引論：我們?yōu)槟砹?3篇如何優(yōu)化采購管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
1. 機電設(shè)備招標采購的意義
機電設(shè)備招標最早開始于八十年代初期，由于國家當時沒有相應的招投標法律法規(guī)及統(tǒng)一的規(guī)定和管理程序，因此當時的機電設(shè)備招標很不規(guī)范。近些年隨著招投標事業(yè)的的不斷發(fā)展，招投標水平也在不斷進步。通過招標進行設(shè)備采購一方面體現(xiàn)市場競爭的公平性原則，使更多的供應商參與進來；另一方面也可以通過招標選擇價格合理、性能穩(wěn)定、質(zhì)量良好的設(shè)備，并對于工程項目投資成本控制起到重要作用。
2. 采購之前的設(shè)備選型論證
在項目決策階段， 決策部門一般都會對需要采購的機電設(shè)備進行可行性論證， 以決定需要采購哪些機電設(shè)備以及應該達到的技術(shù)指標， 進而進行技術(shù)經(jīng)濟分析， 以期達到預期的目標。在這個階段， 必須重視機電設(shè)備選型問題， 因為選型直接影響到采購價格及采購供應商范圍的劃定， 在選型時應按照項目總體設(shè)計方案， 決定選型， 為以后的采購工作指出明確的方向， 避免在采購實施過程中造成資金浪費和工期拖延。
3. 供應商資格條件的確定
所選供應商關(guān)系到機電設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)、運輸、安裝、使用、服務等諸多方面， 是機電設(shè)備采購成敗的關(guān)鍵， 只有合理劃定采購供應商的選擇范圍， 才能迅速、有效地選定最優(yōu)的供應商。一般首先應考慮供應商的經(jīng)營狀況、資質(zhì)等級、銀行資信等， 然后對供應商提供的設(shè)備的各項技術(shù)指標以及售后服務措施進行考核， 經(jīng)過綜合分析供應商的整個投標方案后， 選擇最有利于采購單位的投標方案以確定供應商。
4. 機電設(shè)備招標采購管理環(huán)節(jié)分析
4.1 機電設(shè)備招標前期準備
機電設(shè)備由于其功能上的指定性和實用性的特點，因此在購置方面就需要根據(jù)實際情況和需要來確定設(shè)備購置情況。首先根據(jù)正確的指導思想和全局觀念、項目決策定位等。在擬定購置方案時要充分考慮設(shè)備或系統(tǒng)的使用周期，以及為購置它或維持其正常運行所需的全部費用：其中包括購置、使用、維護、修理等一系列的直接、間接、一次性、重復性的相關(guān)費用的總和。
4.2 確定機電設(shè)備招標計劃
機電設(shè)備招標計劃的應該根據(jù)工程進度、電氣設(shè)備安裝進度等、以及設(shè)備購置方的要求等進行情況編制。而一般來說技術(shù)性負責的設(shè)備先招標、專用設(shè)備先招標、生產(chǎn)周期長的設(shè)備先招標、對其他單位有影響的設(shè)備先招標等等。
4.3 選擇正確的采購招標形式
目前， 機電設(shè)備采購常用招標方式，招標可分為公開招標和邀請招標兩種形式， 對于生產(chǎn)廠家數(shù)量多、社會已形成充分競爭的產(chǎn)品， 應首先考慮采用公開招標的形式。對于產(chǎn)品具有特殊性， 供應商有限， 或采用公開招標方式的費用占采購項目總價值的比例過大的， 在法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)， 也可采用邀請招標形式。
4.4 機電設(shè)備投標、評標
機電設(shè)備投標和評標是整個機電設(shè)備招標工作的重中之重也是核心內(nèi)。評標是一個多因素取代的過程，它是對各個投標單位投標文件綜合進行評議和比較做出科學正確客觀的評價。一般機電設(shè)備評價包括一下幾點：投標價格、設(shè)備質(zhì)量、設(shè)備技術(shù)水平、投標人業(yè)績信譽和履行合同能力、投標人對招標文件的響應、投標人的優(yōu)惠條件。
5. 機電設(shè)備招標采購管理的幾點建議
5.1 綜合考慮影響招標計劃的各種因素，合理科學的制定招標計劃由于機電設(shè)備種類繁多，各種技術(shù)參數(shù)、性能要求復雜。因此制定招標計劃時要做到考慮全面，科學制定。不僅要考慮到安裝進度、生產(chǎn)周期、招投標周期、合同談判周期，還應該考慮到廠家的生產(chǎn)能力和現(xiàn)狀、整個工程的進度計劃、實際的工程進展程度以及各種不可預見因素等。否則很容易造成不能按時到貨而影響工程進度的情況發(fā)生。
5.2 價格與技術(shù)質(zhì)量權(quán)重平衡
價格定成敗以工程建設(shè)的角度來講，合理控制投資成本是其中一項重要的任務。因此在機電設(shè)備招投標管理上就往往把價格因素看的過重，主要著力于控制采購價格而忽略了機電設(shè)備本身技術(shù)水平、運行管理、維護保養(yǎng)等方面的因素。這樣購置的機電設(shè)備雖然在價格上或許會有所下降，降低了購置成本，但是其性能并不優(yōu)越、運行穩(wěn)定性差，對后續(xù)的運行維護等都會造成很大的影響。因此，在招標采購過程中應該合理權(quán)衡價格與技術(shù)質(zhì)量的權(quán)重，通過長遠比較和規(guī)劃最終選擇既價格合理、技術(shù)可靠、運行穩(wěn)定的產(chǎn)品，又能控制不突破預算，最終達到雙贏。
5.3 加強對機電設(shè)備招標的技術(shù)標準要求
由于上面提到機電設(shè)備的技術(shù)參數(shù)復雜、性能要求各異。有些項目在制定招標文件時對技術(shù)標準要求編制不詳細，設(shè)計深度不夠，對選型及參數(shù)性能要求不完善。因此，必須注意充分認真的研究設(shè)備招標文件的技術(shù)條款和技術(shù)要求，保證招標文件制定的可靠性和準確性，使得在技術(shù)要求上做到準確詳實，確保后續(xù)的順利采購保證購置產(chǎn)品質(zhì)量。
5.4 注意開標和清標的公平性
對于機電設(shè)備招標，由于其技術(shù)參數(shù)復雜、購置費用較高，因此更需要認真組織開標和清標活動。通過客觀公正的對所投標的設(shè)備按技術(shù)要求、參數(shù)、性能等項目列出詳盡的表格，以便于評標對比，使得評標對比工作能夠更加公正公平有理有據(jù)。
5.5 注意合同談判階段的相關(guān)事項
合同談判階段就是要認真梳理合同條款，明確設(shè)備接口、供貨范圍、交貨時間、質(zhì)量保證、維護保修等方面的內(nèi)容。明確各方對于采購產(chǎn)品質(zhì)量的責任，同時注意一下幾點：1、對于產(chǎn)品質(zhì)量的保證，如果由于廠家設(shè)計原因造成的質(zhì)量問題即使過了保質(zhì)期也仍然有廠家承擔相關(guān)責任。2、對于產(chǎn)品供貨中屬于本設(shè)備專用的配套零部件，雖然屬于合同范圍外仍然由廠家提供并按照合同內(nèi)供貨范圍條款執(zhí)行，而且要做到先供貨滿足現(xiàn)場要求后再完善手續(xù)。3、謹慎處理對于合同價格的更改協(xié)商，因為一旦價格降低勢必會對產(chǎn)品質(zhì)量有所影響，一方面可能會對產(chǎn)品安全運行帶來隱患，另一方面也可能會增加后期運行維護的成本從而得不償失。
6. 結(jié)束語
隨著全國工程建設(shè)項目的不斷增多，機電設(shè)備購置比例占工程總投資的比重不斷增大，更需要加強對于機電設(shè)備招標采購的科學管理。作為工程管理中的重要部分招標采購管理將越來越受到重視，采購部門工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的成本和工程質(zhì)量的好壞，采購部門的有效運作是每一個工程項目成功的基礎(chǔ)。完善的工程機電設(shè)備采購招標管理是一項系統(tǒng)的管理工作，它還需要在諸多方面做出長期的努力。因此每個工程采購管理者應積極借鑒成功經(jīng)驗，并根據(jù)工程項目采購本身的特點，在實踐中摸索嘗試科學的管理方法，總結(jié)出適合自己的采購管理模式。
參考文獻
篇2
對于國有公司而言，在經(jīng)營管理過程中，財務規(guī)劃與資本結(jié)構(gòu)管理是關(guān)系到國有公司經(jīng)營管理效果的關(guān)鍵因素。基于這一認識，國有公司應認識到財務規(guī)劃與資本結(jié)構(gòu)管理的重要性，并結(jié)合國有公司經(jīng)營管理實際，制定具體的財務規(guī)劃與資本結(jié)構(gòu)管理措施，保證國有公司的經(jīng)營管理獲得有力支持，為國有公司經(jīng)營管理提供有力手段。為此，國有公司應從明確財務規(guī)劃目標、保證財務規(guī)劃的科學性合理性和可操作性以及合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等方面入手，確保國有企業(yè)財務規(guī)劃與資本結(jié)構(gòu)管理取得實效。
二、國有公司財務規(guī)劃應制定明確的目標
通過對國有公司財務管理工作了解后可知，國有公司財務規(guī)劃工作要想提高實效性，就要制定明確的目標，保證國有公司財務規(guī)劃工作有可靠的依據(jù)。為此，應明確以下目標：
（1）企業(yè)利潤最大化。在一定的時期內(nèi)使企業(yè)所獲得的利潤最高便是企業(yè)利潤最大化的財務管理目標。在財務規(guī)劃目標中，保證企業(yè)利益最大化，是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展實際的重要目標，同時也是企業(yè)經(jīng)營管理目標的具體體現(xiàn)。因此，利潤最大化，應確定為國有公司財務規(guī)劃的重要目標。
（2）股東財富最大化。股東財富最大化則是在保障企業(yè)高效運行的前提下為股東帶來最多的財富，最直接反映股東財富的便是企業(yè)股票的價格。對于股份制企業(yè)，如何保障股東的利益，使股東的利益最大化，成為關(guān)系到企業(yè)財務管理實效性的重要因素。因此，股東財富最大化應成為國有企業(yè)財務規(guī)劃的主要目標。
（3）企業(yè)價值最大化。企業(yè)價值最大化則重在考慮企業(yè)的發(fā)展前景，提升企業(yè)的競爭力。企業(yè)價值是對企業(yè)經(jīng)營管理行為和效果的全面認識，基于這一分析，保證并實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，應成為企業(yè)財務規(guī)劃的重要目標。
三、國有公司財務規(guī)劃應保證科學性合理性及可操作性
在國有公司財務規(guī)劃工作中，考慮到財務規(guī)劃工作的重要性，只有保證財務規(guī)劃的科學性合理性和可操作性，才能提高財務規(guī)劃工作的有效性，滿足國有公司的發(fā)展需要。為此，應做好以下幾個方面工作：
（1）國有公司財務規(guī)劃應保證其科學性。在國有公司財務規(guī)劃過程中，所謂科學性主要是指財務規(guī)劃必須要遵守財務管理原則，使財務規(guī)劃能夠符合國有公司財務規(guī)劃實際，并在法律和財務制度允許的框架內(nèi)進行，確保國有公司財務規(guī)劃能夠在法律層面和制度層面符合要求。
（2）國有公司財務規(guī)劃應保證其合理性。國有公司財務規(guī)劃工作并不是隨意開展的，而是要最大限度地滿足國有公司的現(xiàn)實需要以及與國有公司的現(xiàn)行財務管理流程相適應。所以，國有公司財務規(guī)劃應保證其合理性，確保國有公司財務規(guī)劃工作取得實效，滿足國有公司經(jīng)營管理需求。
（3）國有公司財務規(guī)劃應保證其可操作性。考慮到國有公司財務規(guī)劃的重要性，要想提高財務規(guī)劃質(zhì)量，就要根據(jù)國有公司的經(jīng)營管理實際，制定具體的財務規(guī)劃措施，使財務規(guī)劃能夠便于操作和執(zhí)行，降低財務規(guī)劃措施的執(zhí)行難度，便于國有公司財務規(guī)劃工作全面深入地開展。
四、國有公司資本結(jié)構(gòu)管理應合理舉債，降低經(jīng)濟周期風險
在國有公司經(jīng)營管理過程中，資本結(jié)構(gòu)是關(guān)系到國有公司經(jīng)營管理實效性的重要因素。考慮到國有公司在經(jīng)營管理中面臨的經(jīng)濟周期風險，只有構(gòu)建合理的資本結(jié)構(gòu)，才能保證企業(yè)經(jīng)營管理效果滿足實際要求。為此，應從以下幾個方面入手：
（1）采取合理舉債的方式，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。采取負債經(jīng)營很大程度上能夠提高經(jīng)營者的積極性，使企業(yè)的經(jīng)營者在負債中提高其外界壓力，積極尋找更加優(yōu)秀的發(fā)展方式。雖然在企業(yè)的發(fā)展中采取負債經(jīng)營的方式具有一定的意義，但是若負債程度超過企業(yè)的承受限度則會極大地提高企業(yè)運營的風險。因此，在舉債過程中，應對舉債的方式和債務規(guī)模進行有效控制。
