引論:我們?yōu)槟砹?3篇績效考核制定流程范文,供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源,期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感,讓您的文章更具深度。
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(一)目標(biāo)管理績效考核法
目標(biāo)管理考核法分為建立員工工作目標(biāo)列表、明確業(yè)績衡量方法、實施業(yè)績評價等操作流程,如圖1所示。
圖1 目標(biāo)管理考核法的操作流程
(二)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核法
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法分如下步驟走:明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)、確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標(biāo)、內(nèi)部流程的整合與分析、部門級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取、形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系等操作流程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程,如圖2所示。
圖2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程
(三)平衡記分卡績效考核法
平衡記分卡概述:平衡記分卡(Balanced Score Card,BSC)始創(chuàng)于1992年,是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維?諾頓設(shè)計的。平衡記分卡考核法操作流程分為如下幾個步驟:建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)、就遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識、確定量化考核指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育、績效目標(biāo)值的確定、績效考核的實施、績效考核指標(biāo)的調(diào)整。平衡記分卡考核法的操作流程如圖3所示。
圖3 平衡記分卡考核法的操作流程
(四)全方位績效考核法
全方位績效考核法操作分為五個角度進(jìn)行考評。第一個角度:上級考評。第二個角度:同級考評。第三個角度:下級考評。第四個角度:自我考評。第五個角度:客戶考評。全方位績效考核法的操作流程如圖4所示。
圖4 全方位績效考核法的操作流程
二、企業(yè)績效考核程序和各項工作
企業(yè)績效考核程序分為準(zhǔn)備階段、實施階段、反饋階段和考核結(jié)果運用階段。進(jìn)一步細(xì)分績效考核工作主要流程如圖5所示。
圖5 企業(yè)績效考核工作流程
(一)準(zhǔn)備階段考核工作
確定績效考核主體。針對一般績效考核主體,當(dāng)同級員工和下級員工作為考核主體時,要確保人數(shù)在5人以上,保證考核結(jié)果的真實性和公正性,讓績效考核能夠讓人滿意。
確定考核時機。為了保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和時效性,對考核時機的選擇尤為重要。選擇考核時機不宜過長、麻煩,應(yīng)快速完成考核相關(guān)內(nèi)容。月度考核在每個月的月初,而年度考核在每年陰歷的年底進(jìn)行。
確定考核內(nèi)容。對企業(yè)績效考核周期適宜采用月度考核與年度考核。月度考核結(jié)果決定企業(yè)員工當(dāng)月績效系數(shù),并作為績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn);年度考核將企業(yè)員工當(dāng)年各月考核評估得分進(jìn)行匯總,并按照年考核次數(shù)得出年平均考核得分,結(jié)合部門主管的意見,最終作為年終獎的發(fā)放依據(jù)和其他績效考核應(yīng)用的依據(jù)。
(二)實施階段與反饋階段績效考核工作
首先,績效考核說明。各責(zé)任部門考核主管在進(jìn)入考核周期之前與員工進(jìn)行績效考核溝通,明確考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。然后進(jìn)行績效考核指導(dǎo),在考核周期內(nèi)各部門主管要對被考核的員工進(jìn)行績效指導(dǎo),以幫助其隨時保持正確的工作方法,最終保證績效考核目標(biāo)的順利達(dá)成。在此基礎(chǔ)上,員工首先進(jìn)行自我績效評價,被考核員工完成自我績效評價后上交考核表,由各責(zé)任部門考核主管對照績效目標(biāo)進(jìn)行考評,其結(jié)果進(jìn)行匯總??冃Э己宿k收到反饋的各部門考核責(zé)任人提交的匯總進(jìn)行審核,并反饋給各部門責(zé)任考核人,各部門責(zé)任考核人要與被考核人員進(jìn)行面談,將考核評定結(jié)果告知被考核者,并一同分析考核結(jié)果,制定具體的工作績效改進(jìn)措施。
(三)考核結(jié)果運用階段考核工作
月度績效工資發(fā)放。根據(jù)當(dāng)月被考核員工的績效系數(shù)來確定績效工資發(fā)放數(shù)額。
年度年終獎金發(fā)放。年度考核將員工當(dāng)年各月考核評定情況進(jìn)行匯總,并按照年考核次數(shù)得出年平均考核系數(shù),按其系數(shù)進(jìn)行年終獎金發(fā)放。
對于年度評定的結(jié)果將作用于員工薪酬福利以及培訓(xùn)、晉升、提拔、崗位調(diào)整等相應(yīng)的工作依據(jù)。
三、企業(yè)應(yīng)用績效考核應(yīng)該注意的幾點
(一)正確處理績效考核與人力資源管理的關(guān)系
在人力資源管理與開發(fā)過程中,工作分析,即明確崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。而績效考核的實施正是建立在這一基礎(chǔ)之上。因為只有明確了崗位職責(zé),才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各工作團隊及員工的實際工作作為進(jìn)行考核,判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。
(二)明確標(biāo)準(zhǔn),使考核工作有據(jù)可依
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2、明確職責(zé)權(quán)限,遵循嚴(yán)格的考核制度。
打破考核既是為了給員工增加工作負(fù)擔(dān)的陳觀,考核是為了更好的達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)與提高員工素質(zhì)以及促進(jìn)企業(yè)規(guī)劃與員工自我實現(xiàn)的良好機制。事實上考核增加了對上層管理者的責(zé)任與素質(zhì)要求。管理者應(yīng)依據(jù)員工的業(yè)績和表現(xiàn)做出客觀公正的評價,即“用事實說話”。對于選煤廠而言,對員工的考核首先要明確職責(zé)權(quán)限,總經(jīng)理是績效管理的支持者和推動者,總經(jīng)理的角色貫徹于整個績效管理的始終,推進(jìn)、改善、提高都離不開總經(jīng)理的關(guān)心,他的首要職責(zé)是確立體現(xiàn)企業(yè)價值觀的績效管理體系,監(jiān)督、協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)的工作。人力資源部門要負(fù)責(zé)構(gòu)建公司績效管理體系,組織設(shè)計各部門、各崗位的績效考核指標(biāo),組織實施績效管理循環(huán)過程中績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等工作,。各考核單位負(fù)責(zé)人和員工就績效考核而言,是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系,任何一方的成績都有對方的努力在里面,鑒于這個前提,單位負(fù)責(zé)人要與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)進(jìn)行溝通,在雙方充分理解和認(rèn)同企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,對企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解,結(jié)合員工的崗位說明書與工作特點,共同制定員工的年度績效目標(biāo),然后按照各自崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核,做好績效記錄,精準(zhǔn)細(xì)化。
二、績效考核中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
1、培訓(xùn)
每個崗位都會面對績效考核,所以必須保證員工與管理者皆認(rèn)真參與。根據(jù)選煤流程中的各個崗位職責(zé)和企業(yè)目標(biāo),設(shè)定不同的指標(biāo)業(yè)績。企業(yè)人力資源部應(yīng)該在考核開始前半年內(nèi)對考評人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn),確??己说馁|(zhì)量及公正,培訓(xùn)內(nèi)容主要是使管理者和員工明白三個方面的內(nèi)容:一是清楚認(rèn)識績效考核系統(tǒng),幫助管理者和員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做;二是培養(yǎng)責(zé)任感,培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是績效考核有效實施的必要條件;三是掌握績效考核的技巧和方法,一個完整的績效考核系統(tǒng)會涉許多評估方法和評估技巧,作為管理者和員工要會掌握和使用,才能使績效考核達(dá)到理想的效果。
2、持續(xù)溝通
績效溝通是績效考核過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開展,提升效果的環(huán)節(jié),對管理者和考核者來說,通過溝通可以幫助下屬提升能力,全面了解員工工作情況;對員工來說,通過溝通可以不斷得到自己工作績效的反饋信息,了解自己的不足之處,以便不斷改進(jìn)和調(diào)整??冃贤ㄍǔ7譃樗膫€階段:第一階段為目標(biāo)制定溝通,管理者和員工通過溝通要明確企業(yè)的目標(biāo)是什么,部門的目標(biāo)是什么,個人的目標(biāo)是什么,怎么樣做才能實現(xiàn)目標(biāo),讓員工明明白白干工作;第二階段為績效實施溝通,溝通的主要內(nèi)容應(yīng)該是關(guān)鍵節(jié)點溝通,針對工作情況和工作進(jìn)度適時進(jìn)行,對員工提供必要的輔導(dǎo)和幫助;第三階段為績效反饋溝通,管理者將考核結(jié)果告知員工,清楚地說明溝通的目的和作用,同時共同制定工作改進(jìn)計劃和下期工作目標(biāo);第四階段為績效改進(jìn)溝通,主要是針對改進(jìn)計劃進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督,對改進(jìn)情況進(jìn)行評估和溝通,以達(dá)到改進(jìn)提高的目的。
3、有效的績效考核方法
在眾多的績效考核方法中,工作分析法和目標(biāo)管理法的結(jié)合比較適合選煤廠。首先由企業(yè)高層制定總目標(biāo),根據(jù)總目標(biāo)結(jié)合部門職責(zé),在各級管理階層制定策略性目標(biāo)、部門目標(biāo);在部門目標(biāo)的框架下,由各級管理層和相關(guān)人員根據(jù)人員崗位職責(zé),制定人員目標(biāo)。目標(biāo)分解中首要的是要突出關(guān)鍵性,向重點傾斜,并且要盡可能量化。比如可以將選煤廠的原煤入洗量、精煤產(chǎn)率、成本控制、安全等作為總目標(biāo)并結(jié)合崗位職責(zé)按權(quán)重進(jìn)行層層分解至每個職工,同時按照選煤流程為輔助來進(jìn)行進(jìn)行績效考核。流程化是企業(yè)的必經(jīng)之路,即依據(jù)員工在流程中所發(fā)揮的作用、承擔(dān)的責(zé)任以及各環(huán)節(jié)的任務(wù)關(guān)系來設(shè)計。例如中層主管,他需要在高層制定的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建具體的實施方案,和員工一起制定出個人的工作目標(biāo),然后進(jìn)行具體實施,他所發(fā)揮的是承上啟下作用,考核即是針對此來進(jìn)行的。
三、建立健全績效考核審計,讓考核真正發(fā)揮實效
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一、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用實施背景
企業(yè)將平衡計分卡引入目標(biāo)管理,通過將目標(biāo)實現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預(yù)案層,以制度為基礎(chǔ),以方案做保障、以預(yù)案為預(yù)防,在對三者通盤考慮的基礎(chǔ)上,確保了企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的可預(yù)期性,企業(yè)目標(biāo)管理取得有效進(jìn)展。
為全面完成國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠及省工業(yè)公司“三個10%”的目標(biāo),全面執(zhí)行我廠年度“一個理念,一個目標(biāo),兩項機制,三大保障,九項基礎(chǔ)工作,四項建設(shè)”的“112394”工作思路,基于此,企業(yè)在策劃年度工作目標(biāo)的過程中,引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念,根據(jù)平衡計分卡原理,對年度目標(biāo)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行了策劃并實施績效考核。
