引論：我們?yōu)槟砹?3篇工程項目管理體制范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
基本建設(shè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，是社會物質(zhì)文明建設(shè)的重要基礎(chǔ)。長期以來，國在計劃經(jīng)濟體制下，工程建設(shè)采用建設(shè)單位(建設(shè)指揮部)、設(shè)計單位、施丁單位、物資供應(yīng)
單倫分工協(xié)作的體制，對國民經(jīng)濟的建設(shè)和發(fā)展作出了積極員獻。隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代工程建設(shè)項目的規(guī)棋越來越大，上程內(nèi)容越米越復(fù)雜，建設(shè)要求越來越高，涉及的方面越來越廣。傳統(tǒng)的以工程建設(shè)單位(建設(shè)指揮部)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環(huán)節(jié)設(shè)計、施工、物資供應(yīng)之間互相分割與脫節(jié)，工程建設(shè)周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點。很長一段時間來，建設(shè)指揮部的官員或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把工程項目管理視作行政管理或一般企業(yè)管理，用行政管理手段或一般企業(yè)管理的方法去管理項日，建設(shè)指揮部的存在使人們產(chǎn)生了一種誤解，認為工程項目建設(shè)可以由建設(shè)指揮部這種方式來組織實施，而不需要有專業(yè)化的工程承包公司或管理公司。
事實上．已有大量實例和經(jīng)驗證明了建設(shè)指揮部的弊端：由于它是臨時組建的，所以缺乏項目管理的程序和方法；由于它是非專業(yè)化的，所以缺乏項目管理的專門人才和經(jīng)驗；由于它是非專營的，項目建成后即撤消或轉(zhuǎn)業(yè)．所以積累了經(jīng)驗或有過的教訓(xùn)也不能作為以后項目的借鑒。從整個國家來看．是年年“交學(xué)費”，不斷地走“前車之覆”，造成建設(shè)項目的巨大浪費和損失，導(dǎo)致建設(shè)項目巨額的無效投資。
現(xiàn)代工程項目管理呼喚專業(yè)管理組織
建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項目管理相應(yīng)的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。
FIDIC(國際咨詢工程師聯(lián)合會的英文簡稱)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型：一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在委托完成設(shè)計的基礎(chǔ)上，通過招標選擇承包商，但承包商不負責設(shè)計。另一種是以FIDIC《設(shè)計——建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項目定義的基礎(chǔ)上，通過招標選擇總承包商，這種模式承包商負責設(shè)計、采購、施工管理和開車全過程服務(wù)，這就是EPC總承包模式。FIDIC合同條件是在總結(jié)近百年來工程承包合同經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)多次修改出版的范本。FIDIC合同條件反映了建設(shè)項目的共同規(guī)律；充分考慮和兼顧了業(yè)主、承包商、分承包商各方的責、權(quán)、利，力求不偏袒任何一方：它的有關(guān)條款以法律為依據(jù)，經(jīng)過多年的實踐和改進，按照國際工程承包的慣例進行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。它不僅在發(fā)達國家被普通采用，也逐漸被發(fā)展小國家和地區(qū)接受和采用，尤其是被世界銀行和亞洲開發(fā)銀行等有權(quán)威性的金融機構(gòu)接受。因此，F(xiàn)IDIC合同條款具有科學(xué)、公正、嚴謹、規(guī)范化和國際化的特點。
有關(guān)改革的幾點建議
我國已經(jīng)正式加人WTO。國家十五計劃綱要指出：要抓緊做好加入世貿(mào)組織的準備和過渡期的各項工作，有步驟地推進服務(wù)領(lǐng)域?qū)ν忾_放。如何加大我國工程項目管理體制改革力度，盡快提高工程項目管理水平，早日同國際接軌，已成為當務(wù)之急并不可回避地擺放在了工程建設(shè)界面前。為此．提幾點建議，供有關(guān)方面參考。
（一）大力推廣采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件
FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經(jīng)驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，F(xiàn)IDIC出版了一套新的合同條件范本．對老版本從結(jié)構(gòu)上、定義上和適用范圍上作了較大改進，這對我國工程項目承包業(yè)將起積極作用。我們應(yīng)盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎(chǔ)的適合我國社會主義市場經(jīng)濟條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，一些業(yè)主單位和部門主管領(lǐng)導(dǎo)觀念陳舊．地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預(yù)盛行，保護主義嚴重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統(tǒng)的自營式管理走向社會化、專業(yè)化的市場運作模式，實現(xiàn)同國際慣例接軌。
（二）大力培育EPC全功能工程公司和項目管理公司
目前我國設(shè)計力量和施工力量總體過剩，設(shè)計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現(xiàn)象，而專門從事EPC全過程項目管理的力量卻十分路弱，能為業(yè)主提供全過程項目管理服務(wù)和具有EPC承包能力的工程公司寥寥無幾，發(fā)育不全，以化工行業(yè)為例，全行業(yè)僅有成達化學(xué)工程公司等少數(shù)幾家公司基本具有EPC全過程總承包能力，其余絕大部分設(shè)計、施丁單位都還不具備單獨進行EPC全過程總承包能力。造成這種現(xiàn)狀的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng)造可觀效益這一點認識不足。實踐證明，全過程項目管理是一種高附加值的服務(wù)活動，是最能為業(yè)主創(chuàng)造價值和效益的一種服務(wù)。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業(yè)化這一點認識不足。國內(nèi)有相當多的業(yè)主和主管領(lǐng)導(dǎo)認為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程承包公司實施工程項目管理。為迅速扭轉(zhuǎn)這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設(shè)計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設(shè)計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司，因為設(shè)計在工程建設(shè)中起主導(dǎo)作用，設(shè)計院人才較集中，人才資源豐富。把一批骨干設(shè)計院轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂蠩PC全功能的工程公司，是當前工程項目管理體制改革的一項重要而又迫切的任務(wù)。
（三）加快落實投資項目法人制，組織業(yè)主培訓(xùn)
1992年國家計委頒發(fā)了《關(guān)于建設(shè)項目實行業(yè)主責任制的暫行規(guī)定》，并隨后推行項目法人責任制，今年國家十五計劃綱要又指出：全面實行投資項目法人責任制、招投標制、工程收理制、合同管理制，健全投資約束機制。這使我國建設(shè)項目管理體制改革向前邁進了一大步。但在實際運作中，還存在一些問題，主要有二點：一是業(yè)主責任問題。業(yè)主責任問題的根本還是“真業(yè)主”和“假業(yè)主”的問題沒得到徹底解決。業(yè)主是項目的投資主體，而由于所有權(quán)和機制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或者在決策時實際上考慮的，往往不是項目的最終效益，在立項階段．他們往往考慮怎樣使項目能被批準，什么時候能被批準；在決定項目管理模式時，他們必須考慮如何附和政府官員的意志；在決策是否推行EPC總承包時，他們更關(guān)心本邪門人員安排及利益等。這樣做的直接后果是浪費和腐敗，最終后果是損害項目的效益，造成大量的無效投資。這些現(xiàn)象的根本原因就是項目法人責任制沒有真正落實到實處。二是業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主是項目的投資主體，在項目實施過程中有最大的決策權(quán)，能否正確決策取決于業(yè)主的素質(zhì)。業(yè)主不一定必須是項目管理專家，但作為工程建設(shè)項目的業(yè)主應(yīng)該具備必要的項目管理方面的知識。他們應(yīng)該了解項目管理費用、進度、質(zhì)量三大控制，他們應(yīng)該懂得項目的費用不一定越低越好，費用低到不能保證工程質(zhì)量的程度，工程就會出質(zhì)量事故。進度也不一定越快越好，建設(shè)周期壓縮到不合理程度，就會不得不增加費用或影響質(zhì)量；質(zhì)量也不一定越高越好，質(zhì)量的標準應(yīng)是適宜和合格，質(zhì)量過剩是一種浪費。也就是說，應(yīng)該用最終創(chuàng)造的效益來衡量和決定項目的合理費用、合理周期和合格的質(zhì)量標準。當業(yè)土盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標準，實際上往往已適得其反，埋下了項目失敗的禍根。
篇2
基本建設(shè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，是社會物質(zhì)文明建設(shè)的重要基礎(chǔ)。長期以來，國在計劃經(jīng)濟體制下，工程建設(shè)采用建設(shè)單位(建設(shè)指揮部)、設(shè)計單位、施丁單位、物資供給
單倫分工協(xié)作的體制，對國民經(jīng)濟的建設(shè)和發(fā)展作出了積極員獻。隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代工程建設(shè)項目的規(guī)棋越來越大，上程內(nèi)容越米越復(fù)雜，建設(shè)要求越來越高，涉及的方面越來越廣。傳統(tǒng)的以工程建設(shè)單位(建設(shè)指揮部)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環(huán)節(jié)設(shè)計、施工、物資供給之間互相分割和脫節(jié)，工程建設(shè)周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點。很長一段時間來，建設(shè)指揮部的官員或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把工程項目管理視作行政管理或一般企業(yè)管理，用行政管理手段或一般企業(yè)管理的方法去管理項日，建設(shè)指揮部的存在使人們產(chǎn)生了一種誤解，認為工程項目建設(shè)可以由建設(shè)指揮部這種方式來組織實施，而不需要有專業(yè)化的工程承包公司或管理公司。
事實上．已有大量實例和經(jīng)驗證實了建設(shè)指揮部的弊端摘要：由于它是臨時組建的，所以缺乏項目管理的程序和方法；由于它是非專業(yè)化的，所以缺乏項目管理的專門人才和經(jīng)驗；由于它是非專營的，項目建成后即撤消或轉(zhuǎn)業(yè)．所以積累了經(jīng)驗或有過的教訓(xùn)也不能作為以后項目的借鑒。從整個國家來看．是年年“交學(xué)費”，不斷地走“前車之覆”，造成建設(shè)項目的巨大浪費和損失，導(dǎo)致建設(shè)項目巨額的無效投資。
現(xiàn)代工程項目管理呼喚專業(yè)管理組織
建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過和之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有和項目管理相應(yīng)的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。