（2）合理控制企業(yè)舉債比例，降低企業(yè)債務負擔。國有公司舉債之后，會帶來一定的債務負擔，為了降低企業(yè)的債務負擔，提高資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的合理性，應對企業(yè)舉債的比例進行有效控制，有效降低企業(yè)債務負擔。
（3）發(fā)揮資本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，有效抵御經(jīng)濟周期風險。國有企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，如何抵御經(jīng)濟周期風險，是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的主要目標。為此，在資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程中，應根據(jù)國有公司的現(xiàn)實需求，制定具體的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化措施，在合理舉債的基礎(chǔ)上，做好資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，有效抵御經(jīng)濟周期風險。
五、國有公司資本結(jié)構(gòu)管理應改革資本管理體制，穩(wěn)定市場結(jié)構(gòu)
只有穩(wěn)定的市場結(jié)構(gòu)才能保證企業(yè)的健康發(fā)展，不穩(wěn)定的市場結(jié)構(gòu)會導致企業(yè)管理者難以決策。為此，國有公司資本結(jié)構(gòu)管理應認識到改革資本管理體制的必要性，從企業(yè)自身管理實際入手，積極推動資本管理體制改革，達到穩(wěn)定市場結(jié)構(gòu)的作用，具體應做好以下幾個方面工作：
（1）應規(guī)范我國資本管理體制，這需要中央及地方政府建立相應的資本管理機構(gòu)，從而保證市場結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定;國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟的重要組成部分，其資本結(jié)構(gòu)和資本管理體制具有一定的代表性。基于這一認識，在規(guī)劃資本管理體制中，國有企業(yè)應做好試點工作，達到穩(wěn)定市場結(jié)構(gòu)的目的。
（2）國家職能部門應采取合格的資本代表入駐相應的企業(yè)，保證國有資本對于企業(yè)的約束力。國有企業(yè)在經(jīng)營管理和資本結(jié)構(gòu)管理中必須得到上級管理部門的認可和支持，基于這一認識國有企業(yè)在資本結(jié)構(gòu)管理過程中，必須經(jīng)過國家職能部門的批準和監(jiān)督。
（3）國有企業(yè)對資本結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃和重組，有效推進資本管理改革。考慮到資本結(jié)構(gòu)對國有企業(yè)經(jīng)營管理的重要影響，只有對資本結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃和重組，才能保證國有企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性。所以，對資本結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃和重組，并有效推進資本管理改革，是國有公司資本結(jié)構(gòu)管理的重要內(nèi)容。
六、結(jié)論
通過本文的分析可知，在國有公司經(jīng)營管理過程中，財務規(guī)劃與資本結(jié)構(gòu)管理是關(guān)系到國有公司經(jīng)營管理實效性的重要因素。要想做好財務規(guī)劃和資本結(jié)構(gòu)管理工作，就要從明確財務規(guī)劃目標、保證財務規(guī)劃的科學性合理性和可操作性以及合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等方面入手，確保國有企業(yè)財務規(guī)劃與資本結(jié)構(gòu)管理取得實效。
參考文獻：
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[2] 李帥紅.企業(yè)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與企業(yè)財務管理目標結(jié)合分析[J].時代金融，2013（07）.
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篇3
【關(guān)鍵詞】材料備件；采購管理；重要性；對策
近年來，由于國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能發(fā)展過快，固定資產(chǎn)投資規(guī)模顯著增長，配套的備件消耗量也逐年增加。但受市場經(jīng)濟復雜多變因素的影響，材料備件采購環(huán)節(jié)暴露出的問題也日漸增多。在采購過程中，往往存在著備件型號不全、發(fā)放不到車間、尋不到廠家、獨家采購、報價不全等情況。
眼下，針對如何對內(nèi)規(guī)范制度、健全采購管理，對外搞好企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴合作，對降低材料備件采購成本有著非常重要的現(xiàn)實意義。
一、目前材料備件采購管理的現(xiàn)狀
我們常說眼睛要盯住市場，不僅僅是指銷售市場，同樣也包括采購市場。在鋼鐵企業(yè)中，材料備件的消耗占比看似很小，但每年卻要花費很大一部分的采購資金。如何最大限度用好材料備件采購資金，把有限的資金花在刀刃上，對企業(yè)來說尤顯重要。
在市場原因方面，材料備件供應市場比較分散，尚未形成專業(yè)規(guī)模。與此同時，材料備件的供應商規(guī)模偏小、經(jīng)營的品種偏少、企業(yè)管理不規(guī)范、流動資金缺乏、不能提供增值服務等問題是不爭的事實。
二、存在的問題
（一）材料備件采購管理不完善。
由于設(shè)備管理部門工作不細，備件使用部門計劃不周。導致采購部門多購或少購的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，采購和庫存環(huán)節(jié)時常脫節(jié)，關(guān)鍵材料備件儲備不足，庫存結(jié)構(gòu)不夠合理。
（二）招標、議標形式上雖然看起來規(guī)范，但操作不夠嚴密。
缺少專門的采購規(guī)范和標準，采購人員缺乏專業(yè)知識和專業(yè)培訓，在采購環(huán)境確認、制定采購需求計劃、確認采購認證計劃，以及初采和復采等采購過程各個環(huán)節(jié)，缺少基本技能。
（三）材料備件采購價格及供應商信息數(shù)據(jù)庫不完善。
控制備件采購價格有時無法落實，存在注重備件采購價格，忽視備件的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)供應商的選擇，缺乏對供應商的戰(zhàn)略管理。
三、加強材料備件采購管理的重要性
加強材料備件采購管理，降低采購成本，可以有效地降低生產(chǎn)消耗，為企業(yè)爭取盈利空間。在實際工作中，采購部門必須嚴格執(zhí)行材料備件采購管理程序，圍繞生產(chǎn)大局，本著提高材料備件供應質(zhì)量和服務質(zhì)量的前提，以“先進、使用、可靠、節(jié)約”為原則，貼近市場，貨比三家，比質(zhì)論價，才能夠有效降低材料備件采購成本。采購部門要樹立全局意識，加強對供應商的戰(zhàn)略合作管理；細化材料備件的計劃管理及流程。
四、加強采購管理的對策
（一）加強材料備件采購管理。
制定《采購管理程序》、《供應商管理制度》等，統(tǒng)一標準、簡化程序、規(guī)范運作，要求在采購過程中盡量增加直供比例，深化對標，建議建立網(wǎng)絡(luò)對標平臺，減少中間環(huán)節(jié)，規(guī)范招標、議標制度，杜絕獨家議標，建立嚴格的配套懲罰機制，加強管控力、提升執(zhí)行力，保障投招標的公正、公開、公平。
（二）規(guī)范材料備件采購流程。
篇4
物資采購管理中，成本投入優(yōu)化控制尤為重要。當前，一些企業(yè)由于在物資采購環(huán)節(jié)中沒有依據(jù)實際發(fā)展需求狀況進行數(shù)量明確，造成了浪費現(xiàn)象。一些企業(yè)則為了進一步擴充資金容量，進行物資的肆意采購，令費用資金過度占用，并形成了物資不良擠壓現(xiàn)象。同時由于物資采購價格水平較高，實際渠道有限，進一步令其成本控制受到了不良影響。雖然較多企業(yè)制定了要求規(guī)范，企業(yè)所需的較多物資均由指定廠商處實施采購，然而一些材料廠商的價格定位卻包含虛高現(xiàn)象，對采購企業(yè)經(jīng)濟效益形成了不良影響。從采購人員層面來講，由于其專業(yè)素養(yǎng)有限、技能水平不足，對采購認識不到位，無法快速熟悉企業(yè)需要的各項創(chuàng)新技術(shù)、綜合產(chǎn)品屬性，對產(chǎn)品水平等級則欠缺綜合鑒賞識別能力，進一步形成了采購資金費用的不良浪費現(xiàn)象，無法達到良好的成本控制效果。
2.強化物資采購管理，減少采購成本投入
2.1實施全過程采購管理，適宜選擇物資供應商，減少采購成本
為促進采購成本的有效降低，應實施全過程采購管理，滿足企業(yè)實踐經(jīng)營核心需求，充分了解其所需要的重要物資特征，并做好供應商選擇。應通過采購合同完善簽訂，明確物資采購費用標準，合理選取物資運送途徑方式，確保物資的持續(xù)有效供應。同時應結(jié)合企業(yè)自身運輸管理狀況與庫存水平，基于物資屬性制定適宜的采購方案，進而合理減少采購成本投入，實現(xiàn)良好效益目標。在供應商選擇階段中，應良好的把握物流起點，衡量企業(yè)采購額度、信息狀況、投入費用、技術(shù)標準影響因素，并做好供應商篩選，明晰雙方客觀關(guān)系以及相關(guān)利益標準，促進兩方的同步發(fā)展與共進提升。應杜絕供應商選擇中的片面主觀意識，做好內(nèi)部監(jiān)督控制，預防行為，實現(xiàn)價格、質(zhì)量、成本目標的有效平衡，做好采購成本優(yōu)化控制。
2.2優(yōu)化選擇適宜采購模式，控制采購成本
優(yōu)質(zhì)的企業(yè)物資采購應以最低標準成本費用，符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實踐需求。因此在采購物流管理中，應科學選擇適宜采購方式，令該方案有利于控制各項費用投入，例如儲存運輸費用等。可應用采購量集成、批量匯總采購、價值分析手段優(yōu)化采購管理效果。同時應完善明確采購費用價格，通過公共、透明招標、雙方商務談判合理定價等方式，全面遵循我國采購相關(guān)管理標準，靈活運用招標管理方式。例如引入邀請招標、公開競價、競爭談判、綜合詢價等豐富采購管理方式，真正促進采購成本投入降低。基于企業(yè)采購物資批量有限，時間期限較短，對于物資質(zhì)量與相關(guān)服務提出個性化要求的狀況，可在滿足招標條件的狀況下合理選擇邀請招標方式。為明確價格標準，適宜降低物資采購成本投入，可通過多方供應商主動報價、詢價對比、合理競爭采購方式進行綜合管理，該方式適用于企業(yè)采購資料規(guī)模有限、品種較多且生產(chǎn)實踐迫切需要的現(xiàn)實狀況。倘若企業(yè)對某項物資非常急需、他類產(chǎn)品不可取代，為了經(jīng)營發(fā)展預防物資供應鏈斷裂現(xiàn)象，且產(chǎn)品具有一定的地域性特征，能夠生產(chǎn)的廠商不多，則可通過競爭談判方式進行物資采購。實踐階段中應對產(chǎn)品豐富信息內(nèi)容全面了解熟悉，并應用不同階段單獨談判方式，有效預防供應廠商形成價格聯(lián)盟。
2.3完善監(jiān)督控制管理，擴充物資供應渠道