二、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵和主要做法
(一)平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵
平衡計分卡是通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,實現(xiàn)績效考核――績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程,它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。
(二)平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用主要做法
1.基于平衡計分卡原理的五級目標(biāo)指標(biāo)體系的建立
根據(jù)平衡計分卡原理,對我廠四個維度指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動及最終實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的控制過程進(jìn)行了示意,形成《年度目標(biāo)策劃示意圖》。
在此基礎(chǔ)上,把國家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)及企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)納入了企業(yè)目標(biāo)管理體系,形成了《年度工作目標(biāo)》,共包括核心衡量指標(biāo)56項。
同時,按照四個維度對財務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)及學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解,形成了《青州卷煙廠年度工作目標(biāo)二級分解》。
按照管理、責(zé)任權(quán)限將一二級指標(biāo)分解到全廠各部門,形成了各部門的《年度工作目標(biāo)》;各部門根據(jù)部門承擔(dān)的工作目標(biāo),結(jié)合部門工作實際,將承擔(dān)的指標(biāo)分解到班組/機臺、崗位,形成了《年度部門目標(biāo)分解表》,為便于對各崗位進(jìn)行考核,各部門根據(jù)崗位設(shè)置及各崗位承擔(dān)的工作職責(zé),將部門分解的任務(wù)目標(biāo)下達(dá)到各崗位,形成了《年度崗位工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)》,形成了全廠五級目標(biāo)管控體系。
2.目標(biāo)指標(biāo)體系的過程控制
榧憂扛饗鈧副甑墓程控制,要求相關(guān)指標(biāo)的職能管理部門歸口制定方案,就指標(biāo)的控制與考核實施過程管理,按照職能分工,由財務(wù)處制定《年度費用控制方案》;技術(shù)裝備處制定《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)實施方案(TnPM)》及《計量網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)實施方案》;組織人事處與勞資培訓(xùn)處制定《全員實物勞動生產(chǎn)率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設(shè)實施方案》;技術(shù)裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》;工會辦公室制定《優(yōu)秀班組建設(shè)方案》;政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經(jīng)濟責(zé)任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》;工藝技術(shù)處制定《關(guān)鍵工序六西格瑪評審與改進(jìn)實施方案》等12個方案,作為全廠目標(biāo)實現(xiàn)的有力支撐,同時,將12個方案的制定與組織實施,列為廠年度12項重大目標(biāo)管理事項,由企業(yè)管理處以重大目標(biāo)管理事項的形式進(jìn)行督辦。
3.目標(biāo)指標(biāo)體系的考核
為推進(jìn)各項工作目標(biāo)的責(zé)任落實及加強目標(biāo)體系的監(jiān)督考核,企業(yè)將各項工作目標(biāo)分為季度目標(biāo)和月度經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)進(jìn)行控制,季度目標(biāo)的考核按照《方針目標(biāo)管理程序》組織實施,月度經(jīng)濟責(zé)任制考核按照《月度經(jīng)濟責(zé)任制考核實施方案》組織實施。
在對全廠目標(biāo)進(jìn)行考核前,制定廠目標(biāo)管理考核實施方案,成立廠工作目標(biāo)考評組,為檢查提供組織保障,同時明確考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn),在考核過程中,既注重結(jié)果性指標(biāo)的實現(xiàn)情況,又注重過程控制措施的完成情況,通過加強過程控制,確保各項工作目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
4.持續(xù)改進(jìn)
季度檢查結(jié)束后,在將檢查結(jié)果與各部門績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲的同時,檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點及存在的問題進(jìn)行通報和反饋,對經(jīng)驗做法進(jìn)行推廣,對存在的問題由責(zé)任部門認(rèn)真分析存在原因,并制定切實可行工作措施進(jìn)行改進(jìn)。
三、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用實施效果
(一)企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加系統(tǒng)、科學(xué)
1.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系得到量化
平衡計分卡原理要求:只有量化的指標(biāo)才是可考核的?;诖?,企業(yè)在策劃各項目標(biāo)的指標(biāo)值時,充分考慮該項要求,將所有指標(biāo)全部量化,徹底杜絕了以往個別指標(biāo)定性評價的情況。
2.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加科學(xué)
通過四個維度指標(biāo)的設(shè)置及相互關(guān)聯(lián),使各類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)一步增強,改變了過去單純關(guān)注財務(wù)類結(jié)果性指標(biāo),而忽視過程性指標(biāo)的情況,同時,通過顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)的設(shè)置,使企業(yè)的績效考核覆蓋面進(jìn)一步增強,企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加豐富、系統(tǒng)和科學(xué)。
(二)企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)的達(dá)成實現(xiàn)了過程控制
過去,企業(yè)在進(jìn)行績效考核時,往往重點關(guān)注結(jié)果性指標(biāo),而結(jié)果性指標(biāo)先天具有的滯后性的特點,使得企業(yè)的考核成為“事后控制”,而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理,引入顧客類、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類及學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo),并通過四類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動,使企業(yè)實現(xiàn)了由重點關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)向同時關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。
同時,企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)考核過程中,也更加關(guān)注過程性保證措施的完成情況,尤其對年初確定的12個重點關(guān)注的控制計劃或方案進(jìn)行檢查、督促,確保每個方案或計劃按進(jìn)度執(zhí)行,從而確保了有效的過程控制。
(三)企業(yè)績效考核工作更加全面
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中圖分類號: F24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:16723198(2014)17008802
績效管理一直是企業(yè)管理中使用頻率最高、受眾面最廣的職能活動,但也常因其執(zhí)行復(fù)雜,與利益掛鉤等諸多現(xiàn)實問題飽受詬病。中國的企業(yè),不論所有制形式、規(guī)模大小、所屬行業(yè),幾乎都在實施績效管理,小到車間生產(chǎn)產(chǎn)品的計量、銷售業(yè)績考核,大到完善的績效管理體系,但其實施的效果并不理想。不少企業(yè)聘請專業(yè)的績效管理咨詢公司,為企業(yè)量身打造了一套規(guī)范的績效管理方案,并花費了大量的人力、物力去實施,但往往實施起來員工怨聲載道、考核結(jié)果與績效的實際脫節(jié),或是員工及部門績效分?jǐn)?shù)都很高,公司整體業(yè)績就是上不去??冃Ч芾硇实拖碌脑蚝卧冢咳绾握业叫碌目冃Ч芾淼那腥朦c,成為了不少企業(yè)管理者深思的問題。
1 目前績效管理在企業(yè)管理實踐中存在的問題
1.1 績效管理僅局限于考核
績效管理重在“管理”,包括績效計劃的制定、績效實施、績效考核、績效溝通與改進(jìn)等一系列完善的管理體系和流程,績效考核僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)將績效管理等同于績效考核,績效管理制度都是關(guān)于各個崗位、各個層級如何考核的問題,而很少涉及績效計劃如何達(dá)成,績效反饋和申訴渠道是否暢通,如何幫助員工有效地改善績效等等。
1.2 抵觸情緒
將績效管理等同于績效考核,把績效管理看做是秋后算賬,考核不合格就扣工資,扣獎金,甚至是撤職、降級直至開除。少數(shù)民營企業(yè)為了降低成本,甚至將績效考核作為克扣員工工資的一種手段,輕獎重罰,甚至只罰不獎。結(jié)果是除了幾個高層領(lǐng)導(dǎo)以外,公司上上下下的員工一提起績效考核都很反感,認(rèn)為這是老板給他們的“緊箍咒”。
1.3 “兩張皮”現(xiàn)象
為了在考核中少扣工資和獎金,各級職工、各部門績效考核分?jǐn)?shù)都很高,但公司整體績效卻上不去,個人績效與公司整體績效脫節(jié)。原因有二:一是制定績效指標(biāo)時各部門只向內(nèi)看,只從自己部門的利益出發(fā),缺乏各部門績效指標(biāo)的平衡;二是缺乏客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn),考核打分時,考核者充當(dāng)老好人,害怕得罪人,傾向于給自己的下屬都打高分。
1.4 績效考核流于形式
缺乏科學(xué)、客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn),個人績效、部門績效、公司整體績效相脫節(jié)。所以,績效考核結(jié)果無法有效的應(yīng)用。績效考核結(jié)果與工資、獎金、晉升、培訓(xùn)等關(guān)乎員工切身利益的問題無法掛鉤。結(jié)果是,各級員工和管理者都采取應(yīng)付的態(tài)度對待績效考核,認(rèn)為績效考核就是向人力資源管理部門交差??冃Ч芾矸桨负椭贫榷际唛w。
2 基于MBO的績效管理與傳統(tǒng)績效管理的比較
1954年,美國著名的管理大師彼得?德魯克(PeterF.Drucker)在《管理實踐》一書中首次提出了“目標(biāo)管理(management by objectives,簡稱為MBO),”這個概念。他認(rèn)為,企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo),對總目標(biāo)層層分解,形成目標(biāo)體系,目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者。只有各個分目標(biāo)實現(xiàn)了,企業(yè)的總體目標(biāo)才有可能得以實現(xiàn)。目標(biāo)管理強調(diào)以人為本,重在“自我控制”,目標(biāo)管理要求經(jīng)理權(quán)力下放,體現(xiàn)效益優(yōu)先?;谀繕?biāo)管理的企業(yè)員工績效管理是一種有效的績效管理模型,對該模型的研究具有重要的實用價值。
基于MBO的績效管理與傳統(tǒng)的績效管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
2.1 理論假設(shè)不同
傳統(tǒng)的績效管理重在考核,體現(xiàn)的是“X理論”。將人看成是機器的附屬物,他們對人的假設(shè)是人天生就是好逸惡勞的,對大多數(shù)人來說,僅用獎賞不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向,需要通過考核來促使人去拼命地工作,對于考核不合格的員工,要重罰,必須通過強制、監(jiān)督、懲罰,才能使他們努力去完成既定的工作目標(biāo)。