FIDIC(國際咨詢工程師聯(lián)合會的英文簡稱)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型摘要：一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在委托完成設(shè)計的基礎(chǔ)上，通過招標選擇承包商，但承包商不負責設(shè)計。另一種是以FIDIC《設(shè)計——建造和交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項目定義的基礎(chǔ)上，通過招標選擇總承包商，這種模式承包商負責設(shè)計、采購、施工管理和開車全過程服務(wù)，這就是EPC總承包模式。FIDIC合同條件是在總結(jié)近百年來工程承包合同經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)多次修改出版的范本。FIDIC合同條件反映了建設(shè)項目的共同規(guī)律；充分考慮和兼顧了業(yè)主、承包商、分承包商各方的責、權(quán)、利，力求不偏袒任何一方摘要：它的有關(guān)條款以法律為依據(jù)，經(jīng)過多年的實踐和改進，按照國際工程承包的慣例進行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。它不僅在發(fā)達國家被普通采用，也逐漸被發(fā)展小國家和地區(qū)接受和采用，尤其是被世界銀行和亞洲開發(fā)銀行等有權(quán)威性的金融機構(gòu)接受。因此，F(xiàn)IDIC合同條款具有科學(xué)、公正、嚴謹、規(guī)范化和國際化的特征。
有關(guān)改革的幾點建議
我國已經(jīng)正式加人WTO。國家十五計劃綱要指出摘要：要抓緊做好加入世貿(mào)組織的預(yù)備和過渡期的各項工作，有步驟地推進服務(wù)領(lǐng)域?qū)ν忾_放。如何加大我國工程項目管理體制改革力度，盡快提高工程項目管理水平，早日同國際接軌，已成為當務(wù)之急并不可回避地擺放在了工程建設(shè)界面前。為此．提幾點建議，供有關(guān)方面參考。
（一）大力推廣采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件
FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經(jīng)驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，F(xiàn)IDIC出版了一套新的合同條件范本．對老版本從結(jié)構(gòu)上、定義上和適用范圍上作了較大改進，這對我國工程項目承包業(yè)將起積極功能。我們應(yīng)盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎(chǔ)的適合我國社會主義市場經(jīng)濟條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，一些業(yè)主單位和部門主管領(lǐng)導(dǎo)觀念陳舊．地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預(yù)盛行，保護主義嚴重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統(tǒng)的自營式管理走向社會化、專業(yè)化的市場運作模式，實現(xiàn)同國際慣例接軌。
（二）大力培育EPC全功能工程公司和項目管理公司
目前我國設(shè)計力量和施工力量總體過剩，設(shè)計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現(xiàn)象，而專門從事EPC全過程項目管理的力量卻十分路弱，能為業(yè)主提供全過程項目管理服務(wù)和具有EPC承包能力的工程公司寥寥無幾，發(fā)育不全，以化工行業(yè)為例，全行業(yè)僅有成達化學(xué)工程公司等少數(shù)幾家公司基本具有EPC全過程總承包能力，其余絕大部分設(shè)計、施丁單位都還不具備單獨進行EPC全過程總承包能力。造成這種目前狀況的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng)造可觀效益這一點熟悉不足。實踐證實，全過程項目管理是一種高附加值的服務(wù)活動，是最能為業(yè)主創(chuàng)造價值和效益的一種服務(wù)。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業(yè)化這一點熟悉不足。國內(nèi)有相當多的業(yè)主和主管領(lǐng)導(dǎo)認為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程承包公司實施工程項目管理。為迅速扭轉(zhuǎn)這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設(shè)計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設(shè)計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司，因為設(shè)計在工程建設(shè)中起主導(dǎo)功能，設(shè)計院人才較集中，人才資源豐富。把一批骨干設(shè)計院轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂蠩PC全功能的工程公司，是當前工程項目管理體制改革的一項重要而又迫切的任務(wù)。
（三）加快落實投資項目法人制，組織業(yè)主培訓(xùn)
1992年國家計委頒發(fā)了《有關(guān)建設(shè)項目實行業(yè)主責任制的暫行規(guī)定》，并隨后推行項目法人責任制，今年國家十五計劃綱要又指出摘要：全面實行投資項目法人責任制、招投標制、工程收理制、合同管理制，健全投資約束機制。這使我國建設(shè)項目管理體制改革向前邁進了一大步。但在實際運作中，還存在一些新問題，主要有二點摘要：一是業(yè)主責任新問題。業(yè)主責任新問題的根本還是“真業(yè)主”和“假業(yè)主”的新問題沒得到徹底解決。業(yè)主是項目的投資主體，而由于所有權(quán)和機制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或者在決策時實際上考慮的，往往不是項目的最終效益，在立項階段．他們往往考慮怎樣使項目能被批準，什么時候能被批準；在決定項目管理模式時，他們必須考慮如何附和政府官員的意志；在決策是否推行EPC總承包時，他們更關(guān)心本邪門人員布置及利益等。這樣做的直接后果是浪費和腐敗，最終后果是損害項目的效益，造成大量的無效投資。這些現(xiàn)象的根本原因就是項目法人責任制沒有真正落實到實處。二是業(yè)主素質(zhì)新問題。業(yè)主是項目的投資主體，在項目實施過程中有最大的決策權(quán)，能否正確決策取決于業(yè)主的素質(zhì)。業(yè)主不一定必須是項目管理專家，但作為工程建設(shè)項目的業(yè)主應(yīng)該具備必要的項目管理方面的知識。他們應(yīng)該了解項目管理費用、進度、質(zhì)量三大控制，他們應(yīng)該懂得項目的費用不一定越低越好，費用低到不能保證工程質(zhì)量的程度，工程就會出質(zhì)量事故。進度也不一定越快越好，建設(shè)周期壓縮到不合理程度，就會不得不增加費用或影響質(zhì)量；質(zhì)量也不一定越高越好，質(zhì)量的標準應(yīng)是適宜和合格，質(zhì)量過剩是一種浪費。也就是說，應(yīng)該用最終創(chuàng)造的效益來衡量和決定項目的合理費用、合理周期和合格的質(zhì)量標準。當業(yè)土盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標準，實際上往往已適得其反，埋下了項目失敗的禍根。
篇3
建國以來，我國建設(shè)工程管理體制的變遷歷程，大致經(jīng)歷了3個階段、6個步驟。從1953年至20世紀80年代初推行建設(shè)單位為主的甲、乙、丙三方制的蘇聯(lián)模式和指揮部方式的2個步驟的自行組建階段。第二階段從20世紀80年代初到2003年，經(jīng)歷了推行招標投標制和工程投融資體制的改革、建設(shè)監(jiān)理制和項目法人責任制3基金項目：國家社會科學(xué)基金資助項目（06BJY085）。第三階段為2003年以后，亦即第6步，以2003年《建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和2004年國務(wù)院《關(guān)于投資體制改革的決定》的頒布為標志。
2 建設(shè)工程項目管理體制變遷的動因分析
制度變遷是多種因素共同作用的結(jié)果，資源稀缺導(dǎo)致相對價格的提高，潛在獲利機會的出現(xiàn)，以及資源供求的環(huán)境條件變化和其他制度體系的變遷，都可能引起新制度的需求，從而導(dǎo)致制度變遷的發(fā)生。根據(jù)國內(nèi)外相關(guān)研究成果，筆者認為我國工程項目建設(shè)管理體制制度變遷是政治經(jīng)濟體制變革、利益訴求、科學(xué)技術(shù)發(fā)展以及立法保障共同作用的結(jié)果。
2.1 宏觀經(jīng)濟體制的變革是變遷的外在推動力制度變遷是一個錯綜復(fù)雜、邊際調(diào)整的過程，大的制度環(huán)境決定了一系列制度安排及其變遷，一系列制度變遷也促使制度環(huán)境不斷改善。建設(shè)工程項目管理體制的制度變遷是隨著我國政治經(jīng)濟體制的變革而發(fā)生的。在以行政命令和指令性計劃為特征的計劃經(jīng)濟體制向以市場為導(dǎo)向的市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變的過程中，原有建設(shè)工程項目管理體制的乏力和低效率不斷凸現(xiàn)，為適應(yīng)轉(zhuǎn)軌時期的經(jīng)濟環(huán)境就必須對原有的項目建設(shè)管理制度進行改革。20世紀80～90年代末期的“三項制度”，就是在這樣的背景下形成的。隨著經(jīng)濟體制改革的深化，又迫切需要不斷完善“三項制度”，創(chuàng)新現(xiàn)有的建設(shè)工程項目管理體制。
2.2 經(jīng)濟利益的追求是變遷的內(nèi)部動因
諾斯有關(guān)制度變遷模型的基本假定為：制度變遷的誘致因素在于主體期望獲取最大的潛在利潤。任何一項制度選擇和制度安排都不是隨意決定的，而是人們依據(jù)成本――收益分析權(quán)衡和選擇的結(jié)果。制度變遷只有在以下兩種情況下發(fā)生：一種情況是創(chuàng)新改變了潛在收益；另一種情況是創(chuàng)新成本的降低使變遷變得合算。我國建設(shè)工程項目管理體制制度變遷也遵循成本――收益的原則，只有當通過制度變遷的預(yù)期凈收益超過預(yù)期成本時，項目各參與方才可能有進行變遷的沖動。
2.3 科學(xué)技術(shù)的發(fā)展是變遷的前提條件
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，社會生產(chǎn)力的發(fā)展必然引起制度的變化是的一個基本命題。科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展要求項目管理體制不斷創(chuàng)新。技術(shù)的發(fā)展首先能在部分范圍內(nèi)發(fā)生規(guī)模報酬遞增，從而使得建立更為復(fù)雜的經(jīng)濟組織形式變得有利可圖；科學(xué)技術(shù)和管理理念的進步使得交易成本的降低成為可能。建設(shè)工程項目管理體制的改革與社會分工息息相關(guān)，它是社會分工的產(chǎn)物，隨著社會分工的產(chǎn)生而產(chǎn)生、發(fā)展而發(fā)展。經(jīng)濟和社會的高速發(fā)展促使科學(xué)技術(shù)和建筑事業(yè)的不斷進步，工程功能性、復(fù)雜程度越來越高，技術(shù)性、系統(tǒng)性越來越強；對項目管理的專業(yè)化、科學(xué)化、市場化要求也就越來越高，交易難度也就越來越大，交易效率越來越低，從而促使社會分工的演進和項目管理體制的制度變遷。
2.4 立法是變遷的保障條件
建設(shè)工程項目具有社會性，其管理體制的改革不僅關(guān)系到項目參與各方的利益，有時還與其他方面的利益相關(guān)。一種制度的揚棄和一種新制度的誕生總意味著資源上的重新配置、利益上的重新分配，因此，當一項重大的、全新的、影響大的制度誕生時，應(yīng)該由政府起主導(dǎo)作用，并通過立法的形式加以實施。美國在19世紀末20世紀初為推行DBB方式，在1926年的公共建筑法中作了強制執(zhí)行DBB的規(guī)定。英國在推行PFI模式的過程中也相應(yīng)制訂了一系列的法律法規(guī)。我國建筑業(yè)中工程招標投標制、建設(shè)監(jiān)理制和項目法人責任制等最重要的制度創(chuàng)新都是以立法為保障，并且我國已頒布了建筑法、招標投標法和合同法，這些法律初步形成了我國工程建設(shè)領(lǐng)域的政策法規(guī)體系，對促進建設(shè)領(lǐng)域的改革發(fā)揮了重要作用。
3 建設(shè)工程管理體制改革與發(fā)展分析
篇4
關(guān)鍵詞 鐵路工程；項目管理；體制；改革與創(chuàng)
城市化進程的加快，帶動了我國交通運輸行業(yè)的迅猛發(fā)展，也使得公路鐵路工程的數(shù)量不斷增加。在鐵路工程項目的建設(shè)中，做好相應(yīng)的項目管理工作，是保證工程施工質(zhì)量的基礎(chǔ)和前提。但是當前，我國鐵路工程項目管理體制并不能有效適應(yīng)社會與經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求，存在著很大的滯后性，影響了鐵路運輸行業(yè)的健康發(fā)展，需要相關(guān)部門的高度重視和解決。
1鐵路工程項目管理體制中存在的問題
作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，鐵路工程項目也是物質(zhì)文明建設(shè)的重要基礎(chǔ)。一直以來，在計劃經(jīng)濟體制下，鐵礦工程項目管理體制對于國民經(jīng)濟的發(fā)展做出了不容忽視的貢獻，但是在當前社會主義市場經(jīng)濟體制逐步確立和完善的背景下，鐵路工程項目的數(shù)量不斷增加，規(guī)模也在逐步擴大，更加復(fù)雜的工程內(nèi)容以及更高的建設(shè)要求，使得傳統(tǒng)以工程建設(shè)單位為主體的工程項目管理體制逐漸暴露出許多的不足和缺陷，引發(fā)了許多的問題，如工作效率低、建設(shè)周期長、成本偏高等。從目前來看，傳統(tǒng)鐵路工程項目管理體制中存在的問題，主要體現(xiàn)在兩個方面：
