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（一）目標管理績效考核法

目標管理考核法分為建立員工工作目標列表、明確業績衡量方法、實施業績評價等操作流程，如圖1所示。

圖1 目標管理考核法的操作流程

（二）關鍵業績指標績效考核法

關鍵業績指標考核法分如下步驟走：明確企業總體戰略目標、確定企業的戰略支目標、內部流程的整合與分析、部門級關鍵業績指標的提取、形成關鍵業績指標體系等操作流程。關鍵業績指標考核法的操作流程，如圖2所示。

圖2 關鍵業績指標考核法的操作流程

（三）平衡記分卡績效考核法

平衡記分卡概述：平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）始創于1992年，是由哈佛大學商學院教授羅伯特?卡普蘭和復興國際方案總裁戴維?諾頓設計的。平衡記分卡考核法操作流程分為如下幾個步驟：建立企業的遠景和戰略任務、就遠景和戰略任務達成共識、確定量化考核指標、企業內部的溝通與教育、績效目標值的確定、績效考核的實施、績效考核指標的調整。平衡記分卡考核法的操作流程如圖3所示。

圖3 平衡記分卡考核法的操作流程

（四）全方位績效考核法

全方位績效考核法操作分為五個角度進行考評。第一個角度：上級考評。第二個角度：同級考評。第三個角度：下級考評。第四個角度：自我考評。第五個角度：客戶考評。全方位績效考核法的操作流程如圖4所示。

圖4 全方位績效考核法的操作流程

二、企業績效考核程序和各項工作

企業績效考核程序分為準備階段、實施階段、反饋階段和考核結果運用階段。進一步細分績效考核工作主要流程如圖5所示。

圖5 企業績效考核工作流程

（一）準備階段考核工作

確定績效考核主體。針對一般績效考核主體，當同級員工和下級員工作為考核主體時，要確保人數在5人以上，保證考核結果的真實性和公正性，讓績效考核能夠讓人滿意。

確定考核時機。為了保證考核結果的準確性和時效性，對考核時機的選擇尤為重要。選擇考核時機不宜過長、麻煩，應快速完成考核相關內容。月度考核在每個月的月初，而年度考核在每年陰歷的年底進行。

確定考核內容。對企業績效考核周期適宜采用月度考核與年度考核。月度考核結果決定企業員工當月績效系數，并作為績效工資發放標準；年度考核將企業員工當年各月考核評估得分進行匯總，并按照年考核次數得出年平均考核得分，結合部門主管的意見，最終作為年終獎的發放依據和其他績效考核應用的依據。

（二）實施階段與反饋階段績效考核工作

首先，績效考核說明。各責任部門考核主管在進入考核周期之前與員工進行績效考核溝通，明確考核目標與考核標準。然后進行績效考核指導，在考核周期內各部門主管要對被考核的員工進行績效指導，以幫助其隨時保持正確的工作方法，最終保證績效考核目標的順利達成。在此基礎上，員工首先進行自我績效評價，被考核員工完成自我績效評價后上交考核表，由各責任部門考核主管對照績效目標進行考評，其結果進行匯總。績效考核辦收到反饋的各部門考核責任人提交的匯總進行審核，并反饋給各部門責任考核人，各部門責任考核人要與被考核人員進行面談，將考核評定結果告知被考核者，并一同分析考核結果，制定具體的工作績效改進措施。

（三）考核結果運用階段考核工作

月度績效工資發放。根據當月被考核員工的績效系數來確定績效工資發放數額。

年度年終獎金發放。年度考核將員工當年各月考核評定情況進行匯總，并按照年考核次數得出年平均考核系數，按其系數進行年終獎金發放。

對于年度評定的結果將作用于員工薪酬福利以及培訓、晉升、提拔、崗位調整等相應的工作依據。

三、企業應用績效考核應該注意的幾點

（一）正確處理績效考核與人力資源管理的關系

在人力資源管理與開發過程中，工作分析，即明確崗位職責及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。而績效考核的實施正是建立在這一基礎之上。因為只有明確了崗位職責，才能有針對性地對企業內部的各工作團隊及員工的實際工作作為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。

（二）明確標準，使考核工作有據可依

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2、明確職責權限，遵循嚴格的考核制度。

打破考核既是為了給員工增加工作負擔的陳觀，考核是為了更好的達成企業的目標與提高員工素質以及促進企業規劃與員工自我實現的良好機制。事實上考核增加了對上層管理者的責任與素質要求。管理者應依據員工的業績和表現做出客觀公正的評價，即“用事實說話”。對于選煤廠而言，對員工的考核首先要明確職責權限，總經理是績效管理的支持者和推動者，總經理的角色貫徹于整個績效管理的始終，推進、改善、提高都離不開總經理的關心，他的首要職責是確立體現企業價值觀的績效管理體系，監督、協調各個環節的工作。人力資源部門要負責構建公司績效管理體系，組織設計各部門、各崗位的績效考核指標，組織實施績效管理循環過程中績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價以及績效結果應用等工作，。各考核單位負責人和員工就績效考核而言，是一種彼此獲益的雙贏關系，任何一方的成績都有對方的努力在里面，鑒于這個前提，單位負責人要與員工就工作任務、績效目標進行溝通，在雙方充分理解和認同企業遠景規劃與戰略目標的基礎上，對企業的年度經營目標進行分解，結合員工的崗位說明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標，然后按照各自崗位的考核標準進行考核，做好績效記錄，精準細化。

二、績效考核中的關鍵環節

1、培訓

每個崗位都會面對績效考核，所以必須保證員工與管理者皆認真參與。根據選煤流程中的各個崗位職責和企業目標，設定不同的指標業績。企業人力資源部應該在考核開始前半年內對考評人員進行專業培訓，確保考核的質量及公正，培訓內容主要是使管理者和員工明白三個方面的內容：一是清楚認識績效考核系統，幫助管理者和員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做；二是培養責任感，培養管理者和員工的責任感是績效考核有效實施的必要條件；三是掌握績效考核的技巧和方法，一個完整的績效考核系統會涉許多評估方法和評估技巧，作為管理者和員工要會掌握和使用，才能使績效考核達到理想的效果。

2、持續溝通

績效溝通是績效考核過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展，提升效果的環節，對管理者和考核者來說，通過溝通可以幫助下屬提升能力，全面了解員工工作情況；對員工來說，通過溝通可以不斷得到自己工作績效的反饋信息，了解自己的不足之處，以便不斷改進和調整。績效溝通通常分為四個階段：第一階段為目標制定溝通，管理者和員工通過溝通要明確企業的目標是什么，部門的目標是什么，個人的目標是什么，怎么樣做才能實現目標，讓員工明明白白干工作；第二階段為績效實施溝通，溝通的主要內容應該是關鍵節點溝通，針對工作情況和工作進度適時進行，對員工提供必要的輔導和幫助；第三階段為績效反饋溝通，管理者將考核結果告知員工，清楚地說明溝通的目的和作用，同時共同制定工作改進計劃和下期工作目標；第四階段為績效改進溝通，主要是針對改進計劃進行跟進監督，對改進情況進行評估和溝通，以達到改進提高的目的。

3、有效的績效考核方法

在眾多的績效考核方法中，工作分析法和目標管理法的結合比較適合選煤廠。首先由企業高層制定總目標，根據總目標結合部門職責，在各級管理階層制定策略性目標、部門目標；在部門目標的框架下，由各級管理層和相關人員根據人員崗位職責，制定人員目標。目標分解中首要的是要突出關鍵性，向重點傾斜，并且要盡可能量化。比如可以將選煤廠的原煤入洗量、精煤產率、成本控制、安全等作為總目標并結合崗位職責按權重進行層層分解至每個職工，同時按照選煤流程為輔助來進行進行績效考核。流程化是企業的必經之路，即依據員工在流程中所發揮的作用、承擔的責任以及各環節的任務關系來設計。例如中層主管，他需要在高層制定的企業發展目標的基礎上構建具體的實施方案，和員工一起制定出個人的工作目標，然后進行具體實施，他所發揮的是承上啟下作用，考核即是針對此來進行的。

三、建立健全績效考核審計，讓考核真正發揮實效

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一、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施背景

企業將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現的途徑分為制度層、方案層和預案層，以制度為基礎，以方案做保障、以預案為預防，在對三者通盤考慮的基礎上，確保了企業目標實現的可預期性，企業目標管理取得有效進展。

為全面完成國家局創建優秀卷煙工廠及省工業公司“三個10%”的目標，全面執行我廠年度“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎工作，四項建設”的“112394”工作思路，基于此，企業在策劃年度工作目標的過程中，引入了“戰略執行”概念，根據平衡計分卡原理，對年度目標從財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵

平衡計分卡是通過財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核――績效改進以及戰略實施――戰略修正的戰略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立

根據平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關聯驅動及最終實現企業總體目標的控制過程進行了示意，形成《年度目標策劃示意圖》。

在此基礎上，把國家局、省工業公司創建“優秀卷煙工廠”經濟技術指標及企業關鍵績效指標納入了企業目標管理體系，形成了《年度工作目標》，共包括核心衡量指標56項。

同時，按照四個維度對財務類指標、客戶類指標、內部業務流程類指標及學習與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標二級分解》。

按照管理、責任權限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標》；各部門根據部門承擔的工作目標，結合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據崗位設置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務目標下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。

2.目標指標體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務處制定《年度費用控制方案》；技術裝備處制定《全面規范化生產維護實施方案（TnPM）》及《計量網絡體系建設實施方案》；組織人事處與勞資培訓處制定《全員實物勞動生產率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設實施方案》；技術裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優秀班組建設方案》；政治工作處制定《企業文化體系宣貫方案》、企業管理處制定《經濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術處制定《關鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標管理事項，由企業管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。

3.目標指標體系的考核

為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監督考核，企業將各項工作目標分為季度目標和月度經濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經濟責任制考核按照《月度經濟責任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內容及考核標準，在考核過程中，既注重結果性指標的實現情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現。

4.持續改進

季度檢查結束后，在將檢查結果與各部門績效考核結果兌現獎懲的同時，檢查組將檢查中發現的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。

三、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施效果

（一）企業目標指標體系更加系統、科學

1.企業目標指標體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的。基于此，企業在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。

2.企業目標指標體系更加科學

通過四個維度指標的設置及相互關聯，使各類指標的關聯度進一步增強，改變了過去單純關注財務類結果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內部業務流程、學習與成長類指標的設置，使企業的績效考核覆蓋面進一步增強，企業目標指標體系更加豐富、系統和科學。

（二）企業目標指標的達成實現了過程控制

過去，企業在進行績效考核時，往往重點關注結果性指標，而結果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內部業務流程類及學習與成長類指標，并通過四類指標的關聯驅動，使企業實現了由重點關注結果性指標向同時關注結果性指標與過程性指標的轉變。

同時，企業在進行目標考核過程中，也更加關注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業績效考核工作更加全面

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中圖分類號： F24 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2014）17008802

績效管理一直是企業管理中使用頻率最高、受眾面最廣的職能活動，但也常因其執行復雜，與利益掛鉤等諸多現實問題飽受詬病。中國的企業，不論所有制形式、規模大小、所屬行業，幾乎都在實施績效管理，小到車間生產產品的計量、銷售業績考核，大到完善的績效管理體系，但其實施的效果并不理想。不少企業聘請專業的績效管理咨詢公司，為企業量身打造了一套規范的績效管理方案，并花費了大量的人力、物力去實施，但往往實施起來員工怨聲載道、考核結果與績效的實際脫節，或是員工及部門績效分數都很高，公司整體業績就是上不去。績效管理效率低下的原因何在？如何找到新的績效管理的切入點，成為了不少企業管理者深思的問題。

1 目前績效管理在企業管理實踐中存在的問題

1.1 績效管理僅局限于考核

績效管理重在“管理”，包括績效計劃的制定、績效實施、績效考核、績效溝通與改進等一系列完善的管理體系和流程，績效考核僅僅是績效管理過程中的一個環節。有的企業將績效管理等同于績效考核，績效管理制度都是關于各個崗位、各個層級如何考核的問題，而很少涉及績效計劃如何達成，績效反饋和申訴渠道是否暢通，如何幫助員工有效地改善績效等等。

1.2 抵觸情緒

將績效管理等同于績效考核，把績效管理看做是秋后算賬，考核不合格就扣工資，扣獎金，甚至是撤職、降級直至開除。少數民營企業為了降低成本，甚至將績效考核作為克扣員工工資的一種手段，輕獎重罰，甚至只罰不獎。結果是除了幾個高層領導以外，公司上上下下的員工一提起績效考核都很反感，認為這是老板給他們的“緊箍咒”。

1.3 “兩張皮”現象

為了在考核中少扣工資和獎金，各級職工、各部門績效考核分數都很高，但公司整體績效卻上不去，個人績效與公司整體績效脫節。原因有二：一是制定績效指標時各部門只向內看，只從自己部門的利益出發，缺乏各部門績效指標的平衡；二是缺乏客觀的績效衡量標準，考核打分時，考核者充當老好人，害怕得罪人，傾向于給自己的下屬都打高分。

1.4 績效考核流于形式

缺乏科學、客觀的績效衡量標準，個人績效、部門績效、公司整體績效相脫節。所以，績效考核結果無法有效的應用。績效考核結果與工資、獎金、晉升、培訓等關乎員工切身利益的問題無法掛鉤。結果是，各級員工和管理者都采取應付的態度對待績效考核，認為績效考核就是向人力資源管理部門交差。績效管理方案和制度都束之高閣。

2 基于MBO的績效管理與傳統績效管理的比較

1954年，美國著名的管理大師彼得?德魯克（PeterF.Drucker）在《管理實踐》一書中首次提出了“目標管理（management by objectives，簡稱為MBO），”這個概念。他認為，企業的目的和任務必須轉化為具體的目標，對總目標層層分解，形成目標體系，目標的實現者同時也是目標的制定者。只有各個分目標實現了，企業的總體目標才有可能得以實現。目標管理強調以人為本，重在“自我控制”，目標管理要求經理權力下放，體現效益優先。基于目標管理的企業員工績效管理是一種有效的績效管理模型，對該模型的研究具有重要的實用價值。

基于MBO的績效管理與傳統的績效管理的區別主要體現在以下幾個方面：

2.1 理論假設不同

傳統的績效管理重在考核，體現的是“X理論”。將人看成是機器的附屬物，他們對人的假設是人天生就是好逸惡勞的，對大多數人來說，僅用獎賞不足以戰勝其厭惡工作的傾向，需要通過考核來促使人去拼命地工作，對于考核不合格的員工，要重罰，必須通過強制、監督、懲罰，才能使他們努力去完成既定的工作目標。

基于MBO的績效管理重在改善和提高，體現的是“Y理論”。該理論認為，人的本性并不懶惰，正常情況下人愿意承擔責任，熱衷于發揮自己的才能和創造性，專心致志地投入工作，從而取得較好的工作業績。目標管理過程中，目標的制定是公司各層級管理者和員工共同參與的過程；目標的實施重在自我管理和自我控制，人人都以目標為導向，自覺地為目標的實現而努力；目標實現結果的考核也是員工自評、互評、上級評定的綜合結果。所以基于MBO的績效管理對員工進行了有效的激勵，強調人的主動性和積極性的發揮，這正是“Y理論”的管理思想。

2.2 考核指標體系的制定不同

傳統的績效管理中，考核指標的制定大多是至上而下的，首先由公司高層領導制定年度總體發展計劃，在此總體計劃下，各部門制定部門計劃和相應的考核指標，各個員工再根據部門目標結合自己的崗位制定個人的考核指標。指標制定是從上往下壓，缺乏員工參與，下級只是被動地接受上級制定的考核指標。由于上級對下屬工作了解程度有限，可能會導致考核指標太高或太低，或者不符合下級的工作實際，且下屬沒參與指標的制定，對考核指標認可程度低，或者理解有偏差，導致考核指標執行力度差。指標的制定缺乏橫向溝通，部門之間的協調差，甚至會造成考核指標在部門、崗位之間沖突，執行難度大。

基于MBO的績效管理模式下，考核指標是在上下結合、全方位溝通的基礎上制定出來的。首先由公司高層根據公司的資源情況，結合公司的內外部環境，以總體戰略目標為導向制定公司的年度總目標。各部門、各崗位以公司年度總目標為導向結合本部門的資源制定部門目標。績效考核委員會與各部門進行溝通和反饋，對各部門的目標進行平衡，不斷溝通，不斷調整，直至形成科學而系統的考核指標體系。

2.3 考核過程不同

傳統的績效管理通常是一年考核一次，無法實現目標實現過程的監控。基于MBO的績效管理根據考核指標的性質，將工作目標進行分解，分解成半年目標、季度或月度目標，考核也依此分為年度考核、半年度考核、季度或月度考核。

傳統的績效管理是由上級給下屬打分，缺乏必要的績效反饋與溝通。由于在考核過程中，暈輪效應、首因效應、近因效應、對比效應、定式效應等多種偏差或錯覺的存在，僅憑上級打分可能會使考核結果與工作實際不符，下屬對考核結果不滿的現象常有發生。基于MBO的績效管理是先由下屬自評，上級在下屬自評的基礎上給予做出考評結果。這樣做出的考評結果比較客觀，容易獲得下屬的認可。