針對企業(yè)物資采購全過程應實施科學監(jiān)督控制管理，秉承全方位、多視角理念。對于采購事項效果、全面整體性、綜合目標、價格標準、整體競爭水平、影響質(zhì)量狀況，應做好事前評估與事中事后管理。對于不合理現(xiàn)象應做好全面總結(jié)，并及時優(yōu)化更新不完善流程、實踐操作方案。應通過完善監(jiān)督控制管理，杜絕表面合理，實際結(jié)果不符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需求的不良物資采購狀況。同時應強化事前控制，做好供應商綜合評估，衡量真實客觀性。對競爭談判、物資詢價采購等實踐方式應進行契合招標條件核查，做好流程操作管控。同時應確保詢價、邀請競標的合理整體，提升明確價格審批科學合理性，做好全面預防管理。采購人員應注重自身技能素養(yǎng)的優(yōu)化提升、知識結(jié)構(gòu)的良好更新，提升實踐采購管理水平。應科學引入市場發(fā)展競爭模式，合理擴充物資供應途徑渠道，不應過分依賴供應廠家，這樣只會對良性市場競爭產(chǎn)生不良影響。尤其對僅有少數(shù)供應廠商的采購物資事項，應進一步促進采購供應渠道的全面拓寬，進而有利于提升產(chǎn)品供應等級，綜合物資服務質(zhì)量，進而推進企業(yè)物資采購管理形成良性循環(huán)，真正減少采購成本投入。
3.結(jié)語
總之，針對各行業(yè)企業(yè)物資采購管理中成本控制包含的問題，我們只有制定有效的采購物資實踐管理策略，促進成本費用投入的逐步下降，強化監(jiān)督管控、擴充物資供應渠道，選擇適宜采購模式，才能真正促進企業(yè)發(fā)展經(jīng)營水平的全面提升，實現(xiàn)綜合效益目標。
篇5
成本；采購管理；問題；對策
采購是制造企業(yè)的重要組成部分，不但要從采購的質(zhì)量、速率、價格去提升采購的水準，還要有科學的采購管理模式去對采購過程中的人員、產(chǎn)品、方法、價格定位、市場分析、供應商等等進行合理控制，才能達到成本的節(jié)約，所以我們必須重視采購管理，根據(jù)實際情況分析企業(yè)采購管理中存在的問題，有效解決，和諧發(fā)展。
1制造企業(yè)采購管理解析
采購是指企業(yè)根據(jù)自身需求，進行市場詢價，然后對供貨方提供的產(chǎn)品、服務或者技術(shù)支持等公司所需的采購目標進行報價、性能以及效益方面情況的對比分析,然后加以購買的市場經(jīng)濟行為。而企業(yè)采購管理,是指企業(yè)為了降低成本，通過對采購過程中的人員、計劃、制度、流程、核算、方法、渠道等進行全方面的管控，解決采購過程中的問題，達到企業(yè)采購成本最低、采購方式最科學的目的,進而實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，采購管理是全局性的戰(zhàn)略行為，而采購是執(zhí)行過程中的戰(zhàn)術(shù)方法，所以科學的采購管理是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。
2采購管理對企業(yè)發(fā)展的影響
2.1采購成本過大，會削弱企業(yè)的市場競爭力
價格的競爭是市場競爭的重要手段，而價格競爭實質(zhì)上就是成本的競爭，沒有低成本就不可能有優(yōu)惠的價格，然而又不能影響企業(yè)的效益產(chǎn)值，而成本的控制主要就是采購成本和生產(chǎn)成本，而生產(chǎn)成本伸縮度較小，并沒有很大的壓縮空間，所以優(yōu)化采購管理，降低采購成本非常重要，而且隨著社會發(fā)展供貨商之間也在進行競爭，所以采購成本節(jié)約空間很大，科學的采購管理模式也就日趨重要。
2.2市場角色的轉(zhuǎn)變，采購管理影響著企業(yè)的策略制定
計劃經(jīng)濟時代已經(jīng)過去，各行各業(yè)都已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變決定著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，所以在供大于求的市場化經(jīng)濟氛圍中，產(chǎn)品的種類、規(guī)格、性能、包裝等日趨多樣化，且要求快速反應而不是成本儲存，所以作為企業(yè)采購部門要及時對物資的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇，增加了采購難度，這就要求企業(yè)必須加強采購管理，才能及時滿足策略要求。
2.3規(guī)范化的采購管理會避免企業(yè)遭受不必要的損失
制造企業(yè)之間存在競爭，原料也存在性能、價值、價格等方面的發(fā)展與競爭，甚至有些供貨方為了達到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法對企業(yè)、對負責采購的人員進行誘導，而作為企業(yè)采購部門是要遵守科學的利效比，以最少的成本獲得企業(yè)需求的高質(zhì)產(chǎn)品，絕對不能因為個人利益而高價采購、劣質(zhì)采購，如果沒有好的采購管理，企業(yè)就會造成重大的經(jīng)濟損失、品牌損失以及后續(xù)的服務成本增加，最嚴重的是企業(yè)將失去市場信譽，這樣一來甚至會致使企業(yè)倒閉。
2.4采購管理效益的提升是企業(yè)新時期利潤提升的有效支點
企業(yè)采購管理的目的是能夠保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營高效正常運行，為企業(yè)各個部門需求服務，所以與企業(yè)各個部門之間都存在供需關(guān)系。采購成本的降低直接影響企業(yè)總成本的降低和流動資金的增值。經(jīng)研究，一般情況下，采購成本要占整個企業(yè)總成本的60％以上，企業(yè)每降低5％的采購成本，將帶來20％的稅前凈收入。這比提高同等比例的銷售額而帶來的凈收入要高的多。所以，一些專家把采購管理稱為企業(yè)的第三利潤源泉，是企業(yè)利潤提升的有效支點，更是新時期企業(yè)精細化發(fā)展與管理的關(guān)鍵。
2.5合理的采購管理可以增強企業(yè)應對市場的靈活性
經(jīng)濟時代要求的是效率價值，效率價值是時間、質(zhì)量、效益的綜合體，只有科學的采購管理才能夠提升采購的效率價值，使企業(yè)和供應商之間形成供需關(guān)系的默契聯(lián)系，減少成本積壓造成的可使用資金貶值和效益落差，形成快速的反應鏈，使企業(yè)有更強的實力和市場應變能力，能及時隨著市場的變化進行應對，取得競爭優(yōu)勢，信息化時代如果不能及時掌握動態(tài)的變化并快速作出反應，那么永遠跟不上發(fā)展的腳步，何談生存，科學的采購管理使供應商有利的加快物料供應，縮短交貨周期，為企業(yè)的決策提供快速的后援保障。
3當前制造企業(yè)采購管理存在的主要問題
3.1缺乏采購管理意識
思想是行動的開始，很多制造企業(yè)根本就不注重采購管理，甚至不存在采購管理的概念，只要保證生產(chǎn)一切都無所謂，除了生產(chǎn)方面的采購，其他采購如何也都無所謂，有沒有管理部門亦無所謂，根本沒有注意到采購管理對企業(yè)效益的影響，更談不上采購管理意識，這就導致企業(yè)總成本增加、市場競爭力下降、效益減少。
3.2采購人員道德素質(zhì)低劣
很多企業(yè)工作人員都把采購當作“肥差”，可以兩頭吃，尤其是當前社會競爭激烈，很多供應商都主動拉攏企業(yè)的采購人員，采取各種非正當方式去為達到自己的目標而服務，很多采購人員素質(zhì)較差，忍不住誘惑，為了個人的私利，不惜出賣企業(yè)的利益，導致企業(yè)蒙受損失，采購管理，首先就要做好采購人員的管理，否則一切都是空談。
3.3采購人員缺乏專業(yè)素質(zhì)
在當前相當一部分企業(yè)采購人員把采購當成一種簡單的“買東西”既沒有采購方面的理論知識又缺乏實踐經(jīng)驗，對于采購管理過程中的信息利用毫不在意，也沒有采購質(zhì)量、價格、成本、時間、計劃、關(guān)系等等一些綜合的分析，根本就沒有考慮怎樣合理采購才能協(xié)調(diào)公司發(fā)展，降低成本，提高效益，就不存在專業(yè)和素質(zhì)。
3.4缺乏科學的采購管理制度
企業(yè)采購部門工作人員流動性大，導致采購管理工作難以深度運行，雖有多重監(jiān)督，但是監(jiān)督缺乏核心，不但沒有形成工作的高效優(yōu)質(zhì)完成，反而增加了障礙，而且很多企業(yè)采購部門職責不明確，缺乏統(tǒng)一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，這就導致員工工作散漫，責任推諉，所以必須要有科學的采購管理制度，時不我待。
3.5采購管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃
無論任何工作都要有行動前的準備，而很多企業(yè)根本就沒有進行采購工作的精確分析和科學籌劃，還處于簡單粗放式的模式“我要你就買”，這就使企業(yè)采購過程中變化頻繁，效率低下，采購周期延長，使企業(yè)的整體部署難以實現(xiàn)，經(jīng)常出現(xiàn)“買來了，不需要了，需要的時候，難以及時買來”，導致采購失敗，企業(yè)發(fā)展受限。
3.6采購管理部門缺乏健全的績效評估制度
績效評估是對員工能力的一種定位和激勵，采購管理也需要對具體工作人員進行績效評估，我國企業(yè)對于采購人員績效考核比較單一，對于采購成本沒有一個綜合的評價體系，對采購過程中的信息、數(shù)據(jù)沒有形成具體化分析，進行指標建立，對采購人員工作結(jié)果評價角度單一，缺乏量化性的績效考核體系，人員沒有工作積極性，更沒有創(chuàng)新意識。
3.7采購部門與公司各部門溝通不到位
合理的溝通才能保證工作的有效性，溝通的過程是一種信息的及時傳遞，很多企業(yè)采購過程中缺乏有效的信息溝通。采購部門作為一個單獨的職能部門，與企業(yè)內(nèi)其他部門很少進行直接的接觸，采購人員很少與銷售人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和財務人員進行溝通，造成“領(lǐng)導讓買啥，我就買啥”的現(xiàn)象，使得采購部門成為了公司和供應商的中間介紹人，在兩者之間傳遞信息。一旦某個環(huán)節(jié)對信息的理解出現(xiàn)失誤或者信息的有效流通受到阻礙，就會造成物料的重復采購和資金的積壓。
3.8缺乏有效的采購過程監(jiān)督機制
采購部門雖然不能直接進行采購目標和供應商的確定，但是他卻是企業(yè)采購資金流出的關(guān)鍵定位人，很多企業(yè)沒有有效的監(jiān)督機制進行采購過程的監(jiān)督，出現(xiàn)了由一人制定采購計劃，由一人進行市場詢價，由一人進行結(jié)果匯總，由一人去采購物資的現(xiàn)象。
3.9采購形式單一
無論什么時候我們都要與時俱進，采購也是如此，采購方式單一嚴重阻礙了企業(yè)長遠發(fā)展，雖然在一定程度上降低了企業(yè)采購管理的難度,但是這種傳統(tǒng)式的采購,使采購管理者逐漸形成惰性，沒有一種積極創(chuàng)新的意識，使企業(yè)采購人員喪失尋找更優(yōu)質(zhì)、更廉價供應商的機會,而且單一形式的供應是不穩(wěn)定的，一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，就會導致企業(yè)的原料供應出現(xiàn)問題,嚴重制約企業(yè)發(fā)展。
4改善制造企業(yè)采購管理模式的建議
4.1提升采購管理意識
企業(yè)要想實現(xiàn)科學的采購管理模式，就要提高自身對采購管理重要性的意識，從傳統(tǒng)的采購觀念中走出來，無論企業(yè)大小，發(fā)展如何，要和世界接軌，任何企業(yè)都不會認為成本高低無所謂，從領(lǐng)導到員工都要有這種意識，不僅僅把采購管理的重要性建立在思想層面，還要把優(yōu)化采購管理放到公司整體戰(zhàn)略層面，提升公司對優(yōu)化采購管理的重視程度，各部門都要重視，以增強大家的思想認識。
4.2提升采購部門人員素質(zhì)
要專業(yè)素質(zhì)、道德素質(zhì)、職業(yè)素質(zhì)等綜合提升，建立采購培訓、教育與研發(fā)機制，實行考試上崗、競爭上崗，例如公司可以讓所有想從事或者已經(jīng)在崗的采購人員在同等條件下采購一種原材料，如果誰能有效完成，且成本、質(zhì)量、時間價值比最優(yōu)，誰就是最合適的人選，這樣可以從實戰(zhàn)中得出更實用的人才。
4.3建立健全的采購管理制度
包括采購人員管理制度、采購計劃制定、詢價制度、采購標準、采購流程、采購審批制度、采購績效考核制度、采購監(jiān)督制度等一系列與采購管理相關(guān)的制度，從“人、機、料、法、環(huán)”全方位入手，標準化執(zhí)行，制度化管理，避免漏洞的出現(xiàn)和無法可尋，無規(guī)可依的現(xiàn)象，徹底根除隨意采購，一人決策，吃回扣等等一些負面問題的出現(xiàn)。
4.4合同管理制度
合同管理就是一種責任管理，法制管理，企業(yè)決策者，采購人員，供貨商，互相之間都要形成合同關(guān)系，無論是誰出現(xiàn)了問題，都要依據(jù)合同依法究責，這樣就杜絕了一些人責任推諉，辦事不認真，謀圖私利的行為，雖然員工和企業(yè)已經(jīng)形成合同雇傭關(guān)系，企業(yè)和供應商形成購買合同關(guān)系，但是還要進行細化的補充協(xié)議，加強約束，當然最好是獎罰分明，這要看實際情況而定。
4.5利用現(xiàn)代化信息技術(shù)服務于采購工作