1.1缺乏專業(yè)的建設(shè)隊伍
在絕大部分鐵路工程項目建設(shè)中，建設(shè)隊伍都是臨時組建的，穩(wěn)定性和專業(yè)性較差，施工人員沒有經(jīng)過完善的培訓(xùn)，缺乏鐵路建設(shè)的專業(yè)知識，對于施工技術(shù)、施工流程以及相應(yīng)的法律法規(guī)不夠了解，同時也缺乏相應(yīng)的施工經(jīng)驗，在施工中很容易出現(xiàn)各種各樣的問題。尤其是臨時組建的現(xiàn)場指揮部門，在項目完成后就會直接解散或者轉(zhuǎn)移，無法對經(jīng)驗進行積累和傳遞，對于后續(xù)工程的建設(shè)而言，造成了巨大的資源浪費。
1.2缺乏專業(yè)的指揮部門
現(xiàn)場指揮部門是保證工程建設(shè)順利進行的關(guān)鍵所在，而從當前的發(fā)展情況看，鐵路工程建設(shè)指揮部門同樣存在著專業(yè)水平偏低，經(jīng)驗不足等問題，而且對于人員的管理和工程的整體管理不足，管理隊伍的綜合素質(zhì)偏低。另外，部分鐵路工程項目管理層將項目管理工作看作了一種行政管理，采用行政管理的手段進行項目管理，使得指揮管理工作與鐵路工程項目內(nèi)部運行規(guī)律嚴重不符。不僅如此，在實際管理中，將專業(yè)工程管理企業(yè)或者承包企業(yè)排除在外，影響了管理的全面性和可靠性。
上述問題的存在，使得傳統(tǒng)的管理體制與現(xiàn)代鐵路工程項目管理的實際需要存在著嚴重的脫節(jié)，要求相關(guān)部門加強對于鐵路工程項目管理體制的改革與創(chuàng)新，不斷提升項目管理水平，實現(xiàn)與國際水平相互接軌。
2鐵路工程項目管理體制的改革與創(chuàng)新
針對傳統(tǒng)鐵路工程項目管理體制中存在的問題，做好管理體制的改革與創(chuàng)新是非常必要的，可以從以下方面著手：
2.1項目管理的規(guī)范化和多樣化
在計劃經(jīng)濟背景下，項目主體以及項目自身性質(zhì)的差異，使得鐵路工程項目管理中存在非常明顯的多樣化趨勢，管理方式多種多樣，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，在經(jīng)營過程中都存在各自的優(yōu)勢和不足。對此，在當前市場經(jīng)濟背景下，應(yīng)該實現(xiàn)項目管理的多樣化和規(guī)范化，民營企業(yè)可以采用項目經(jīng)理管理的形式，根據(jù)企業(yè)自身的特點，對管理形式進行適當調(diào)整；國有企業(yè)在推行工程項目管理時，應(yīng)該對經(jīng)營機制進行轉(zhuǎn)換，對管理體制進行優(yōu)化。在工程項目管理中，民營企業(yè)并不會對作業(yè)進行分層管理，因此其組織和運行方式相對獨立和固定，對于市場的發(fā)展變化有著較強的適應(yīng)力，這也是其優(yōu)勢所在。不過，這種管理模式很難適應(yīng)鐵道部實行的大標段造價額，也是民營企業(yè)難以有效做大做強的根源所在。
2.2項目管理的有效策略
可以說，在項目管理中，不僅需要科學(xué)規(guī)范的運行機制和運轉(zhuǎn)系統(tǒng)，還需要經(jīng)營者和管理者的激勵和約束，更需要與之相配套的組織結(jié)構(gòu)和管理方法。最初的項目管理模式是利用方法及相關(guān)工具進行定位，而在不斷的發(fā)展過程中，逐漸向著項目管理策略轉(zhuǎn)變，在工程項目建設(shè)中發(fā)揮著日益重要的作用。一個良好的工程項目管理，是保證項目高效運作的有效措施，同時也是提升企業(yè)內(nèi)部管理水平的重要前提，是需要相關(guān)部門重點關(guān)注的問題。
2.3推廣項目代建制
在社會發(fā)展的影響下，工程項目的建設(shè)規(guī)模不斷擴大，內(nèi)容也變得日益復(fù)雜和繁瑣，工程項目管理開始由傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理向委托咨詢機構(gòu)管理過渡，由施工委托監(jiān)理向全過程委托的“代建制”管理轉(zhuǎn)變。因此，在鐵路工程項目管理中，應(yīng)該大力推廣代建制，由鐵道部組織投資公司，并確保其主體地位，實現(xiàn)對鐵路項目建設(shè)的全過程資金管理；同時，選擇具備相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)，將其確定為項目管理單位，主要負責項目的可行性研究以及監(jiān)督管理；鐵道部自身負責投資、市場以及相應(yīng)的監(jiān)管工作，其他部門則通過相應(yīng)的市場競爭機制，體現(xiàn)自身價值。
2.4明確項目管理主體
市場經(jīng)濟體制改革的不斷深化，使得鐵路工程項目無論是在施工程序、管理制度，還是在合同制度、監(jiān)理制度等方面，都在不斷完善，向著科學(xué)化、嚴密化和規(guī)范化的方向發(fā)展。不過，由于鐵路建設(shè)及施工單位長期受計劃經(jīng)濟體制的影響和束縛，短時間很難適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的發(fā)展要求，也使得鐵路工程項目無論是勘察、設(shè)計還是施工，都存在著行政管理的影響，缺乏足夠的科學(xué)監(jiān)督，也就難以有效保證工程項目的施工質(zhì)量。
2.5加強管理隊伍建設(shè)
對于鐵路工程項目管理而言，應(yīng)該重視對項目管理效果和策略的研究，這就對項目管理人員提出了更高、更加嚴格的要求，需要項目管理人員將目光從傳統(tǒng)單純的項目管理轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略發(fā)展的高度。在這種情況下，需要加強管理隊伍建設(shè)，做好項目管理人員的培養(yǎng)，提升其專業(yè)素質(zhì)和綜合能力，使得管理人員能夠?qū)こ添椖坑幸粋€全局性、系統(tǒng)性的把握，明確鐵路工程項目運行的內(nèi)在規(guī)律，對于項目管理的方法、流程等，也有比較專業(yè)的了解，能夠針對鐵路工程項目中存在的各種問題進行及時有效的處理，確保鐵路工程項目管理工作的順利進行。同時，項目管理人員還必須具備良好的創(chuàng)新能力，能夠緊跟市場發(fā)展需要，對管理策略進行調(diào)整，確保項目建設(shè)能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的高度統(tǒng)一。
3結(jié)語
綜上所述，在當前城市化進程不斷加快，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不斷完善的背景下，做好鐵路工程項目管理工作，是非常關(guān)鍵的，直接關(guān)系著鐵路工程的建設(shè)質(zhì)量以及其功能的充分發(fā)揮。對于鐵路參建部門和指揮部門，則應(yīng)該緊跟時展步伐，及時更新觀念，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)項目管理體制中存在的不足和問題，及時對項目管理體制進行改革和創(chuàng)新，以適應(yīng)社會和經(jīng)濟發(fā)展的要求。
參考文獻
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篇5
其次，目前的水利工程項目建設(shè)所需的資金較多，其所取得投資效益和社會效益較高，同時在工程質(zhì)量方面的要求也較高，因而為了促進工程投資效益的發(fā)揮，盡可能地將其社會效益發(fā)揮出來，盡可能地提高工程質(zhì)量。這就需要在工程項目建設(shè)中對組織管理體系進行不斷的創(chuàng)新和優(yōu)化，才能更好地滿足工程建設(shè)的需要。
最后，在目前水利工程項目管理中，還存在職責交叉、行政分離和激勵制度缺乏等方面的問題，尤其是組織管理部門的設(shè)置不科學(xué)、職能不完善，導(dǎo)致組織管理部門的創(chuàng)新能力較為缺乏，尤其是在資金和技術(shù)上的影響最為嚴重，而這就會導(dǎo)致技術(shù)設(shè)計和施工質(zhì)量難以滿足實際需要。因而創(chuàng)新組織管理體系也顯得尤為必要，才能更好地促進水利工程項目的質(zhì)量提升。
2.水利工程項目組織管理體系創(chuàng)新的原則分析
上述我們對水利工程項目組織管理體系創(chuàng)新的必要性有了一定的認識，所以為了更好地促進組織管理體系的創(chuàng)新，就必須堅持一定的原則，具體如下：一是能有效的均衡社會影響和經(jīng)濟效益的關(guān)系，也就是既要確保水利工程項目的社會效益得到有效的發(fā)揮，又要確保水利施工企業(yè)自身得到正常高效的運行，才能更好地促進水利工程施工管理成本的降低。二是在水利項目組織管理過程中，不僅要強化對其的游子，還要強化對地的管理。三是權(quán)責利必須得到有效的明確，工程項目建設(shè)各方之間必須強化溝通和交流，做到協(xié)調(diào)發(fā)展，積極創(chuàng)新，盡可能地確保整個水利工程項目得以順利的實施。
3.水利工程項目組織管理體系創(chuàng)新的措施分析
既然創(chuàng)新水利工程項目組織管理體系具有較強的必要性，所以我們在堅持創(chuàng)新原則的基礎(chǔ)上，就應(yīng)切實注重以下工作的開展：
一是不斷的創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部的管理體系。在水利工程項目管理中，為了提高水利工程項目的組織管理效率，首先在企業(yè)內(nèi)部管理體系上就應(yīng)創(chuàng)新，在企業(yè)的組織管理部門中，應(yīng)及時的撤銷和合并不合理的部門，嚴格控制人員的編制，對不同崗位中的工作人員的職責應(yīng)具體的落實到個人，并采取競爭的方式上崗，在崗前強化對其的考核，才能更好地確保管理人員的素質(zhì)水平得到有效的提升。而在此基礎(chǔ)上，就需要在待遇上確保國家標準得到有效的執(zhí)行，同時還要積極的探索績效改革制度，通過強化企業(yè)內(nèi)部管理工作的開展，對企業(yè)管理制度進行不斷的優(yōu)化和完善，從而強化企業(yè)內(nèi)部管理體系，不斷的創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部管理成效，才能為整個水利工程項目管理成效的提升奠定堅實的基礎(chǔ)。
二是對水利工程項目管理理念進行不斷的創(chuàng)新和完善。傳統(tǒng)的水利工程項目組織管理過程中，往往是具有較強的指令化，導(dǎo)致項目實施過程中的組織管理具有較強的滯后性，所以需要管理人員在項目組織管理中不斷的強化工程項目的分析，緊密結(jié)合水利工程項目的實際，對水利工程項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題進行分析和預(yù)測，并建立針對性的預(yù)案，從傳統(tǒng)的事后管理轉(zhuǎn)移到事前的預(yù)防性管理上來。并在整個水利工程項目實施過程中采取可持續(xù)的理念，以可持續(xù)理念為指導(dǎo)，在注重工程項目質(zhì)量和投資效益的同時，還應(yīng)切實注重節(jié)能環(huán)保理念的滲透，才能更好地促進水利工程項目組織管理的科學(xué)化和精準化。
三是對工程項目管理現(xiàn)狀進行有效的優(yōu)化和完善。尤其是應(yīng)精準的評價水利工程項目特點，并結(jié)合實際強化對其管理目標的調(diào)整，切實加強對諸多因素的分析，就水利工程項目管理目標進行優(yōu)化和調(diào)整，建立針對性的改革方案，從而更好地為水利工程項目的實施針對性的確定組織管理方案，并對不同方案帶來的社會效益和經(jīng)濟效益進行評價，并對其實施過程進行模擬，從而更好地找出組織管理方案中可能出現(xiàn)的問題，并及時的將其糾偏，才能更好地促進工程項目管理得到創(chuàng)新和發(fā)展。
四是在水利工程項目組織管理中對人員的配置進行優(yōu)化和完善。因為只有對工程項目進行科學(xué)的組織管理，才能不斷的促進管理體系的創(chuàng)新。因而在工程項目實施過程中，我們必須對人員配置進行優(yōu)化和完善。這就需要我們緊密結(jié)合工程項目的實際，在人員配置過程中，從項目經(jīng)理、各分項分部負責人和班組負責人等建立三級項目管理體系，不僅要對各自的職責進行有效的明確，還要在實施過程中強化各方的溝通和協(xié)調(diào)，盡可能地避免由于上下溝通之間出現(xiàn)障礙而影響水利工程項目的水利實施。但是在人員配置中，還應(yīng)盡可能的避免人員設(shè)置臃腫，這就需要在人員配置過程中，切實將內(nèi)部管理體制理順，才能更好地促進人員的配置得到優(yōu)化和完善，為促進水利工程項目的順利實施奠定堅實的基礎(chǔ)。
五是在水利工程項目資金管理過程中，為了確保水利工程項目得到順利的實施，資金保障是一個最為關(guān)鍵的話題，所以在組織管理體系不斷創(chuàng)新的過程中，我們必須將資金管理作為組織管理體系創(chuàng)新的重點。這就是在水利工程項目組織管理過程中，切實注重資金的管理，必須考慮到組織管理工作的創(chuàng)新對資金帶來的影響，進而促進項目管理的實施得到資金上的支持。但是就當前來看，目前水利工程項目資金管理方面還較為混亂，導(dǎo)致工程質(zhì)量一度受到影響。所以在組織管理體系創(chuàng)新中對資金的管理，主要是確保每一項資金的流向得到有效的明確，組織管理工作開展所需的資金必須得到保障，并對整個工程項目的實施而不斷的優(yōu)化和完善資金管理成效。
篇6
建設(shè)工程是一個商品、產(chǎn)品，不可能實行更換或重做，貫穿項目全過程的質(zhì)量管理是第一要務(wù)。在施工管理過程中，對工程施工做到全過程、全方位的質(zhì)量監(jiān)控，從而有效的實現(xiàn)工程項目施工的全面質(zhì)量控制。