傳統的績效管理考核結果僅是用于員工獎懲的依據。而基于MBO的績效管理考核結果與員工獎懲、職位的變動、培訓計劃的制定緊密聯系。

表1 傳統績效管理與基于MBO的績效管理比較表

3 基于MBO的績效管理改善

3.1 設置科學的目標考核體系

制定績效目標要結合公司的資源和所屬內外部環境，以公司的戰略規劃為導向，目標制定要遵循SMART原則。S―Specific明確性，目標不能模棱兩可，要清晰、明確，讓考核者和被考核者都能理解。M―Measurable可衡量性，考核指標要有科學的標準來衡量。A―Achievable可實現性，制定的目標難易要適中，難度太大，目標執行者可能會失去信心，難度太小，沒有任何挑戰性，也沒有多大動力去實施。R―Relevant相關性，績效目標與工作本身相關聯，各崗位、各部門的績效目標相協調，形成層層推進的目標考核體系。

3.2 根據崗位不同，設置合適的考核周期

績效考核的效果，與考核頻率密切相關。考核周期太長，不利于階段性目標完成情況的監測，等考核時才發現工作實際與預期的目標偏離太遠，但已經是亡羊補牢，來不及糾正偏差了。考核周期太短，一些需要較長時間才能完成的工作在太短的時間內很難有明顯的成效，也就無法進行有效的考核（如重大項目的研發，企業文化的建設），且考核周期太短，為績效考核花費的人力物力太大，很可能導致得不償失。

因此，應根據不同崗位、不同考核指標設置合適的考核周期。一般來說，越往高層領導，考核周期越長，越是基層領導，考核周期越短。

3.3 考核形式豐富化

考核形式依據崗位的不同而不同。高層管理者在企業績效的達成中發揮著至關重要的作用。因此，對高層管理者的績效改進，是績效管理的重中之重。高層管理者的績效管理既要有中長期目標，又要按時間分成階段性目標。高層管理者的收入很大一部分由工作績效的高低來決定，所以，高層管理者的績效考核應周密部署，各項考核項目要精心設計，考核指標的衡量、考核業績與薪酬的掛鉤要詳細描述。為此，高層管理者的績效考核常采用績效合約的形式。績效合約中還要明確規定績效否決指標，如生產部門的重大安全事故，重大環保污染，銷售部門的重大客戶投訴等發生，給企業發展帶來重大損失的，可規定以上事項一經發生，本考核周期的績效成績判定為不合格，全部或按比例扣減績效獎金。

中層或基層管理者的績效考核可以采取目標管理卡的形式。目標管理卡可分為年度目標管理卡、季度目標管理卡或是月度目標管理卡。目標管理卡中列明了考核指標、績效目標值、各考核指標所占的權重，被考核者自評和直接上級的考核打分等事項。績效目標管理卡清晰、明了、易于操作。（附：績效目標管理卡樣本）

表2 績效目標管理卡樣本（以銷售部經理為例）

3.4 建立完善的績效管理流程-PDCA循環

目標管理將企業的管理人員和員工的積極性充分地調動起來，不僅有助于員工更加高效地工作，同時也為未來的績效考核提供了目標和標準。基于MBO的績效管理流程可用PDCA流程圖來表述。如圖1所示。績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進環環相扣，構成了完善的績效考核流程循環體系。

圖1 基于MBO的績效管理PDCA流程圖 4 結語

目標管理是企業績效管理的起點和終結。基于MBO的績效管理是一種有效的績效管理模式，它是在“Y理論”的人性假設下，通過設置科學合理的目標考核體系，重視績效溝通與績效參與，最終實現企業整體績效的提高。

參考文獻

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（一）提升個人與團隊的競爭力

績效考核對團隊與個人的績效情況進行評定與分析，在無形中將團隊與個人的能力劃分了等級。國有企業與民營企業、混合所有制企業相比規模較大，職工人數眾多，通過績效考核能夠為國有企業選拔優秀的團隊管理者、優秀技術人員。同事，通過實施績效管理，企業內部能夠形成一種積極的能力競爭氛圍。通過設置績效考核環節，將團隊、個人利益與考核成績相掛鉤，進而提升員工的工作積極性與主動性。

（二）優化業務、管理流程

績效考核對團隊與個人的業績提出了具體的要求。在此情況下，國有企業內部為了提升業績對業務流程、管理流程的步驟、標準提出了相對較高的要求。為了達到業務績效考核的標準，團隊與員工對于業務流程、管理方法都會進行積極的分析與創新，從而提升團隊的工作效率，推動業務、管理流程的不斷優化。

（三）保障戰略目標的實現

國有企業把握著國民經濟的命脈，對于我國經濟的發展具有重要的影響力。國有企業的發展戰略目標往往與我國經濟發展的大方向緊密聯系在一起。伴隨著我國改革開放的深入，我國國有企業面臨著來自國內外企業的競爭。因此，如何保障國有企業戰略目標的實現，成了國有企業必須重視的大問題。

步入21世紀，企業與企業之間的競爭從某種角度來說已經成為人才的競爭。由于績效考核在提升團隊的競爭力、凝聚力，優化員工的專業素質與能力等方面發揮的作用，已逐步成為企業提升人力資源競爭力的重要保障。因此，通過績效考核提升人才競爭力、團隊競爭力成為了實現戰略目標的重要保證。

二、國有企業績效考核現狀及存在的問題

（一）國有企業績效考核的現狀分析

國有企業無論在企業規模還是企業實力方面都存在一定的優勢。國有企業績效考核伴隨著現代企業制度的建立也得到了越來越多的重視。目前，國有企業績效考核的現狀可以通過重視程度與考核體系的完善兩個方面來分析。

（1）績效考核得到了企業的普遍重視。績效考核作為提升企業人力資源管理效率、提升企業內部競爭力的重要方法得到了國有企業管理者的普遍重視，主要集中表現在以下幾個方面：第一，將績效考核列入企業發展戰略。國有企業管理層高度重視績效考核，進而將企業的績效考核列入了企業的發展戰略。現階段，國有企業通常將績效考核的成果作為制定發展戰略的重要依據，通過績效考核評定企業在發展過程中存在的具體問題，進而制定科學的發展依據。第二，設置績效考核學習課程。績效考核是一個專業性較強的組織活動，因此部分國有企業針對績效考核制定了專門的學習課程。通過有計劃、有目標的安排學習，為企業培養專業的績效考核管理人才，進而提升企業內部績效考核的實效。

（2）績效考核體系不斷完善。績效考核體系關系到企業內部績效考核的實效，績效考核體系的不斷完善從很大程度上證明了我國國有企業在績效考核管理水平方面的提升。目前，績效考核體系不斷完善主要集中在以下幾點：第一，績效考核組織體系不斷完善。目前，國有企業內部紛紛設置了專門的績效考核小組，指定專人負責績效考核活動的實施。第二，績效考核范圍不斷完善。績效考核不僅僅是針對具體的一個員工與一個工作團隊，國有企業也將績效考核的范圍擴展至企業的管理階層，并且將管理績效作為個人工作成績評定的重要標準。

（二）國有企業績效考核存在的問題分析

雖然現階段國有企業在績效考核方面取得了一定的成績，但是在實際的考核過程中卻出現了一些不容忽視的問題，并且已經成為嚴重阻礙國有企業績效考核體系進一步發展完善的障礙。目前，我國國有企業績效考核存在的問題主要突出表現在以下幾個方面：

（1）績效考核內容不全面。績效考核內容是正確、全面評價個人工作、團隊工作業績的重要因素。但是，績效考核內容不全面卻成了影響績效考核公平性、全面性的障礙因素。我國國有企業在績效考核內容方面存在“抄襲”的情況。國有企業的經營行業領域所有不通，其企業的具體情況也有很大的差異。但是，在實踐中發現，部分國有企業盲目的抄襲其他企業的績效考核內容，進而導致自身的績效考核結果脫離企業的實際需求。績效考核內容的不全面，嚴重影響了人力資源管理的效率，并且造成了企業管理考核資源的浪費。

（2）績效考核評定不規范。績效考核評定，是整個績效考核活動中重要的環節。但是，實踐中績效考核評定標準的混亂已經成為影響績效考核公平性的重要因素。目前，國有企業在進行績效考核的過程中隨意性過強。部分績效考核小組在進行具體考評活動中缺乏統一的考評標準，甚至部分考評完全依靠考評小組的主觀判斷。由于缺乏客觀依據，績效考評過程中往往存在“人情考評”、“關系考評”的情況發生。