基于MBO的績效管理重在改善和提高,體現(xiàn)的是“Y理論”。該理論認(rèn)為,人的本性并不懶惰,正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任,熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性,專心致志地投入工作,從而取得較好的工作業(yè)績。目標(biāo)管理過程中,目標(biāo)的制定是公司各層級管理者和員工共同參與的過程;目標(biāo)的實施重在自我管理和自我控制,人人都以目標(biāo)為導(dǎo)向,自覺地為目標(biāo)的實現(xiàn)而努力;目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果的考核也是員工自評、互評、上級評定的綜合結(jié)果。所以基于MBO的績效管理對員工進(jìn)行了有效的激勵,強調(diào)人的主動性和積極性的發(fā)揮,這正是“Y理論”的管理思想。
2.2 考核指標(biāo)體系的制定不同
傳統(tǒng)的績效管理中,考核指標(biāo)的制定大多是至上而下的,首先由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制定年度總體發(fā)展計劃,在此總體計劃下,各部門制定部門計劃和相應(yīng)的考核指標(biāo),各個員工再根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合自己的崗位制定個人的考核指標(biāo)。指標(biāo)制定是從上往下壓,缺乏員工參與,下級只是被動地接受上級制定的考核指標(biāo)。由于上級對下屬工作了解程度有限,可能會導(dǎo)致考核指標(biāo)太高或太低,或者不符合下級的工作實際,且下屬沒參與指標(biāo)的制定,對考核指標(biāo)認(rèn)可程度低,或者理解有偏差,導(dǎo)致考核指標(biāo)執(zhí)行力度差。指標(biāo)的制定缺乏橫向溝通,部門之間的協(xié)調(diào)差,甚至?xí)斐煽己酥笜?biāo)在部門、崗位之間沖突,執(zhí)行難度大。
基于MBO的績效管理模式下,考核指標(biāo)是在上下結(jié)合、全方位溝通的基礎(chǔ)上制定出來的。首先由公司高層根據(jù)公司的資源情況,結(jié)合公司的內(nèi)外部環(huán)境,以總體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向制定公司的年度總目標(biāo)。各部門、各崗位以公司年度總目標(biāo)為導(dǎo)向結(jié)合本部門的資源制定部門目標(biāo)??冃Э己宋瘑T會與各部門進(jìn)行溝通和反饋,對各部門的目標(biāo)進(jìn)行平衡,不斷溝通,不斷調(diào)整,直至形成科學(xué)而系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系。
2.3 考核過程不同
傳統(tǒng)的績效管理通常是一年考核一次,無法實現(xiàn)目標(biāo)實現(xiàn)過程的監(jiān)控。基于MBO的績效管理根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì),將工作目標(biāo)進(jìn)行分解,分解成半年目標(biāo)、季度或月度目標(biāo),考核也依此分為年度考核、半年度考核、季度或月度考核。
傳統(tǒng)的績效管理是由上級給下屬打分,缺乏必要的績效反饋與溝通。由于在考核過程中,暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、對比效應(yīng)、定式效應(yīng)等多種偏差或錯覺的存在,僅憑上級打分可能會使考核結(jié)果與工作實際不符,下屬對考核結(jié)果不滿的現(xiàn)象常有發(fā)生?;贛BO的績效管理是先由下屬自評,上級在下屬自評的基礎(chǔ)上給予做出考評結(jié)果。這樣做出的考評結(jié)果比較客觀,容易獲得下屬的認(rèn)可。
傳統(tǒng)的績效管理考核結(jié)果僅是用于員工獎懲的依據(jù)。而基于MBO的績效管理考核結(jié)果與員工獎懲、職位的變動、培訓(xùn)計劃的制定緊密聯(lián)系。
表1 傳統(tǒng)績效管理與基于MBO的績效管理比較表
3 基于MBO的績效管理改善
3.1 設(shè)置科學(xué)的目標(biāo)考核體系
制定績效目標(biāo)要結(jié)合公司的資源和所屬內(nèi)外部環(huán)境,以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向,目標(biāo)制定要遵循SMART原則。S―Specific明確性,目標(biāo)不能模棱兩可,要清晰、明確,讓考核者和被考核者都能理解。M―Measurable可衡量性,考核指標(biāo)要有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。A―Achievable可實現(xiàn)性,制定的目標(biāo)難易要適中,難度太大,目標(biāo)執(zhí)行者可能會失去信心,難度太小,沒有任何挑戰(zhàn)性,也沒有多大動力去實施。R―Relevant相關(guān)性,績效目標(biāo)與工作本身相關(guān)聯(lián),各崗位、各部門的績效目標(biāo)相協(xié)調(diào),形成層層推進(jìn)的目標(biāo)考核體系。
3.2 根據(jù)崗位不同,設(shè)置合適的考核周期
績效考核的效果,與考核頻率密切相關(guān)??己酥芷谔L,不利于階段性目標(biāo)完成情況的監(jiān)測,等考核時才發(fā)現(xiàn)工作實際與預(yù)期的目標(biāo)偏離太遠(yuǎn),但已經(jīng)是亡羊補牢,來不及糾正偏差了??己酥芷谔?,一些需要較長時間才能完成的工作在太短的時間內(nèi)很難有明顯的成效,也就無法進(jìn)行有效的考核(如重大項目的研發(fā),企業(yè)文化的建設(shè)),且考核周期太短,為績效考核花費的人力物力太大,很可能導(dǎo)致得不償失。
因此,應(yīng)根據(jù)不同崗位、不同考核指標(biāo)設(shè)置合適的考核周期。一般來說,越往高層領(lǐng)導(dǎo),考核周期越長,越是基層領(lǐng)導(dǎo),考核周期越短。
3.3 考核形式豐富化
考核形式依據(jù)崗位的不同而不同。高層管理者在企業(yè)績效的達(dá)成中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此,對高層管理者的績效改進(jìn),是績效管理的重中之重。高層管理者的績效管理既要有中長期目標(biāo),又要按時間分成階段性目標(biāo)。高層管理者的收入很大一部分由工作績效的高低來決定,所以,高層管理者的績效考核應(yīng)周密部署,各項考核項目要精心設(shè)計,考核指標(biāo)的衡量、考核業(yè)績與薪酬的掛鉤要詳細(xì)描述。為此,高層管理者的績效考核常采用績效合約的形式??冃Ш霞s中還要明確規(guī)定績效否決指標(biāo),如生產(chǎn)部門的重大安全事故,重大環(huán)保污染,銷售部門的重大客戶投訴等發(fā)生,給企業(yè)發(fā)展帶來重大損失的,可規(guī)定以上事項一經(jīng)發(fā)生,本考核周期的績效成績判定為不合格,全部或按比例扣減績效獎金。
中層或基層管理者的績效考核可以采取目標(biāo)管理卡的形式。目標(biāo)管理卡可分為年度目標(biāo)管理卡、季度目標(biāo)管理卡或是月度目標(biāo)管理卡。目標(biāo)管理卡中列明了考核指標(biāo)、績效目標(biāo)值、各考核指標(biāo)所占的權(quán)重,被考核者自評和直接上級的考核打分等事項。績效目標(biāo)管理卡清晰、明了、易于操作。(附:績效目標(biāo)管理卡樣本)
表2 績效目標(biāo)管理卡樣本(以銷售部經(jīng)理為例)
3.4 建立完善的績效管理流程-PDCA循環(huán)
目標(biāo)管理將企業(yè)的管理人員和員工的積極性充分地調(diào)動起來,不僅有助于員工更加高效地工作,同時也為未來的績效考核提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。基于MBO的績效管理流程可用PDCA流程圖來表述。如圖1所示??冃в媱潯⒖冃嵤?、績效考核、績效改進(jìn)環(huán)環(huán)相扣,構(gòu)成了完善的績效考核流程循環(huán)體系。
圖1 基于MBO的績效管理PDCA流程圖 4 結(jié)語
目標(biāo)管理是企業(yè)績效管理的起點和終結(jié)。基于MBO的績效管理是一種有效的績效管理模式,它是在“Y理論”的人性假設(shè)下,通過設(shè)置科學(xué)合理的目標(biāo)考核體系,重視績效溝通與績效參與,最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提高。
參考文獻(xiàn)
篇5
(一)提升個人與團隊的競爭力
績效考核對團隊與個人的績效情況進(jìn)行評定與分析,在無形中將團隊與個人的能力劃分了等級。國有企業(yè)與民營企業(yè)、混合所有制企業(yè)相比規(guī)模較大,職工人數(shù)眾多,通過績效考核能夠為國有企業(yè)選拔優(yōu)秀的團隊管理者、優(yōu)秀技術(shù)人員。同事,通過實施績效管理,企業(yè)內(nèi)部能夠形成一種積極的能力競爭氛圍。通過設(shè)置績效考核環(huán)節(jié),將團隊、個人利益與考核成績相掛鉤,進(jìn)而提升員工的工作積極性與主動性。
(二)優(yōu)化業(yè)務(wù)、管理流程
績效考核對團隊與個人的業(yè)績提出了具體的要求。在此情況下,國有企業(yè)內(nèi)部為了提升業(yè)績對業(yè)務(wù)流程、管理流程的步驟、標(biāo)準(zhǔn)提出了相對較高的要求。為了達(dá)到業(yè)務(wù)績效考核的標(biāo)準(zhǔn),團隊與員工對于業(yè)務(wù)流程、管理方法都會進(jìn)行積極的分析與創(chuàng)新,從而提升團隊的工作效率,推動業(yè)務(wù)、管理流程的不斷優(yōu)化。
(三)保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
國有企業(yè)把握著國民經(jīng)濟的命脈,對于我國經(jīng)濟的發(fā)展具有重要的影響力。國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)往往與我國經(jīng)濟發(fā)展的大方向緊密聯(lián)系在一起。伴隨著我國改革開放的深入,我國國有企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外企業(yè)的競爭。因此,如何保障國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),成了國有企業(yè)必須重視的大問題。
步入21世紀(jì),企業(yè)與企業(yè)之間的競爭從某種角度來說已經(jīng)成為人才的競爭。由于績效考核在提升團隊的競爭力、凝聚力,優(yōu)化員工的專業(yè)素質(zhì)與能力等方面發(fā)揮的作用,已逐步成為企業(yè)提升人力資源競爭力的重要保障。因此,通過績效考核提升人才競爭力、團隊競爭力成為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。
二、國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及存在的問題
(一)國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析
國有企業(yè)無論在企業(yè)規(guī)模還是企業(yè)實力方面都存在一定的優(yōu)勢。國有企業(yè)績效考核伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立也得到了越來越多的重視。目前,國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀可以通過重視程度與考核體系的完善兩個方面來分析。
(1)績效考核得到了企業(yè)的普遍重視??冃Э己俗鳛樘嵘髽I(yè)人力資源管理效率、提升企業(yè)內(nèi)部競爭力的重要方法得到了國有企業(yè)管理者的普遍重視,主要集中表現(xiàn)在以下幾個方面:第一,將績效考核列入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。國有企業(yè)管理層高度重視績效考核,進(jìn)而將企業(yè)的績效考核列入了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。現(xiàn)階段,國有企業(yè)通常將績效考核的成果作為制定發(fā)展戰(zhàn)略的重要依據(jù),通過績效考核評定企業(yè)在發(fā)展過程中存在的具體問題,進(jìn)而制定科學(xué)的發(fā)展依據(jù)。第二,設(shè)置績效考核學(xué)習(xí)課程??冃Э己耸且粋€專業(yè)性較強的組織活動,因此部分國有企業(yè)針對績效考核制定了專門的學(xué)習(xí)課程。通過有計劃、有目標(biāo)的安排學(xué)習(xí),為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)的績效考核管理人才,進(jìn)而提升企業(yè)內(nèi)部績效考核的實效。
(2)績效考核體系不斷完善??冃Э己梭w系關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部績效考核的實效,績效考核體系的不斷完善從很大程度上證明了我國國有企業(yè)在績效考核管理水平方面的提升。目前,績效考核體系不斷完善主要集中在以下幾點:第一,績效考核組織體系不斷完善。目前,國有企業(yè)內(nèi)部紛紛設(shè)置了專門的績效考核小組,指定專人負(fù)責(zé)績效考核活動的實施。第二,績效考核范圍不斷完善。績效考核不僅僅是針對具體的一個員工與一個工作團隊,國有企業(yè)也將績效考核的范圍擴展至企業(yè)的管理階層,并且將管理績效作為個人工作成績評定的重要標(biāo)準(zhǔn)。
(二)國有企業(yè)績效考核存在的問題分析
雖然現(xiàn)階段國有企業(yè)在績效考核方面取得了一定的成績,但是在實際的考核過程中卻出現(xiàn)了一些不容忽視的問題,并且已經(jīng)成為嚴(yán)重阻礙國有企業(yè)績效考核體系進(jìn)一步發(fā)展完善的障礙。目前,我國國有企業(yè)績效考核存在的問題主要突出表現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)績效考核內(nèi)容不全面??冃Э己藘?nèi)容是正確、全面評價個人工作、團隊工作業(yè)績的重要因素。但是,績效考核內(nèi)容不全面卻成了影響績效考核公平性、全面性的障礙因素。我國國有企業(yè)在績效考核內(nèi)容方面存在“抄襲”的情況。國有企業(yè)的經(jīng)營行業(yè)領(lǐng)域所有不通,其企業(yè)的具體情況也有很大的差異。但是,在實踐中發(fā)現(xiàn),部分國有企業(yè)盲目的抄襲其他企業(yè)的績效考核內(nèi)容,進(jìn)而導(dǎo)致自身的績效考核結(jié)果脫離企業(yè)的實際需求??冃Э己藘?nèi)容的不全面,嚴(yán)重影響了人力資源管理的效率,并且造成了企業(yè)管理考核資源的浪費。