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程； 全過程管理； 質(zhì)量問題； 質(zhì)量控制與管理
1前言
隨著我國現(xiàn)代建筑工程項目正在朝著大型化、規(guī)模化、現(xiàn)代化的方向發(fā)展，初步形成了具有現(xiàn)代管理意義的質(zhì)量管理模式。但由于市場經(jīng)濟發(fā)展的影響，部分建筑企業(yè)還存在諸多的質(zhì)量和管理問題，國民經(jīng)濟發(fā)展一大支柱產(chǎn)業(yè)的建筑行業(yè)，必須盡快適應(yīng)現(xiàn)代化建設(shè)發(fā)展的要求，進一步加強質(zhì)量控制與管理。工程質(zhì)量是企業(yè)的生命，在建筑工程中質(zhì)量關(guān)系著整個工程的成敗，為了保證工程質(zhì)量，如今面臨日益增多的建筑工程以及隨之而來的工程質(zhì)量問題已經(jīng)引起了社會的普遍關(guān)注。只有好的工程質(zhì)量才會樹立良好的社會信益，也才會獲得好的經(jīng)濟效益，如何更加有效地加強工程質(zhì)量管理也成為建設(shè)者應(yīng)該深思的問題。針對目前建筑行業(yè)存在的諸多問題，認真研究和分析影響建筑工程項目質(zhì)量的因素，提出切實可行的現(xiàn)代化管理方法，探索有中國特色的現(xiàn)代建筑工程項目施工質(zhì)量控制和管理模式，以適應(yīng)我國國民經(jīng)濟發(fā)展的需要。
2 產(chǎn)生工程質(zhì)量問題的因素
2.1建設(shè)單位缺乏技術(shù)人才。
建設(shè)單位缺乏懂法律、善管理的技術(shù)人才，對工程項目的方案決策、功能定位不準，對設(shè)計單位選擇不當?shù)仍驅(qū)е率┕ぶ袌D紙設(shè)計變更多、修改隨意性大，使施工復(fù)雜化。
2.2單位提供原始資料不全。
建設(shè)、勘察、設(shè)計等單位提供原始資料不詳細、技術(shù)指標不全、出圖深度不夠，導(dǎo)致工程項目未實施即存在質(zhì)量問題和隱患。
2.3建筑工程質(zhì)量管理體制不盡完善。
建設(shè)單位違反基本建設(shè)程序，利益驅(qū)使下規(guī)避招標、虛假招標，對施工、監(jiān)理隊伍考察不夠、選擇不當，參建各方的現(xiàn)場管理組織、人員的技術(shù)、管理能力、素質(zhì)差。施工單位項目經(jīng)理部組建不完善，管理機制不順暢，家庭式管理模式落后、水平低，技術(shù)人員配備不全、執(zhí)行力差，施工管理不善等。
2.4原材料不合格。
材料進場驗收管理制度不嚴格造成的原材料不合格、商品混凝土供應(yīng)商低成本競爭降低混凝土質(zhì)量等導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)安全、質(zhì)量隱患。
3建筑工程項目質(zhì)量控制與管理
施工項目質(zhì)量問題具有復(fù)雜性、嚴重性、可變性和多發(fā)性的特點，所以質(zhì)量保證體系必須覆蓋建筑工程施工的全過程。
3.1加強管理，建立科學(xué)的管理模式。
加強管理，是指在現(xiàn)有管理水平的基礎(chǔ)上，針對影響工程質(zhì)量品質(zhì)的一些關(guān)鍵問題、從技術(shù)、人事制度上建立更有效的、更加科學(xué)的管理體制，明確每一個施工人員的目標責任。從而達到進一步提高管理水平的目的。強化建筑項目目標責任制是完成和達到建筑工程項目合同指標、實現(xiàn)建筑工程項目質(zhì)量的控制和管理的根本保證。
3.2加強管理機制。
企業(yè)內(nèi)部必須加強管理，引進現(xiàn)代管理機制。在當前環(huán)境條件下，固步自封的企業(yè)只能獲得短時間的生存機會，長遠地看不會有大的發(fā)展，特別是WTO后，大量外資建筑企業(yè)開始進入中國市場。他們的現(xiàn)代管理理念、管理機制，對我國現(xiàn)有的建筑企業(yè)是一個很大的威脅。企業(yè)內(nèi)部必須加強管理，引進現(xiàn)代管理機制，特別是建筑工程質(zhì)量管理要形成行之有效的內(nèi)部體系。要建立嚴格的質(zhì)量管理責任制制度，落實質(zhì)量管理責任。每個項目部都要制定質(zhì)量計劃和保證質(zhì)量的措施，并落實到人和班組。這樣，就能把質(zhì)量事故控制在最小范圍，甚至可以不出質(zhì)量事故。
3.3推廣新技術(shù)，提高施工水平。
建筑施工企業(yè)應(yīng)積極落實科學(xué)發(fā)展觀的思想，積極采用先進適用的新技術(shù)、新工藝和新裝備、新材料等組織施工，發(fā)展專業(yè)化，機械自動化，管理現(xiàn)代化，優(yōu)化資源配置，提高生產(chǎn)率。我國現(xiàn)在重點推廣各項新技術(shù)，如地基與基礎(chǔ)工程新技術(shù)、混凝土與鋼筋施工新技術(shù)、模板與腳手架技術(shù)、建筑節(jié)能技術(shù)、建筑防水新技術(shù)以及現(xiàn)代化管理技術(shù)等。建設(shè)單位和監(jiān)理單位應(yīng)積極鼓勵支持建筑施工企業(yè)采用新技術(shù)，強化新技術(shù)的應(yīng)用，提高施工水平，是提高控制及管理建筑工程項目質(zhì)量的有效方法。
3.4重視人才的培養(yǎng)。
要重視人才的作用，特別是現(xiàn)場技術(shù)人員的培養(yǎng)。在施工現(xiàn)場技術(shù)人員要按要求配備到位。同時要加強一線操作人員的技術(shù)培訓(xùn)工作，要大力加強員工的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，把提高每一位員工的素質(zhì)和業(yè)務(wù)技術(shù)作為提高工程質(zhì)量建設(shè)的大事抓。需要的工具書要買，該增的儀器要增加。不能把對員工特別是農(nóng)民工的技術(shù)培訓(xùn)當作走過場、擺花架子。
3.5強化協(xié)作單位管理。
建筑工程項目包含土建、水、暖、電、安裝等，是一項復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)工程，往往是多工種、全方位交叉作業(yè)，協(xié)作性強，管理難度大。各層次的分包工程單位互相銜接，各單位良好的協(xié)作關(guān)系，對實現(xiàn)項目質(zhì)量總目標是至關(guān)重要。同時合理安排施工時間和空間、分項工程技術(shù)間歇、人力調(diào)配等，以保證工期。所以，強化協(xié)作單位管理也是保證施工工期和有效控制和管理建筑工程項目質(zhì)量的重要素質(zhì)之一。
3.6 注意事后驗收。
當分項、分部工程或單項工程施工完畢后，我們及時按相應(yīng)的施工質(zhì)量標準和方法，對所完工的工程質(zhì)量進行驗收。質(zhì)量控制中最后的補救措施是事后驗收。通過事后驗收對施工中存在的質(zhì)量缺陷或重大質(zhì)量隱患，及時停工整改，第一時間報監(jiān)理及建設(shè)單位。并配合有關(guān)單位及時提出解決的方案，將問題處理。從而達到既保證工程質(zhì)量又是不影響工程進度，避免了不必要的經(jīng)濟損失。
4工程項目管理研究的方向
4.1建設(shè)工程項目管理方法。
其中包括思想（哲學(xué)）、技術(shù)兩個層次，思想是系統(tǒng)思想，技術(shù)是各種具體的工具性方法。
4.2研究項目管理方法。
有助于項目管理研究擺脫繁瑣的理論篇幅，走出表面化、時髦化的傾向，以其簡潔性、實用性應(yīng)用于工程建設(shè)管理中去，發(fā)揮其在開發(fā)西北、振興東北的大規(guī)模項目建設(shè)中的作用，促進經(jīng)濟社會的協(xié)調(diào)發(fā)展。
4.3項目管理方法的方向。
工程項目管理研究、推廣應(yīng)用的重點應(yīng)該是方法。按照“防檢結(jié)合，預(yù)防為主”的原則積極推行“講、幫、防、卡”的科學(xué)檢查方法，與施工人員一道，共同對業(yè)主，對下道施工工序負責。
5 小結(jié)
工程項目施工質(zhì)量控制是一項全面、全過程和全員參與的質(zhì)量控制，是貫徹執(zhí)行建設(shè)工程質(zhì)量法規(guī)和強制性標準。正確配置施工生產(chǎn)管理要素和采用科學(xué)管理的方法，推行建設(shè)工程全過程管理，提高工程質(zhì)量。應(yīng)堅持以人為本和科學(xué)發(fā)展觀，促進建設(shè)工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，堅持預(yù)防為主的質(zhì)量管理原則，規(guī)范參建各方質(zhì)量行為。參建各方應(yīng)相互配合、相互監(jiān)督、相互促進，完善規(guī)章制度，掌握先進技術(shù)，不斷改進和提高工程項目管理水平。切實提高工程質(zhì)量，減少投訴，保證工程項目能滿足環(huán)境效益、經(jīng)濟效益、社會效益和工期進度的要求。建設(shè)結(jié)構(gòu)安全、功能完善的高質(zhì)量的業(yè)主滿意的工程，才能實現(xiàn)工程項目預(yù)期的使用功能和質(zhì)量標準,交付建設(shè)單位一個滿意優(yōu)質(zhì)的工程。
參考文獻
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篇7
隨著我國建設(shè)管理體制改革的不斷深化，從1995年建設(shè)部頒發(fā)了《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》，推行項目經(jīng)理負責制到2003年建設(shè)部建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡辦法以來，推行以施工項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理體制已基本形成，項目經(jīng)理（造價師）既是企業(yè)成本中心，也是企業(yè)利潤的源泉，全面推行成本管理，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的競爭力。但在目前項目經(jīng)理負責制下工程管理中還存在一定的問題，需在實踐中不斷探索。
1 項目經(jīng)理負責制與項目管理
1.1 項目經(jīng)理與項目經(jīng)理負責制 所謂項目經(jīng)理負責制，是指工程項目在施工管理中，項目經(jīng)理處于中心地位，對工程項目實施全過程、全面管理并承擔責任的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。責任是項目經(jīng)理負責制的核心，權(quán)利是確保項目經(jīng)理能夠承擔責任的條件和手段，利益是項目經(jīng)理工作的重要動力。
項目經(jīng)理，從職業(yè)角度是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責任制為核心，對項目實行質(zhì)量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設(shè)立的重要管理崗位。項目經(jīng)理是為項目的成功策劃和執(zhí)行的總負責人。
1.2 項目經(jīng)理的權(quán)利與義務(wù) 根據(jù)建設(shè)部頒發(fā)的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》和《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》的規(guī)定，項目經(jīng)理主要的權(quán)力包括：①項目部組建、選任和管理權(quán)；②組織、指揮施工權(quán)；③項目財務(wù)管理和決策權(quán)；④專業(yè)分包、勞務(wù)分包隊伍選擇權(quán)；⑤物資采購、設(shè)備租賃權(quán)；⑥施工企業(yè)授予權(quán)。項目經(jīng)理不僅要管好人、財、物，要抓好工程質(zhì)量的控制，同時也要管理好安全與進度，做好施工過程的各項協(xié)調(diào)。
1.3 工程項目管理與成本控制 所謂項目管理是指在全面實現(xiàn)項目既定的目標,通過利用一切資源和多種有效方法,在項目施工過程中針對工程成本、工程質(zhì)量、工期進度、現(xiàn)場安全管理、工程綜合治理和施工企業(yè)文化活動等多個方面而進行的有計劃的過程控制。
項目經(jīng)理負責制是項目控制的特征之一。項目經(jīng)理負責制要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等工作全面負責，特別要把成本控制放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟效益。建立項目成本控制責任制，項目管理部成員的成本責任，不同于其工作責任。有時工作責任己經(jīng)完成，甚至還完成得相當出色，但成本責任不一定完成得很好。因此，要明確成本控制責任，使每一個項目管理人員都有這樣的認識，在完成工作責任的同時還要為降低成本精打細算，為節(jié)約成本開支嚴格把關(guān)。
2 項目經(jīng)理負責制管理下工程實施與成本控制中存在的問題
2.1 施工企業(yè)對項目經(jīng)理監(jiān)管不力引發(fā)糾紛 由于施工企業(yè)管理不善，致使項目經(jīng)理的越權(quán)或無權(quán)的民事行為，造成事實上的工程轉(zhuǎn)包和違法分包，形成“項目經(jīng)理生病，所在企業(yè)吃藥”的局面，若出現(xiàn)質(zhì)量或安全事故，其法律后果都須由施工企業(yè)承擔。
由于項目經(jīng)理擁有廣泛的管理權(quán)力和較大的自主權(quán)，并不受公司財務(wù)、人事的管理，不與公司簽訂勞動合同，而是簽訂內(nèi)部承包協(xié)議直接從施工企業(yè)領(lǐng)取工程款。在項目經(jīng)理的利益與施工企業(yè)的利益并不完全重合的情況下，由于項目經(jīng)理拖延甚至故意不適當履行其權(quán)利范圍職務(wù)，都將給施工企業(yè)帶來各種法律風險，其中會有業(yè)主、有分包人、有材料供應(yīng)商、還有民工、甚至還有項目經(jīng)理本人的各種索賠。認真研究和防范項目經(jīng)理負責制帶來的法律風險，會大大減輕企業(yè)的不必要損失。