打破單一模式的采購形式，培養(yǎng)采購網(wǎng)絡(luò)信息人才，與時俱進，及時、準確、科學采用現(xiàn)代信息技術(shù)提高統(tǒng)計工作效率，現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)采購管理統(tǒng)計工作提供了強大技術(shù)支持。因此，中小企業(yè)在進行采購數(shù)據(jù)的統(tǒng)計工作中，必須要重視采用現(xiàn)代信息技術(shù)，創(chuàng)新統(tǒng)計方式，提高統(tǒng)計工作實際效率。
4.6采購管理層次化
采購工作要透明，有層次，把企業(yè)的零散采購和大宗生產(chǎn)原料采購分開，根據(jù)企業(yè)實際情況和采購人員的不同素質(zhì)，確定采購職責，成立專門的價格組，加強價格審核。價格組可以借助先進的網(wǎng)絡(luò)平臺開展價格審核，信息搜集，對原有的采購價格逐一進行審核，然后與供應商進行論價。
4.7加強與直接供應商的戰(zhàn)略合作，盡量避免中間商的利益分割
很多制造企業(yè)在采購過程中并不是直接與原料供應商進行合作，而是與中間商形成了合作關(guān)系，這樣一來就增加了一層中間商的成本投入，使企業(yè)和原料直接供應商的利益都受到了損失，也就是所謂的“扒皮”，當然中間商的介入也會使雙方在合作關(guān)系的形成起到有利的作用，但是現(xiàn)在的時代是精益求精的時代，企業(yè)也要如此，能節(jié)省便不可浪費，沒有中間商的參與也有利于供需過程的溝通和出現(xiàn)問題的解決，對以后合作的穩(wěn)定性益處很大。
4.8加強國產(chǎn)化產(chǎn)品使用，降低采購成本
由于歷史的原因，一些國產(chǎn)化產(chǎn)品可能在某些方面都無法滿足我們生產(chǎn)的需要，在采購過程中經(jīng)常性的會涉及到一些進口物料，其價格遠遠的高于國產(chǎn)物料價格。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國很多領(lǐng)域都有了重大突破和進步，產(chǎn)品無論在技術(shù)還是在性能方面都有了新的提升，部分國產(chǎn)物料的性價比已經(jīng)高于進口件，完全能滿足我們生產(chǎn)的需求。
4.9建立規(guī)劃性采購管理機制與企業(yè)財務管理相結(jié)合的模式
采購過程也是一種資金的使用過程，在當今社會，很多企業(yè)存在現(xiàn)金流管理不當，造成企業(yè)發(fā)展資金缺乏，而采購是一種資金的流出，怎樣能合理的進行財務規(guī)劃，讓采購規(guī)劃性進行，既能滿足企業(yè)生產(chǎn)運營過程中所需的物料及時供應，又能保證資金計劃、使用、預留合理有效是當前企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題，所以建議企業(yè)將采購管理與財務管理相結(jié)合制定采購計劃。
5結(jié)束語
制造企業(yè)的采購管理直接影響企業(yè)成本和企業(yè)的市場競爭力，所以企業(yè)要打破原始的采購理念和采購模式，與信息化、價值化、產(chǎn)業(yè)化相結(jié)合，利用先進的思想理念和高效的采購管理模式重新對企業(yè)采購管理進行優(yōu)化和定位，這不僅僅是企業(yè)一個部門的工作管理，而是整個企業(yè)在新時期生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。
作者：于玲玲 單位：北京一亞高科能源科技有限公司
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篇6
1 前 言
中國經(jīng)濟從2011之前10%左右的增速換檔為目前的中高速增長（7%左右），而且這種調(diào)整將會成為常態(tài)化，這是中國經(jīng)濟的新常態(tài)。新常態(tài)下中國企業(yè)將面臨更復雜多變的內(nèi)外部環(huán)境：國內(nèi)產(chǎn)能過剩導致的競爭加劇、國外巨頭的搶奪、新的商業(yè)模式不斷對行業(yè)進行的顛覆……在此宏觀背景下可以預見的是企業(yè)的生存與發(fā)展壓力也將常態(tài)化：經(jīng)營利潤率下降（很多制造業(yè)凈利潤率不足5%，低于銀行貸款利率），勞工成本上升，應收、應付款拖欠，供應鏈管理難度日益加大……這些問題倒逼著企業(yè)向管理要效益，向變革創(chuàng)新要利潤。很多企業(yè)都開展了各種形式的降本增效活動。而在企業(yè)的成本構(gòu)成中，采購成本（原料成本+MRO成本+工程建設(shè)成本）往往會占到企業(yè)總成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根據(jù)采購的利潤杠桿效應，采購降低的成本會直接反映在凈利潤之中，而且采購降本是企業(yè)內(nèi)部行為，可控性較高。
通過查閱大量文獻并結(jié)合實踐調(diào)研原創(chuàng)設(shè)計了下圖1這套企業(yè)采購管理發(fā)展路線圖模型，以驅(qū)動的主體與關(guān)鍵手段兩個維度，因為分成了4個階段，所以把它稱之為采購4.0。采購4.0能夠比較清晰簡明的幫助企業(yè)認清所處的階段，為客戶的采購管理現(xiàn)狀進行診斷，明確當前階段的管理要點，并規(guī)劃未來的發(fā)展路徑。
圖1 企業(yè)采購發(fā)展路線圖模型
2 采購1.0
2.1 采購1.0的發(fā)展現(xiàn)狀
采購1.0的組織架構(gòu)實質(zhì)是一條龍式的采購模式，即采購員從接到內(nèi)部客戶需求開始，開發(fā)、選擇供方，談判到簽訂訂單，再到跟單付款，全由一個采購員負責。企業(yè)在1.0模式下緊急計劃多，而采購人員又有限，采購員往往把保證供應作為優(yōu)先任務，認為把所需物資及時買回來就算完成任務。而企業(yè)高管實際上希望采購不僅能保證供應，還要買得物美價廉。由于采購各環(huán)節(jié)缺乏有效的過程監(jiān)管和相關(guān)職能人員的參與，企業(yè)高管及其他部門往往會對采購人員持不信任態(tài)度，這就造成了在民營企業(yè)中采購管理崗位往往由老板的親屬、親信擔任。
2.2 存在的問題
采購1.0最大的問題是采購過程過于依賴采購員，采購績效取決于采購員的職業(yè)道德、操守與個人能力。采購管理者忙于具體業(yè)務，而忽視流程、制度與團隊建設(shè)，缺乏有效管理，采購員手握較大的權(quán)力，容易引發(fā)暗箱操作與腐敗事件。而企業(yè)的應對只是簡單、被動的加強對價格的監(jiān)督審計。一方面，采購人員的工作因缺乏客觀依據(jù)，做好做壞不好定性定量評定；另一方面，采購員要花費大量精力在公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)上，疲于奔命，即便加班加點幫公司節(jié)省了成本，也未必能得到公司的認可與激勵。這就造成了在采購1.0狀態(tài)下采購員往往缺乏成就感，降本的主觀能動性大打折扣。
2.3 采購1.0的管控要點
由上面的分析可知，采購1.0模式下采購績效主要取決于采購人員，所以采購降本的對象應該圍繞著采購人員，總體策略是對采購員進行有效監(jiān)管。采購1.0的降本特征與策略如圖2所示。一是對采購人員進行績效考核，提出年度降本指標要求（如每年5%～10%）；二是試行適當輪崗或競聘上崗制，制約腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生；三是財務部門定期對采購部進行專業(yè)審計與價格稽核；四是適時添加新的備選供應商，貨比三家，而不應總是老三家，加強采購員與供應商之間的廉政約束，同時每次采購活動需備案待查；五是適當升級采購2.0。
圖2 采購1.0降本特征與策略
2.4 采購1.0的企業(yè)采購管理實踐
采購1.0企業(yè)案例：長城汽車的廉政建設(shè)與采購監(jiān)管[1]。在國內(nèi)企業(yè)的采購監(jiān)管案例中，長城汽車的廉政建設(shè)與采購監(jiān)管，制度設(shè)計合理全面、宣傳具體深入、落實到位，很有特色。在長城汽車業(yè)務洽談室的會議桌上，有“廉潔警示看板”，提醒來訪者：如遇長城公司人員有索賄、故意刁難等行為，可用固定電話、手機和郵箱等方式舉報。對于公司內(nèi)部人員參加有業(yè)務往來的供應商的宴請活動，長城汽車規(guī)定必須要提前請示，在得到批準后方可參加；如果私下接受宴請，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將予以內(nèi)部處分。
長城汽車設(shè)經(jīng)營監(jiān)察本部、秘密特工組，嚴格落實企業(yè)反腐行動，對商務人員的行為實施監(jiān)控。廉政共建協(xié)議的條款，翔實具體，操作性很強。通過對采購人員的行為監(jiān)管，既落實了采購廉政，保護了采購人員，又降低了供應鏈的灰色成本，贏得了供應商的尊重。
3 采購2.0
3.1 采購2.0的現(xiàn)狀與問題
采購2.0主要是依靠體系的建設(shè)，引發(fā)供應商之間的充分競爭。為達成這個目的，企業(yè)往往需要對內(nèi)整合需求（如果是集團則整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的優(yōu)勢，對外把采購需求信息充分公開給供應商，讓供應商參與競價，從而形成對公司有利的價格。在采購2.0模式下采購員的工作主要分成兩塊：一是前期的戰(zhàn)略尋源，不斷開發(fā)新的合格供應商來參與投標；二是對招標后期的訂單與問題進行處理與跟進。
采購2.0存在的問題是用體系來壓低供應商價格，可能造成優(yōu)質(zhì)供應商進不來、差的供應商不肯走的現(xiàn)象。以低價中標招標，不利于供需雙方之間長遠的合作關(guān)系，容易導致招標過后質(zhì)量問題頻發(fā)，供應風險隨之加大，最后總成本不一定最優(yōu)。同時隨著招標的常態(tài)化，供方逐漸熟悉規(guī)則后，容易出現(xiàn)串標圍標，造成價格高居不下，反而比詢比價價格更高的現(xiàn)象。
3.2 采購2.0的管控措施
采購2.0的問題出在其體系建設(shè)上，為此提出如圖3所示的改善措施。
圖3 采購2.0降本策略
第一，招標前對供應商進行分類，即區(qū)分管理。企業(yè)采購是在具體的市場環(huán)境下進行的，不能用一刀切的模式對所有的供應商進行招標，招投標絕對不是萬能鑰匙。建議企業(yè)招標前先對供應商進行科學分類，依據(jù)企業(yè)與供應商之間的博弈，把供應商分為戰(zhàn)略、瓶頸、日常、杠桿四類。其中瓶頸類供方由于供應市場的強勢地位，戰(zhàn)略類供方由于需要考慮未來的長期合作，可不進行招標采購。第二，小采購轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟛少彙３牧贤猓琈RO、建設(shè)工程、服務類項目應進入集采―招標范圍，實現(xiàn)從小采購（只買原料）轉(zhuǎn)變成大采購（向供應商付款的所有項目），從而實現(xiàn)更大的成本降低。第三，建立綜合評價體系。隨著招標的深入，低價中標引發(fā)的質(zhì)量問題、供應商關(guān)系惡化問題等后遺癥漸漸顯現(xiàn)，企業(yè)應適時把低價中標變?yōu)閮r格、技術(shù)品質(zhì)與以往合作歷史等多維度加權(quán)的綜合評標。
3.3 采購2.0的企業(yè)采購管理實踐
河南心連心化肥的采購創(chuàng)新實踐：河南心連心化肥有限公司在采購管理創(chuàng)新中，以招標辦為抓手順利推行集中招標采購，降本效果明顯。歸納講有三個創(chuàng)新。創(chuàng)新一：河南心連心化肥為加強招投標管理，發(fā)揮集團化優(yōu)勢，規(guī)范招投標行為，降低采購成本，設(shè)立招標監(jiān)督管理辦公室。以招標辦為抓手，將分公司、子公司的分散采購納入到集團的招標管理范圍內(nèi)；創(chuàng)新二：心連心化肥分公司、子公司所有的采購招標信息，必須通過招標辦在公司官方網(wǎng)站上公布，方便供應商及時了解招標信息，參與投標；創(chuàng)新三：實行技術(shù)標與商務標分離，生產(chǎn)部門與技術(shù)部門的采購需求，必須提供給3家以上的合格供方，招標辦也有權(quán)力引進新的合格供方，3家以上供方進入商務標環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)充分競爭。河南心連心化肥招標辦成立以來，降本效果明顯，贏得了支持與認可。
4 采購3.0
4.1 采購3.0的現(xiàn)狀與問題