(2)績效考核評定不規(guī)范。績效考核評定,是整個績效考核活動中重要的環(huán)節(jié)。但是,實踐中績效考核評定標(biāo)準(zhǔn)的混亂已經(jīng)成為影響績效考核公平性的重要因素。目前,國有企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中隨意性過強。部分績效考核小組在進(jìn)行具體考評活動中缺乏統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn),甚至部分考評完全依靠考評小組的主觀判斷。由于缺乏客觀依據(jù),績效考評過程中往往存在“人情考評”、“關(guān)系考評”的情況發(fā)生。
(3)績效考核成果應(yīng)用不科學(xué)??冃Э己顺晒膽?yīng)用是體現(xiàn)績效考核價值的重要方面。但是,目前國有企業(yè)對于績效考核成果的應(yīng)用仍然有待加強。部分國有企業(yè)將績效考核作為年終考核的重要組成部分,并且將績效考評結(jié)果作為個人晉職、獎金發(fā)放的重要依據(jù)。但是,將績效考評的結(jié)果分析應(yīng)用至下一步發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)卻不多。
三、完善國有企業(yè)績效考核體系的建議
結(jié)合現(xiàn)階段國有企業(yè)績效考核存在的問題,完善國有企業(yè)績效考核體系需要做到以下三點:
(一)完善績效考核內(nèi)容
企業(yè)與企業(yè)之間的具體情況存在一定的差距。因此,國有企業(yè)績效考核內(nèi)容的設(shè)定要堅持實事求是的原則。
績效考核內(nèi)容的設(shè)定要在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上進(jìn)行自我完善與創(chuàng)新,不能夠盲目的照搬照抄。國有企業(yè)在制定績效考核內(nèi)容的過程中也要注重征求企業(yè)員工的意見,通過集思廣益不斷完善績效考核內(nèi)容體系。
(二)規(guī)范績效考核標(biāo)準(zhǔn)
績效考核標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范直接影響到了績效考核的公平性。筆者認(rèn)為,規(guī)范績效考核的標(biāo)準(zhǔn)需要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)文件。國有企業(yè)內(nèi)部通過內(nèi)部文件的形式對績效考核標(biāo)準(zhǔn)予以確認(rèn),要求績效考核的過程中各項考核項目嚴(yán)格按照文件的要求進(jìn)行。
(三)科學(xué)應(yīng)用績效考核結(jié)果
篇6
二、制定更加切實合理的考核指標(biāo)
在人力資源績效考核體系構(gòu)建過程中,不僅要具備完備的考核計劃和具有可行性的考核方式,同時還要制定更加合理的考核指標(biāo),并在后期具有周全的績效管理評價,員工也能夠?qū)冃нM(jìn)行反饋。因此需要制定切實合理的考核指標(biāo),以此來依據(jù)來對績效考核中出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效指導(dǎo),并采取針對性的發(fā)展培訓(xùn)方式來提升員工工作技能。制定完善的獎懲制度全面提高績效考訂的效力,并在企業(yè)運營過程中充分的利用績效考核的結(jié)果,為人事管理部門各項決策提供重要的依據(jù)。另外,在績效考核過程中,對于員工提出的合理化建議也要及時進(jìn)行采納,以此來提高員工在績效管理工作中的積極性。
三、制定完善的績效考核計劃
一個完善的企業(yè)人力資源績效管理體系中,績效考核計劃可以說是極其重要和基礎(chǔ)的環(huán)節(jié),并且借助于該計劃不但能夠使得企業(yè)員工清楚地認(rèn)識到開展績效考核之目的,同時更重要的是可以讓他們在熟悉掌握績效考核中諸如方式、標(biāo)準(zhǔn)以及權(quán)值等內(nèi)容基礎(chǔ)上,最大程度地保障企業(yè)人力資源績效管理體系發(fā)揮巨大的作用。為此,企業(yè)在績效考核計劃制定中首先必須根據(jù)自己所想要實現(xiàn)的績效管理目標(biāo)進(jìn)行不同時期分解,隨后結(jié)合企業(yè)具體部門的工作內(nèi)容制定出不同時期的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、方式等,最后再將其與企業(yè)不同時期發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合制定出相對應(yīng)的績效考核計劃。
四、選取科學(xué)化的企業(yè)人力資源績效考核評價工具與方法
在實踐工作中,績效考核通過體現(xiàn)企業(yè)員工的工作績效,從而為企業(yè)人力資源管理工作提供重要的指導(dǎo)。在現(xiàn)代企業(yè)績效考核體系構(gòu)建過程中,需要選取科學(xué)的人力資源績效考核評價工具和方法?,F(xiàn)階段較為常見的績效考核評價工具與方法大致包括以下幾個方面:
首先,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方法。即通過對企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部某一特定流程輸出及輸入端關(guān)鍵參數(shù)信息的設(shè)置與計算分析方式達(dá)到衡量流程績效的一種量化式管理指標(biāo)方式。此種績效考核評價方式多應(yīng)用于經(jīng)營單位的績效考核,對于生產(chǎn)服務(wù)性員工而言并不?m用。
其次,平衡計分卡方式。即將企業(yè)在較長一段經(jīng)營管理使其內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解并轉(zhuǎn)換成為各種相互平衡的績效考核指標(biāo)體系。一般通過對財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)的分析實現(xiàn)周期性的績效考核。
最后,SWOT分析方式。即針對績效考核過程當(dāng)中所涉及到的S(優(yōu)勢)、W(劣勢)、O(威脅)以及T(機會)進(jìn)行分析。此種績效考核評價方式多適用于對競爭要素要求較高的企業(yè)人力資源績效考核過程當(dāng)中。
五、創(chuàng)新績效管理措施
篇7
2.績效管理制度不健全
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度,只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址,新上自動輸送分揀系統(tǒng),規(guī)??焖贁U張,員工崗位變化較大,員工崗位職責(zé)不清楚,沒有崗位說明書,工作流程不明晰,因此也沒有制定績效考核制度,更沒有與員工溝通績效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒有績效目標(biāo)也就沒有績效評價依據(jù),員工只滿足于每天按時上班,按時下班,領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么,沒有主動性,不能夠自主工作,更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。
3.績效結(jié)果應(yīng)用單一
A公司所有員工都認(rèn)為,績效結(jié)果只是用于薪酬管理,沒有其它作用,而且差距不大,一個月也就100-200元的差距,至于員工去留、晉升與績效沒有關(guān)系,因此大家也不重視績效管理,不追求高績效工作。
4.人力資源管理專業(yè)知識運用能力不強
人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識水平不高,運用能力不強,不清楚自己崗位職責(zé),弄不清自己工作流程,抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解,沒有一線崗位工作經(jīng)歷,無法與其它部門經(jīng)理有效溝通,不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績效目標(biāo),績效管理工作也就無法進(jìn)行。
5.公司整體目標(biāo)不清晰
A公司年初制定了整個目標(biāo),也即實現(xiàn)銷售額2億,但目標(biāo)籠統(tǒng),沒有科學(xué)的目標(biāo)分解,如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶,包括哪些藥品,沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應(yīng)的目標(biāo),只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標(biāo)。
6.崗位職責(zé)和績效目標(biāo)混淆
崗位職責(zé)指一個崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍,績效目標(biāo)是員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績效目標(biāo),他認(rèn)為做好賬,弄清楚每天收回的款項、應(yīng)收款項,并與銷售經(jīng)理及時溝通即為他的績效目標(biāo),而沒有將回款率作為自己的績效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時上下班,健全人力資源管理制度作為自己績效目標(biāo),而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率,也不考慮員工流失率及員工滿意度。
7.績效目標(biāo)達(dá)成過程溝通不充分
A公司在確定部門或個人績效目標(biāo)時,有時只是自上而下設(shè)定,有時只是自下而上設(shè)立,缺少反復(fù)溝通的過程。如果只是自上而下,出現(xiàn)上層要求部門或個人完成的目標(biāo),部門或個人沒有能力完成,或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進(jìn)自動化輸送分揀系統(tǒng)時,只是自上而下的過程,上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好,就采購,沒有與倉儲部及信息部充分溝通,在設(shè)施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享,導(dǎo)致倉儲部工作量大大增加,倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo),則部門或個人申報的目標(biāo)較低,達(dá)不到公司要求。
8.績效考核周期不合理
A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績效管理,但月度考核多是員工行為目標(biāo),對業(yè)績目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核,但對銷售額、倉儲成本、財務(wù)費用、辦公成本等業(yè)績指標(biāo)多采用年度考核。對業(yè)績指標(biāo)考核周期太長,一是不能起到績效考核的激勵作用,二是不能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)過程中存在的問題,三是降低企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。
二、完善A公司績效管理對策建議
1.全員培訓(xùn),正確認(rèn)識績效管理作用
績效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事,是涉及每位員工的管理手段,與每位員工息息相關(guān)。要做好績效管理,發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵、開源節(jié)流的作用,必須全員理解績效管理的意義、方法,全員參與績效計劃制定、績效目標(biāo)實現(xiàn)、績效評價、績效反饋過程。A公司目前員工對績效管理作用認(rèn)識不足,對績效管理過程了解不多,因此應(yīng)首先開展全員培訓(xùn),認(rèn)知績效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行,中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請專業(yè)績效管理顧問整體設(shè)計,根據(jù)公司需要開展培訓(xùn),理論要與公司實際緊密結(jié)合,在培訓(xùn)中提高員工對績效管理的認(rèn)識,同時也提高員工知識素養(yǎng)及自我管理水平。如果只培訓(xùn)理論,則將理論束之高閣,員工不能理解,反而產(chǎn)生反感,因為A公司員工學(xué)歷層次不高,多是從基層做起,跟著公司成長起來的,大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%,而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。如果只培訓(xùn)實際操作,不講理論,一是會降低績效管理在員工中的信度,認(rèn)為沒有理論依據(jù),只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造,不相信績效管理能夠提升公司及個人績效,不相信也就會不配合,為后期績效管理實施帶來困難;二是不能通過培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力,員工掌握了績效管理的基礎(chǔ)理論,不僅可以理解公司的績效管理辦法,而且能夠應(yīng)用績效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理,提升自我素質(zhì),如應(yīng)用績效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法,設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo),對自我成長大有裨益。