2.2 企業(yè)無序的競標與盲目地追求利潤而引起施工質(zhì)量、安全問題 安全管理是前提，質(zhì)量標準是目標。近年來，建設(shè)工程領(lǐng)域招投標實際發(fā)生的無序的、原始的最低價中標結(jié)果的現(xiàn)象愈演愈烈。投標人為了爭取工程項目在投標文件中被迫承諾放棄預(yù)付款、開辦費、甚至措施費也屢見不鮮，投標價最低或下浮率最高即成為部分業(yè)主中標的重要依據(jù)。最低價中標法已從非政府投資的一般房屋建筑工程擴大到政府投資的基礎(chǔ)設(shè)施工程，并已成蔓延之勢。由最低價中標而引起施工中重大安全、質(zhì)量事故已是不爭的事實。
材料消耗是工程成本的主要組成內(nèi)容,占工程成本的60%左右，是降低工程成本的關(guān)鍵。低價中標后施工企業(yè)想法設(shè)法在施工中以材料上想辦法賺取利潤。出現(xiàn)在施工中偷工減料，用冒牌、貼牌等材料以假亂真，迷惑監(jiān)理和業(yè)主。若業(yè)主或監(jiān)理監(jiān)督環(huán)節(jié)不嚴，都將會給工程造成一定質(zhì)量影響。
《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)則》明確規(guī)定，投標報價不得低于成本。施工企業(yè)為承攬工程，有時竟然以低于成本報價進行惡性競爭，或在報價中對工程招標文件理解不透、或因投標周期短對市場材料價格了解不清或風險估計不足、或承諾中標后下浮多少等作為優(yōu)惠謀取中標。
2.3 項目部在管理中存在問題
篇8
1.巖土工程施工項目特點
巖土工程是以土力學(xué)、巖體力學(xué)、工程地質(zhì)學(xué)、基礎(chǔ)工程學(xué)、彈塑性力學(xué)與結(jié)構(gòu)力學(xué)為基礎(chǔ)理論, 并將其直接應(yīng)用于解決和處理土和巖石的的一門技術(shù)科學(xué)。它貫穿于巖土工程勘察、設(shè)計、施工以及工程運營等各個環(huán)節(jié),服務(wù)并指導(dǎo)工程建設(shè)和運營的全過程。其業(yè)務(wù)范圍按其工作內(nèi)容主要包括巖土工程勘察、巖士工程設(shè)計、巖土工程治理、巖土工程監(jiān)測、巖土工程監(jiān)理等五個方面。作為一個項目,具有唯一性、一次性、整體性、壽命周期性、多目標等特點。
2.巖土工程施工項目管理
項目管理是運用科學(xué)的理論和方法對項目管理五要素即設(shè)計、組織、實施、控制和協(xié)調(diào)進行控制,以實現(xiàn)項目確定的目標。作為一門科學(xué),它是融決策、管理、效益為- 一體的組織、過程和方法的集合。工程項目管理的方式是目標的管理, 包括成果性目標和效率性目標, 是自投標開始到保修期滿為止所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、指揮、控制與協(xié)調(diào)。
巖土工程項目管理全過程貫穿著系統(tǒng)工程的思想。把項目看成有完整生命周期的過程,強調(diào)部分對整體的重要性。巖土工程項目管理通常具有臨時性、柔性及協(xié)調(diào)控制職能,是以項目經(jīng)理負責為核心,以處理和協(xié)調(diào)工程環(huán)境及人文環(huán)境為內(nèi)容, 以工程合同和國家法律法規(guī)、技術(shù)標準為依據(jù),以標準化作業(yè)為基礎(chǔ),對進度、質(zhì)量、安全、成本等實行的控制過程, 從而不斷提高巖土工程施工項目管理水平,實現(xiàn)項目的經(jīng)濟效益和社會效益。
3.巖土工程項目管理實施
根據(jù)巖土工程項目特點和管理目標, 其管理的要點是創(chuàng)造和保持使項目順利進行的環(huán)境,是一個管理過程,處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作,其方法、工具和手段要具有先進性、開放性,一般包含以下幾個方面。
3.1項目管理組織機構(gòu)的建立
項目管理組織機構(gòu)的建立應(yīng)減少管理層次、降低管理幅度,以顧客(業(yè)主、總承包商)滿意為中心,關(guān)注顧客(業(yè)主、總承包商)利益,增加再次合作的可能性,為進一步開展業(yè)務(wù)打下良好基礎(chǔ)。要對項目經(jīng)理予以充分的授權(quán),使其對項目成本、進度、資源配置能夠進行有效的控制;項目管理人員除掌握技術(shù)、合問、財務(wù)、成本、進度、控制、質(zhì)量、風險等業(yè)務(wù)外,還必須具備談判、溝通、政治及人力資源管理方面的能力;項目組織形式應(yīng)處于各負其責、共同協(xié)作、協(xié)調(diào)順暢的工作狀態(tài),發(fā)揮資源的最大優(yōu)勢,以達到項目管理的最優(yōu)目標和效益。項目管理的組織形式是設(shè)立能夠滿足工程實施需要的項目經(jīng)理部,項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置、人員數(shù)量可根據(jù)項目規(guī)模、安全技術(shù)要求、進度、環(huán)境條件等因素進行配置,項目經(jīng)理部可大可小,可相對固定,也可以臨時組合,可為矩陣組織形式,也可為職能式組織形式。不論按哪種組織形式,都應(yīng)明確項目的進度、質(zhì)量、安全和成本等指標。
3.2項目實施環(huán)境的協(xié)調(diào)
項目工程環(huán)境是項目管理實施的必要工作內(nèi)容, 它包含了現(xiàn)場條件(自然地理、氣象、工程地質(zhì)與水文地質(zhì))、合同條件(工程設(shè)計、進度、質(zhì)量、安全等的要求)和項目人文環(huán)境等綜合環(huán)境因素。充分了解和研究自然地郎、氣象、人文環(huán)境條件是巖土工程施工現(xiàn)場布置有序、臨時設(shè)施合理搭建、施工順序安排的先決條件;對工程設(shè)計條件和意圖的深入了解是確定巖土工程實施的方法、工藝順序、于段等的重要依據(jù),是項目管理實施全過程滿足設(shè)計要求的前提。對進度、質(zhì)量、安全非的提求是項目管理最重要的控制要素,也是項目管理賴以存在的基礎(chǔ),只有對合同條件研究透徹,才能使技術(shù)先進可靠,質(zhì)量與安全控制有效,做到事故提前預(yù)防、進度安排合理、晚工與驗收資料充分、成本與結(jié)算有據(jù)可依。項目人文環(huán)境可分為外部人文環(huán)境和內(nèi)部人文環(huán)境。外部人文環(huán)境具體表現(xiàn)為顧客(業(yè)主、總承包商)、監(jiān)理、設(shè)計、供應(yīng)商、與項目有關(guān)的地方工程建設(shè)政府主管部門、稅務(wù)、環(huán)保、銀行、保險、公安、治安、工程所在地鄰近居民與所在地的風俗文化等。內(nèi)部人文環(huán)境是發(fā)生在項目部各專業(yè)之間,企業(yè)內(nèi)經(jīng)營、質(zhì)量、安全、財務(wù)、計劃等職能部門之間的人文環(huán)境關(guān)系。
3.3項目進度控制
巖土工程項目進度控制是指對工程項目各專業(yè)的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃,將該計劃付諸實施,在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按要求進行, 對出現(xiàn)的偏差分析原因,采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃直至竣工、交付使用。項目進度控制應(yīng)以實現(xiàn)工程合同約定的竣工日期為最終目標。
3.4項目質(zhì)量控制
巖土工程項目質(zhì)量控制是實施巖土工程項目管理的重要工作內(nèi)容之一,質(zhì)量控制主要表現(xiàn)為實施組織和施工現(xiàn)場的質(zhì)量控制,控制的內(nèi)容包括施工工藝質(zhì)量、過程產(chǎn)品質(zhì)量和最終產(chǎn)品質(zhì)量。影響質(zhì)量控制的因素主要有" 人、機械、材料、方法和環(huán)境"等五大因素。因此,控制這五大因素是保證工程質(zhì)量的關(guān)鍵。
人的因素是指項目管理人員的理論、技術(shù)、管理水平和綜合素質(zhì),施工作業(yè)人員的技術(shù)技能、責任心、服務(wù)意識和奉獻精神。施工機械是完成巖土工程施的必備條件, 施工機械選擇是否適當將直接影響到巖土工程項目管理目標的實現(xiàn)。材料是項目施仁的物質(zhì)條件,材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ),材料質(zhì)量不符合要求,工程質(zhì)量也就不可能符合標準。施工方法是項目管理全過程所采取的技術(shù)方案、工序流程、施工工藝、檢測手段、糾正預(yù)防等。施工方案正確與否,直接影響工程質(zhì)量控制能否順利實現(xiàn)。工程環(huán)境條件, 對保證工程的順利實施和工程質(zhì)量也具有控制作用。
3.5項目安全控制
生產(chǎn)安全在巖土工程項目管理中的重要作用是不言而喻的,一次安全事故不僅會給項目管理產(chǎn)生嚴重影響, 而且會影響到整個企業(yè)的正常運行,故在項目管理中對安全生產(chǎn)進行嚴格管理是必需的。必須堅持預(yù)防為主,建主健全安全管理體系與責任制度,加強進場安全教育、安全監(jiān)管及動態(tài)管理,簽訂安全協(xié)議,制定安全施工方案,特殊作業(yè)工種必須持證上崗,對危險源進行實施監(jiān)控,確保施工安全。
3.6項目成本控制
篇9
建筑施工項目成本管理是一個動態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在當今施工項目成本管理普遍弱化的情況下，應(yīng)在制度上建立適合本企業(yè)及項目自身特點的責任成本管理體制和具體操作辦法，在具體實施責任管理過程中，應(yīng)用各種科學(xué)的成本計劃、成本控制、成本核算及分析的方法，達到有效控制成本的目的。
一、建筑工程項目管理中成本控制的意義
首先是提高項目管理水平。建筑工程項目成本控制是工程項目管理工作質(zhì)量的綜合反映，工程項目成本的降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。 活勞動的節(jié)約， 表明勞動生產(chǎn)率提高；物化勞動節(jié)約，說明固定資產(chǎn)利用率提高和材料消耗率降低。然后是增強企業(yè)贏利能力 。 由于建筑工程項目的固定性 、多樣性 、生產(chǎn)流動性和生產(chǎn)周期長等特點， 工程項目的價格都需要通過逐個編制工程預(yù)算文件，進行估價和通過競爭投標方式，以簽訂合同的形式予以確認。 在工程項目較長的生產(chǎn)過程中，其價格運動的特點導(dǎo)致工程項目成本產(chǎn)生變化的因素較多， 工程量也會產(chǎn)生與原合同有出入的現(xiàn)象，因此要十分重視對工程項目成本的動態(tài)管理。最后是促使企業(yè)實施戰(zhàn)略性成本控制 。 在企業(yè)管理中 ，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。 成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇。 在當前市場競爭日趨激烈的情況下， 施工企業(yè)常用的基本競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
二、建筑工程項目管理中成本控制的現(xiàn)狀
隨著市場競爭加劇，施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。 但是，我國建筑工程項目管理中的成本控制主要是會計成本核算控制， 會計核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。缺少集成管理手段，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一簣。我國施工企業(yè)雖然起步晚,但發(fā)展很快,當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象,如不合理評標、關(guān)系議標，施工企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力。 因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇施工企業(yè),同時，客戶對施工企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限， 這些因素都制約了施工企業(yè)實施工程項目成本控制的決心。 再加上工程項目的技術(shù)含量高,工藝復(fù)雜，新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。 工程材料品種、規(guī)格多,材料質(zhì)量、檔次、價格相差大,定量分析和預(yù)算、編標口徑較難統(tǒng)一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性不能充分調(diào)動。許多施工企業(yè)，對項目成本目標的制定不嚴謹、測算不精確。以工程預(yù)算定額為依據(jù)，參照定額消耗量及市場信息指導(dǎo)價，計算其分部分項工程直接費。 工程量基本上參照投標書中的工程量清單數(shù)量，而未在測算目標成本時重新核算施工圖中的數(shù)量，也未結(jié)合施工實際情況進行項目單價的組價。 這樣制定的目標成本往往是不精確的，對項目的成本控制沒有太大的指導(dǎo)意義。當前，不少項目經(jīng)理在工程項目成本管理中缺乏控制，造成成本水平失控。 例如，一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重。 有些工程項目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當真，甚至在工程項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬工程的招待費成了由頭。
