都是需要根據具

體的工程項目來定制的[1]。所以，設備的采購需要經過設計、訂貨、生產

制造、運輸以及提貨五個階段。石油化工工程項目的建設地點一般都比較

偏僻，距離市區以及總承包單位比較遠，交通欠發達。這些都制約著設備

的采購管理工作。

（二）石油化工工程總承包項目對供應商的選擇及管理

首先，石油化工工程總承包項目在供應商的選擇上近幾年除專利設備、

材料外大多數都采用公開招標的方式進行，加大了設備供應商選擇的公平

化和市場經濟化。在對供應商的選擇中需要對供應商進行嚴格的審核，才

能夠與其通過合理的程序來簽訂合同。

其次，對設備供應商進行數據化管理，將供應商的基本資料、狀況等

錄入數據庫，方便對供應商的具體情況進行查詢，并對供應商數據庫進行

完善的管理和積累，為將來設備的采購奠定基礎。

再次，石油化工工程總承包項目為了保證設備的質量，需要對設備的

制造商進行嚴格的審查，包括制造商的文化氛圍、人員素質、規模、營業

收入、管理體系、質量檢測程序及設備以及自動化水平等。并根據具體的

調查結果，填寫調查報告，為今后的工作、設備的管理以及采購提供依據。

最后，石油化工工程總承包項目中，還需要對供應商進行后期管理，

其中包括催交、催運和檢驗。具體劃分催交、催運是指工程設備、材料采

購方需要催促和監督供應商在合同規定的期限內提供設備、材料。檢驗是

指石油化工工程項目需要對設備、材料進行檢驗，具體可以分為三個方面：

第一，是設備制造期間的檢驗，是指購買方派遣采購代表對設備的制造過

程、質量等參照合同進行全程跟蹤和檢驗；第二，是指設備到貨后進行驗

收，主要由設備的主管和使用部門，針對工程的具體要求以及驗收要求進

行現場驗收，并將設備是否符合驗收要求反饋給設備管理部門，如果確認

設備符合要求，再開始進行安裝調試；第三，交付驗收。驗收主體主要由

設備的使用人員、部門、管理人員以及技術專家等組成，主要是對設備運

行狀況進行實時跟蹤和管理[2]。

二、石油化工工程總承包的施工管理

（一）施工圖紙的管理

工程設計施工圖紙是石油化工工程施工的主要依據，對石油化工工程

的質量和管理具有非常重要的作用。所以石油化工工程的設計專業人員必

須要嚴格核對圖紙，以此來對設計圖紙中存在的問題進行驗證并及時糾正，

從而保證石油化工工程能夠保質保量的完成施工任務。如果設計圖紙中存

在一些紕漏或者弊端將會對工程的開展造成嚴重的影響，導致工程質量不

過關或者出現返工等現象，嚴重影響工程進度和工程質量。所以加強對施

工圖紙的管理尤為重要。

（二）對施工材料以及施工過程的管理

工程材料的質量是保障工程總體質量的基礎，通過對材料的購買、使

用、管理和控制能夠有效的保障石油化工工程的質量，所以在材料的購買

中必須要通過對多家供應商的對比，選擇性價比最優的供應商來購買材料。

同時，在材料進場前需要對材料的名稱、規格、數量、合格證、試驗報告

以及說明書等進行嚴格的審查，防止不合格材料進入施工現場。最后，為

了進一步確保材料的質量，需要對其進行抽樣檢查，確認材料合格后再進

行入庫保管。在材料保管的過程中需要根據材料儲存的要求來進行合理的

保管，從而保證材料的質量。

（三）對施工人員的管理

加強對石油化工工程質量的管理力度，能夠有效的提高石油化工工程

的質量，減少或避免安全事故的發生。而石油化工工程管理中，管理人員

的素質是關鍵。所以石油化工工程總承包需要加強對施工管理人員素質和

技術水平的培養。工程的各個環節都緊密相連，一個環節出現問題將影響

其他環節，所以一個微小的漏洞都有可能造成工程整體質量的下滑。因此，

工程監管人員必須要能夠兼顧工程中的每一個微小細節，通過對施工人員

的宣傳、講解和教育來提高施工人員的質量安全意識，做到全方位、全天

候監管，保證石油化工工程的順利進行。