采購3.0階段成本管理開始從外求（供應商降價）轉(zhuǎn)為內(nèi)求（產(chǎn)品成本設(shè)計的優(yōu)化）；從關(guān)注價格到關(guān)注TCO總成本；從末端管理轉(zhuǎn)變?yōu)榍岸斯芾怼２少?.0主要是以采購降本為目標，對采購物資的品類進行標準化、通用化。從實踐上看，這部分往往對企業(yè)降本貢獻極大：通過實施標準化，物料品類減少，單次訂量倍增，供應商的成本下降，企業(yè)的采購、庫存、檢驗成本也開始下降。標準化的實施后期，企業(yè)對產(chǎn)品設(shè)計進行優(yōu)化檢驗：包括對老產(chǎn)品進行VA（價值分析），及對新產(chǎn)品做VE（價值工程）；同時對公司的流程也進行優(yōu)化。
采購3.0存在的主要問題一言以蔽之是各部門配合的問題。推行產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化，往往加重了研發(fā)人員的工作負擔，有些企業(yè)缺乏有效的配套激勵措施，研發(fā)人員工作積極性不高，另外更會加大跨部門推動的難度。如何有效推進跨部門協(xié)作，推動包括研發(fā)部在內(nèi)的部門實施標準化、VE/VA；如何激發(fā)供應商，讓其參與進來，利用供應商的專業(yè)能力幫助企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化及流程優(yōu)化；這都是采購3.0需要重點考慮的問題。
4.2 采購3.0的管控措施
針對采購3.0存在的各部門配合問題，給出的解決意見如圖4所示。借助合理化改善形式進行個體改善；借助QC小組形式開展專項改善；高層領(lǐng)導者強有力介入，親自掛帥來推動；發(fā)動行動學習小組，進行專項活動推進；公司配套的有效激勵政策與考核、獎勵機制。
圖4 采購3.0降本策略
4.3 采購3.0的企業(yè)采購管理實踐
華立儀表推行行動學習，實施采購降本。行動學習，又名群策群力，行動學習法產(chǎn)生于歐洲，英國瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要創(chuàng)始人，是團隊通過解決組織實際存在的難題實現(xiàn)學習與發(fā)展的學習模式。其核心是在主持人的引導下，通過質(zhì)疑與反思，達成個人和組織在認知、行為和心智模式的根本轉(zhuǎn)換。
華立儀表通過近幾年的行動學習，進行了持續(xù)的采購降本活動，每年降本金額高達3000萬元以上。這點可以從華立儀表的控股母公司浙江華智控股股份有限公司2012和2013年兩年的年度報告上可以看到推行行動學習的收益。
5 采購4.0
5.1 采購4.0的現(xiàn)狀與問題
進入采購4.0階段的企業(yè)，大都是管理卓越，目標遠大，希望與供方、客戶互利共贏，在行業(yè)里謀求領(lǐng)導地位的企業(yè)。在這個階段，協(xié)作優(yōu)化供應鏈整體成本，共同發(fā)展成為重要課題。參與主體為供應鏈上下游伙伴，包括客戶、供應商共同參與，形成一個共贏整體。這時采購部門的職能，重點是支持、輔導、幫助供應商。有的企業(yè)甚至將采購部改名為供應商發(fā)展部或供應商支持中心以表明決心與立場。這時的問題在于供應鏈上的伙伴如何構(gòu)建互幫互助、共同發(fā)展的生態(tài)圈；如何利用專業(yè)SQE團隊等對供應商進行幫助與輔導；如何創(chuàng)造有效的機制激發(fā)供應商進行創(chuàng)新改善；公司內(nèi)的組織架構(gòu)該如何設(shè)計才能支撐供應鏈的優(yōu)化，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這些是處在采購4.0模式下需要面對與解決的問題。
5.2 采購4.0的管控措施
針對采購4.0模式下企業(yè)所面臨的問題，提出了如圖5所示的解決方案。措施有如下六種：一是組建專業(yè)團隊，輔導供應商，幫供應商降本；二是提升供應商能力，授人以漁，讓供應商學會自己降本、持續(xù)改善；三是簡化合作流程，信息透明，協(xié)作默契，形成一體化供應鏈增值系統(tǒng)；四是發(fā)現(xiàn)、利用供方創(chuàng)新，變成供應鏈全體成員的創(chuàng)新；五是對物流、信息流、資金流全方位的供應鏈改善與創(chuàng)新；六是有條件的形成采購聯(lián)盟或產(chǎn)業(yè)平臺。
圖5 采購4.0降本策略
5.3 采購4.0的企業(yè)采購管理實踐
利用供應商創(chuàng)新：河南世林工業(yè)“無憂管家+降本分成”。對于使用大型液壓系統(tǒng)或大型設(shè)備的公司，設(shè)備用油一年使用量驚人，而供應商幾乎都是大品牌公司，價格貴，成本降低難度很大。
世林工業(yè)針對企業(yè)客戶上述痛點，做了“無憂管家+降本分成”模式創(chuàng)新：具體而言就是三個創(chuàng)新：一是技術(shù)創(chuàng)新；二是服務創(chuàng)新；三是項目收費模式創(chuàng)新。收益模式是共享“雙贏”，降本分成。客戶前期不需要投入購買凈油設(shè)備的資金及人員，收費是從通過油品成本降低的費用中分成。企業(yè)不需要購置設(shè)備，還可以大幅度減少油品的購買成本，減少公司資金占用，同時減少了排棄廢油帶來的一系列環(huán)保處理及費用（可以向國家申請相關(guān)節(jié)能環(huán)保專項補貼），真正實現(xiàn)了多方共贏。世林通過“技術(shù)創(chuàng)新+服務創(chuàng)新+收費模式”創(chuàng)新，為客戶節(jié)省了成本，這種創(chuàng)新得到了行業(yè)客戶的廣泛認可。
6 小 結(jié)
總體而言，采購4.0是企業(yè)在發(fā)展過程中不同階段下的管理選擇，無論如何，通過采購與供應鏈降本獲得利潤的同時，也能使企業(yè)體質(zhì)變得更加健康強壯，采購人獲得尊重與認可。這是一個最壞的年代，舊企業(yè)的利潤率會越來越低；這是一個最好的年代，不斷誕生偉大的創(chuàng)新型公司；這是一個新常態(tài)的年代，野蠻與文明，挑戰(zhàn)與機遇并存的年代；這是一個互聯(lián)網(wǎng)+等新概念不斷生產(chǎn)的時代；這是一個供應鏈管理不斷自我變革的時代。就讓我們擁抱變革，不斷學習與創(chuàng)新，迎接采購與供應鏈人的黃金時代！
參考文獻：
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篇7
作為一家大型國有企業(yè)，東航年度采購規(guī)模約350億元，提升采購管理水平始終是東航成本控制戰(zhàn)略的重要組成部分，也是東航著力改進的管理領(lǐng)域之一。在所有采購成本中，機務維修采購，保險、班車、差旅等一般性支出，以及餐食和機供品等領(lǐng)域的采購規(guī)模約79億元，可以通過采購管理提升快速實現(xiàn)降本增效。
回顧2010年的東航，剛剛渡過了巨額虧損的艱難時期，正處于“站起來”的階段。采購管理工作依然薄弱，亟須提升。一是在管理中存在盲點，部門職責劃分不明確、不合理，需要由沒有內(nèi)部傾向性的第三方進行分析判斷和重新設(shè)計。二是供應商基礎(chǔ)薄弱，且存在大量內(nèi)部或者關(guān)聯(lián)企業(yè)供應商，如何突破內(nèi)部的利益分割，使供應價格市場化，面臨巨大挑戰(zhàn)。三是對采購項目進行徹底梳理需要大量分析決策，需要跨部門的協(xié)作與分工。要想實現(xiàn)良好的協(xié)同效應必須從公司層面強力推進。四是現(xiàn)有采購人員的采購管理理念和方法仍然停留于保障供應和價格談判上，缺乏現(xiàn)代采購的理念和方法，如：戰(zhàn)略尋源、價值分析等。
針對面臨的問題，東航于2010年9月決定引入采購管理咨詢項目，經(jīng)過多方比較，選擇羅蘭貝格管理咨詢公司作為咨詢方，開展成本優(yōu)化項目，借助世界著名咨詢公司的先進管理理念、方法和經(jīng)驗，有效提升采購管理水平。
在制定方案的過程中，東航制定了以下幾個原則：
原則一：咨詢方全程參與
為了保證咨詢?nèi)〉脤嵸|(zhì)性的成果，東航與咨詢公司商定采用項目咨詢費與項目落地成果綁定的合作模式。咨詢公司不僅提供采購管理改進方案，而且要派出采購管理專家直接參與東航的采購管理工作，直接進駐東航辦公室，依據(jù)咨詢方案示范指導東航業(yè)務骨干進行實際操作，切實幫助東航實現(xiàn)預定的節(jié)約目標。
咨詢方采購管理專家直接進駐的做法，確保參與項目的東航業(yè)務骨干人員通過觀察管理專家的實際操作，更加深刻地學習到采購管理的理念與方法，避免了知識傳遞過程中的誤解和效率損失，迅速提升了專業(yè)能力。同時，咨詢方的采購管理專家作為外部人員親自參與項目，能有效避免采購管理工作的內(nèi)部利益關(guān)系，在整合協(xié)調(diào)東航跨部門合作時具有更好的客觀性。
原則二：高層直接領(lǐng)導
東航成立了由馬須倫總經(jīng)理親自掛帥、公司各分管領(lǐng)導共同參與的項目管理委員會。委員會下設(shè)項目管理辦公室、餐食機供品項目組和機務維修項目組，由采購中心、服務管理部、財務會計部和工程技術(shù)公司相關(guān)領(lǐng)導及業(yè)務骨干與咨詢公司派出的專業(yè)咨詢顧問共同組成。項目管理辦公室設(shè)立雙周例會制度，使項目執(zhí)行人員有充分的機會向項目組領(lǐng)導匯報進度、討論疑難問題、訂立跨部門解決方案，從而迅速有效地突破瓶頸，以確保項目順利推進，取得成果。
原則三：快贏項目與長效措施相結(jié)合
在項目初期，東航就設(shè)定了“短期快贏見成果、長期攻堅固成效”的目標。一方面，項目組通過快速診斷，迅速制定了取得快贏的思路和系列舉措，并在短時間內(nèi)取得實效；另一方面，通過建立和優(yōu)化一系列采購相關(guān)管理流程和決策機制，健全相應的組織架構(gòu)，使本項目的成果能夠固化在東航內(nèi)部，形成長效的組織、流程和機制保障。
原則四：咨詢與培訓相結(jié)合
項目組以“跟幫帶”的模式，使參與項目的東航業(yè)務骨干學習了關(guān)鍵技能，提升了采購管理水平，培養(yǎng)了一批未來的核心骨干。同時，項目組還針對采購、機務、財務等相關(guān)單位，以大范圍授課和小范圍研討相結(jié)合開展培訓，提升了相關(guān)人員的談判技巧和成本優(yōu)化等方面的知識與技能，打造了一支掌握現(xiàn)代采購管理理念和方法的采購管理專業(yè)隊伍，為采購管理水平的提升奠定了人才基礎(chǔ)。
四大目標和四大模塊
在項目初期，東航即設(shè)定了“快贏先行、能力建設(shè)、重點攻堅、變革管理”的四大工作目標，并分為“餐食、機供品和一般支出快贏模塊，維修成本優(yōu)化模塊，采購支撐體系，變革管理及監(jiān)控”四大模塊分步實施。
目標一：快贏先行
快贏的工作重點聚焦于餐食、機供品采購和一般支出兩大領(lǐng)域。項目組通過快速診斷，確定了“分品類、重尋源、管需求、堵漏洞”的快贏思路和系列舉措，取得了近1.3億元的降本。
“分品類”指的是按品類制定速贏策略。項目組將全部500多種機供品分為類，根據(jù)不同品類特性和供應共性，開展品類管理，并采取不同的速贏降本方法。
篇8
電網(wǎng)公司要想提高采購設(shè)備的質(zhì)量需要對傳統(tǒng)的采購模式進行管理，使采購人員的采購行為都在規(guī)定的范圍之內(nèi)，在新的采購模式下，提高設(shè)備采購管理水平。具體的加強電力設(shè)備采購管理具有以下幾個方面的意義：
第一，加強電力設(shè)備采購管理能夠提高采購效率。在采購過程中縮短采購的時間是提高采購效率的重要手段之一，在新的采購模式下能夠極大的縮短采購時間，使采購的設(shè)備能夠在短時間內(nèi)投入到生產(chǎn)之中，為電網(wǎng)的安全運行提供保障。
第二，加強電力設(shè)備采購管理，能夠增強電網(wǎng)公司的市場競爭力。電網(wǎng)公司的設(shè)備水平對于公司的綜合實力有著重要的影響，側(cè)面反映一個公司的發(fā)展情況。
第三，加強設(shè)備的采購管理，能夠保障電網(wǎng)運行的安全性。電網(wǎng)公司的設(shè)備的及時更新，能夠很好的避免在電網(wǎng)輸電過程中產(chǎn)生的故障，有力的確保電網(wǎng)運行的安全性。
第四，加強設(shè)備采購管理，可以降低采購過程的設(shè)備成本，對采購供應體系進行優(yōu)化，提高電網(wǎng)公司的經(jīng)濟效益。
二、新形勢下電網(wǎng)公司設(shè)備采購方式
目前電網(wǎng)公司的采購辦法主要有集中采購與分散采購、聯(lián)合采購、詢價采購、電子采購等多種形式，以下將對這個幾種不同的采購管理辦法進行詳細的闡述，電網(wǎng)公司可以根據(jù)公司采購的需要靈活的選用不同的設(shè)備采購管理辦法。
（一）集中采購與分散采購方式