（3）績效考核成果應用不科學。績效考核成果的應用是體現績效考核價值的重要方面。但是，目前國有企業對于績效考核成果的應用仍然有待加強。部分國有企業將績效考核作為年終考核的重要組成部分，并且將績效考評結果作為個人晉職、獎金發放的重要依據。但是，將績效考評的結果分析應用至下一步發展戰略的企業卻不多。

三、完善國有企業績效考核體系的建議

結合現階段國有企業績效考核存在的問題，完善國有企業績效考核體系需要做到以下三點：

（一）完善績效考核內容

企業與企業之間的具體情況存在一定的差距。因此，國有企業績效考核內容的設定要堅持實事求是的原則。

績效考核內容的設定要在學習借鑒的基礎上進行自我完善與創新，不能夠盲目的照搬照抄。國有企業在制定績效考核內容的過程中也要注重征求企業員工的意見，通過集思廣益不斷完善績效考核內容體系。

（二）規范績效考核標準

績效考核標準的規范直接影響到了績效考核的公平性。筆者認為，規范績效考核的標準需要制定嚴謹的績效考核標準文件。國有企業內部通過內部文件的形式對績效考核標準予以確認，要求績效考核的過程中各項考核項目嚴格按照文件的要求進行。

（三）科學應用績效考核結果

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二、制定更加切實合理的考核指標

在人力資源績效考核體系構建過程中，不僅要具備完備的考核計劃和具有可行性的考核方式，同時還要制定更加合理的考核指標，并在后期具有周全的績效管理評價，員工也能夠對績效進行反饋。因此需要制定切實合理的考核指標，以此來依據來對績效考核中出現的問題進行有效指導，并采取針對性的發展培訓方式來提升員工工作技能。制定完善的獎懲制度全面提高績效考訂的效力，并在企業運營過程中充分的利用績效考核的結果，為人事管理部門各項決策提供重要的依據。另外，在績效考核過程中，對于員工提出的合理化建議也要及時進行采納，以此來提高員工在績效管理工作中的積極性。

三、制定完善的績效考核計劃

一個完善的企業人力資源績效管理體系中，績效考核計劃可以說是極其重要和基礎的環節，并且借助于該計劃不但能夠使得企業員工清楚地認識到開展績效考核之目的，同時更重要的是可以讓他們在熟悉掌握績效考核中諸如方式、標準以及權值等內容基礎上，最大程度地保障企業人力資源績效管理體系發揮巨大的作用。為此，企業在績效考核計劃制定中首先必須根據自己所想要實現的績效管理目標進行不同時期分解，隨后結合企業具體部門的工作內容制定出不同時期的績效考核標準、方式等，最后再將其與企業不同時期發展目標相結合制定出相對應的績效考核計劃。

四、選取科學化的企業人力資源績效考核評價工具與方法

在實踐工作中，績效考核通過體現企業員工的工作績效，從而為企業人力資源管理工作提供重要的指導。在現代企業績效考核體系構建過程中，需要選取科學的人力資源績效考核評價工具和方法。現階段較為常見的績效考核評價工具與方法大致包括以下幾個方面：

首先，關鍵業績指標方法。即通過對企業經營管理內部某一特定流程輸出及輸入端關鍵參數信息的設置與計算分析方式達到衡量流程績效的一種量化式管理指標方式。此種績效考核評價方式多應用于經營單位的績效考核，對于生產服務性員工而言并不?m用。

其次，平衡計分卡方式。即將企業在較長一段經營管理使其內的戰略目標逐步分解并轉換成為各種相互平衡的績效考核指標體系。一般通過對財務指標、客戶指標、內部流程指標以及學習成長指標的分析實現周期性的績效考核。

最后，SWOT分析方式。即針對績效考核過程當中所涉及到的S（優勢）、W（劣勢）、O（威脅）以及T（機會）進行分析。此種績效考核評價方式多適用于對競爭要素要求較高的企業人力資源績效考核過程當中。

五、創新績效管理措施

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2.績效管理制度不健全

績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統，規模快速擴張，員工崗位變化較大，員工崗位職責不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標及達成目標的手段及方法。沒有績效目標也就沒有績效評價依據，員工只滿足于每天按時上班，按時下班，領導讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發揮員工的創造性。

3.績效結果應用單一

A公司所有員工都認為，績效結果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。

4.人力資源管理專業知識運用能力不強

人力資源管理部門經理及工作人員人力資源知識水平不高，運用能力不強，不清楚自己崗位職責，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經歷，無法與其它部門經理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責及績效目標，績效管理工作也就無法進行。

5.公司整體目標不清晰

A公司年初制定了整個目標，也即實現銷售額2億，但目標籠統，沒有科學的目標分解，如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規劃。各部門也沒有相應的目標，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標。

6.崗位職責和績效目標混淆

崗位職責指一個崗位需要完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍，績效目標是員工在績效考核期間的工作任務和工作要求。如A公司財務經理將管理應收賬款工作流程當成績效目標，他認為做好賬，弄清楚每天收回的款項、應收款項，并與銷售經理及時溝通即為他的績效目標，而沒有將回款率作為自己的績效目標。再如人力資源經理將每天按時上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。

7.績效目標達成過程溝通不充分

A公司在確定部門或個人績效目標時，有時只是自上而下設定，有時只是自下而上設立，缺少反復溝通的過程。如果只是自上而下，出現上層要求部門或個人完成的目標，部門或個人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進自動化輸送分揀系統時，只是自上而下的過程，上層經理感覺某系統好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設施過程中產生了ERP軟件與分揀系統軟件數據不能共享，導致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標。如果只是自下而上設定目標，則部門或個人申報的目標較低，達不到公司要求。

8.績效考核周期不合理

A公司采用月度考核與年度考核相結合進行績效管理，但月度考核多是員工行為目標，對業績目標多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財務費用、辦公成本等業績指標多采用年度考核。對業績指標考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵作用，二是不能及時發現業績目標實現過程中存在的問題，三是降低企業對內外部環境的應變能力。

二、完善A公司績效管理對策建議

1.全員培訓，正確認識績效管理作用

績效管理是關乎企業生存發展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關。要做好績效管理，發揮績效管理的規范、激勵、開源節流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計劃制定、績效目標實現、績效評價、績效反饋過程。A公司目前員工對績效管理作用認識不足，對績效管理過程了解不多，因此應首先開展全員培訓，認知績效管理。培訓可以分層進行，中高層經理、一般員工可以分批培訓。最好請專業績效管理顧問整體設計，根據公司需要開展培訓，理論要與公司實際緊密結合，在培訓中提高員工對績效管理的認識，同時也提高員工知識素養及自我管理水平。如果只培訓理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產生反感，因為A公司員工學歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學歷人數只占員工的26%，而且專業學習管理的員工極少。如果只培訓實際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認為沒有理論依據，只是顧問或人力資源經理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實施帶來困難；二是不能通過培訓提升員工的素質及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應用績效管理基礎理論進行自我管理，提升自我素質，如應用績效目標設定的SMART方法，設定自我學習、生活目標，對自我成長大有裨益。

2.工作分析，建立健全績效管理制度

工作分析是績效管理的基礎，工作分析可以明確各職位職責、關鍵績效指標，進而結合公司總體目標設定每個崗位考核期績效目標。

（1）修訂崗位說明書

A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設備及系統，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責，編制崗位說明書，弄清每個崗位關鍵考核指標。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復推敲，必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標設定的依據，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發、保管及執行，也為以后修訂提供依據。

（2）明確工作流程及工作規范

工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環節、步驟和程序，是某項業務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經多個環節協調及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設計、建立科學、嚴謹的工作流程，并保持這些流程得到有效執行、控制和管理，從關鍵事務流程中找到關鍵環節，為準確定位績效考核關鍵指標提供依據。工作規范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。工作規范是員工工作的標準，也是績效考核指標設置的依據。

（3）完善績效管理制度

績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規范，應該包括五個方面的基本內容，一是績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機構、考核時間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權重設計；四是考核者的培訓和績效考核的實施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。績效管理制度的制定要堅持實用、可操作性，要動態穩定，在一個考核周期內要保持不變，但隨著公司業務變化，尤其實行大的崗位調整時，要適時調整制度，適應公司發展需要。A公司現在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統，員工工作崗位職責、工作流程和工作規范變化較大，需要進行績效管理制度的重新設計。A公司員工素質不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設計完善的考核制度，讓員工會用。