（四）完善項目內外溝通

工程總承包項目部要堅持每周的例會、每月的質量技術研討會，對項

目實施過程中的具體質量情況進行通報，從而提升項目部的內部質量管理。

同時通過參與業主、監理方等單位的例會以及對項目管理的建議等來了解

外部對工程質量的要求，并對質量監督部門、業主監督部門以及監理方等

提出的工程質量存在問題以及建議進行及時的反饋和答復[3]。對項目施工

中存在的問題進行及時的查找、確認和整改，保證工程的質量達到工程設

計、規范的要求。

（五）加強對質量管理體系的審核

為了更好的督促工程總承包質量管理部門和施工部門能夠堅守崗位，

并更好的完成各自的任務，需要加強質量管理體系的審核，完善工程質量

監督和考核制度。對工程中容易出現問題的重點部位進性定期巡檢，并開

展相應的措施和質量安全意識教育工作，提升施工質量管理人員以及作業

人員對質量通病的防范和治理能力。完善工程質量管理制度，力求工程質

量管理工作實現制度化。加強各層級人員的工程質量意識，嚴抓工程質量

的培訓工作，夯實所有施工人員和工程管理人員的質量管理、規范施工質

量管理行為；加強對工程報驗的監督力度，加強對工序的控制技能。通過

對工程質量存在的問題的分析和歸納，不斷的改進施工和管理方法，從而

有效的提升石油化工工程的質量控制能力。

結語：

綜上所述，工程總承包是對工程設計、采購以及施工管理的一體化承

包方式，是當前工程承包的主要方式和發展方向。石油化工工程也逐漸開

始采用總承包方式來進行工程外包工作。由于總承包工程管理中涉及的工

程設計、采購、施工等環節比較多，而且比較復雜，所以任何一個環節出

現問題，都可能引起重大的工程質量問題，所以總承包模式下的石油化工

工程，必須要能夠嚴把各個環節的質量關，完善各個子系統，加強質量管

理制度的建設以及人員的培訓，從而使石油化工工程質量得到有效的保障。

參考文獻：

[1] 錢德濤, 卜偉. 淺談石油化工EPC 總承包的風險管控[J]. 化工管

理,2014(35):79-79.

[2]蔡琪鋒,李瑾,李永斌等.EPC 總承包模式下的石油化工項目管理及其優化[J].

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以當前來看，施工總承包模式仍然是國內建筑行業比較認可的一種管理模式。在施工總承包模式下，不可避免的存在著分包行為，這時總承包商起著舉足輕重的作用，要做好對分包的管理工作，正確處理好與分包商之間的關系，這都將對工程的質量、進度、造價等的控制有積極的推動作用。

1 施工總承包模式下工程分包的現狀

一些大型的建筑施工企業把自己不擅長或者利潤較低的一部分生產任務分包出去后，可以降低一些生產成本，提高利潤率，同時可以集中精力去提高自我的管理能力并加強自身專業化的施工能力。這樣，總承包商和分包商之間可以相互配合，各自發揮優勢，產出質量優良的工程項目。如今大多數的分包商很難得到具有高素質、高水平的現場管理人員以及技術工人，這就需要總承包商在簽訂合同之前要認真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技術工人的綜合素質。往往體系比較完善的分包商在合同報價時是比較高的，因為他們的管理成本、施工技術等需要的成本會比較多一些，但是這些已成體系的分包商施工效率高，管理水平先進，所以在一定程度上減輕了總承包商的管理壓力，而且在工期和質量問題上會有很大的保證。也會有一些小型的分包商，他們大多是在勞務市場招募一些臨時工，價格較低，但是工人的素質和管理水平是不能保障的。一個好的分包商對工程項目建設的質量好壞有很大的影響，所以在選擇分包商之前要對各個分包商進行多方面考察，同時在確定好分包商后還要督促分包商適時對工人進行培訓，提高綜合素質，保證項目建設的順利進行。