集中采購與分散采購是兩種相對的采購方式，這兩種采購方式是相對而言的，各自具有優(yōu)點，需要靈活選用這兩種方式。集中采購主要是不同的電網(wǎng)公司聯(lián)合在一起，通過核心管理部門進行的，這種采購方式需要采購目前最為先進的設(shè)備，與專業(yè)化的采購部門進行合作，按照電網(wǎng)公司的需要在全球范圍內(nèi)進行設(shè)備采購工作。由于這種采購方式是各個公司聯(lián)合在一起進行的，采購的規(guī)模比較大，可以很好的發(fā)揮集約化優(yōu)化的優(yōu)勢，極大降低采購設(shè)備的價格，使企業(yè)能夠以極低的價格購買到優(yōu)質(zhì)的設(shè)備，這是目前很多電網(wǎng)公司采用的采購方式，但是這種采購方式的采購程序比較復雜，需要耗費大量的采購時間。而分散采購是由電網(wǎng)企業(yè)自主進行的采購方式。電網(wǎng)公司下屬的單位為了滿足日常的采購需要進行的小規(guī)模采購活動，這種采購方式比較靈活，但是需要價格上面優(yōu)勢不大，需要電網(wǎng)公司與設(shè)備公司進行長期的合作。
（二）聯(lián)合采購方式
聯(lián)合采購與集中采購相類似，都是通過統(tǒng)一的采購形式來降低設(shè)備采購成本，但是這種聯(lián)合采購方式一般是在一個地域范圍內(nèi)的公司進行的，并且采購設(shè)備的目前會限制在國內(nèi)的設(shè)備企業(yè)，采購程序也相對簡單，這種采購形式能夠很好的實現(xiàn)資源共享，最終實現(xiàn)資源共贏的目的。
（三）詢價采購
詢價采購主要是電網(wǎng)公司的采購人員，通過詢問不同廠家的價格來進行的采購方式，通過對不同廠家設(shè)備的質(zhì)量和價格進行對比和分析最終選擇出合適的廠家。這種詢價采購的方式是最為常用和有效的詢價方式，可以很好的降低設(shè)備的成本。
（四）電子采購
電子采購主要通過網(wǎng)絡(luò)與設(shè)備廠家建立聯(lián)系，通過“端對端”的形式，減少采購過程中的中間環(huán)節(jié)，這極大的降低了采購的成本，是未來電網(wǎng)企業(yè)使用的主要采購形式。
三、新形勢下電網(wǎng)公司設(shè)備采購管理辦法
在新的形勢下加強對電網(wǎng)公司設(shè)備采購辦法管理對于電網(wǎng)公司的發(fā)展有著重要的意義。加強設(shè)備采購管理需要積極改進現(xiàn)行采購辦法的弊端，改變采購管理發(fā)展思路，實現(xiàn)電網(wǎng)公司的社會效益和經(jīng)濟效益雙豐收。
（一）加強對采購部門人員的培訓
采購人員的專業(yè)素質(zhì)對于采購設(shè)備的質(zhì)量和價格有著直接的影響，因此，對采購人員進行培訓十分重要。要使采購人員了解采購部門對電網(wǎng)公司發(fā)展的重要性，增強采購人員的責任感。為采購人員講解采購規(guī)定和目前的采購方式，使整個采購的流程規(guī)范化和科學化。通過培訓提升采購人員的專業(yè)能力，以為電網(wǎng)公司提供價格合理、質(zhì)量優(yōu)質(zhì)的設(shè)備，確保電網(wǎng)運行的安全性。
（二）完善電網(wǎng)公司的采購模式，調(diào)整企業(yè)供應鏈體系
電網(wǎng)公司的采購環(huán)節(jié)是整個供應體系中最重要的部分，采購管理包括設(shè)備管理、工作人員管理、采購方式管理等多個環(huán)節(jié)的管理，采購管理的范圍在不斷地拓展。采購部門要積極與設(shè)備的電網(wǎng)公司的各個部門進行溝通和交流，了解公司目前的設(shè)備運行情況，對設(shè)備的情況進行詳細地統(tǒng)計。在先進的模式的指導下適度降低采購設(shè)備的價格，并做好設(shè)備從運輸?shù)讲少彮h(huán)節(jié)的規(guī)劃，實現(xiàn)電力物資的順利交接，不斷的總結(jié)采購經(jīng)驗，最終選擇與公司情況向匹配的采購模式，不斷優(yōu)化公司的供應鏈體系，以滿足電網(wǎng)公司對于?O備的需求，保障公司電網(wǎng)的正常運行。
（三）積極聯(lián)合其他公司，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)采購環(huán)節(jié)的一體化與規(guī)范化
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，各個企業(yè)對于電能的需求越來越大，電網(wǎng)公司的采購量也在不斷地提升，如何降低采購成本的基礎(chǔ)上提高采購的效率是目前電網(wǎng)公司采購部門需要解決的問題。這需要同一區(qū)域內(nèi)的電網(wǎng)公司的采購部門聯(lián)合在一起，形成以區(qū)域為單位的獨立體，利用聯(lián)合采購的方法實現(xiàn)采購行為的規(guī)模化，提高議價能力，為公司提供質(zhì)優(yōu)價廉的設(shè)備，促進電網(wǎng)公司的發(fā)展。
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一、現(xiàn)代企業(yè)物資采購管理對策
（一）健全物資采購管理制度
首先，實行物資比價采購的制度。降低物資采購成本的關(guān)鍵點在于對采購價格的控制，因此，采購人員在進行物資采購時必須實行比價的采購方法。比較采購法主要是在物資采購的過程中，對多個廠家物資價格進行比較，以選擇物美價廉的物資產(chǎn)品，在保證物資質(zhì)量的同時，有效降低物資采購的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。其次，物資費用審核制度。在物資采購成本控制中，采購費及倉庫保管費是控制關(guān)鍵點，對物資采購成本控制具有很大的影響。因此，物資費用審核部分必須對這兩項費用進行嚴格的審核。當這兩項費用審核合格后，才能發(fā)送至物資采購部門，進行物資采購工作。
（二）建立科學合理的定價機制
現(xiàn)代企業(yè)在進行物資采購管理時，必須建立一個科學合理的定價機制，通過不斷完善企業(yè)的定價機制和定價程序，以保證物資定價的合理性。采購人員必須根據(jù)不同物資的生產(chǎn)地、生產(chǎn)質(zhì)量、使用功能及特性等作為定價依據(jù)，并深入到市場調(diào)查，以保證物資定價的合理性，同時實行競爭機制，使得物資采購的定價透明化。例如：對于企業(yè)貨源充足的物資，可實行公正、公平及公開的招標采購或者比價采購的方式；對于具有重要性及特殊性的物資，則實行質(zhì)量比較、價格比較、定點供應的采購方式；對于存在價格變動的物資，則可采取保持原價、協(xié)調(diào)降價、價格比較及招標等采購方式，但是必須在保證物資質(zhì)量的基礎(chǔ)上，選擇適宜的物資定價，以有效降低物資成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
（三）選擇信譽度高的供應商
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，物資市場供應關(guān)系逐漸由“賣方”向“買方”方向發(fā)展，企業(yè)物資采購也從原本的“計劃采購”向“市場采購”方向發(fā)展。因此，保證物資供應質(zhì)量，及時供應物資，價格較為合理，流通環(huán)節(jié)較少、采購成本較低，物資供應渠道穩(wěn)定，成為企業(yè)選擇供應商的重要條件。供應商的選擇工作同樣是物資采購管理的重要內(nèi)容之一，在選擇物資供應商時，必須對供應商的信譽度和供應條件進行深入的調(diào)查分析，包括企業(yè)性質(zhì)、物資質(zhì)量、物資價格、供應能力及售后服務等。對供應商提供的物資進行嚴密的檢測，條件允許下可到物資生產(chǎn)地進行考察。在進行物資供應商招標后，對供應商進行有效的評估，并編制定點物資供應單位清單。
（四）充分發(fā)揮物資采購監(jiān)督職能
現(xiàn)代企業(yè)物資采購監(jiān)督職能主要是通過內(nèi)部審計的方法，對物資采購報告進行嚴密的審核，及時發(fā)現(xiàn)物資采購存在的問題，并提出合理的調(diào)整措施，對物資采購工作進行動態(tài)的監(jiān)督和控制：收集有關(guān)物資采購的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，包括物資定點供應清單、物資價格清單、物資采購方案、物資質(zhì)量檢測文件等等；獲取審計反饋意見，分析物資采購管理問題產(chǎn)生的主要原因，并采取有效的處理措施；規(guī)范物資采購審計程序。對于重要的物資采購審計，必須通過直接觀察、現(xiàn)場詢問等方法來審計，并編制審計報告；對物資采購調(diào)整結(jié)果進行有效的評估；將物資采購審計報告上交到上級領(lǐng)導層進行再次審核。
（五）優(yōu)化企業(yè)的物資采購隊伍
在物資采購管理中，采購人員的素質(zhì)高低對物資采購管理具有一定的影響。因此，企業(yè)必須加強對物資采購隊伍的培訓和考核，優(yōu)化物資采購組織，保證物資采購工作的順利開展。首先，規(guī)范采購人員的聘用制度。企業(yè)可依據(jù)自身實際情況及招聘的多元性、專業(yè)性原則來招聘采購人員，以優(yōu)化物資采購隊伍，為企業(yè)物資采購管理提供重要的人力資源。其次，按照多元化的原則來分配采購人員，采購人員專業(yè)必須多樣化，以促進物資采購組織向著多層面的方向發(fā)展，有利于物資采購的長久發(fā)展。再者，定期對采購人員進行培訓和考核，以提高采購人員業(yè)務能力和采購水平，掌握物資采購的要點，保證企業(yè)物資采購效率和質(zhì)量。
二、結(jié)語
現(xiàn)代企業(yè)加強對物資采購的管理，健全物資采購管理制度，建立合理定價機制，做好供應商的選擇工作，發(fā)揮監(jiān)督職能在物資采購管理中的作用，優(yōu)化物資采購隊伍，形成一個完整的物資采購管理體系，以降低企業(yè)物資成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1]劉軍紅.淺談企業(yè)物資采購管理要點[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009，8（09）：90-92
篇10
一、優(yōu)化供應鏈管理下企業(yè)采購流程的要求與總體目標
對于生產(chǎn)制造企業(yè)來講，采購管理工作尤為重要，其是企業(yè)完善落實生產(chǎn)管理工作的基礎(chǔ)，整個采購流程設(shè)計的完善與否直接關(guān)系到了企業(yè)的經(jīng)濟效益與競爭實力，一旦采購流程存在問題，就可能會導致企業(yè)庫存過多，進而造成資金周轉(zhuǎn)流動性差，進而不利于企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，因此，基于供應鏈管理下，實現(xiàn)企業(yè)采購流程的優(yōu)化勢在必行。在實際落實這一內(nèi)容的過程中，供應鏈管理對企業(yè)采購流程所提出的要求為：企業(yè)與供應商之間達成合作伙伴關(guān)系，并將其上升到戰(zhàn)略高度，進而為企業(yè)降低產(chǎn)品成本、簡化交易過程并通過信息共享來提高企業(yè)的反應速度與市場應變能力，進而為企業(yè)規(guī)避風險、提高自身的經(jīng)濟效益與競爭實力奠定基礎(chǔ)。
優(yōu)化企業(yè)采購流程的目標為：第一，縮短采購周期。通過優(yōu)化企業(yè)采購流程，能夠提升采購各流程的速度與實效性，進而在降低采購周期的基礎(chǔ)上，為滿足企業(yè)實際生產(chǎn)之需并規(guī)避庫存風險等奠定基礎(chǔ)；第二，提升采購原料的質(zhì)量。為了提升企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)濟效益與市場競爭力，就需要把好生產(chǎn)原材料的這一關(guān)，提升產(chǎn)品的質(zhì)量；第三，降低采購流程運行總成本。面對當前市場的激烈競爭形勢，企業(yè)要想提升自身的競爭實力，則就需要在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，而降低采購流程的總體運行成本，就能夠為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢提供保障；第四，強化對市場的響應能力。基于買方市場條件下，企業(yè)需要針對市場需求的變化情況作出及時的響應，進而才能通過這一信息來確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利開展，所以在優(yōu)化企業(yè)采購流程的過程中，需要強化企業(yè)對市場的響應能力。
二、優(yōu)化供應鏈管理下企業(yè)采購流程的策略
（一）企業(yè)要與相應的供貨商建立合作伙伴關(guān)系