3.運用績效考核結果，激勵員工潛能

績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態度、行為、業績的全面體現，也是員工對公司貢獻度大小的衡量結果，因此在涉及員工利益時，應該以績效考核結果作為主要依據。除了薪酬與員工利益密切相關外，還有晉升、調遷、退職、獎懲、培訓都與員工利益密切相關。績效考核結果應該在薪酬、職務晉升、退職、獎懲、培訓中運用，同時還可以用于員工績效提升，在考核過程中發現績效實現存在問題，解決問題，提升績效，或者發現提升績效空間，找準突破口，也能提升績效。A公司是一個家族企業，企業內親戚關系復雜，員工素質差距較大，公司應該將績效考核結果不僅應用于薪酬，還可以應用于在職務晉升、獎懲等，才能做到公平、公正，留住優秀員工，調動員工工作積極性，打破家族企業的禁錮，實現公司更長遠發展。

4.學習實踐，提升人力資源管理水平

案例是一種快速的學習方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業作為標桿，派中高層到標桿企業學習。主要學習標桿企業的人力資源管理理論運用，了解運用過程中可能產生的問題，以及標桿企業的解決辦法。選擇標桿企業很重要，一是要與本公司發展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關系，四是標桿企業高層能夠以誠相見。學習是一個揚棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經理不僅要學習標桿企業案例，還要勤于實踐。要能夠靈活運用績效管理理論剖析標桿企業成功的關鍵，將其應用于自己公司，實現新的成功。

5.細化目標，科學設定員工績效目標

A公司公司層目標只是一個銷售額，太籠統，各部門也就無法設立部門戰術層目標，員工個人目標也無法確立。公司層目標要細化，要有經營目標、財務目標、人力資源目標等。在經營目標中明確市場定位尤為重要，其次要明確產品結構，再次要明確社會貢獻目標。財務目標中首先要明確銷售目標，其次要明確成本目標，再次要明確利潤目標。人力資源目標中關鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計劃，再次要明確員工報酬增長幅度。有了細化的公司層目標，部門戰術目標的制定就有了依據，部門戰術目標要與公司層戰略目標相適應，要為完成或超額完成公司目標而設置。

6.突出重點，量化員工績效目標

績效目標包括績效項目及績效指標，績效項目主要根據崗位職責設置，績效指標根據部門目標分解。績效目標與崗位職責要有區別，一是崗位職責反映員工工作內容及范圍，績效目標反映企業期望員工實現的工作結果及標準；二是崗位職責要全面，績效目標項目則要突出重點，不超過10項，績效指標要盡量量化，便于評價；三是崗位職責變化不大，績效目標變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標都有可能不同，因此，績效目標在每個考核周期都要重新設定。

7.反復溝通，科學制定績效目標

目標的制定與分解流程必須從上往下逐級進行，部門要根據公司目標制定完善部門戰術目標，并將部門目標分解到個人，部門經理要將分解的目標與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標項目及指標，還須溝通完成目標的途徑、方法及激勵措施，要與員工達成共識。只有反復溝通，員工才能認同自己的績效目標，找到績效目標實現路徑，對實現績效目標充滿信心，進而努力實現績效目標。

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人力資源是企業的第一資源，人力資源管理是企業管理的重要職能之一。如何有效地進行企業人力資源開發與管理，關系到企業生存與可持續發展。近年來，隨著世界經濟全球化、全球市場化的進程不斷加快，人類正在邁向知識經濟時代。除了管理的重心逐步從價格、質量等轉向創新、反映速度、信譽等外，經濟社會發展所依賴的關鍵資源，也由原來的土地、勞力、資本逐步轉向信息、經營能力、知識等方面上來，也就是說，知識、人才等智力資本正在成為經濟增長和發展的基礎性、關鍵性、戰略性資源。

1.績效管理與績效考核的關聯與區別

1.1績效管理與績效考核的關系

績效考核是企業人力資源管理的核心工作，人才的引進、培養的關鍵在于使用、在于業績的提升、在于推動企業發展、壯大。所以，績效考核與激勵機制就成為了人力資源轉化成為人力資本的推動劑。績效管理從整體制度的建設，到具體指標的設定，再到各分支機構、職能部門考核結果的審核，人力資源絕對不是人力資源部一個部門或幾個人的“閉門造車”，是企業各個部門、自上而下的一個統一思想、行動一致的行為。績效考核與機制激勵，應結合各種理論知識，先從溝通做起，再到與各部門、各分支機構的有效交流，統一思路、確定方向，從企業目標的角度，結合人力資源各項指標修訂，企業各崗位，尤其是關鍵崗位的考核思路及指標，從制度、政策、流程、形式上做調整，加強考核的有效溝通，解決出現的各種問題，使考核能夠真實體現員工本身的工作狀況，獎優罰劣，起到激勵的效果，同時也使有效的考核數據為培訓、人員任免、使用提供有效的依據。

1.2績效管理與績效考核的聯系

在傳統的人事管理中，績效考核只停留在獲取員工工作績效的相關信息層面上，只注重個人考核和獎金分配過程，是“立足現在看過去”的一種考核方法。而現代人力資源管理中，績效考核中的工作信息收集，只是考核過程中的一個步驟，關鍵在于信息如何以組織需求為衡量標準，并及時反饋給員工，不斷改進績效才是最重要的。因此，現代人力資源管理理論將績效考核的過程上升為一種重要的管理方法，即：提出績效管理的概念。

1.3績效管理與績效考核的區別

績效管理是管理組織績效的系統。主要通過績效計劃、績效考核、績效改進等過程對組織績效進行管理，它不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。績效管理主要體現在績效管理循環系統中，績效管理由六個相互聯系、相互依存的部分組成的循環系統，是績效管理反復經歷的六個階段，而績效考核只是其中的環節之一。績效管理是一個這樣的過程：管理者用來確保員工工作活動和工作產出與組織目標一致的手段和過程。績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通與績效提高，注重能力的培養，強調溝通與承諾，貫穿管理活動的全過程。

2.人力資源部績效管理現狀及存在問題

現階段人力資源部績效管理在建立與運作中，普遍存在下列問題：

2.l績效管理沒有以戰略為導向。績效管理與戰略實施相脫節是目前企業績效管理的一個顯著問題。企業績效管理目標主要根據每年人力資源部應完成業績目標制定，人力資源部再根據年度經營目標進行層層分解，制定部門和個人工作績效目標，目標設立未能與企業發展戰略掛鉤，易導致人力資源部目標短期化傾向，難以為企業整體戰略管理提供有效協同與配合，達不到績效管理的預期效果，容易導致戰略稀釋的結果。

2.2績效指標設置單一。目前企業對人力資源部通用的考核辦法，是將企業經營者個人目標與人力資源部的經營目標合二為一，沒有將企業績效目標與經營者績效目標區分；其次，績效目標的制定以財務結果為主，未充分考慮導致財務結果的過程驅動因素，使得績效指標考慮的面過窄。

2.3績效考核而非“績效管理”。由于人力資源部是以市場拓展、業績提升、客戶服務為經營目標的，績效考核從上到下離不開業績指標的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標的量化就做了考核，故考核就是做了績效管理。

2.4考核目的制定不合理。在現實應用中，中高層管理者普遍對績效管理的認識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認為績效考評是為了獎金分配而進行，甚至于把考核制度認同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現進行獎懲。

2.5忽視員工的參與和溝通。績效管理的概念實際上告訴我們，它是主管和員工持續的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領導者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，通過持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。

2.6缺乏反饋與改進。由于上下級員工之間有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。目前，企業對員工的績效考評結果也很少及時反饋給員工，大多數企業只是把考評數據收集，進行簡單加減得分，由人力資源部核算獎金，而主管領導沒有與員工一起就未能達成的指標進行詳細分析，是否指標制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓，下一步的改進計劃是什么。

3.改善人力資源部績效管理的對策

3.1建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理。

戰略性績效管理不僅關注企業的長遠發展，并且結合人力資源部目前的管理績效，關注與企業密切相關的員工利益、外部客戶的需求，以及企業的社會貢獻責任。因此，人力資源部建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業的核心競爭力。