2.工作分析,建立健全績效管理制度
工作分析是績效管理的基礎(chǔ),工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo),進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個崗位考核期績效目標(biāo)。
(1)修訂崗位說明書
A公司因搬遷新址,新上自動輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng),人員崗位變化較大,因此,要重新明確崗位職責(zé),編制崗位說明書,弄清每個崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則,多溝通,反復(fù)推敲,必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整,可以作為績效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù),公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》,便于下發(fā)、保管及執(zhí)行,也為以后修訂提供依據(jù)。
(2)明確工作流程及工作規(guī)范
工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序,是某項業(yè)務(wù)從起始到完成,由多個部門、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉,流程決定效率,流程影響效益。設(shè)計、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒蹋⒈3诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理,從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié),為準(zhǔn)確定位績效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。工作規(guī)范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn),也是績效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。
(3)完善績效管理制度
績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范,應(yīng)該包括五個方面的基本內(nèi)容,一是績效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位;二是績效考核的對象、考核周期、考核機構(gòu)、考核時間與考核程序;三是績效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計;四是考核者的培訓(xùn)和績效考核的實施;五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。績效管理制度的制定要堅持實用、可操作性,要動態(tài)穩(wěn)定,在一個考核周期內(nèi)要保持不變,但隨著公司業(yè)務(wù)變化,尤其實行大的崗位調(diào)整時,要適時調(diào)整制度,適應(yīng)公司發(fā)展需要。A公司現(xiàn)在搬遷新址,新上自動化輸送分揀系統(tǒng),員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大,需要進(jìn)行績效管理制度的重新設(shè)計。A公司員工素質(zhì)不是很高,要用通俗易懂的語言描述績效管理制度,要用簡單的方法設(shè)計完善的考核制度,讓員工會用。
3.運用績效考核結(jié)果,激勵員工潛能
績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評,是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn),也是員工對公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果,因此在涉及員工利益時,應(yīng)該以績效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外,還有晉升、調(diào)遷、退職、獎懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)??冃Э己私Y(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎懲、培訓(xùn)中運用,同時還可以用于員工績效提升,在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實現(xiàn)存在問題,解決問題,提升績效,或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間,找準(zhǔn)突破口,也能提升績效。A公司是一個家族企業(yè),企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜,員工素質(zhì)差距較大,公司應(yīng)該將績效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬,還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎懲等,才能做到公平、公正,留住優(yōu)秀員工,調(diào)動員工工作積極性,打破家族企業(yè)的禁錮,實現(xiàn)公司更長遠(yuǎn)發(fā)展。
4.學(xué)習(xí)實踐,提升人力資源管理水平
案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法,A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿,派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運用,了解運用過程中可能產(chǎn)生的問題,以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要,一是要與本公司發(fā)展歷程相近,二是要競爭并不激烈,三是要有良好的合作關(guān)系,四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠相見。學(xué)習(xí)是一個揚棄過程,要去其糟粕,取其精華,不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例,還要勤于實踐。要能夠靈活運用績效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵,將其應(yīng)用于自己公司,實現(xiàn)新的成功。
5.細(xì)化目標(biāo),科學(xué)設(shè)定員工績效目標(biāo)
A公司公司層目標(biāo)只是一個銷售額,太籠統(tǒng),各部門也就無法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo),員工個人目標(biāo)也無法確立。公司層目標(biāo)要細(xì)化,要有經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營目標(biāo)中明確市場定位尤為重要,其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu),再次要明確社會貢獻(xiàn)目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo),其次要明確成本目標(biāo),再次要明確利潤目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量,其次要明確員工提升計劃,再次要明確員工報酬增長幅度。有了細(xì)化的公司層目標(biāo),部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù),部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng),要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。
6.突出重點,量化員工績效目標(biāo)
績效目標(biāo)包括績效項目及績效指標(biāo),績效項目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置,績效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解??冃繕?biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別,一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍,績效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn);二是崗位職責(zé)要全面,績效目標(biāo)項目則要突出重點,不超過10項,績效指標(biāo)要盡量量化,便于評價;三是崗位職責(zé)變化不大,績效目標(biāo)變更周期比較短,每月、每季、每年績效目標(biāo)都有可能不同,因此,績效目標(biāo)在每個考核周期都要重新設(shè)定。
7.反復(fù)溝通,科學(xué)制定績效目標(biāo)
目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級進(jìn)行,部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),并將部門目標(biāo)分解到個人,部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通,征求員工意見,溝通的不只是績效目標(biāo)項目及指標(biāo),還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵措施,要與員工達(dá)成共識。只有反復(fù)溝通,員工才能認(rèn)同自己的績效目標(biāo),找到績效目標(biāo)實現(xiàn)路徑,對實現(xiàn)績效目標(biāo)充滿信心,進(jìn)而努力實現(xiàn)績效目標(biāo)。
篇8
人力資源是企業(yè)的第一資源,人力資源管理是企業(yè)管理的重要職能之一。如何有效地進(jìn)行企業(yè)人力資源開發(fā)與管理,關(guān)系到企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展。近年來,隨著世界經(jīng)濟全球化、全球市場化的進(jìn)程不斷加快,人類正在邁向知識經(jīng)濟時代。除了管理的重心逐步從價格、質(zhì)量等轉(zhuǎn)向創(chuàng)新、反映速度、信譽等外,經(jīng)濟社會發(fā)展所依賴的關(guān)鍵資源,也由原來的土地、勞力、資本逐步轉(zhuǎn)向信息、經(jīng)營能力、知識等方面上來,也就是說,知識、人才等智力資本正在成為經(jīng)濟增長和發(fā)展的基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性、戰(zhàn)略性資源。
1.績效管理與績效考核的關(guān)聯(lián)與區(qū)別
1.1績效管理與績效考核的關(guān)系
績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心工作,人才的引進(jìn)、培養(yǎng)的關(guān)鍵在于使用、在于業(yè)績的提升、在于推動企業(yè)發(fā)展、壯大。所以,績效考核與激勵機制就成為了人力資源轉(zhuǎn)化成為人力資本的推動劑??冃Ч芾韽恼w制度的建設(shè),到具體指標(biāo)的設(shè)定,再到各分支機構(gòu)、職能部門考核結(jié)果的審核,人力資源絕對不是人力資源部一個部門或幾個人的“閉門造車”,是企業(yè)各個部門、自上而下的一個統(tǒng)一思想、行動一致的行為??冃Э己伺c機制激勵,應(yīng)結(jié)合各種理論知識,先從溝通做起,再到與各部門、各分支機構(gòu)的有效交流,統(tǒng)一思路、確定方向,從企業(yè)目標(biāo)的角度,結(jié)合人力資源各項指標(biāo)修訂,企業(yè)各崗位,尤其是關(guān)鍵崗位的考核思路及指標(biāo),從制度、政策、流程、形式上做調(diào)整,加強考核的有效溝通,解決出現(xiàn)的各種問題,使考核能夠真實體現(xiàn)員工本身的工作狀況,獎優(yōu)罰劣,起到激勵的效果,同時也使有效的考核數(shù)據(jù)為培訓(xùn)、人員任免、使用提供有效的依據(jù)。
1.2績效管理與績效考核的聯(lián)系
在傳統(tǒng)的人事管理中,績效考核只停留在獲取員工工作績效的相關(guān)信息層面上,只注重個人考核和獎金分配過程,是“立足現(xiàn)在看過去”的一種考核方法。而現(xiàn)代人力資源管理中,績效考核中的工作信息收集,只是考核過程中的一個步驟,關(guān)鍵在于信息如何以組織需求為衡量標(biāo)準(zhǔn),并及時反饋給員工,不斷改進(jìn)績效才是最重要的。因此,現(xiàn)代人力資源管理理論將績效考核的過程上升為一種重要的管理方法,即:提出績效管理的概念。
1.3績效管理與績效考核的區(qū)別
績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)。主要通過績效計劃、績效考核、績效改進(jìn)等過程對組織績效進(jìn)行管理,它不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理主要體現(xiàn)在績效管理循環(huán)系統(tǒng)中,績效管理由六個相互聯(lián)系、相互依存的部分組成的循環(huán)系統(tǒng),是績效管理反復(fù)經(jīng)歷的六個階段,而績效考核只是其中的環(huán)節(jié)之一??冃Ч芾硎且粋€這樣的過程:管理者用來確保員工工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)一致的手段和過程??冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程,它側(cè)重于信息溝通與績效提高,注重能力的培養(yǎng),強調(diào)溝通與承諾,貫穿管理活動的全過程。