基于當前的市場環(huán)境下，企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售需要以市場需求為出發(fā)點，因此，這就要求企業(yè)要與供貨商達成戰(zhàn)略合作關(guān)系。在實際落實的過程中，需要對供貨商的資質(zhì)等進行嚴格的審核，進而將其融入到企業(yè)的戰(zhàn)略資源之中，同時要針對合作的具體內(nèi)容簽訂合同，以在約束雙方行為、保障雙方利益的基礎(chǔ)上，為提高企業(yè)的市場響應能力與決策能力奠定基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，通過雙方的共同努力，能夠為企業(yè)降低產(chǎn)品研發(fā)周期、提升企業(yè)市場占有率與競爭力奠定基礎(chǔ)。基于供應鏈下企業(yè)采購流程的開展主要是以顧客需求訂單為基礎(chǔ)的，進而通過這一驅(qū)動模式的搭建能夠降低采購流程的運行成本并降低庫存等。
（二）以外部資源管理形式來實現(xiàn)事中控制
為了提高企業(yè)采購管理的柔性，并提升企業(yè)的市場響應能力，就需要逐漸將采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理，以事中控制的實現(xiàn)來取代原有的事后控制模式，通過強化企業(yè)與供貨商間的交流與合作來提升企業(yè)的整體管理質(zhì)量與競爭實力。當前，在企業(yè)改革與發(fā)展的浪潮中，落實外部資源管理則是其逐漸實現(xiàn)精細化生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)降低庫存、提升自身運作效益的有效保障，進而能夠為促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入動力。
（三）實現(xiàn)信息系統(tǒng)的完善搭建
在信息化時代背景下，企業(yè)采購流程的優(yōu)化需要借助完善的信息系統(tǒng)來強化信息的流通，進而為企業(yè)提升自身的綜合效益奠定技術(shù)基礎(chǔ)。企業(yè)需要積極的將MRP、ERP以及EDI等應用于信息化系統(tǒng)建設(shè)中，以通過信息的高度共享來強化企業(yè)與供貨商等間的溝通，并迅速對市場需求做出反映，以確保在提高企業(yè)生產(chǎn)決策能力的基礎(chǔ)上，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、降低成本并提升經(jīng)濟效益與服務水準。
（四）構(gòu)建網(wǎng)上采購平臺
構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)采購平臺能夠在進一步優(yōu)化企業(yè)采購流程的基礎(chǔ)上，將整個采購流程運作的成本壓縮至最低，進而為提升企業(yè)的運營效率奠定基礎(chǔ)。從目前市場經(jīng)濟發(fā)展的形勢看，企業(yè)需要以完善的網(wǎng)絡(luò)采購平臺的搭建來實現(xiàn)對自身采購業(yè)務的全面掌控，進而結(jié)合市場需求以及自身的實際發(fā)展要求來實現(xiàn)對采購流程的有效控制。
三、優(yōu)化供應鏈管理下企業(yè)采購流程所應具備的基本條件
第一，要求相應的主管部門要給予全面支持。要根據(jù)采購流程優(yōu)化內(nèi)容之需實現(xiàn)相應組織團隊的構(gòu)建，并強化對該項工作的重視程度，及時解決所遇到的問題，落實有效的指導；第二，強化宣傳與培訓。在整個采購流程的運作中，要求企業(yè)采購部門要與供應商之間實現(xiàn)有效的溝通與合作，因此，這就需要以強有效的宣傳與培訓工作的開展，貫徹落實優(yōu)化采購流程的目標，為協(xié)調(diào)好各項工作內(nèi)容、提升整體工作績效奠定基礎(chǔ)；第三，實現(xiàn)對組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。這一工作主要是由采購部門進行全面負責的，相應的采購人員隊伍需要強化團隊合作能力，及時解決問題以優(yōu)化采購各流程，實現(xiàn)對采購流程的完善設(shè)計，同時明確職責并構(gòu)建激勵機制，確保實現(xiàn)對組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整；第四，構(gòu)建相應的管理制度體系。針對采購流程優(yōu)化這一工作內(nèi)容，制定完善的制度體系，以確保通過約束機制、競爭機制以及激勵機制等，實現(xiàn)采購流程的不斷優(yōu)化，滿足企業(yè)的實際發(fā)展需求。第五，實現(xiàn)專業(yè)采購實踐指導框架的構(gòu)建，以確保基于供應鏈管理下各項采購流程的順利且高效開展，為降低企業(yè)成本投入并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與競爭實力奠定基礎(chǔ)。在實際落實的過程中，企業(yè)需要抓住設(shè)計要點，具體如下：實現(xiàn)業(yè)務的優(yōu)化組合、落實以人為本的管理理念、各項工作流程要按部就班的落實、化簡程序并明確落實職責，進而為實現(xiàn)對企業(yè)采購流程的完善優(yōu)化與改造奠定基礎(chǔ)。
綜上所述，基于供應鏈管理理念下，企業(yè)需要實現(xiàn)采購流程的系統(tǒng)化設(shè)計，進而通過對采購流程的合理優(yōu)化與改造，降低企業(yè)生產(chǎn)成本投入、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與競爭實力。在實際落實的過程中，企業(yè)要在明確優(yōu)化采購流程要求與目標的基礎(chǔ)上，制定完善的采購流程優(yōu)化策略，并要結(jié)合優(yōu)化采購流程所應具備的基本條件與設(shè)計要點，為切實實現(xiàn)對采購流程的優(yōu)化提供保障。
（作者單位：中國聯(lián)通延安市分公司）
參考文獻：
[1]吳雪嬌.基于供應鏈管理的企業(yè)采購機制優(yōu)化研究[D].華中科技大學，2012.
篇11
Key words： discrete manufacturing；procurement management；mode
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）11-0139-02
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基金項目：本文系山東省經(jīng)濟和信息化委員會重點調(diào)研課題項目。
作者簡介：段沛佑（1978-），男，山東青島人，青島現(xiàn)代物流供應鏈管理研究發(fā)展中心副主任，碩士生導師、高級物流師、注冊咨詢師，中國物流學會常務理事，特約研究員，國際物流學會會員、美國運輸與物流協(xié)會會員，研究方向為物流系統(tǒng)工程與供應鏈管理；劉虹（1988-），女，山東青島人，澳大利亞塔斯馬尼亞大學商學院，研究方向為工業(yè)供應鏈管理與財務管理。
1 離散制造企業(yè)生產(chǎn)特征及其采購模式概述
制造的工藝流程有兩種，流程制造和離散制造。離散制造（Intermittent/Discrete Manufacturing）指的是在一系列的生產(chǎn)活動中，由多個零件的經(jīng)過一個系列的不連續(xù)的流程將產(chǎn)品裝配而成。在這個過程中，企業(yè)的流程會被分解成多種加工任務分別去進行，通常的做法是企業(yè)把功能類似的一些生產(chǎn)設(shè)備集中在一起，形成統(tǒng)一的生產(chǎn)部門，而整個的生產(chǎn)流程就是產(chǎn)品從一個部門到另一個部門，進行不同的生產(chǎn)工序。一般情況下，企業(yè)都是按照生產(chǎn)工藝的流程來分配每種設(shè)備或者生產(chǎn)部門在企業(yè)的位置的，通過合理的分配，就會使得企業(yè)在生產(chǎn)活動中的傳輸距離有效的縮短，節(jié)約生產(chǎn)的時間。
在產(chǎn)品的形態(tài)上，離散制造的產(chǎn)品通常都是包含多種零部件的復雜性的產(chǎn)品，并且有著相對固定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，原材料清單和零部件配套關(guān)系。從產(chǎn)品種類角度，離散制造型企業(yè)都生產(chǎn)較多品種和系列的產(chǎn)品，這就決定企業(yè)物料的多樣性，導致采購品種多樣化。從加工過程看，離散制造生產(chǎn)過程是由不同零部件加工子過程或并聯(lián)或串連組成的復雜的過程，其過程中包含著更多的變化和不確定因素，離散制造型企業(yè)的過程控制更為復雜和多變。
離散制造型企業(yè)一般都包含零部件加工、零部件裝配成產(chǎn)品等過程，分為偏重于零部件制造的離散加工型企業(yè)，偏重于裝配的裝配型企業(yè)，和加工和裝配自身完成的綜合性企業(yè)，形成相互關(guān)連配套而組成的產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)。
2 研究離散制造企業(yè)的采購管理模式重要意義
離散制造型企業(yè)是以物料管理為運營對象，核心管理是圍繞物料及其變化過程展開的，物料的基本信息，變化過程（形態(tài)變化、位置變化、價值增值等）衍生了其他信息，通過對物料的信息處理、分析來決策對實體物流采取何種管理手段，因此離散制造型企業(yè)的采購管理應是以生產(chǎn)管理為目標，以物流為核心，以供應鏈為協(xié)同來理順和規(guī)范業(yè)務流程。隨著業(yè)務過程的管理與控制，大量的物料處理通過MRP運算雖然可以高效產(chǎn)生采購計劃和生產(chǎn)計劃，但計算的準確性則依賴于準確的基礎(chǔ)信息，包括準確的材料定額、采購和加工提前期、工藝路線、工作中心能力等，而以上幾個影響MRP運算準確性的參數(shù)，由于本身的多變性，在一般的企業(yè)是難以準確提供的，因此對于計算結(jié)果只能作為采購重要參考，須經(jīng)過相應修改，而不能直接作為生采購管理的唯一依據(jù)，必須建立適合離散制造的采購管理模式。
3 離散制造模式中采購部門工作所面臨的主要問題
3.1 缺乏標準化流程指導、管理和規(guī)范采購行為的采購體系設(shè)計 在我國，大部分離散制造企業(yè)沒有成型的采購工作流程和管理模式，長久以來公司各部門采取的是以銷售導向和項目管理訂單導向向為基準的，不間斷的連續(xù)運轉(zhuǎn)模式。采購行為則處于被動盲目跟隨技術(shù)部下發(fā)的圖紙和物料清單進行的狀態(tài)，缺乏有預見性的、有計劃的理性采購戰(zhàn)略行為，對采購的整體體系建設(shè)沒有足夠的重視。企業(yè)整體運營無論是設(shè)計，制造還是采購大部分以銷售為導向，工廠的各個部門均處在飽和運行狀態(tài)。由于長期處于缺乏有效科學管理和統(tǒng)籌規(guī)劃的飽和運營狀態(tài)，各部門處于相對的封閉式連續(xù)運轉(zhuǎn)狀態(tài)，導致了相當一部分物料出現(xiàn)了提前采購，同時大量出現(xiàn)長期閑置在庫房不被領(lǐng)用甚至超過使用期限而不得不報廢的情況。
3.2 客戶需求交期的變化，導致采購計劃頻繁變更增加波動性 作為制造業(yè)的行業(yè)屬性，其項目整體進展會很大程度上受到客戶國家宏觀調(diào)控的制約和微觀客戶的需求變化，交貨期有可能因為資金不到位或整體發(fā)展規(guī)劃的調(diào)整被連續(xù)推遲；反之，亦有可能需要而大幅提前，這就要求其必須在建立穩(wěn)定供應商體系的前提下，在運營及合作過程中充分體現(xiàn)靈活性，以便及時更可靠的滿足客戶的需求；為了保證生產(chǎn)需要而提前采購和超量采購，造成了采購的盲目性和波動性，導致部分物料庫存積壓，而有些物料缺貨。結(jié)果占用了企業(yè)大量流動資金，更嚴重的是影響生產(chǎn)的正常運行，延長了交貨期，降低了客戶服務水平，不利于企業(yè)良好信譽的培養(yǎng)和竟爭力的維持。
3.3 定制化影響采購的戰(zhàn)略設(shè)計，難以制定統(tǒng)一的物料采購策略 離散制造業(yè)目標客戶群體在運營上的特殊性，要求其所品的功能得以實現(xiàn)的前提下，產(chǎn)品必須根據(jù)其客戶方運營場地大小，出力要求進行逐個單獨設(shè)計，獨立生產(chǎn)，從而決定了企業(yè)典型的小批量，多批次，多樣性的生產(chǎn)運作模式。這使得采購部必須面對所需要的各種原材料，輔料，標準件的相應尺寸，規(guī)格，材質(zhì)以及輸出功率各不相同以及備有龐大的供應商群體以應對各種不同需求的現(xiàn)實。大部分企業(yè)幾乎沒有建立起合理的供應商評價體系，主要依據(jù)價格的高低去挑選供應商，而忽略了對供貨質(zhì)量的評判。質(zhì)量的問題通常是通過事后控制來把關(guān)，從而不利于企業(yè)從整體上對采購體系進行控制。