3.2建立以流程優化為基礎的績效管理。

篇9

西南技術工程研究所重慶 400039

摘要：本文討論了覆蓋科研事業單位各個專業及相關管理部門的考評指標體系，通過系統信息化接口，實現績效考核系統與科研、建設、生產管理信

息系統無縫集成；根據項目目標分解，相關人員按照崗位職責分工，實現全局績效合約統一規范；通過信息系統進行流程固化，加強各種業務工作的規范

化和標準化，減少人工操作的隨意性，從而降低人為因素對業務工作的影響，確保各科研中心、管理部門切實執行分級分類績效考核和標準流程，實現績

效考核的透明、規范、統一。

關鍵詞：科研單位績效管理信息化；

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效

計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升

的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效[1]。

建立一個基于管理流程的科研團隊評價信息系統，對提高工作效率和科研

管理水平都具有重要的意義。隨著我國事業單位改革的推進，績效工資改

革、事業單位科研工作者績效評價等成為一個重要課題[2]。

一、實現信息化績效考核的必要性

完成科研工作需進行基礎性的研究、前沿探索，最后的成果往往是前

沿控索的工作人員取得，但他們的成果取得離不開保障人員、后勤人員的

付出和努力。不同科研工作者的分工不同，如單純以個人科研產出進行績

效考核顯然有失公平。具體來說實現信息化績效管理的必要性包括以下幾

個方面：

1．指標設置及評價方法略顯簡略

大部分考核指標都是簡單的能力、成果、工時、安全、保密、廉潔等

幾個指標，與科研工作的項目屬性不十分貼近。應該更為深入、詳細的進

行指標體系確定，如論文數量、質量、課題進度、專利、新產品研況、

成果取得應用等。考核基本采用同事評議、個人自述、領導評議等方式，

考核結果以不合格、合格、良好、優秀為梯度劃分，考評過程較形式化。

無根據年度目標及其分解目標的量化對標。

2.管理透明性不強、互動不足。

傳統的績效考核由于人為因素[4]，不可避免存在關系分、人情分的弊

端，考核的公開性、公正性容易受到影響。管理者由于水平、時間等問題，

無法與被管理者實現良好互動，未能提高員工個人績效效能。

3.傳統的績效管理成本較高

傳統的績效考核，考核打分、匯總、評議、決定結果等環節，完全通

過人工發放表格、考核主體填寫、表格回收、統計和計算等大量事務性工

作，不但差錯率較高，且績效管理成本較大，考核操作周期相對較長，考

核效率低。

4.傳統的績效管理執行力度不強

在信息化條件下，績效管理體系轉化為信息化流程[3]，并與項目管理

系統集成，上述過程是信息系統按預先設定自動流轉。其意義就在于把大

量的柔性人際過程轉化為剛性的軟件流程，保證績效管理執行的強制性，

不會由于人員懈怠而走向形式化，從而增強了績效管理的執行力。

二．現有條件

目前，信息化建設方面已經具備成熟的網絡環境，可實現單位信息系

統內的信息高速流通；具有完備且性能較高的硬件設施，能為系統良好運

行提供支持；單位員工綜合素質較高，對于信息化設備的使用可以較為熟

悉。同時經過一段時間的信息系統使用，單位員工已較為習慣用信息化的

手段來處理日常工作。

因此，基于以上有利條件都成為了科研單位實現績效管理信息化堅實

基礎。

三、范圍和目標

績效管理信息化要實現科研、建設、生產項目過程績效管理，主要涵

蓋PDCA 循環全壽命周期，系統應用主要業務內容應當包括：考核指標維

護、目標任務分解、績效合約管理和績效考核。

通過系統信息化接口，實現績效考核系統與科研、建設、生產管理信

息系統無縫集成；根據年度目標及其分解目標，各科研中心、管理部門按

照崗位職責分工，實現全局績效合約統一規范；通過信息系統進行流程固

化，加強各種業務工作的規范化和標準化，減少人工操作的隨意性，從而

降低人為因素對業務工作的影響，確保各科研中心、管理部門切實執行分

級分類績效考核和標準流程，實現績效考核的透明、規范、統一。

四、實施方案

1．固化流程

通過梳理及固化覆蓋科研、建設、生產項目管理各環節的流程，對于

各個環節，對照項目目標責任書，將任務分解到崗位，按項目進度以進度

及資金完成率作為考核指標之一。

2．搭建績效管理信息化平臺

通過信息化項目管理及試驗管理建設，在系統軟件中將績效管理指標

融入項目管理流程中，形成符合項目管理且便于績效考核的的業務流程和

業務應用規范的信息化平臺，主要功能包括以下幾個方面：

建立崗位說明書

崗位職責說明書細化到每個崗位及流程，用以明確工作量及難度，根

據總體年度統計出人員工作量。

績效指標新建、查詢、修改

需便于團隊、員工在制定協議、計劃的時候查詢、選取不同崗位的菜

單式指標。

年度目標責任書的制定與審核

目標責任書放在員工自助模塊中，由每個員工自己填寫然后提交領導，

審核后最終確定。

績效考評指標的確定

員工根據年度目標責任書，制定自己的績效計劃或工作重點，包括其

中項目進度、資金、成果等根據科研、建設、生產項目計劃自動生成。

工作記錄與評價

工作日常記錄均由員工個人自己填寫，月度及季度自評及互評均在相

應欄目中完成。

自動計算綜合得分

根據目標完成情況及其它相關指標，系統根據人員設置的權重自動計

算被考核團隊及人員得分。

三、實施效果預估

1.數據的集中管控

通過項目的實施，各級單位執行相應的業務標準，以及數據的一致性，

真正從技術上實現數據的集中管理及經驗的不斷積累。

2.勞動效率評估。

以用例科研單位10 個科研中心計算，考慮每個部門每個員工每周用于

績效考核信息傳遞及統計的時間平均約為1 小時，每個科研中心人員約為

30 人，則每季度1*12*30*10=3600 小時，大大提高了勞動效率。信息化績

效管理時效性進一步體現。

四、綜述

通過建立集中統一的績效管理信息化平臺，為科研、建設、生產項目

績效管理建設提供全方位的自動化支撐和溝通。實現了科研單位各級人員

參與項目人員的績效管理，實現了項目績效的全過程實時管控，促進了全

員績效管理建設工作的有效執行和效率提升。

參考文獻

[1]baike.baidu.com/.

[2]科研團隊績效評價系統研究.何丁喜.浙江工業大學》,2007 年.

[3]企業信息化下的績效管理體系搭建的思考.羅滌域.《商場現代

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二公司進行績效管理體系升級的背景。近年來，二公司的業務在地域和領域上都實現了快速擴張。領域上，從傳統的水工業務，逐步擴展到鐵路、跨海大橋、隧道等多元化業務；地域上，成功走出國門，足跡遍布東南亞、非洲，以及斯里蘭卡、沙特、安哥拉、多哈等地。業務的持續發展使得二公司面臨著新的項目組織模式和管理需求，以往績效管理體系在支撐二公司多年的跨越式發展后，其適用性逐漸降低。為此，2010年12月，二公司正式啟動以薪酬績效體系升級為主要內容的“敏行”項目。“敏行”出自《論語》：“君子訥于言而敏于行”。“敏”即敏捷， “行”，是中國交建企業標志寓意的延伸，同時也契合了四航局二公司重于行動的企業文化。經過一年時間的調研診斷、制度撰寫和平臺搭建后，新的薪酬績效體系于2012年1月起在二公司范圍內全面運行。

升級后的績效管理體系運行情況。該績效體系管理運行后，成效明顯，主要體現在四個方面。

一是建立了“H”型職業發展模式，拓寬了員工成長成才的通道。“敏行”項目對全體二公司在職員工展開了任職資格評審，最終評定出17個職業序列中專業職級三級350人、四級88人、五級4人，這部分員工的薪酬水平有了較大提升。

二是績效管理體系變得更為合理。通過新的績效管理體系，二公司的年度工作目標得以很好地細分到個人，形成了員工一部門一公司的績效傳遞，員工的日常工作對公司整體目標的支撐力度變得更強；考核結果相較于以往更能反映部門及員工的實際工作狀況，體現了指標設置的合理性。同時，員工對于自身的績效考核指標、要達到的目標等也變得更清晰。

三是公司整個組織結構模式更為明晰。“敏行”項目梳理并形成了二公司本部部門、各類型項目共計23張組織架構圖，對其中的崗位設置和人員配備標準進行了進一步規范，使得公司部門和項目部的管理更為科學和順暢。

四是整個薪酬體系更為科學。“敏行”項目實施后從調研收集的反饋意見可以看出：員工崗位價值的排序能夠較為準確地反映出各崗位對公司的貢獻度，絕大部分員工對于排序的準確性十分認同；能力評估結果能很好體現出員工的工作、能力狀態：薪酬組成更為清楚合理，員工能夠明確地認知提升薪酬所需要努力的方向。

二公司新的績效管理體系解析

“敏行”項目不單單是升級了二公司的薪酬分配制度、構建了“H”型員工發展通道，更重要的是優化了原有績效管理體系。

建立目標層層分解的績效考核體系。通過如圖1所示的目標分解路徑，將二公司的年度工作目標劃分到各部門／項目部，然后再細分到員工的具體工作，從而建立起了“公司一部門／項目部一員工”的目標層層分解、壓力逐級傳遞的考核機制，為公司年度目標的實現夯實基礎。同時，將績效考核和員工的收入深度關聯，形成績效管理框架（如圖2所示），加大對員工績效的激勵力度。