三、加強建筑工程項目管理中成本控制的策略分析
在建設(shè)工程管理過程中，對工程成本進行有效控制和管理，是建筑企業(yè)強化自身管理和經(jīng)營，健全成本管理制度，降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最大化, 只有穩(wěn)健地控制住建筑工程項目的成本,利潤空間才能打開。 由此,我們應(yīng)該實施以下措施：
1．建筑施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況靈活確定目標成本 。 目標成本確定后， 施工企業(yè)將目標成本的實物量和價值量分解到項目經(jīng)理部至作業(yè)班組，作業(yè)班組與項目經(jīng)理部之間簽訂經(jīng)濟責任合同，項目經(jīng)理部與企業(yè)之間簽訂經(jīng)濟責任合同。 根據(jù)合同進行管理，逐級負責。 各作業(yè)班組應(yīng)做好施工日志記錄，真實反映每一日工作，每一工序的成本。 并定期與項目經(jīng)理部下達的目標成本計劃進行分析比較．確定成本費用差異，分析成本費用脫離實際目標的程度和性質(zhì)，確定造成成本費用差異的原因和責任歸屬。
2．加強工程項目實施中成本控制 。 項目經(jīng)理部要對工程項目成本實行全過程的控制，首先，在工程項目施工過程中，生產(chǎn)管理人員依據(jù)成本控制計劃下達施工任務(wù)單、各限額領(lǐng)料單。 加強工程項目材料管理是工程項目成本控制的重要環(huán)節(jié)， 所以必須做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對， 以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對準確。 其次，在項目施工過程中，必須注重質(zhì)量成本的控制，質(zhì)量成本包括控制成本與故障成本。
3．加強對非生產(chǎn)性開支的管理和分析節(jié)超原因 。 針對非生產(chǎn)性費用的開支，施工企業(yè)管理層應(yīng)建立有效的非生產(chǎn)性開支審批、報銷程序，并結(jié)合實際對辦公費、小車油料費、修理費及招待費進行包干控制。 比如小車油料費，應(yīng)該根據(jù)其車型車況按照每公里油耗標準，結(jié)合月行駛公里數(shù)進行包干控制等。 分析節(jié)超原因，制定相應(yīng)措施。 例如：根據(jù)年初預(yù)算報表，針對年度預(yù)算指標，著重分析超支過多和節(jié)支較多的成本項目。 對超支的成本進行詳細分解，查找具體超支原因，提出改進和控制方法。 若節(jié)支事例比較突出，對整個工程項目影響較大，其經(jīng)驗應(yīng)予以推廣。
四、結(jié)語
所謂建筑工程中的成本控制，實質(zhì)上就是建筑企業(yè)在一定期限內(nèi)所確定的工程成本管理目標，其目的在于保證企業(yè)成本控制主體，在實現(xiàn)成本控制過程中以及生產(chǎn)耗費發(fā)生之前，就影響成本的各種條件以及因素進行分析，對工程成本所做出的調(diào)節(jié)和控制，從而實現(xiàn)對工程成本的優(yōu)化管理。保證在工程管理的過程中可以對工程中成本的超支或者預(yù)支問題可以得到及早的控制和解決，在實現(xiàn)成本控制的優(yōu)化管理的同時，保證建筑企業(yè)所能經(jīng)濟效益上的最大值。 因此，建筑工程項目成本管理對實施企業(yè)戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。總之，進行建筑工程項目管理的成本控制，不僅可以改善經(jīng)營管理，合理補償施工耗費，保證施工企業(yè)再生產(chǎn)的進行，而且可以提高效益，提升施工企業(yè)整體競爭力。
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篇10
一 工程項目成本控制的重要性
1、有效控制成本是企業(yè)獲益的基本前提。施工項目成本是施工項目管理的核心內(nèi)容之一，我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法，其目的就是讓建筑企業(yè)可以在市場經(jīng)濟激烈的競爭當中取勝，因為施工項目成本是否準確客觀，對企業(yè)財務(wù)成果和投資者的效益影響很大。成本多算，則利潤少計，可分配利潤就會減少；反之，成本少算，則利潤多計，可分配的利潤就會虛增而實虧。所以，只有科學(xué)合理地控制成本的投入，使得所消耗的資源實現(xiàn)最大化的利用，企業(yè)才能使收益大于成本并最后獲得盈利。
2、有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的價格。建筑施工過程中，其實就是商品生產(chǎn)的一個過程，這既包含活的勞動，也包含物質(zhì)的消耗過程，建筑企業(yè)為了要在此過程中獲利，就必須合理地計算好生產(chǎn)過程中所需的成本價格，這樣才能進行行之有效的投資行為。此外，企業(yè)可以利用產(chǎn)品成本這一綜合性指標，有計劃地、正確地進行計算并反映和監(jiān)督產(chǎn)品的生產(chǎn)費用，使生產(chǎn)消耗降低到最低限度，以取得最好的經(jīng)濟效果。
二 工程項目成本控制普遍存在的問題
1、沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。
2、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足。
3、忽視工程項目工期成本的管理和控制。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。
4、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。目前，一些施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。
5、成本結(jié)算不全面。由于在工程竣工結(jié)算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點的對工程實際取得的效益進行全面分析總結(jié)的機制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，這些缺陷導(dǎo)致施工企業(yè)的成本管理工作不能落到實處，漏洞極多，同時也使企業(yè)的會計核算信息不夠真實、準確。
三、加強建筑項目成本控制的策略
1、加強項目經(jīng)理成本管理意識
在施工項目中，有收益就必然有相應(yīng)的耗費，控制不適當?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)當具有很強的成本管理意識，圍繞項目成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應(yīng)當教育每一個員工，使其樹立成本管理的意識。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益。
2、建立和完善項目成本核算的管理體制
建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。
3、加強項目成本管理基礎(chǔ)工作
成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預(yù)算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據(jù)。
4、加強成本的過程控制
對于施工項目成本來說，應(yīng)當特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。
5、加強材料費管理，做好材料成本的有效控制
材料在工程建設(shè)成本中占最大的比重，節(jié)約材料費用，對降低成本有著十分重要的作用。材料管理要從原材料的采購、供應(yīng)等源頭抓起，嚴格把好質(zhì)量、定價、選購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)用、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
6、加強合同管理，規(guī)避法律糾紛。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。施工承包合同簽訂的是否科學(xué)合理，直接影響到施工項目的經(jīng)濟效益。施工企業(yè)在簽訂施工合同時，必須熟悉工程施工合同中的各項條款，對可能發(fā)生有歧義的、招標文件中不合理的條款要提出修改意見，對專用條款中的每一項條款都要透徹分析理解，避免以后在竣工結(jié)算時產(chǎn)生糾紛和造成不必要的損失。在簽訂過程中，對招標文件不合理和設(shè)計中不明確、不具體的內(nèi)容，應(yīng)該據(jù)理力爭，提出合理并有利于施工企業(yè)的約定。
綜合以上所述，工程管理施工中的成本控制是一個系統(tǒng)工程，它貫穿于整個工程中，重點控制人工費、材料費、管理費等，同時還要控制項目的施工質(zhì)量，保證工程工期和安全，從而實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟效益。在日趨激烈的市場競爭下，要降低建筑施工項目的成本價格，提高企業(yè)的盈利，就必須加強在工程成本上的控制管理，把生產(chǎn)任務(wù)落實到位，責任落實到位，為施工工程順利完成提供良好的保障。
參考文獻：
篇11
一、“三標一體”管理系統(tǒng)對建設(shè)工程項目的重要性
1、能夠認識管理的規(guī)律，建立同一性的管理基礎(chǔ)。“三標一體”系統(tǒng)有一些共同點，例如：三個標準都有重要的共有條款，包括文件控制、記錄控制、人力資源管理、不合格控制、內(nèi)部審核、糾正和預(yù)防措施等。在項目建立、實施質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全的“三標一體”系統(tǒng)，有利于項目的基礎(chǔ)管理規(guī)范化，有利于管理工作優(yōu)化并鞏固工程的業(yè)務(wù)流程。
2、能夠?qū)θ肆Y源進行科學(xué)的調(diào)配，對管理結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康三個管理體系對人力資源都有著明確的要求，如果分別單獨確立三個管理體系，那么會導(dǎo)致人員的重疊或機構(gòu)的復(fù)雜，而進行一體化管理則會統(tǒng)一設(shè)置人員崗位，例如一職多能、一崗多則等，提高了綜合工作效率。建立“三標一體”體系改革了傳統(tǒng)管理理念，加強了增值過程，有利于減少該三者之間的重復(fù)工作，利用專業(yè)性的管理方針使建設(shè)項目高效、有序運行，更能推動此體系的維護和完善。
3、能夠提高工程建設(shè)的工作效率。“三標一體”體系相關(guān)文件的頒布和實施是企業(yè)管理水平提升的重要舉措。企業(yè)學(xué)習(xí)、運用國際先進的理念及方式，就是要實現(xiàn)管理的標準化、規(guī)范化和科學(xué)化。該體系是現(xiàn)代企業(yè)長期發(fā)展的需要，它體現(xiàn)的是新的管理方式，是每一個項目、部門和員工都需要遵循的規(guī)則，也能為企業(yè)提供科學(xué)的管理思想，使各項管理區(qū)域間實現(xiàn)功能的互補、緊密銜接、高效運轉(zhuǎn)，最終提高建設(shè)效率。
4、能夠降低管理的成本。推行“三標一體”體系，在實施過程中，能夠不斷發(fā)現(xiàn)新問題，努力降低施工成本，全面提升項目乃至企業(yè)的經(jīng)管水平。由于質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系涉及到各方面，因而如果通過有效的整合運營，就能達到資源共享的目標，從而節(jié)省了大量的人力、物力、財力，最后，實現(xiàn)國家所倡導(dǎo)的的清潔發(fā)展、節(jié)約發(fā)展、安全發(fā)展，達到可持續(xù)發(fā)展目標。
二、質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系在建設(shè)工程項目管理中的應(yīng)用
1、施工機具管理過程，關(guān)鍵要把好三關(guān)
1）供方選擇評價關(guān)。施工機具的采購或租賃，都要對供方或租賃方進行評價，評價內(nèi)容包括：經(jīng)營資格和信譽、 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、供貨能力、風險因素。在評價產(chǎn)品質(zhì)量時要關(guān)注設(shè)備的能耗指標要和安全性能，特殊環(huán)境施工還要考量其噪聲情況等；在評價風險因素時要關(guān)注其質(zhì)量缺陷、供貨遲到和服務(wù)不到位等不確定的因素。在建項目因設(shè)備不能如約進場影響施工的例子很多。對施工機具供應(yīng)方的評價、再評價和選擇應(yīng)是動態(tài)的、持續(xù)的。確定采購或租賃時一定要按規(guī)定簽訂合同。
2）機具驗收關(guān)。項目部對進入現(xiàn)場的機具都必須組織驗收，驗收合格后方可使用，租賃機具驗收時還應(yīng)作凈值評估經(jīng)雙方確認。驗收內(nèi)容應(yīng)包括質(zhì)量環(huán)保和安全方面的性能指標；特種設(shè)備安裝或拆卸都必須編制專項安全施工方案，方案應(yīng)經(jīng)批準后實施；安裝后的施工機具必須按國家相關(guān)規(guī)定請當?shù)貦?quán)威檢測機構(gòu)檢測，合格后才能使用，并保存驗收記錄。如果是工程分包方自帶或租賃特種設(shè)備，也應(yīng)嚴格按上述要求進行管理，否則會存在很大風險。但這方面風險在實際運行中往往被忽視了。