2.人力資源部績效管理現(xiàn)狀及存在問題
現(xiàn)階段人力資源部績效管理在建立與運作中,普遍存在下列問題:
2.l績效管理沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)是目前企業(yè)績效管理的一個顯著問題。企業(yè)績效管理目標(biāo)主要根據(jù)每年人力資源部應(yīng)完成業(yè)績目標(biāo)制定,人力資源部再根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解,制定部門和個人工作績效目標(biāo),目標(biāo)設(shè)立未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤,易導(dǎo)致人力資源部目標(biāo)短期化傾向,難以為企業(yè)整體戰(zhàn)略管理提供有效協(xié)同與配合,達(dá)不到績效管理的預(yù)期效果,容易導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的結(jié)果。
2.2績效指標(biāo)設(shè)置單一。目前企業(yè)對人力資源部通用的考核辦法,是將企業(yè)經(jīng)營者個人目標(biāo)與人力資源部的經(jīng)營目標(biāo)合二為一,沒有將企業(yè)績效目標(biāo)與經(jīng)營者績效目標(biāo)區(qū)分;其次,績效目標(biāo)的制定以財務(wù)結(jié)果為主,未充分考慮導(dǎo)致財務(wù)結(jié)果的過程驅(qū)動因素,使得績效指標(biāo)考慮的面過窄。
2.3績效考核而非“績效管理”。由于人力資源部是以市場拓展、業(yè)績提升、客戶服務(wù)為經(jīng)營目標(biāo)的,績效考核從上到下離不開業(yè)績指標(biāo)的考核,談考核言必做量化,似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核,故考核就是做了績效管理。
2.4考核目的制定不合理。在現(xiàn)實應(yīng)用中,中高層管理者普遍對績效管理的認(rèn)識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄,認(rèn)為績效考評是為了獎金分配而進(jìn)行,甚至于把考核制度認(rèn)同于一種獎金分配制度;或者希望借助績效管理對員工行為表現(xiàn)進(jìn)行獎懲。
2.5忽視員工的參與和溝通??冃Ч芾淼母拍顚嶋H上告訴我們,它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程。在這個過程中,領(lǐng)導(dǎo)者和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議,并以此為導(dǎo)向,通過持續(xù)的雙向溝通,幫助員工不斷提高工作績效,完成工作目標(biāo)。
2.6缺乏反饋與改進(jìn)。由于上下級員工之間有效溝通不足,導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。目前,企業(yè)對員工的績效考評結(jié)果也很少及時反饋給員工,大多數(shù)企業(yè)只是把考評數(shù)據(jù)收集,進(jìn)行簡單加減得分,由人力資源部核算獎金,而主管領(lǐng)導(dǎo)沒有與員工一起就未能達(dá)成的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析,是否指標(biāo)制定不合理,員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓(xùn),下一步的改進(jìn)計劃是什么。
3.改善人力資源部績效管理的對策
3.1建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計分卡的績效管理。
戰(zhàn)略性績效管理不僅關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,并且結(jié)合人力資源部目前的管理績效,關(guān)注與企業(yè)密切相關(guān)的員工利益、外部客戶的需求,以及企業(yè)的社會貢獻(xiàn)責(zé)任。因此,人力資源部建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業(yè)的核心競爭力。
3.2建立以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理。
篇9
西南技術(shù)工程研究所重慶 400039
摘要:本文討論了覆蓋科研事業(yè)單位各個專業(yè)及相關(guān)管理部門的考評指標(biāo)體系,通過系統(tǒng)信息化接口,實現(xiàn)績效考核系統(tǒng)與科研、建設(shè)、生產(chǎn)管理信
息系統(tǒng)無縫集成;根據(jù)項目目標(biāo)分解,相關(guān)人員按照崗位職責(zé)分工,實現(xiàn)全局績效合約統(tǒng)一規(guī)范;通過信息系統(tǒng)進(jìn)行流程固化,加強各種業(yè)務(wù)工作的規(guī)范
化和標(biāo)準(zhǔn)化,減少人工操作的隨意性,從而降低人為因素對業(yè)務(wù)工作的影響,確保各科研中心、管理部門切實執(zhí)行分級分類績效考核和標(biāo)準(zhǔn)流程,實現(xiàn)績
效考核的透明、規(guī)范、統(tǒng)一。
關(guān)鍵詞:科研單位績效管理信息化;
績效管理,是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效
計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升
的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效[1]。
建立一個基于管理流程的科研團隊評價信息系統(tǒng),對提高工作效率和科研
管理水平都具有重要的意義。隨著我國事業(yè)單位改革的推進(jìn),績效工資改
革、事業(yè)單位科研工作者績效評價等成為一個重要課題[2]。
一、實現(xiàn)信息化績效考核的必要性
完成科研工作需進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究、前沿探索,最后的成果往往是前
沿控索的工作人員取得,但他們的成果取得離不開保障人員、后勤人員的
付出和努力。不同科研工作者的分工不同,如單純以個人科研產(chǎn)出進(jìn)行績
效考核顯然有失公平。具體來說實現(xiàn)信息化績效管理的必要性包括以下幾
個方面:
1.指標(biāo)設(shè)置及評價方法略顯簡略
大部分考核指標(biāo)都是簡單的能力、成果、工時、安全、保密、廉潔等
幾個指標(biāo),與科研工作的項目屬性不十分貼近。應(yīng)該更為深入、詳細(xì)的進(jìn)
行指標(biāo)體系確定,如論文數(shù)量、質(zhì)量、課題進(jìn)度、專利、新產(chǎn)品研況、
成果取得應(yīng)用等??己嘶静捎猛略u議、個人自述、領(lǐng)導(dǎo)評議等方式,
考核結(jié)果以不合格、合格、良好、優(yōu)秀為梯度劃分,考評過程較形式化。
無根據(jù)年度目標(biāo)及其分解目標(biāo)的量化對標(biāo)。
2.管理透明性不強、互動不足。
傳統(tǒng)的績效考核由于人為因素[4],不可避免存在關(guān)系分、人情分的弊
端,考核的公開性、公正性容易受到影響。管理者由于水平、時間等問題,
無法與被管理者實現(xiàn)良好互動,未能提高員工個人績效效能。
3.傳統(tǒng)的績效管理成本較高
傳統(tǒng)的績效考核,考核打分、匯總、評議、決定結(jié)果等環(huán)節(jié),完全通
過人工發(fā)放表格、考核主體填寫、表格回收、統(tǒng)計和計算等大量事務(wù)性工
作,不但差錯率較高,且績效管理成本較大,考核操作周期相對較長,考
核效率低。
4.傳統(tǒng)的績效管理執(zhí)行力度不強
在信息化條件下,績效管理體系轉(zhuǎn)化為信息化流程[3],并與項目管理
系統(tǒng)集成,上述過程是信息系統(tǒng)按預(yù)先設(shè)定自動流轉(zhuǎn)。其意義就在于把大
量的柔性人際過程轉(zhuǎn)化為剛性的軟件流程,保證績效管理執(zhí)行的強制性,
不會由于人員懈怠而走向形式化,從而增強了績效管理的執(zhí)行力。
二.現(xiàn)有條件
目前,信息化建設(shè)方面已經(jīng)具備成熟的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境,可實現(xiàn)單位信息系
統(tǒng)內(nèi)的信息高速流通;具有完備且性能較高的硬件設(shè)施,能為系統(tǒng)良好運
行提供支持;單位員工綜合素質(zhì)較高,對于信息化設(shè)備的使用可以較為熟
悉。同時經(jīng)過一段時間的信息系統(tǒng)使用,單位員工已較為習(xí)慣用信息化的
手段來處理日常工作。
因此,基于以上有利條件都成為了科研單位實現(xiàn)績效管理信息化堅實
基礎(chǔ)。
三、范圍和目標(biāo)
績效管理信息化要實現(xiàn)科研、建設(shè)、生產(chǎn)項目過程績效管理,主要涵
蓋PDCA 循環(huán)全壽命周期,系統(tǒng)應(yīng)用主要業(yè)務(wù)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括:考核指標(biāo)維
護(hù)、目標(biāo)任務(wù)分解、績效合約管理和績效考核。
通過系統(tǒng)信息化接口,實現(xiàn)績效考核系統(tǒng)與科研、建設(shè)、生產(chǎn)管理信
息系統(tǒng)無縫集成;根據(jù)年度目標(biāo)及其分解目標(biāo),各科研中心、管理部門按
照崗位職責(zé)分工,實現(xiàn)全局績效合約統(tǒng)一規(guī)范;通過信息系統(tǒng)進(jìn)行流程固
化,加強各種業(yè)務(wù)工作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,減少人工操作的隨意性,從而
降低人為因素對業(yè)務(wù)工作的影響,確保各科研中心、管理部門切實執(zhí)行分
級分類績效考核和標(biāo)準(zhǔn)流程,實現(xiàn)績效考核的透明、規(guī)范、統(tǒng)一。
四、實施方案
1.固化流程
通過梳理及固化覆蓋科研、建設(shè)、生產(chǎn)項目管理各環(huán)節(jié)的流程,對于
各個環(huán)節(jié),對照項目目標(biāo)責(zé)任書,將任務(wù)分解到崗位,按項目進(jìn)度以進(jìn)度
及資金完成率作為考核指標(biāo)之一。
2.搭建績效管理信息化平臺
通過信息化項目管理及試驗管理建設(shè),在系統(tǒng)軟件中將績效管理指標(biāo)
融入項目管理流程中,形成符合項目管理且便于績效考核的的業(yè)務(wù)流程和
業(yè)務(wù)應(yīng)用規(guī)范的信息化平臺,主要功能包括以下幾個方面:
建立崗位說明書
崗位職責(zé)說明書細(xì)化到每個崗位及流程,用以明確工作量及難度,根
據(jù)總體年度統(tǒng)計出人員工作量。
績效指標(biāo)新建、查詢、修改
需便于團隊、員工在制定協(xié)議、計劃的時候查詢、選取不同崗位的菜
單式指標(biāo)。
年度目標(biāo)責(zé)任書的制定與審核
目標(biāo)責(zé)任書放在員工自助模塊中,由每個員工自己填寫然后提交領(lǐng)導(dǎo),
審核后最終確定。
績效考評指標(biāo)的確定
員工根據(jù)年度目標(biāo)責(zé)任書,制定自己的績效計劃或工作重點,包括其
中項目進(jìn)度、資金、成果等根據(jù)科研、建設(shè)、生產(chǎn)項目計劃自動生成。
工作記錄與評價
工作日常記錄均由員工個人自己填寫,月度及季度自評及互評均在相
應(yīng)欄目中完成。
自動計算綜合得分
根據(jù)目標(biāo)完成情況及其它相關(guān)指標(biāo),系統(tǒng)根據(jù)人員設(shè)置的權(quán)重自動計
算被考核團隊及人員得分。
三、實施效果預(yù)估
1.數(shù)據(jù)的集中管控
通過項目的實施,各級單位執(zhí)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),以及數(shù)據(jù)的一致性,
真正從技術(shù)上實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中管理及經(jīng)驗的不斷積累。
2.勞動效率評估。
以用例科研單位10 個科研中心計算,考慮每個部門每個員工每周用于
績效考核信息傳遞及統(tǒng)計的時間平均約為1 小時,每個科研中心人員約為
30 人,則每季度1*12*30*10=3600 小時,大大提高了勞動效率。信息化績
效管理時效性進(jìn)一步體現(xiàn)。
四、綜述
通過建立集中統(tǒng)一的績效管理信息化平臺,為科研、建設(shè)、生產(chǎn)項目
績效管理建設(shè)提供全方位的自動化支撐和溝通。實現(xiàn)了科研單位各級人員
參與項目人員的績效管理,實現(xiàn)了項目績效的全過程實時管控,促進(jìn)了全
員績效管理建設(shè)工作的有效執(zhí)行和效率提升。
參考文獻(xiàn)
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篇10
二公司進(jìn)行績效管理體系升級的背景。近年來,二公司的業(yè)務(wù)在地域和領(lǐng)域上都實現(xiàn)了快速擴張。領(lǐng)域上,從傳統(tǒng)的水工業(yè)務(wù),逐步擴展到鐵路、跨海大橋、隧道等多元化業(yè)務(wù);地域上,成功走出國門,足跡遍布東南亞、非洲,以及斯里蘭卡、沙特、安哥拉、多哈等地。業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展使得二公司面臨著新的項目組織模式和管理需求,以往績效管理體系在支撐二公司多年的跨越式發(fā)展后,其適用性逐漸降低。為此,2010年12月,二公司正式啟動以薪酬績效體系升級為主要內(nèi)容的“敏行”項目?!懊粜小背鲎浴墩撜Z》:“君子訥于言而敏于行”?!懊簟奔疵艚?, “行”,是中國交建企業(yè)標(biāo)志寓意的延伸,同時也契合了四航局二公司重于行動的企業(yè)文化。經(jīng)過一年時間的調(diào)研診斷、制度撰寫和平臺搭建后,新的薪酬績效體系于2012年1月起在二公司范圍內(nèi)全面運行。
升級后的績效管理體系運行情況。該績效體系管理運行后,成效明顯,主要體現(xiàn)在四個方面。