建立績效考核指標體系。設置科學的指標，是績效考核的基礎。二公司的績效考核指標體系根據工作性質和內容分為公司本部部門、項目部、項目部部門和員工個人四個模塊。

公司本部部門考核指標：本部部門的考核指標分為定量和定性兩個方面，其中定量指標主要是對部門可量化的經營業績完成情況的考核，如產值、預算執行等；定性指標又包括司務會考核和流程協作兩部分，分別針對部門工作完成情況和與其他部門的協作情況進行考核。不同部門的指標權重因其工作側重點存在差異而有所不同。

項目部考核指標：項目部考核指標同樣分為定量和定性兩部分，定量指標是對項目部產值、成本控制等量化結果的考核，而定性指標則是對其安全、質量、采購等內部管理情況的評判。

項目部部門考核指標：項目部部門的考核指標包括日常工作、重要／特殊工作和流程協作三方面，分別對其工作完成情況和服務協作情況展開評價。

員工個人考核指標：部門考核結果即是其主管人員的績效，而部門副職及普通員工的績效指標則由業績和能力／態度兩方面組成，業績指標體現個人考核期內工作的完成情況，而能力／態度指標則能表現出員工的工作能力和積極性。

考核指標設定的同時，也相應制定有詳盡的打分標準和考核流程，保證了績效評定結果的客觀公正以及考核實施的有效執行。

深化對考核結果的應用。二公司“敏行”項目將績效考核的結果深化應用到四個方面。一是與員工的績效工資關聯，作為其績效收入的依據；二是與員工的薪酬等級提升關聯，作為其薪酬調整的依據；三是作為員工調崗及處理勞動關系的依據，對績效表現不佳的員工進行調崗或解聘，從而對其形成反向的約束；四是作為員工發展計劃的依據，通過績效溝通，針對員工的薄弱環節制定相應培訓計劃，使員工各方面的能力能更好更快提升。

開發配套平臺，優化績效管理流程。受施工企業本部與項目部相分離這一固有組織模式的影響，在實施新的薪酬績效管理體系之前，二公司員工薪酬、績效管理等工作存在著一定的延誤，且工作較為繁雜、效率不高。為使優化后的薪酬績效體系能夠更高效地運行，二公司配套開發了“朗新HR系統”，利用網絡平臺使任職資格評定、公司目標分解、員工績效考核等工作流程化、表格化、簡單化，大大提升了該部分工作的效率。

績效管理體系構建及實施中應注意的幾個關鍵

從二公司構建并實施“敏行”績效管理體系的實踐，我們得出績效管理體系構建及實施中應注意以下幾個關鍵。

實施構建繢效管理流程前要進行系統的調研。調研既能掌握第一手的資料，還能宣傳績效管理的必要性，解除員工“需要自己掏錢來做考核”的顧慮。二公司在實施構建績效管理流程前，對公司各層級近230名員工進行訪談，并在此基礎上展開大范圍的調研，回收有效調研問卷40。多份。通過對問卷的收集、梳理和分析后，發現公司以往在績效管理方面的不足主要體現在三個方面：一是公司年度經營管理目標未能很好地細分到個人工作內容，導致員工的績效表現對公司整體目標的支撐力度不足；二是績效考核不合理，對部門績效的考核缺失，部門業績表現難以評判，對員工績效的考核未能從具體事項的完成情況、質量、數量等進行評價，考核結果與當期實際工作弱相關，考核的客觀性有待加強；三是以往員工績效考核的結果僅在薪酬調整上有著基本的應用，未能與員工的專業等級、職業發展等很好關聯，績效考核的激勵作用有限。

新的績效管理體系實施前要做好宣貫。績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，讓員工的績效發揮體現在企業利益逐步提升，企業目標最終實現上來。在實施建績效管理流程再造前，我們應該將這個理念灌輸給廣大員工。

二公司“敏行”項目搭建起的新薪酬績效體系于2012年1月起正式在四航二全面試行，為使其能被員工較快地接受和認可，公司展開了強力的宣貫。公司層面，通過領導強調、進程報道、論壇答疑、培訓學習、調研宣傳、活動引導等多種措施，全方位地進行“敏行”項目的宣貫。項目層面，除積極落實“敏行”項目的相關工作安排外，部分項目還別出心裁地通過設計“敏行”項目知識宣傳專欄、舉辦體系知識競賽等方式增進員工對新薪酬績效體系的了解，很好地營造了項目實施的氛圍。

績效管理體系要注重實操性。一是要明確考核主體。在構建指標體系之后，就要明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分，保障考核的嚴肅性和公平性。

二是考核要易于操作。為了便于考核，二公司研發了朗新HR系統，在網絡上進行考核，考核各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數量要求，也保證了出現臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。此外，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態度進行年度考核，這個需要根據企業實際情況去設置相應的能力態度項進行考核。

三是制定適宜的考核周期。完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業的業務特點等都有關系。月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。

四是要充分利用好績效考核結果。績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般都是用來發放績效獎金或者年終獎，發放的時間視績效考核的周期而定。除了物質激勵外，為了企業更好的發展，可以對績效考核的結果進行績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，促進下一步工作更有效地開展。

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20世紀70年代提出“績效管理”的概念。20世紀80年代，涌現大量的績效考核框架模型，主要分為結構式框架和程序式框架兩類。Sink等人提出績效考核計劃編排階段的程序框架，主要包括：準備、評估、相關文件回顧、選擇地點、傳遞考評信息、鼓勵員工；Lynch等人提出“績效金字塔”以及“績效指標、績效規劃、崗位職責、自我承諾、績效監控、績效溝通、問題管理、績效輔導以及持續改進”十步程序模型，同時對績效考核中需要采取的行動進行描述；Neely等提出包括利益者相關滿意度、流程、戰略、能力、利益相關者貢獻五個方面績效棱柱；借助跨過程、跨邊界的方法，Yenjyurt提出績效考核框架，并且制定了五級績效評價標準，該五級績效評價標準包括：財務、顧客、內部流程、創新和共同的文化；Malcolm Baldrige提出優秀業績評定準則，同時將績效考核分為五類，主要涉及：顧客、財務和市場、人力資源、供應商和合作伙伴、組織成效。

20世紀90年代初期，逐漸興起企業流程再造和全面質量管理等活動，進一步促進績效評估觀念和制度的變化，主要表現為：

①考核目標發生轉變：由側重財務目標逐漸轉變為提升整體經營成效；②考核方法發生變化：對個人通過目標管理、360°測評法等進行考核，對組織采用關鍵指標法和平衡記分卡法進行考核。

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一、績效管理理論基礎

績效管理始于績效考核。在19世紀初，羅伯特•歐文將績效考核引入蘇格蘭工業領域。美國軍方和聯邦政府分別于1813年和1842年開始采用績效考核［1］。隨著經濟社會的不斷發展，績效考核的弊端逐漸凸顯，在這個背景下，美國管理學家Aubrey　Daniels（奧布里•丹尼爾斯）于20世紀70年代正式提出績效管理的概念［2］，本意是通過改變員工的行為而提高企業的績效。到20世紀80年代后半期，研究者分別從組織取向、個人取向、個人和組織綜合取向對績效管理進行了研究，圍繞績效管理的價值導向、主題、過程、激勵控制模型分別形成了三種不同的模型，提出“績效管理”是管理組織、員工績效的體系［3］。如今，“績效管理”被定義為在特定的組織環境中，與特定的組織戰略、目標相聯系的對雇員的績效進行管理，以期實現組織目標的過程［4］。

二、電力企業績效管理的現狀

電力行業是國民經濟的支柱，其體制改革是在中國改革開放的浪潮中逐步推進的，其中，電力企業的績效管理也在這種變革中逐步完善。80年代至90年代初期，在“平均主義”的思潮中，電力企業幾乎沒有正式的績效考核，基本實行平均主義；90年代中期，隨著國有企業改革，企業的績效管理進入“主觀評價”階段。21世紀以來，電力公司的績效管理工作雖然有了較大的進展，但與現代企業績效管理的要求還有較大的差距，公司績效管理工作中主要存在以下問題：

1．混淆績效考核與績效管理電網企業對績效考核和績效管理本身的認識存在偏差，往往把績效考核和績效管理兩個不同的概念相互混淆，僅僅把績效考核作為評價的形式，考核結果的反饋機制尚未完全形成，主要表現在考核結果不能及時反饋給被考核人，即忽視績效管理全過程的監控。

2．管理機關考核難以量化以定性工作為主的職能部門很難找到硬性指標進行量化考核，這使得績效管理工作難以正面展開。為了企業的可持續發展，業績考核又不能被輕易忽視，如何設計出一套客觀、明確的評價標準成為電力企業績效管理的一大難題。

3．缺乏橫向可比性由于業務分工的差異，管理機關考核一直存在工作難以量化、橫向可比性差的難題。績效計劃制定、考核實施過程復雜，員工對考核結果認可度不高，一定程度上制約了績效考核激勵約束作用的有效發揮。