2 總承包商加強分包管理的對策

2.1 合理規劃施工現場布置

施工現場直接反映總承包項目部的管理水平，也是開發商對外銷售宣傳的門面，贏得開發品牌的關鍵環節。總承包項目部應做好以下幾方面現場管理工作。在施工組織設計中科學合理地規劃布置總平面圖，同時將“三通一平”做到既合理又經濟。根據施工進度的具體需要，按階段調整施工現場的平面布置，便于多家分包商同時作業。施工現場應三區分離，規范管理。作業區全部采用硬覆蓋，各工種作業場合理布置并且每項建筑單體工程采用全封閉，使施工標準化，現場公園化，宿舍公寓化。各分包項目部管理人員及作業人員應統一著裝并佩戴胸卡，用安全帽的顏色區分管理和作業人員，便于現場管理。現場辦公室應有統一明確的標志，項目部成員人名上墻，保證機構完善，職責清晰。

2.2 嚴格管理分包單位安全

在選擇分包單位時，總承包商要杜絕考慮安全不達標、不遵守合同的分包商。同時要收集各種分包單位的資料，建立相關的檔案，包括各分包商的企業資質、安全許可證、人員配置情況、設備配置情況、專業化程度以及近幾年的安全生產狀況等。在必要時，可以與分包商協商，要求其從合同價款中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包商不能按照規定履行安全義務時，總承包商可以在不經過分包商同意的情況下直接使用這筆資金進行安全方面的投入，保證安全生產，在工程完工后根據實際情況將多余的備用金返還給分包商。加強對分包商的安全管理，還要從根本上改善分包商的安全生產條件，規范分包商的安全生產行為，明確和落實分包商的安全生產責任，增強全員的安全意識和素質，讓建筑安全政策法規和安全行為準則成為人們的自覺行為規范，從而減少安全事故的發生。

2.3 全面監督分包工程質量

在施工總承包模式下的質量管理方面，總承包商要對整個建設項目負責，同時還要對各分包商所負責的系統功能進行監控管理。將工程分包出去前，總承包商要對各分包商的施工實力進行評估，要保證分包工程能夠順利完成，并且質量達標。施工時，還要對分包商的施工流程進行控制，審查施工措施是否規范，確保不存在質量方面的隱患。在施工過程中，總承包商對工程質量應嚴格把關。施工完成后，對于已經驗收合格的建筑產品，總承包商要組織相應的人員，使用規范的技術手段對成品進行保護。同時，做好檔案的整理工作。

2.4 嚴格監控分包工程進度

總承包商必須嚴格把握工程的整體進度，周密籌劃進度計劃，并且時時監督控制。總承包商在和分包商簽訂合同時要斟酌好合同工期，在編制施工計劃時，必須留有可調整的余地，預防意外情況的出現，造成工期延誤。實施計劃監控時，應經常地、定期地跟蹤檢查實際進度情況，與計劃進行對比分析，及時調控。當發現某些工序拖延工期時，必須立即對其可能產生的影響和后果做出明確的判斷。以書面形式通知分包單位，采取必要的措施。另外，發揮總包的協調作用，盡量避免工期延誤。

2.5 全面加強分包合同管理

合同簽訂前必須對分包方進行資信調查。資信調查之所以是一個重要問題，是因為這樣可以使合同得以安全履行，以此保證合同的目的可以順利達成。同時因其在習慣上又易于被忽視，所以必須對此有所重視。健全項目合同專人管理制度。由于工程項目龐大、復雜、施工周期長，分包隊伍多，在施工過程中經常出現設計變更和計劃的修改，以及對合同某些條款的變更。因此，在施工總承包中要有專人及時做好設計和施工變更洽談記錄，明確變更而產生的經濟責任，作為索賠、變更終止合同的依據，這也就是從合同審核中要產生效益。注意規避合同風險。由于建設項目關系的多元性、繁瑣性、多變性、履約周期長等特點及建設項目資金龐大、市場競爭過于激烈等因素，所以應謹慎分析影響工程施工的各種風險因素，在簽訂合同時盡量規避掉承擔風險的條款，在履約合同過程中采取合理措施，防范風險的發生。