一是建立了“H”型職業(yè)發(fā)展模式,拓寬了員工成長成才的通道。“敏行”項目對全體二公司在職員工展開了任職資格評審,最終評定出17個職業(yè)序列中專業(yè)職級三級350人、四級88人、五級4人,這部分員工的薪酬水平有了較大提升。
二是績效管理體系變得更為合理。通過新的績效管理體系,二公司的年度工作目標(biāo)得以很好地細(xì)分到個人,形成了員工一部門一公司的績效傳遞,員工的日常工作對公司整體目標(biāo)的支撐力度變得更強;考核結(jié)果相較于以往更能反映部門及員工的實際工作狀況,體現(xiàn)了指標(biāo)設(shè)置的合理性。同時,員工對于自身的績效考核指標(biāo)、要達(dá)到的目標(biāo)等也變得更清晰。
三是公司整個組織結(jié)構(gòu)模式更為明晰。“敏行”項目梳理并形成了二公司本部部門、各類型項目共計23張組織架構(gòu)圖,對其中的崗位設(shè)置和人員配備標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范,使得公司部門和項目部的管理更為科學(xué)和順暢。
四是整個薪酬體系更為科學(xué)。“敏行”項目實施后從調(diào)研收集的反饋意見可以看出:員工崗位價值的排序能夠較為準(zhǔn)確地反映出各崗位對公司的貢獻(xiàn)度,絕大部分員工對于排序的準(zhǔn)確性十分認(rèn)同;能力評估結(jié)果能很好體現(xiàn)出員工的工作、能力狀態(tài):薪酬組成更為清楚合理,員工能夠明確地認(rèn)知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的績效管理體系解析
“敏行”項目不單單是升級了二公司的薪酬分配制度、構(gòu)建了“H”型員工發(fā)展通道,更重要的是優(yōu)化了原有績效管理體系。
建立目標(biāo)層層分解的績效考核體系。通過如圖1所示的目標(biāo)分解路徑,將二公司的年度工作目標(biāo)劃分到各部門/項目部,然后再細(xì)分到員工的具體工作,從而建立起了“公司一部門/項目部一員工”的目標(biāo)層層分解、壓力逐級傳遞的考核機制,為公司年度目標(biāo)的實現(xiàn)夯實基礎(chǔ)。同時,將績效考核和員工的收入深度關(guān)聯(lián),形成績效管理框架(如圖2所示),加大對員工績效的激勵力度。
建立績效考核指標(biāo)體系。設(shè)置科學(xué)的指標(biāo),是績效考核的基礎(chǔ)。二公司的績效考核指標(biāo)體系根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容分為公司本部部門、項目部、項目部部門和員工個人四個模塊。
公司本部部門考核指標(biāo):本部部門的考核指標(biāo)分為定量和定性兩個方面,其中定量指標(biāo)主要是對部門可量化的經(jīng)營業(yè)績完成情況的考核,如產(chǎn)值、預(yù)算執(zhí)行等;定性指標(biāo)又包括司務(wù)會考核和流程協(xié)作兩部分,分別針對部門工作完成情況和與其他部門的協(xié)作情況進(jìn)行考核。不同部門的指標(biāo)權(quán)重因其工作側(cè)重點存在差異而有所不同。
項目部考核指標(biāo):項目部考核指標(biāo)同樣分為定量和定性兩部分,定量指標(biāo)是對項目部產(chǎn)值、成本控制等量化結(jié)果的考核,而定性指標(biāo)則是對其安全、質(zhì)量、采購等內(nèi)部管理情況的評判。
項目部部門考核指標(biāo):項目部部門的考核指標(biāo)包括日常工作、重要/特殊工作和流程協(xié)作三方面,分別對其工作完成情況和服務(wù)協(xié)作情況展開評價。
員工個人考核指標(biāo):部門考核結(jié)果即是其主管人員的績效,而部門副職及普通員工的績效指標(biāo)則由業(yè)績和能力/態(tài)度兩方面組成,業(yè)績指標(biāo)體現(xiàn)個人考核期內(nèi)工作的完成情況,而能力/態(tài)度指標(biāo)則能表現(xiàn)出員工的工作能力和積極性。
考核指標(biāo)設(shè)定的同時,也相應(yīng)制定有詳盡的打分標(biāo)準(zhǔn)和考核流程,保證了績效評定結(jié)果的客觀公正以及考核實施的有效執(zhí)行。
深化對考核結(jié)果的應(yīng)用。二公司“敏行”項目將績效考核的結(jié)果深化應(yīng)用到四個方面。一是與員工的績效工資關(guān)聯(lián),作為其績效收入的依據(jù);二是與員工的薪酬等級提升關(guān)聯(lián),作為其薪酬調(diào)整的依據(jù);三是作為員工調(diào)崗及處理勞動關(guān)系的依據(jù),對績效表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行調(diào)崗或解聘,從而對其形成反向的約束;四是作為員工發(fā)展計劃的依據(jù),通過績效溝通,針對員工的薄弱環(huán)節(jié)制定相應(yīng)培訓(xùn)計劃,使員工各方面的能力能更好更快提升。
開發(fā)配套平臺,優(yōu)化績效管理流程。受施工企業(yè)本部與項目部相分離這一固有組織模式的影響,在實施新的薪酬績效管理體系之前,二公司員工薪酬、績效管理等工作存在著一定的延誤,且工作較為繁雜、效率不高。為使優(yōu)化后的薪酬績效體系能夠更高效地運行,二公司配套開發(fā)了“朗新HR系統(tǒng)”,利用網(wǎng)絡(luò)平臺使任職資格評定、公司目標(biāo)分解、員工績效考核等工作流程化、表格化、簡單化,大大提升了該部分工作的效率。
績效管理體系構(gòu)建及實施中應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵
從二公司構(gòu)建并實施“敏行”績效管理體系的實踐,我們得出績效管理體系構(gòu)建及實施中應(yīng)注意以下幾個關(guān)鍵。
實施構(gòu)建繢效管理流程前要進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研。調(diào)研既能掌握第一手的資料,還能宣傳績效管理的必要性,解除員工“需要自己掏錢來做考核”的顧慮。二公司在實施構(gòu)建績效管理流程前,對公司各層級近230名員工進(jìn)行訪談,并在此基礎(chǔ)上展開大范圍的調(diào)研,回收有效調(diào)研問卷40。多份。通過對問卷的收集、梳理和分析后,發(fā)現(xiàn)公司以往在績效管理方面的不足主要體現(xiàn)在三個方面:一是公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)未能很好地細(xì)分到個人工作內(nèi)容,導(dǎo)致員工的績效表現(xiàn)對公司整體目標(biāo)的支撐力度不足;二是績效考核不合理,對部門績效的考核缺失,部門業(yè)績表現(xiàn)難以評判,對員工績效的考核未能從具體事項的完成情況、質(zhì)量、數(shù)量等進(jìn)行評價,考核結(jié)果與當(dāng)期實際工作弱相關(guān),考核的客觀性有待加強;三是以往員工績效考核的結(jié)果僅在薪酬調(diào)整上有著基本的應(yīng)用,未能與員工的專業(yè)等級、職業(yè)發(fā)展等很好關(guān)聯(lián),績效考核的激勵作用有限。
新的績效管理體系實施前要做好宣貫??冃Ч芾眢w系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒,或者為了年終分配獎金,最終目的是通過績效考核這種手段,將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起,讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升,企業(yè)目標(biāo)最終實現(xiàn)上來。在實施建績效管理流程再造前,我們應(yīng)該將這個理念灌輸給廣大員工。
二公司“敏行”項目搭建起的新薪酬績效體系于2012年1月起正式在四航二全面試行,為使其能被員工較快地接受和認(rèn)可,公司展開了強力的宣貫。公司層面,通過領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)、進(jìn)程報道、論壇答疑、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、調(diào)研宣傳、活動引導(dǎo)等多種措施,全方位地進(jìn)行“敏行”項目的宣貫。項目層面,除積極落實“敏行”項目的相關(guān)工作安排外,部分項目還別出心裁地通過設(shè)計“敏行”項目知識宣傳專欄、舉辦體系知識競賽等方式增進(jìn)員工對新薪酬績效體系的了解,很好地營造了項目實施的氛圍。
績效管理體系要注重實操性。一是要明確考核主體。在構(gòu)建指標(biāo)體系之后,就要明確提出各部門、各員工的考核主體,而且最好考核主體之間不交叉,由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核,核分,保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。
二是考核要易于操作。為了便于考核,二公司研發(fā)了朗新HR系統(tǒng),在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行考核,考核各項中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求,也保證了出現(xiàn)臨時任務(wù)進(jìn)行考核的要求,既與部門的考核指標(biāo)相銜接,又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。此外,在工作計劃考核的基礎(chǔ)上,要關(guān)注員工未來績效完成潛力,就需要對員工的能力和態(tài)度進(jìn)行年度考核,這個需要根據(jù)企業(yè)實際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項進(jìn)行考核。
三是制定適宜的考核周期。完成績效考核指標(biāo)制定,相當(dāng)于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外,要根據(jù)企業(yè)特點來設(shè)置考核周期,一般認(rèn)為部門績效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點等都有關(guān)系。月度考核太頻繁,年度考核時間太長,一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
四是要充分利用好績效考核結(jié)果。績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般都是用來發(fā)放績效獎金或者年終獎,發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。除了物質(zhì)激勵外,為了企業(yè)更好的發(fā)展,可以對績效考核的結(jié)果進(jìn)行績效分析,讓直接上級與被考核者進(jìn)行績效溝通,尋找績效不佳的原因,促進(jìn)下一步工作更有效地開展。
篇11
20世紀(jì)70年代提出“績效管理”的概念。20世紀(jì)80年代,涌現(xiàn)大量的績效考核框架模型,主要分為結(jié)構(gòu)式框架和程序式框架兩類。Sink等人提出績效考核計劃編排階段的程序框架,主要包括:準(zhǔn)備、評估、相關(guān)文件回顧、選擇地點、傳遞考評信息、鼓勵員工;Lynch等人提出“績效金字塔”以及“績效指標(biāo)、績效規(guī)劃、崗位職責(zé)、自我承諾、績效監(jiān)控、績效溝通、問題管理、績效輔導(dǎo)以及持續(xù)改進(jìn)”十步程序模型,同時對績效考核中需要采取的行動進(jìn)行描述;Neely等提出包括利益者相關(guān)滿意度、流程、戰(zhàn)略、能力、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)五個方面績效棱柱;借助跨過程、跨邊界的方法,Yenjyurt提出績效考核框架,并且制定了五級績效評價標(biāo)準(zhǔn),該五級績效評價標(biāo)準(zhǔn)包括:財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新和共同的文化;Malcolm Baldrige提出優(yōu)秀業(yè)績評定準(zhǔn)則,同時將績效考核分為五類,主要涉及:顧客、財務(wù)和市場、人力資源、供應(yīng)商和合作伙伴、組織成效。
20世紀(jì)90年代初期,逐漸興起企業(yè)流程再造和全面質(zhì)量管理等活動,進(jìn)一步促進(jìn)績效評估觀念和制度的變化,主要表現(xiàn)為:
①考核目標(biāo)發(fā)生轉(zhuǎn)變:由側(cè)重財務(wù)目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘w經(jīng)營成效;②考核方法發(fā)生變化:對個人通過目標(biāo)管理、360°測評法等進(jìn)行考核,對組織采用關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡記分卡法進(jìn)行考核。
篇12
一、績效管理理論基礎(chǔ)
績效管理始于績效考核。在19世紀(jì)初,羅伯特•歐文將績效考核引入蘇格蘭工業(yè)領(lǐng)域。美國軍方和聯(lián)邦政府分別于1813年和1842年開始采用績效考核[1]。隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展,績效考核的弊端逐漸凸顯,在這個背景下,美國管理學(xué)家Aubrey Daniels(奧布里•丹尼爾斯)于20世紀(jì)70年代正式提出績效管理的概念[2],本意是通過改變員工的行為而提高企業(yè)的績效。到20世紀(jì)80年代后半期,研究者分別從組織取向、個人取向、個人和組織綜合取向?qū)冃Ч芾磉M(jìn)行了研究,圍繞績效管理的價值導(dǎo)向、主題、過程、激勵控制模型分別形成了三種不同的模型,提出“績效管理”是管理組織、員工績效的體系[3]。如今,“績效管理”被定義為在特定的組織環(huán)境中,與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系的對雇員的績效進(jìn)行管理,以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程[4]。
二、電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀
電力行業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱,其體制改革是在中國改革開放的浪潮中逐步推進(jìn)的,其中,電力企業(yè)的績效管理也在這種變革中逐步完善。80年代至90年代初期,在“平均主義”的思潮中,電力企業(yè)幾乎沒有正式的績效考核,基本實行平均主義;90年代中期,隨著國有企業(yè)改革,企業(yè)的績效管理進(jìn)入“主觀評價”階段。21世紀(jì)以來,電力公司的績效管理工作雖然有了較大的進(jìn)展,但與現(xiàn)代企業(yè)績效管理的要求還有較大的差距,公司績效管理工作中主要存在以下問題:
1.混淆績效考核與績效管理電網(wǎng)企業(yè)對績效考核和績效管理本身的認(rèn)識存在偏差,往往把績效考核和績效管理兩個不同的概念相互混淆,僅僅把績效考核作為評價的形式,考核結(jié)果的反饋機制尚未完全形成,主要表現(xiàn)在考核結(jié)果不能及時反饋給被考核人,即忽視績效管理全過程的監(jiān)控。
2.管理機關(guān)考核難以量化以定性工作為主的職能部門很難找到硬性指標(biāo)進(jìn)行量化考核,這使得績效管理工作難以正面展開。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,業(yè)績考核又不能被輕易忽視,如何設(shè)計出一套客觀、明確的評價標(biāo)準(zhǔn)成為電力企業(yè)績效管理的一大難題。
3.缺乏橫向可比性由于業(yè)務(wù)分工的差異,管理機關(guān)考核一直存在工作難以量化、橫向可比性差的難題??冃в媱澲贫?、考核實施過程復(fù)雜,員工對考核結(jié)果認(rèn)可度不高,一定程度上制約了績效考核激勵約束作用的有效發(fā)揮。
4.績效經(jīng)理人主體作用發(fā)揮欠佳。各級績效管理人是績效管理工作的責(zé)任主體,是直接與各級接觸的“管理者”與“輔導(dǎo)員”,其工作成效直接影響績效管理工作的成效,然而,目前企業(yè)績效經(jīng)理人總體素質(zhì)還不夠高,存在部分績效經(jīng)理人不愿履職的現(xiàn)象。
三、電網(wǎng)企業(yè)績效管理的改進(jìn)———基于TJ電力公司的實踐
TJ電力公司全面落實總部全員績效管理工作部署,針對管理機關(guān)考核難量化、過程考核難實施、缺乏橫向可比性、績效經(jīng)理人主體作用發(fā)揮欠佳等難點問題,開展課題研究,積極探索出一套適合當(dāng)下電網(wǎng)企業(yè)績效管理的科學(xué)體系。
1.創(chuàng)新實施月度考核,建立問題發(fā)現(xiàn)、診斷、改進(jìn)機制為加強過程管控,樹立發(fā)現(xiàn)問題、正視問題、協(xié)調(diào)問題的良好氛圍,提升公司管理素質(zhì)和水平,天津公司創(chuàng)新實施以事項考核為重點的過程考核,聚焦公司中心工作,及時兌現(xiàn)獎懲,極大調(diào)動了公司上下爭先動力。具體做法如下:(1)設(shè)定考核內(nèi)容與評分方法確立本部部室和基層單位為月度考核對象,將考核事項劃分為獎勵和問責(zé)事項兩類,并從考核事項的影響程度、影響范圍、涉及的業(yè)務(wù)范圍和工作難度等四個維度,按1級、2級、3級三個級別進(jìn)行評分,依據(jù)加權(quán)匯總評分法確定事項等級,依據(jù)事項等級在原有滿分的進(jìn)行加減分。(2)明確考核程序每月底,聚焦公司重點工作,整合任務(wù)督辦、安全生產(chǎn)、協(xié)同監(jiān)督、審計監(jiān)察等現(xiàn)有監(jiān)督體系資源,由本部部室和基層單位提出考核事項,公司分管領(lǐng)導(dǎo)也可提出考核事項。經(jīng)績效辦公室和績效管理委員會逐級審核,審定月度過程考核事項。(3)強化考核責(zé)任分析與問責(zé)事項整改發(fā)生考核事項后,責(zé)任主體基于“五位一體”開展分析,確定考核責(zé)任至流程到具體崗位,作為員工考核和問題整改的依據(jù)。若存在問責(zé)事項,責(zé)任主體制定措施進(jìn)行整改,本部專業(yè)歸口部室負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督。
2.統(tǒng)一指標(biāo)考核維度,促進(jìn)管理機關(guān)橫向公平做好部門之間績效考核的平衡將極大地促進(jìn)員工的工作積極性,為提高管理機關(guān)考核的科學(xué)性,TJ公司在總結(jié)分析研究的基礎(chǔ)上,以公司本部為試點,從統(tǒng)一考核維度出發(fā),探索優(yōu)化管理機關(guān)績效合約模式,統(tǒng)一設(shè)立業(yè)績考核、同業(yè)對標(biāo)、重點工作任務(wù)和短板工作四個考核維度,權(quán)重分別為30%、30%、30%、10%,依據(jù)加權(quán)匯總法進(jìn)行評分,促進(jìn)橫向公平。(1)業(yè)績考核維度對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)牽頭部門,將所承擔(dān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)逐項全部納入牽頭部室績效合約。根據(jù)年度目標(biāo)完成情況、指標(biāo)考核排名提升(下降)情況以及同比提升(下降)情況制定評分標(biāo)準(zhǔn)。對多個部室協(xié)作的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),將該指標(biāo)同時納入配合部室績效合約,考核方法同牽頭部室。(2)同業(yè)對標(biāo)維度設(shè)置“同業(yè)對標(biāo)年度目標(biāo)達(dá)成率”通用指標(biāo)。從公司同業(yè)對標(biāo)年度目標(biāo)達(dá)成情況和部室承擔(dān)公司同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)達(dá)成情況兩個維度進(jìn)行評分。其中,責(zé)任部室依據(jù)所承擔(dān)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)的年度目標(biāo)段位,計算出所承擔(dān)指標(biāo)的目標(biāo)分,根據(jù)實際得分較目標(biāo)提升(降低)、指標(biāo)考核得分設(shè)定加(減)分因素。(3)重點工作任務(wù)維度設(shè)置“公司年度重點工作任務(wù)完成率”通用指標(biāo),從工作任務(wù)完成的進(jìn)度、質(zhì)量、成果等維度,考核部門承擔(dān)的全部重點工作任務(wù)的完成情況。完成任務(wù)得指標(biāo)分值的100%,并根據(jù)工作量和任務(wù)完成質(zhì)量,設(shè)置“典型經(jīng)驗”、“年終專業(yè)排名”、“表彰獎勵”、“經(jīng)驗交流”、“領(lǐng)導(dǎo)評價”和“對公司重點工作的支撐”等六個方面加分因素。(4)短板工作維度統(tǒng)一設(shè)定短板工作考核項目,考核權(quán)重占10%,由部門圍繞公司年度目標(biāo)和專業(yè)工作中重難點工作,挖掘并提出2~4項具有可提升空間的短板指標(biāo),從與歷史比、與目標(biāo)比、與標(biāo)桿比等維度制定評分標(biāo)準(zhǔn),促進(jìn)各部門著力改進(jìn)短板,提升業(yè)績水平。
3.優(yōu)化績效考核與“五位一體”融合方法,建立典型崗位績效指標(biāo)體系通過考核體系與“五位一體”的對接融合,將業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)效率、效益和運營監(jiān)控結(jié)果,納入全員考核,在提高績效考核科學(xué)性與先進(jìn)性的同時,也推進(jìn)“五位一體”協(xié)同機制的持續(xù)完善和落地運行。(1)優(yōu)化流程績效指標(biāo)納入管理機關(guān)考核方法對于管理機關(guān),與崗位相關(guān)的流程績效指標(biāo)包括因工作職責(zé)承擔(dān)的流程級及流程區(qū)域級指標(biāo),以及直接與崗位相關(guān)的流程環(huán)節(jié)級指標(biāo)。針對目標(biāo)任務(wù)制考核要求,崗位相關(guān)的關(guān)鍵流程績效指標(biāo)作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核,其他指標(biāo)作為減項指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和考核,考核結(jié)果與考核過程并重。(2)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程與班組積分制考核融合方法對于一線員工,主要執(zhí)行業(yè)務(wù)流程,完成電力生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作任務(wù)。針對工作積分制考核要求,優(yōu)化班組工作積分標(biāo)準(zhǔn),將一線員工參與的關(guān)鍵流程、具體流程環(huán)節(jié)、工作成果納入班組工作積分標(biāo)準(zhǔn)項目,通過員工完成好具體工作項目,保障班組承擔(dān)績效指標(biāo)目標(biāo)的完成。(3)構(gòu)建典型崗位績效指標(biāo)體系以流程績效指標(biāo)體系為基礎(chǔ),天津公司組織制定了《TJ電力公司標(biāo)準(zhǔn)崗位績效指標(biāo)體系》,用于指導(dǎo)本部和各基層單位制定部門和崗位績效合約,推進(jìn)流程績效指標(biāo)納入崗位考核,提高績效指標(biāo)體系的科學(xué)性與先進(jìn)性。共計包括1352個典型崗位、271個班組。
篇13
2.1 國有企業(yè)績效考核工作的管理基礎(chǔ)不到位 要做好績效考核工作,其管理基礎(chǔ)性工作必不可少,目前國有企業(yè)績效考核工作管理基礎(chǔ)不到位主要體現(xiàn)在以下方面:①國有企業(yè)管理層人員對績效考核認(rèn)識不到位。有的管理層認(rèn)為績效考核就是年終評分過程,以點代面,忽視日??冃Ч芾泶胧挥械暮鲆暱冃гu價結(jié)果與員工收入、職級晉升的聯(lián)系;有的認(rèn)為績效考核僅是對經(jīng)營業(yè)績成果的評價,忽視了過程和循環(huán)管理,對員工后續(xù)績效提升和人才培養(yǎng)開發(fā)的跟進(jìn)措施不夠重視。②員工對績效考核認(rèn)識不足。很多員工認(rèn)為績效考核不能公平、公正、真實反映員工的實際情況,導(dǎo)致對績效考核產(chǎn)生抵觸心理,消極對待考核評價工作所取得的數(shù)據(jù)失真,數(shù)據(jù)信度受到嚴(yán)重質(zhì)疑。③企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)性工作薄弱。部分國企在改革過程中,一度片面強調(diào)“減員增效”,導(dǎo)致企業(yè)各項監(jiān)督管理基礎(chǔ)有一定程度的削弱。而企業(yè)績效考核的首要步驟,就是以科學(xué)的崗位和工作分析來構(gòu)建企業(yè)各級組織和崗位的職責(zé)說明書,進(jìn)而形成管理基礎(chǔ)性文件?,F(xiàn)實中,一些企業(yè)崗位和組織職責(zé)模糊,沒有明確的考核指標(biāo)及清晰的工作流程和權(quán)限分配。而有的企業(yè)即使有上述文件,但沒有依據(jù)其開展日常工作,或者不及時進(jìn)行更新和梳理。這些都導(dǎo)致績效考核工作流于形式。
2.2 國有企業(yè)績效方案制定與崗位脫節(jié) 一些企業(yè)績效考核方案制定與實際崗位脫節(jié),偏重于教科書理論式的指導(dǎo),沒有從具體業(yè)務(wù)流程上把握,不能準(zhǔn)確把握具體崗位的情況,對考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的設(shè)計不科學(xué)。這就造成了方案與工作的相關(guān)性不強,操作性較差,指標(biāo)評判主觀性較強,指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)較為單一,職能管理人員定性指標(biāo)偏多,很多指標(biāo)不可能取得可測量的成果,以及組織為取得考核指標(biāo)數(shù)據(jù)投入人力成本較大等一系列現(xiàn)象。這種“閉門造車”的情況,自然不被員工所認(rèn)同。
2.3 國有企業(yè)績效考核實施過程出現(xiàn)一些不良現(xiàn)象 在績效考核實施過程中出現(xiàn)了一些不良現(xiàn)象也導(dǎo)致國有企業(yè)績效考核工作水平的改進(jìn)與提升,主要現(xiàn)象有以下方面:①考核評價人對于被考核對象的認(rèn)識由于多種因素出現(xiàn)偏差。如暈輪效應(yīng),即考核人對被考核對象某一方面的認(rèn)識代替了對其全面的分析。再如,考核評價人公心不夠或?qū)ζ渲睂傧录壿^了解,往往對其評價較高。②容易出現(xiàn)對某一部門績效的評價代替對該部門負(fù)責(zé)人績效的評價。③對于部門間考核標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán),各部門負(fù)責(zé)人掌握尺度不一。④績效考核結(jié)果與薪酬職級調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等脫鉤。
2.4 績效考核結(jié)果反饋與閉環(huán)式改進(jìn)過程較差 目前我國部分國企績效考核體系還不完善,對于績效結(jié)果的反饋有走過場的現(xiàn)象。一是上級管理者對員工績效結(jié)果反饋根本沒有概念和管理動作。二是擔(dān)心員工的反應(yīng)僅僅反饋大概情況。三是對于員工績效結(jié)果沒有進(jìn)行深入分析,制定后續(xù)管理改進(jìn)措施。
3 完善國有企業(yè)績效考核的有效措施
3.1 績效考核體系要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致 企業(yè)績效考核體系必須要與企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)在不同歷史時期的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)。要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,并形成具體的績效考核工作的方向。同時,人力資源管理的其他管理措施與績效考核工作是相輔相成的,要使企業(yè)薪酬體系、人力資源培育與開發(fā)體系與績效考核體系形成有機整體。任何一環(huán)脫節(jié),都將導(dǎo)致人力資源管理失靈的現(xiàn)象出現(xiàn)。