4．績效經理人主體作用發揮欠佳。各級績效管理人是績效管理工作的責任主體，是直接與各級接觸的“管理者”與“輔導員”，其工作成效直接影響績效管理工作的成效，然而，目前企業績效經理人總體素質還不夠高，存在部分績效經理人不愿履職的現象。

三、電網企業績效管理的改進———基于TJ電力公司的實踐

TJ電力公司全面落實總部全員績效管理工作部署，針對管理機關考核難量化、過程考核難實施、缺乏橫向可比性、績效經理人主體作用發揮欠佳等難點問題，開展課題研究，積極探索出一套適合當下電網企業績效管理的科學體系。

1．創新實施月度考核，建立問題發現、診斷、改進機制為加強過程管控，樹立發現問題、正視問題、協調問題的良好氛圍，提升公司管理素質和水平，天津公司創新實施以事項考核為重點的過程考核，聚焦公司中心工作，及時兌現獎懲，極大調動了公司上下爭先動力。具體做法如下：（1）設定考核內容與評分方法確立本部部室和基層單位為月度考核對象，將考核事項劃分為獎勵和問責事項兩類，并從考核事項的影響程度、影響范圍、涉及的業務范圍和工作難度等四個維度，按1級、2級、3級三個級別進行評分，依據加權匯總評分法確定事項等級，依據事項等級在原有滿分的進行加減分。（2）明確考核程序每月底，聚焦公司重點工作，整合任務督辦、安全生產、協同監督、審計監察等現有監督體系資源，由本部部室和基層單位提出考核事項，公司分管領導也可提出考核事項。經績效辦公室和績效管理委員會逐級審核，審定月度過程考核事項。（3）強化考核責任分析與問責事項整改發生考核事項后，責任主體基于“五位一體”開展分析，確定考核責任至流程到具體崗位，作為員工考核和問題整改的依據。若存在問責事項，責任主體制定措施進行整改，本部專業歸口部室負責指導、監督。

2．統一指標考核維度，促進管理機關橫向公平做好部門之間績效考核的平衡將極大地促進員工的工作積極性，為提高管理機關考核的科學性，TJ公司在總結分析研究的基礎上，以公司本部為試點，從統一考核維度出發，探索優化管理機關績效合約模式，統一設立業績考核、同業對標、重點工作任務和短板工作四個考核維度，權重分別為30％、30％、30％、10％，依據加權匯總法進行評分，促進橫向公平。（1）業績考核維度對關鍵業績指標牽頭部門，將所承擔的關鍵業績指標逐項全部納入牽頭部室績效合約。根據年度目標完成情況、指標考核排名提升（下降）情況以及同比提升（下降）情況制定評分標準。對多個部室協作的關鍵業績指標，將該指標同時納入配合部室績效合約，考核方法同牽頭部室。（2）同業對標維度設置“同業對標年度目標達成率”通用指標。從公司同業對標年度目標達成情況和部室承擔公司同業對標指標目標達成情況兩個維度進行評分。其中，責任部室依據所承擔同業對標指標的年度目標段位，計算出所承擔指標的目標分，根據實際得分較目標提升（降低）、指標考核得分設定加（減）分因素。（3）重點工作任務維度設置“公司年度重點工作任務完成率”通用指標，從工作任務完成的進度、質量、成果等維度，考核部門承擔的全部重點工作任務的完成情況。完成任務得指標分值的100％，并根據工作量和任務完成質量，設置“典型經驗”、“年終專業排名”、“表彰獎勵”、“經驗交流”、“領導評價”和“對公司重點工作的支撐”等六個方面加分因素。（4）短板工作維度統一設定短板工作考核項目，考核權重占10％，由部門圍繞公司年度目標和專業工作中重難點工作，挖掘并提出2～4項具有可提升空間的短板指標，從與歷史比、與目標比、與標桿比等維度制定評分標準，促進各部門著力改進短板，提升業績水平。

3．優化績效考核與“五位一體”融合方法，建立典型崗位績效指標體系通過考核體系與“五位一體”的對接融合，將業務流程運轉效率、效益和運營監控結果，納入全員考核，在提高績效考核科學性與先進性的同時，也推進“五位一體”協同機制的持續完善和落地運行。（1）優化流程績效指標納入管理機關考核方法對于管理機關，與崗位相關的流程績效指標包括因工作職責承擔的流程級及流程區域級指標，以及直接與崗位相關的流程環節級指標。針對目標任務制考核要求，崗位相關的關鍵流程績效指標作為關鍵業績指標進行考核，其他指標作為減項指標進行監控和考核，考核結果與考核過程并重。（2）優化業務流程與班組積分制考核融合方法對于一線員工，主要執行業務流程，完成電力生產和優質服務工作任務。針對工作積分制考核要求，優化班組工作積分標準，將一線員工參與的關鍵流程、具體流程環節、工作成果納入班組工作積分標準項目，通過員工完成好具體工作項目，保障班組承擔績效指標目標的完成。（3）構建典型崗位績效指標體系以流程績效指標體系為基礎，天津公司組織制定了《TJ電力公司標準崗位績效指標體系》，用于指導本部和各基層單位制定部門和崗位績效合約，推進流程績效指標納入崗位考核，提高績效指標體系的科學性與先進性。共計包括1352個典型崗位、271個班組。

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2.1 國有企業績效考核工作的管理基礎不到位 要做好績效考核工作，其管理基礎性工作必不可少，目前國有企業績效考核工作管理基礎不到位主要體現在以下方面：①國有企業管理層人員對績效考核認識不到位。有的管理層認為績效考核就是年終評分過程，以點代面，忽視日常績效管理措施；有的忽視績效評價結果與員工收入、職級晉升的聯系；有的認為績效考核僅是對經營業績成果的評價，忽視了過程和循環管理，對員工后續績效提升和人才培養開發的跟進措施不夠重視。②員工對績效考核認識不足。很多員工認為績效考核不能公平、公正、真實反映員工的實際情況，導致對績效考核產生抵觸心理，消極對待考核評價工作所取得的數據失真，數據信度受到嚴重質疑。③企業人力資源管理基礎性工作薄弱。部分國企在改革過程中，一度片面強調“減員增效”，導致企業各項監督管理基礎有一定程度的削弱。而企業績效考核的首要步驟，就是以科學的崗位和工作分析來構建企業各級組織和崗位的職責說明書，進而形成管理基礎性文件。現實中，一些企業崗位和組織職責模糊，沒有明確的考核指標及清晰的工作流程和權限分配。而有的企業即使有上述文件，但沒有依據其開展日常工作，或者不及時進行更新和梳理。這些都導致績效考核工作流于形式。

2.2 國有企業績效方案制定與崗位脫節 一些企業績效考核方案制定與實際崗位脫節，偏重于教科書理論式的指導，沒有從具體業務流程上把握，不能準確把握具體崗位的情況，對考核標準和指標的設計不科學。這就造成了方案與工作的相關性不強，操作性較差，指標評判主觀性較強，指標標準較為單一，職能管理人員定性指標偏多，很多指標不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標數據投入人力成本較大等一系列現象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認同。

2.3 國有企業績效考核實施過程出現一些不良現象 在績效考核實施過程中出現了一些不良現象也導致國有企業績效考核工作水平的改進與提升，主要現象有以下方面：①考核評價人對于被考核對象的認識由于多種因素出現偏差。如暈輪效應，即考核人對被考核對象某一方面的認識代替了對其全面的分析。再如，考核評價人公心不夠或對其直屬下級較了解，往往對其評價較高。②容易出現對某一部門績效的評價代替對該部門負責人績效的評價。③對于部門間考核標準的寬嚴，各部門負責人掌握尺度不一。④績效考核結果與薪酬職級調整、培訓發展等脫鉤。

2.4 績效考核結果反饋與閉環式改進過程較差 目前我國部分國企績效考核體系還不完善，對于績效結果的反饋有走過場的現象。一是上級管理者對員工績效結果反饋根本沒有概念和管理動作。二是擔心員工的反應僅僅反饋大概情況。三是對于員工績效結果沒有進行深入分析，制定后續管理改進措施。

3 完善國有企業績效考核的有效措施

3.1 績效考核體系要與企業戰略目標一致 企業績效考核體系必須要與企業總體戰略和企業在不同歷史時期的經營戰略相適應。要結合企業戰略目標對人力資源戰略目標進行分解，并形成具體的績效考核工作的方向。同時，人力資源管理的其他管理措施與績效考核工作是相輔相成的，要使企業薪酬體系、人力資源培育與開發體系與績效考核體系形成有機整體。任何一環脫節，都將導致人力資源管理失靈的現象出現。