2.6 有效協調總分包商關系

總承包商應在合同條款中明確各分包商有協調配合義務，服從總承包商的管理。總承包商可以制定一系列的獎懲措施，進一步強化分包商主動去配合總承包商協調管理的行為，遇到無故違反總承包商要求的分包商，必須進行批評更正，并給與一定的罰款處理。也可以在平時按期舉行協調會，用于管理一些日常協調事件的處理，以此來提高分包商對項目的整體觀念。

3 結論

通過以上分析，施工總承包模式下總承包商對工程分包的管理可以從分包單位安全、分包工程質量、分包工程進度、分包合同管理等方面進行考核和控制，力爭使分包工程順利實施。

參考文獻

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設計施工總承包項目在有較高風險存在的前提下，會存在較大的利潤空間，很多總承包企業為了爭取中標，從而獲取更高的利潤，可以積極地投標，但投標會對大量的資金和精力進行耗費。除此以外，項目總承包企業需要對較大的項目資金風險進行承擔。與此同時資金對于總承包企業而言存在著利息的損失，但在計算公路工程時，并未能將該部分利息算入。除此之外，總承包企業還需要對設計、施工工序間隔和合同期間總承包企業和發包人之間的財務風險進行承擔。所以，當有較大的公路建設的項目投資存在時，總承包企業會對越大的風險進行承擔。

2.初步設計文件中存在的缺陷

在設計施工總承包模式下，總承包企業不僅需要負責對施工圖紙的準確性進行掌握，而且還需要將項目初步設計文件的質量以及初步設計概算編制質量引發的工期延長和成本增加的風險進行承擔。在開展初步計算時，計算不足的原因主要包括以下幾點內容：

（1）臨時工程費用

在計算施工臨時的通道成本價錢時較為全面一些，但對于已有的公路維修和重新修復的費用卻未能充分考慮。由于在施工過程中，車輛會存在較大的承載量，導致城市道路或鄉鎮道路有破壞產生。通常總承包企業在對維修和修復進行負責的過程中，由于初步的設計概算過程中缺少了該部分的資金預算，造成總承包企業的綜合成本得到一定增加。

（2）外接電、氣及水源等費用

由于設計深度對初步設計階段造成的制約，概算編制中容易將外接電、氣和水源等費用造成漏計，或出現估算不足的現象。

（3）征地拆遷費用

在征地費用中，容易漏計或計算不足路基棄土、隧道棄渣部分的臨時占地費用和復墾費用，在拆遷費用中，容易將隧道洞身上部分為以及隧道影響區的拆遷費用等造成漏計，導致隧道附近的居民正常生活受到影響，以防居民對施工的不滿情緒，對整體的施工時間和施工時間的延長造成影響，從而出現總承包方增加成本的概算和施工時間延緩的問題。

3.設計變更中存在的風險

在設計施工總承包模式下，發包商能夠參與至總承包項目文件設計中，若總承包方在設計項目時不符合合同的要求，發包方應將審核的意見提出，而由于該原因造成設計工程量增加以及延長施工時間的風險應由總承包方負責。

4.采購中存在的風險

在設計施工總承包的過程中，分包商綜合實力以及施工技術的原因引發的項目工程質量問題，從而產生施工成本增加和施工時間延長的問題應由公路總承包企業進行負責。

5.材料價格的雙重風險

公路建設項目由于存在較長的施工時間，總承包企業則會對較大的風險進行承擔，其中最主要的風險則是在施工過程中，由于市場和國家政策導致的相關資料的改變，具體主要分為施工前、中、后三個時期內材料的差異而引發的風險問題。

二、公路工程設計施工總承包管理模式質量提升的措施

1.聯合施工各方協同設計的作用

對于設計施工總承包項目而言，設計不僅僅時設計單位單獨的事情，是應有施工各方協同完成的，通過控制設計源頭，從而實現利益的最大化。施工方應與設計單位主動配合，開展動態勘察工作，并提供準確可靠的基礎資料，使設計的精度和質量得到保障。其次，施工方未能與自身的資源配置相結合，向設計方提供施工組織計劃、施工方案設計以及施工工藝，確保設計和施工達到有效結合。