3）正確使用和維護保養(yǎng)關(guān)。現(xiàn)在許多項目在使用設(shè)備時不能正確使用油，使設(shè)備故障頻出；有的忽視保養(yǎng)，拼設(shè)備，導(dǎo)致關(guān)鍵時刻設(shè)備出現(xiàn)故障影響施工正常進行。設(shè)備在使用和維修中的廢物處理必須符合環(huán)保要求，特別是含油的危險廢物。
2、分包方管理過程。
1）分包方的選擇和評價，必須確保分包方具備相應(yīng)施工資質(zhì)，還應(yīng)當有安全生產(chǎn)許可證。一些項目忽視資質(zhì)的有效性，結(jié)果給項目自身造成了風險。選定分包方后一定要簽訂合同后才能進場。一些項目分包工程因單價定不了，先進場施工以后再算帳，有的甚至不簽訂合同，造成糾紛和重大損失的案例很多。
2）進場驗證。質(zhì)量管理規(guī)范要求對進場的分包方應(yīng)當進行驗證，確認是否與選擇一致，特別是關(guān)鍵崗位和需要持證的特種作業(yè)人員；
3）對分包方交底和培訓(xùn)。項目部應(yīng)當對分包方進行祥細的技術(shù)、安全交底，讓其清楚所從事的分部分項工程或工序的質(zhì)量要求、環(huán)保要求、安全要求，對管理人員和操作人員還應(yīng)進行相應(yīng)培訓(xùn)。
4）給分包方創(chuàng)造符合要求的作業(yè)環(huán)境和生活環(huán)境。必須確保作業(yè)環(huán)境的空氣質(zhì)量符合健康要求，比如隧道施工的粉塵、有害氣體的濃度必須符合施工規(guī)范的要求。項目部應(yīng)當積極采用先進的施工工藝主動淘汰落后施工工藝，從根本上提升施工管理水平。
3、物資管理過程。
1）供方選擇評價。采購工程物資必須先對供應(yīng)廠商進行評價，評價內(nèi)容包括：經(jīng)營資格和信譽；建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備的質(zhì)量；供貨能力；產(chǎn)品的價格；售后服務(wù)。在評價產(chǎn)品質(zhì)量時要確保所購物資的指標符合要求，有環(huán)保和安全要求的必須確保滿足；對物資供應(yīng)方的評價、再評價和選擇應(yīng)是動態(tài)的、持續(xù)的。
2）物資驗收。項目部對進入現(xiàn)場的所有工程物資都必須組織驗收，驗收合格后方可使用。驗收通常包括外觀檢查、技證核對、抽樣試驗等內(nèi)容。
3）倉儲保管和發(fā)放管理。特別要關(guān)注火工品和油品這些一類危險源的管理，在工地設(shè)庫必須符合相關(guān)規(guī)定，必須經(jīng)審批后使用；必須有持證人員管理，必須嚴格按規(guī)定領(lǐng)用、運輸和使用，嚴禁違規(guī)操作，確保安全生產(chǎn)。
4、施工過程管理。這是產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程，是將原材料變成產(chǎn)品的過程，包括測量、放線、勘察、鉆探，包括橋梁、涵洞、隧道、路基、架梁、鋪軌等每一個分單位工程的每一個分部和分項工程，也包括臨時用電、腳手架等工程。要確保產(chǎn)品質(zhì)量、確保安全生產(chǎn)、確保符合環(huán)保要求，就應(yīng)當按三個管理體系的要求，堅持“事前預(yù)防”、“ 事中控制”、“ 事后檢測”三原則，做好四個方面的管理工作。
1）施工準備，應(yīng)依據(jù)項目質(zhì)量管理策劃的結(jié)果實施施工準備，這是“事前預(yù)防”的重要活動，包括：技術(shù)經(jīng)濟資料準備，施工現(xiàn)場準備，通信、交通、消防和辦公、生活（含住宿、食堂）基礎(chǔ)設(shè)施準備，人員、機具、材料設(shè)備等施工生產(chǎn)要素準備，冬雨期施工準備等。認真細致地做好施工準備工作，對充分發(fā)揮各方面的積極因素，合理利用資源，加快施工速度、提高工程質(zhì)量、確保施工安全、降低工程成本及獲得較好經(jīng)濟效益都起著重要作用。
2）技術(shù)交底，開工前，由項目主管技術(shù)負責人向參與施工和質(zhì)檢的人員（包括分包方的人員）進行的技術(shù)交底，其目的是使接受交底的人員詳細了解工程特點、技術(shù)質(zhì)量要求、操作工藝、施工方法與措施、安全環(huán)保要求、檢查驗收要求等，以便于科學(xué)地組織施工，避免技術(shù)質(zhì)量等事故的發(fā)生。
3）施工過程質(zhì)量安全控制，也叫做“事中控制”，包括正確使用施工圖紙、設(shè)計文件，驗收標準及適用的施工工藝標準、作業(yè)指導(dǎo)書；調(diào)配符合規(guī)定的操作人員；按規(guī)定配備、使用建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備、施工機具、檢測設(shè)備；按規(guī)定施工并及時檢查、監(jiān)測；根據(jù)現(xiàn)場管理有關(guān)規(guī)定對施工作業(yè)環(huán)境進行控制；對不穩(wěn)定和能力不足的施工過程、突發(fā)事件實施監(jiān)控等內(nèi)容。對危險性較大的分部分項工程還應(yīng)按規(guī)定編制和實施專項安全施工方案。過程控制，是指施工主體的自我監(jiān)管和外力監(jiān)控方式。自我監(jiān)管是第一位的、最重要的，也就是作業(yè)者在施工過程中發(fā)揮出自己的質(zhì)量活動約束，以監(jiān)督自己完成預(yù)定的目標。它是由施工作業(yè)的成員開展的。而他人監(jiān)控是通過企業(yè)內(nèi)部的各管理部門及外部的相關(guān)方面如工程監(jiān)理機構(gòu)、業(yè)主、設(shè)計單位或政府質(zhì)量監(jiān)控部門等，在施工各階段依據(jù)法規(guī)和施工合同對其進行行為和質(zhì)量安全情況進行監(jiān)控。在施工過程中二者各負其責、相互依存，共同保證施工過程目標的實現(xiàn)。
4）產(chǎn)品質(zhì)量的檢查和驗收。也稱作事后質(zhì)量把關(guān)，使不合格的工序及產(chǎn)品不流入下道工序。項目應(yīng)建立并實施施工質(zhì)量檢查、試驗、檢測、驗收管理制度，對施工質(zhì)量檢查和質(zhì)量驗收進行策劃，并由具備相應(yīng)資格的人員實施。包括對分包工程的質(zhì)量檢查和驗收。應(yīng)對質(zhì)量不符合的工序進行糾正，對不合格產(chǎn)品進行處理，對各類質(zhì)量問題的處理結(jié)果還應(yīng)進行檢查驗收。
5、管理活動的檢查與改進。項目部應(yīng)定期對三體系管理活動進行監(jiān)督檢查，內(nèi)容包括：項目管理策劃結(jié)果的實施；對公司、發(fā)包方或監(jiān)理方提出的意見和整改要求的落實；合同的履行情況；質(zhì)量環(huán)保安全目標的實現(xiàn)情況。對檢查結(jié)果及相關(guān)信息應(yīng)進行分析，識別需要改進的領(lǐng)域和機會，并書面提出和采取改進措施。對改進的結(jié)果還應(yīng)進行跟蹤落實。
三、環(huán)境 安全和職業(yè)健康管理體系應(yīng)用的對策
1、全面看待三套體系
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人們往往很樂觀的看待這三個體系，只看到了整合的良好基礎(chǔ)，卻忽視了三者存在的差異 是否建立三體系一體化應(yīng)認真分析和考慮企業(yè)自身的條件和特點，要穩(wěn)重行事，要認真咨詢和請教有成功經(jīng)驗的國家認可的中介組織。
2、具體情況具體分析，杜絕牽強組合
現(xiàn)代社會風云變換，現(xiàn)代企業(yè)千變?nèi)f化 因此，在企業(yè)中實施最佳的管理方案，要根據(jù)企業(yè)的具體情況制定相應(yīng)的管理體制，科學(xué)地解決三體系間的接口問題，本著盡量減輕人力 財力，節(jié)省時間，減少工傷事故的原則，建立合適的新型綜合管理體制 同時堅決杜絕拼組與湊合 。
3、科學(xué)務(wù)實，穩(wěn)重行事
當前出現(xiàn)的聯(lián)合審核行動僅是一種探索和嘗試，要建立和實施三體系一體化，真正做到科學(xué)化 規(guī)范化 標準化 這就要求企業(yè)甚至國家組織人力深入研究三個體系的異同，結(jié)合企業(yè)實際，吸收國內(nèi)外先進經(jīng)驗，試點 實踐同時努力提高全體作業(yè)人員對三套體系的正確認識 。
高度發(fā)展的經(jīng)濟時代，企業(yè)對具體操作過程的要求越來越精確，因而實施管理體系時，決不能強調(diào)單一作用，必須考慮到方方面面，才能確保現(xiàn)代企業(yè)的成功運作 ISO9000 ISO14000 OHSAS18000國際環(huán)境 安全和職業(yè)健康管理體系各有各自優(yōu)點和不足，在不同的企業(yè)管理中，一種管理體制難免會出現(xiàn)各種各樣的漏洞，根據(jù)實際情況只有將三者適當結(jié)合或兩兩適當結(jié)合，才能建立更加完善的管理體制，滿足打造綠色健康與安全企業(yè) 。
結(jié)束語：運用“三標一體”的管理體系，能夠有效加強建設(shè)工程的運行控制和項目管理，能夠全面提升項目的管理水平，對工程和服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境保護、能源的合理利用、安全生產(chǎn)以及保護員工健康等方面都有積極的推進作用。
參考文獻：
篇12
Key words: municipal engineering; problem; analysis; cost control
中圖分類號：F275.3文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）04-0020-02
1市政工程項目成本管理中存在的問題
1.1工程項目成本是一項系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，是把握企業(yè)生產(chǎn)耗費和供給的標準，而且還是決定價格的基本保證；工程項目成本顯示了一個單位企業(yè)管理的綜合水平，是提高企業(yè)在市場中的競爭能力、應(yīng)變能力和開拓能力的重要所在。加強市政工程項目成本管理和控制是建設(shè)單位降低成本、提升企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑，同樣是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的重要手段。就目前的情況來看，建設(shè)施工企業(yè)市場全面開放，同時全面推行招投標制，市場的管理機制日趨完善，市場的競爭日趨激烈，利潤的空間已經(jīng)逐漸減少，建筑單位要想在殘酷的市場競爭中謀得一席之地，實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標，就必須加強內(nèi)部管理和控制，向內(nèi)部挖掘潛在效益，以此來適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展需求。
1.2成本管理的激勵制度不健全，成本管理缺乏全員性。企業(yè)激勵制度偏重于生產(chǎn)與經(jīng)營，對成本管理的相應(yīng)激勵政策較少。由于沒有規(guī)章制度約束、沒有完善的獎懲制度，無法激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和成本節(jié)約意識，甚至在發(fā)生問題時出現(xiàn)相互推卸責任等現(xiàn)象。成本管理工作是“任務(wù)型、管理型”的，需要財務(wù)部門與經(jīng)營開發(fā)、基建計劃、施工生產(chǎn)等部門緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實處，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都要為完成目標成本而努力。
1.3以內(nèi)部審計為核心的內(nèi)部控制有待加強。內(nèi)部審計本身既是內(nèi)部控制系統(tǒng)中重要的一個分支系統(tǒng)，又是實現(xiàn)內(nèi)部控制目標的重要手段。其工作主要是對企業(yè)各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)進行獨立的評價，例如檢查單位內(nèi)部各項既定的政策、程序是否貫徹、建立的標準是否遵循、資源的利用是否合理有效以及企業(yè)的目標是否達到等等。另外，內(nèi)部審計還能為改進內(nèi)部控制提供建設(shè)性的意見。一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部審計不重視，對審出的問題不處理、不整改，從而使問題繼續(xù)延伸甚至擴大。在企業(yè)不斷健全、完善內(nèi)部控制制度的過程中，強化內(nèi)部檢查、內(nèi)部審計是不可或缺的組成部分。
2加強市政項目成本管理各相關(guān)環(huán)節(jié)的控制
2.1加強項目資金使用環(huán)節(jié)的成本管理。搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是對資金使用環(huán)節(jié)管理的重要手段。因此，在項目部各業(yè)務(wù)部門之間對資金使用應(yīng)建立嚴格的控制制度。
1）加強項目財務(wù)管理。對于一個市政施工企業(yè)來說，項目財務(wù)管理要引起足夠的重視，項目經(jīng)理必須親自管財務(wù)，財務(wù)部門要做好對資金使用環(huán)節(jié)的控制，必須嚴格財務(wù)管理制度，做到賬務(wù)與現(xiàn)金日清月結(jié)。以財務(wù)管理為中心的項目管理，必須加強對財務(wù)本身的管理，以確保項目資金的安全，提高資金使用率，降低財務(wù)成本與風險。2）物資采購管理。物資采購也是項目資金使用的重點，它占據(jù)了項目資金使用的很大比例，因此，必須嚴格按工程進度情況做好材料、設(shè)備的采購供應(yīng)計劃，分期、分批、分類控制好材料采購的各個環(huán)節(jié)。大宗設(shè)備與物質(zhì)要實行公開招標采購，杜絕跑、冒、滴、漏等管理亂象的發(fā)生，在確保原料質(zhì)量的情況加以合理利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
2.2加強施工過程各中間環(huán)節(jié)的成本控制。1）人工費的控制。采用績效考核制度，建立員工工資與項目績效相掛鉤的利益分派機制。對各職能科室與分包人、施工班組實行工資包干制度；對技術(shù)管理人員采取基礎(chǔ)工資加績效工資加獎金的考核管理模式；對作業(yè)工人盡可能采用計件工資制度。按照工程形象進度和工期、質(zhì)量要求，以工程任務(wù)單的形式標明目標、規(guī)格、數(shù)量，并結(jié)合質(zhì)量的合格率、優(yōu)良率、材料消耗率等因素來確定承包班組的報酬，以全額計件的形式進行結(jié)算。2）材料管理的控制。建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算制度，嚴格出入庫手續(xù)，實行隨用隨領(lǐng)、定額領(lǐng)料。這里要強調(diào)一點的是，要防止大量賒入的材料在不辦理入庫手續(xù)的情況下直接進入施工工地，使財務(wù)消耗與實際成本不實。合理選址建庫，規(guī)定各大宗材料的合理進場時間及堆放地點，盡量避免二次搬運，這也是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。對目標清晰明確的項目單體盡量采用包工包料的責任承包方式，將用料指標直接分解下去。3）機械使用費的控制。公司調(diào)配給項目的設(shè)備一律采用設(shè)備租賃制，只有這樣才能提高公司設(shè)備的使用效率，同時降低項目的投入成本。由公司對機械設(shè)備進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強對設(shè)備的維護和保養(yǎng)工作，提高設(shè)備的利用率和完好率。使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，以確保正常施工的需要，減少不必要的浪費與損失。4）間接費的控制。項目管理費是必須發(fā)生的所占比例較大的一項費用，因此控制項目經(jīng)費開支，對提高項目的經(jīng)濟效益有著十分重要的意義，尤其是在現(xiàn)有激烈競爭的市場環(huán)境下，報價取費越來越低，必須采取各種措施，加大控制力度，落實各項指標，控制費用支出。在滿足工作需要的前提下，減少非生產(chǎn)性崗位設(shè)置，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。5）財務(wù)核算控制。及時核算各種往來款，及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款情況。加強對工程結(jié)算、材料采購、機械租賃、人員工資等應(yīng)付賬款賬目的管理，及時核對是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）購物未及時報賬等情況，提高資金使用與周轉(zhuǎn)效率，并每月向項目經(jīng)理與公司呈報項目財務(wù)報表。
3市政工程項目成本管理的具體措施
3.1改革成本管理機構(gòu)和職能。公司成立項目成本核算管理小組，圍繞項目成本管理，全過程開展責任成本核算工作，設(shè)置成本核算中心，專門測算、制定、監(jiān)督、考核各項目的成本控制與效益情況。項目部在公司成本管理小組的指導(dǎo)下設(shè)立專職或兼職的成本管理員，對項目中的成本預(yù)測、成本計劃、成本控制與成本核算進行具體的分析與考核，做到對項目成本全面有效地管理和控制。
3.2完善成本管理的基礎(chǔ)工作。要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的各方面工作，并通過成本管理工作的考核總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸檔、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)成本中心考核的需要設(shè)立臺帳、憑證報表和分析資料。從點滴做起，形成共識，道道把關(guān)，層層落實。
3.3逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理。1）堅持成本管理有效化原則，適當精簡機構(gòu)，合理設(shè)置管理崗位，以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。2）建立現(xiàn)場巡查制度，加強對施工現(xiàn)場的管理，避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。3）根據(jù)成本責任制原則，對施工項目成本指標進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到各作業(yè)班組和施工人員中去，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。
4結(jié)論
市政施工項目成本控制是一項不斷發(fā)展與完善的復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在適用方面需要靈活運用,實際操作應(yīng)因地制宜,不同的工程規(guī)模，不同的管理體制都有差別,尤其在新的經(jīng)濟管理模式下，各種管理方式都有待于探討與完善，也沒有一成不變的最好方法。因此，必須轉(zhuǎn)變觀念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，拓寬思維、博采眾長，不斷提高項目管理的科技含量，做好成本控制，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個施工項目。
參考文獻
篇13
1 影響土木工程施工質(zhì)量管理存在的問題
1.1 土木工程建筑材料嚴重影響了施工質(zhì)量。隨著時代的發(fā)展，科技的不斷進步，我國在城市的改造和建設(shè)方面一直都在不斷的進行著。而在大規(guī)模的土木工程建設(shè)時，土木工程的基礎(chǔ)材料至關(guān)重要，建筑材料質(zhì)量的好壞可以嚴重的影響到整個工程的質(zhì)量。一些施工的單位一心只向利益看齊，根本沒有將施工的質(zhì)量放在心上，因此就導(dǎo)致了大量的不合格的建筑材料混入建筑場地，從而嚴重的影響到了整個建筑施工的質(zhì)量，同時嚴重的威脅到了廣大人民群眾的財產(chǎn)安全和生命安全。
1.2 施工技術(shù)嚴重影響著土木工程施工項目的質(zhì)量管理。施工技術(shù)的高低好壞往決定了施工單位能否將施工設(shè)計者的意圖完全表現(xiàn)出來。在如今高科技的時代，國民經(jīng)濟的不斷增長，土木工程施工的建筑單位也是林立而起，數(shù)量更是數(shù)不勝數(shù)，因此之間就產(chǎn)生了激烈的競爭，有時甚至是發(fā)生惡性的競爭。一些建筑施工單位為了減少自身的成本，在人員聘用的過程中并不考慮其專業(yè)性，因此就導(dǎo)致了技術(shù)人員的技術(shù)過低。即使在施工技術(shù)中有一些技術(shù)的參考標值，但是施工單位能否完全的展現(xiàn)出來才是真正技術(shù)的表現(xiàn)。在采用先進而又適用的施工技術(shù)，科學(xué)確定施工方案，提高質(zhì)量，確保安全，縮短工期，降低成本，這才是真正施工單位應(yīng)該考慮和注意的問題。
1.3 施工進度嚴重影響著土木工程施工項目的質(zhì)量問題。 施工進度是影響工程能否按照預(yù)期計劃完成的重要因素，也是影響到與其它工程相關(guān)的建筑活動能否正常進行的關(guān)鍵因素。然而在如今一些較大的工程項目中，施工單位為了所謂的利潤價值往往將總包進行分包，面對眾多的分包單位，由于其施工質(zhì)量與施工效率等方面的不統(tǒng)一現(xiàn)象，且使施工進度參差不齊，嚴重影響了工程整體的進度，造成了成本上升，不能按期完工，也造成了管理上的混亂。
1.4 施工環(huán)境嚴重影響著土木工程施工項目的質(zhì)量問題。如今科學(xué)技術(shù)的突飛猛進，環(huán)境問題也成了任何企業(yè)所關(guān)心的重要問題。雖然如今社會提倡保護環(huán)境，愛護環(huán)境的口號也在不斷的打響，但是現(xiàn)代技術(shù)突飛猛進的同時也嚴重的影響了環(huán)境。而土木工程的施工也污染了環(huán)境。為此科學(xué)地安排雨雪季節(jié)施工項目，最大限度地減少由于天氣原因而造成的工程質(zhì)量問題。
1.5 施工人員的不負責任嚴重影響著土木工程施工項目的質(zhì)量問題。在一些施工單位中，為了減少工作人員的開支費用問題，許多施工單位采用了一些不是專業(yè)的施工設(shè)計師。在一些專業(yè)的學(xué)術(shù)中不能更好的完成工作，同時一些工作人員對于自身工作崗位的責任意識并不明確，沒有責任感。并且因為施工人員其本身缺乏實際的經(jīng)驗，綜合素質(zhì)較低，法律意識和合同意識觀念淡薄等都會影響整個施工項目的質(zhì)量。
1.6 施工安全方面的問題。對于現(xiàn)在的施工單位來說，一心只想著利益，對于施工人員的安全問題卻從來沒有放在心上。而工作人員對于自身的安全問題也從不放在心上，即使是身邊的人發(fā)生了事故，也是認為他人是因為不小心而出現(xiàn)的只要自己小心一些就沒有什么問題而缺乏嚴重的危機感。因此在出現(xiàn)事故的時候缺乏自救和逃生的本領(lǐng)。
2 加強土木工程管理工作的對策
2.1 建立有效的材料檢測監(jiān)督機構(gòu)。為了避免不合格的偽劣建筑材料混入施工現(xiàn)場，建立一個有效的材料檢測監(jiān)督機構(gòu)已是迫在眉睫。在以往的建筑材料檢測時，因為檢測場地和施工現(xiàn)場不在同一個位置，所以施工現(xiàn)場材料在接受時會從中抽取樣品進行檢測。而檢測單位只是對樣品進行檢測，其結(jié)果和質(zhì)量完全沒有辦法代替整批的材料，使的偽劣的建筑材料混入施工現(xiàn)場。因此建立一個有效的材料檢測監(jiān)督機構(gòu)刻不容緩。檢測單位在進行檢測時應(yīng)該定期或不定期的到施工現(xiàn)場親自進行取樣，這樣檢測出的結(jié)果才能具有代表性。同時施工現(xiàn)場在接收建筑材料時，應(yīng)該與監(jiān)督機構(gòu)一同接收，然后送往檢測單位，在接收單中簽上雙方的名字，實現(xiàn)責任制，從而可以保證材料檢測的準確性和代表性。
2.2 對土木工程施工項目的整體過程進行有效的監(jiān)督。項目工程是工程設(shè)計者的杰作，專業(yè)而又有經(jīng)驗的設(shè)計者是整個項目的核心，也可以使整個項目在約定的期限以優(yōu)異的質(zhì)量完成。想要從根本上加強土木工程的安全施工管理，首先應(yīng)該聘請有經(jīng)驗的管理人員來做好施工監(jiān)督工作，組建一支高素質(zhì)的質(zhì)量管理隊伍，有效地監(jiān)督工程的施工設(shè)計以及施工的整個過程。由于各個工程的施工要求不同，所以監(jiān)督人員更要針對不同的工程項目進行制定即專業(yè)又科學(xué)合理的管理制度，從而來確保工程的整理質(zhì)量。
2.3 加強土木工程施工項目的質(zhì)量問題。任何的施工單位都要把工程質(zhì)量放在第一位，因為高質(zhì)量的工程才是衡量任何項目的標準。首先，施工單位應(yīng)該創(chuàng)立質(zhì)保體系部門，把設(shè)計的每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理工作都落到實處，同時，施工單位的質(zhì)量部門應(yīng)該根據(jù)工程的具體需求來制定質(zhì)量方針、技術(shù)目標，使之更加專業(yè)化和系統(tǒng)化、完善化。
2.4 提高工程項目施工人員的素質(zhì)。專業(yè)的人員可以避免一些不必要的問題，有經(jīng)驗的施工人員可以更好的應(yīng)變施工工程中的突發(fā)事件。因此，施工人員的素質(zhì)也在潛移默化的影響著整個土木工程。施工單位應(yīng)該對不同階級不同崗位的施工人員進行針對性的專業(yè)培訓(xùn)工作，并且對各個崗位的施工人員進行階段性的考核和模擬訓(xùn)練。使每一位參與施工的人員都具備相應(yīng)的施工技術(shù)。同時，還可以采取一些有效的獎勵機制來激發(fā)施工人員對工作的積極性和主動性，組織有經(jīng)驗的工人參與施工管理和技術(shù)研究，只有將施工人員的技術(shù)水平提高，才能夠促進了施工隊伍的穩(wěn)定，保證工程的施工質(zhì)量。
2.5 施工安全方面的問題。為了保證施工人員的安全性，施工單位應(yīng)該定期的或不定期的對施工人員進行安全方面的培訓(xùn)，增強施工人員的危機感，使工作人員在出現(xiàn)事故時擁有自救和逃生的本領(lǐng)。
3 結(jié)語
土木工程項目質(zhì)量管理是一個復(fù)雜性和系統(tǒng)性、科學(xué)性的工作內(nèi)容。它涉及的范圍廣、人員多。在層層的部門中每一項都是核心，每一步都是關(guān)鍵。另外土木工程施工建設(shè)對環(huán)境和人們的生活也會產(chǎn)生很大的影響，因此施工項目質(zhì)量管理工作就顯得尤為重要。所以在實際的土木工程施工項目質(zhì)量管理的過程中，需要采用更科學(xué)的方法，更全面的知識，更寶貴的經(jīng)驗來確保工程的施工質(zhì)量，確保工程施工質(zhì)量，提高企業(yè)綜合競爭力，促進企業(yè)健康發(fā)展。