2.在合同談判階段，應得到有效地協商

作為總承包模式開展的重要基礎，合同在簽訂的過程中應適應性地調整其形式和履約方式，根據總承包的模式完全進行完善。在我國相關法規不夠完整的前提下，應有效權衡談判過程中的各項細節，提前預判不確定的風險，應結合引發的后果實施有效約束，使其能夠構成一個明確的分攤機制，結合總承包的施工企業所建立的風險識別和控制機制，構成一個存在明顯風險控制約束效力的承包合同，這樣在風險產生之后，即可根據相關合同要求實施風險控制。

3.組織施工單位在勘察和設計中積極參與

設計與施工的總承包模式必須聯合設計和施工單位，在項目開展中施工單位必須主動與設計單位開展溝通與協調，由于現階段，設計單位和施工單位屬于兩個獨立的系統，而在設計和施工總承包模式下，要求施工和設計單位應最大限度地開展溝通與協調工作，只有這樣才能盡可能降低項目風險。在實際操作中，承建單位必須在勘察和設計的全過程中參與進來，將風險的主動權得到充分掌握，通過對設計優化和協商的運用，使風險對自身產生的影響得到降低，找出一種分擔機制使各方的利益和責任得到合理分擔。另外在參與的過程中，可結合設計需求對資金和設備進行組織，因此，應具備充分的準備面對施工中產生的風險，這樣才能使自身抵御能力的風險得到提升。

4.構建合同的調節收益機制

在設計施工的模式下，設計單位應與施工單位主動進行價值的創造，此時設計施工總承包模式下的特征極為突出。設計施工總承包模式最大的特征則是將設計和適當單位之間的矛盾得到避免，通過通暢的溝通，實現項目的合同設計，從而達到工期縮短、降低成本的目的。但涉及單位和施工單位之間有溝通上的矛盾存在時，則會引發這個優勢的喪失，對項目的開展造成一定程度的影響。

因此，城建單位在項目開展的過程中，應對主動權和聯合體中的代表位置外進行保證，應與設計單位開展積極、全面且深入的合作，建立一個有效的合作機制，對溝通不暢的風險得到有效控制，在D-R中，只有將總承包的主動權得到確立，構建一個有效的溝通機制和風險分擔機制，才能在公平、公開的環境下，使各方全面掌握項目的細節，使設計和施工單位形成一種共同化模式，有效銜接設計和施工工作的開展，最終達到降低工程項目風險的目的。

5.總承包相關法律法規的全面掌握

目前，在市場運行模式相愛，多數是憑借市場規律實施規劃化操作的，在總承包模式下，應對合同條款的確定和履行進行重視，在具體實施過程中，應嚴格按照相關法律對合同的訂立實施規范，即在簽訂合同的過程中，使其完善和合法性得到保障，業主應在該環節中將其作用得到充分發揮，因此必須對相關法律和規范要求實施全面掌握，各方在對合同進行簽訂的過程中，監督其尊重客觀事實和相關各方面的利益關系，分攤合理利益和責任，在項目中對所體現的權利和義務實施約束。只有這樣才能在項目實施過程中發揮掌控大局的作用，盡可能對法律、溝通、合同及監督機制進行利用，使風險的出現得到降低，并對其影響范圍得到有效控制。

三、控制總承包管理的方法

1.成本控制方法

在工程施工中，應加強對影響成本的各種因素的管理力度，并運用有效的方法，控制產生的各種小號和之處，使其處于成本計劃范圍以內。運用碎石揭示和及時反饋的方法，對各項費用是否與相關標準相符進行嚴格審查，對實際成本和計劃成本之間的差異實施計算，通過分析，運用多種方法，使浪費現象得到有效消除。

2.進度控制方法

項目經理部應與業主方的進度要求相結合，通過編制進度計劃，有效控制過程動態，使工程進度目標得到實現。內容主要包括：投標工程及大怒、工程施工和設備安裝進度、施工前準備工程進度、項目動用前的準備進度以及工程物資采購進度等。通過認證這些進度目標，采用工程發包、施工技術方案、施工組織設計以及進度計劃等動態控制方法，使工程項目的預期目標得以實現。

3.質量控制方法