3.4 個性需求導致采購復雜化，不能實現(xiàn)長期合約和降低工作量 產(chǎn)品的個性化需求直接導致了標準化產(chǎn)品采購的低可能性，也導致了非標準化采購所引起的工作量的直線上升，導致企業(yè)采購成本增加，采購交期大幅延長，采購商尋源困難等一系列問題的產(chǎn)生，采購中的溝通與協(xié)調(diào)是一個反復的漫長過程，再加上與供應商的討價還價等，更加導致了采購流程的復雜，面對越來越多的國際市場訂單所對應的相同性能但是不同材質(zhì)標準的要求也增大了采購執(zhí)行工作的難度，給采購帶來挑戰(zhàn)。采購計劃與生產(chǎn)計劃缺乏嚴格的制約關(guān)系。采購計劃的制定完全是經(jīng)驗指導下的結(jié)果，缺乏科學性，將會給企業(yè)采購業(yè)務帶來很大影響。而且由于企業(yè)一味尋求更低價格的供應商而頻繁更換供應商，也導致了與供應商的關(guān)系僅僅停留在買和賣上，不能建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而不能保證其及時供貨。
4 離散制造型企業(yè)采購管理模式優(yōu)化的主要對策
目前，離散制造企業(yè)面臨新的運營和管理模式，以及在此情況下所面臨的種種來自于公司內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)均對原來的采購運作模式提出了質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。為了實現(xiàn)長期有效的支持高效運轉(zhuǎn)的機制，采購管理必須審視度勢的根據(jù)；離散制造行業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃和策略制定相適應的采購管理優(yōu)化策略。
4.1 制定采購策略的流程及核心因素，確立采購戰(zhàn)略的根本原則 為確保采購戰(zhàn)略有效的服務于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，必須確保企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略能夠被反映為具體的采購目標。采購目標同時作為戰(zhàn)略采購流程和具體物料采購戰(zhàn)略的驅(qū)動力。采購戰(zhàn)略的具體行動計劃具體指出如何通過與供應商合作實現(xiàn)采購目標。傳統(tǒng)的采購模式的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)的采購模式采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。其特點是，驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大；供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；響應用戶需求能力遲鈍。
4.2 改變采購管理方式的制定和方法，加強采購職能發(fā)展建設(shè) 離散制造所面對目標客戶對產(chǎn)品需求的特性，包括：穩(wěn)定，連續(xù)的運行及可靠及時迅速的售后服務保障，從本質(zhì)上確定了公司以追求卓越產(chǎn)品品質(zhì)并確保其靈活性和響應力的采購管理方式。隨著制造商采購行為習慣的成熟，其采購方式迅速走向多元化，需要改變采購管理方式，從采購渠道單一式轉(zhuǎn)向多元化。改變傳統(tǒng)的采購方式與渠道比較單一的現(xiàn)象，實現(xiàn)集中采購與分散采購相結(jié)合，多供應商與單一供應商相結(jié)合。管理組織結(jié)構(gòu)扁平化必然導致企業(yè)控制權(quán)的分散，采購權(quán)在一定程度上向下分散，將傳統(tǒng)采購方式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代采購方式，電子商務采購具有快速反應、準時供應、有效回應顧客以及連續(xù)補貨等特點，能夠從根本上提高工作效率，降低采購成本，減少采購環(huán)節(jié)，同時還可以幫助企業(yè)實現(xiàn)集中采購，提高交易的價格協(xié)商能力，改善客戶服務質(zhì)量。
4.3 合理優(yōu)化采購管理數(shù)據(jù)工具，實現(xiàn)采購績效評價管理 離散制造企業(yè)通過采購物料的歷史數(shù)據(jù)以及整體采購數(shù)額比例來進行數(shù)據(jù)分析，確定科學采購績效評價制度和管理方法，通過建立安全庫存、與供應商合作設(shè)立自動補貨機制的方法減少在采購花費的時間和管理成本，從眾多合格的供應商中選取更有實力和潛力長期合作的供應商，減少供應商數(shù)量，達到優(yōu)化供應群體和增強對供方的合作吸引力從而提高需方采購能力的目的，有利于供、需雙方有效的控制采購過程中的管理和維護合作成本并互享有利于雙方的增值服務，通過共享研發(fā)成果和及早引入供應商參與開發(fā)和設(shè)計等合作方式進行合作，以期達到有效控制和降低采購總成本的目標，實現(xiàn)對采購績效的管理和控制。
參考文獻：
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篇12
酒店行業(yè)是一個傳統(tǒng)的服務行業(yè)，原材料的采購成本總體不是很高，餐飲原材料的采購成本比客房消耗品的采購成本高。20世紀80年代末期，酒店業(yè)整體處于供不應求的狀況，以及各種稅收方面的優(yōu)惠政策，使得酒店業(yè)發(fā)展初期由于利潤水平較高，酒店業(yè)經(jīng)營者的成本意識還不是很強烈。從20世紀中后期開始酒店由于各類費用的增加和投資者的大量涌入使行業(yè)利潤水平持續(xù)降低，直到1998年出現(xiàn)全酒店行業(yè)的虧損，使酒店業(yè)經(jīng)營者開始由從前只關(guān)注產(chǎn)品形態(tài)的創(chuàng)新到開始關(guān)注降低內(nèi)部管理成本和物資流通運轉(zhuǎn)。
供應鏈管理是一種集成的管理理念和方法，它是以市場和客戶需求為導向，以提高競爭力、市場占有率、顧客滿意度和供應鏈整體效益和效率為目標，以協(xié)同商務、協(xié)同競爭和多贏原則為基本運作模式，通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和供應鏈管理技術(shù)，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務流和價值流的有效規(guī)則和控制，實現(xiàn)整條供應鏈的最大效益。
1.酒店行業(yè)下的供應鏈
酒店行業(yè)的供應鏈是圍繞核心酒店，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，它可以集生產(chǎn)、加工、銷售為一體。物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給酒店帶來收益現(xiàn)代生活中，人們對生活價值的追求越來越高，所以對酒店服務水平和產(chǎn)品質(zhì)量以及供應速度，服務態(tài)度的要求都很高。
供應鏈一般包括物資流通、商業(yè)流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1.1物資流通
這個流程主要是商品的流通過程，這是一個發(fā)送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經(jīng)由廠家、批發(fā)與物流、零售商等指向消費者。由于長期以來酒店管理理論都是圍繞產(chǎn)品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內(nèi)以低成本將貨物送出去。物資流通是酒店經(jīng)營的物質(zhì)保障，資金的流通牽動著物資的流通，并影響一系列的反
1.2商業(yè)流通
這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業(yè)流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業(yè)流通形式趨于多元化，既有傳統(tǒng)的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯(lián)網(wǎng)等新興媒體進行購物的電子商務形式。在日趨多元化的生活中，在互聯(lián)網(wǎng)等新興媒體上的商業(yè)流通逐漸成為主流，加快了商業(yè)流通，和信息傳播。
1.3信息流通
這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。所以造成了存貨或是供貨不足，導致酒店的客戶滿意度不高，降低了酒店的形象。
1.4資金流通
這個流程就是貨幣的流通，為了保障酒店的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則酒店就無法建立完善的經(jīng)營體系。該流程的方向是由消費者經(jīng)由零售商、批發(fā)與物流、廠家等指向供貨商。資金的流通是一個企業(yè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，沒有資金任何活動都受到牽制和影響。
2.供應鏈管理對當前酒店采購的作用
2.1供應鏈管理的概念：
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的酒店角度來看，是指酒店通過改善上、下游供應鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得酒店的競爭優(yōu)勢。
2.2供應鏈管理的優(yōu)點具體表現(xiàn)
2.2.1供應鏈優(yōu)化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實現(xiàn)利潤最大化。
第一、提高客戶滿意度。這是供應鏈管理與優(yōu)化的最終目標，供應鏈管理和優(yōu)化的一切方式方法，供應鏈的歷史發(fā)展是朝向這個目標而努力的，這個目標同時也是酒店賴以生存的根本。客戶是上帝，滿足客戶需求是經(jīng)營的根本目標，所有的追求都是為此打基礎(chǔ)。
第二、提高酒店管理水平。供應鏈管理與優(yōu)化的重要內(nèi)容就是流程上的再造與設(shè)計，這對提高酒店管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同時，隨著酒店供應鏈流程的推進和實施、應用，酒店管理的系統(tǒng)化和標準化將會有極大的改進，這些都有助于酒店管理水平的提高。
第三、節(jié)約交易成本。結(jié)合電子商務整合供應鏈將大大降低供應鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的交易成本，縮短交易時間，并可以大大減少人力資源的浪費。
第四、降低存貨水平：供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產(chǎn)，及時補充，因此酒店已無必要維持較高的存貨水平，就可以達到供應需要。
第五、降低采購成本，促進供應商管理。
2.2.2通過供應鏈管理和優(yōu)化，酒店可以達到一下多方面的效益：總供應鏈管理成本降低、酒店準時交貨率提高、庫存降低、訂單滿足提前期縮短、酒店凈利潤提升。
3.酒店供應鏈管理的內(nèi)容和運作思路
酒店行業(yè)沒有過復雜的生產(chǎn)管理過程，所以在此環(huán)節(jié)中，它較制造業(yè)好管理。但是在資源整合進行大量集中采購，從而獲得更高的議價能力和成本優(yōu)勢則是酒店經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)，畢竟采購成本是酒店行業(yè)中成本占有最大的部分。
故酒店行業(yè)的供應管理，其重點將投在供應商引入、供應商績效和供應商采購方面。
酒店行業(yè)的一個普遍特點是，酒店有業(yè)主所有，但委托給某個酒店管理公司來進行經(jīng)營管理，業(yè)主的資本和酒店管理公司的品牌、管理結(jié)合成一個競爭力最佳的商業(yè)共同體，由于酒店管理公司所獲得的報酬與酒店的業(yè)績直接掛鉤，所以決定了業(yè)主和管理公司對于供應鏈管理的共同關(guān)注。
我們都知道對于采購的一個重要考核指標就是物料短缺的次數(shù)考核，特別是像酒店這樣對庫存周轉(zhuǎn)要求很高的領(lǐng)域。正因為如此，采購員幾乎把所有的關(guān)注點都聚焦在進貨上，原因就是，只要不缺庫存他們就沒問題。就這樣。供應商的及時交貨就成了他們的工作重點。只要下了訂單的，不管時間是否到，不管需不需要，都要交貨，庫存自然就高，相對庫存成本大，這樣進快出慢得庫存管理，會讓財務付款的壓力增大，當財務付款付不出去時，供應商的交貨速度也就降低了，時間長了也就不那么積極的甚至按時的交貨的，等到想要的東西有需求時，由于資金的周轉(zhuǎn)問題，不能馬上付給供應商錢，那么就會造成供貨不足，困村還積壓的現(xiàn)象。還有一個可能造成這樣現(xiàn)象的原因，就是由于財務工作者的本身工作性質(zhì)造成的，由于財務本身的安全心理就人為的破壞了與供應商的交易規(guī)則，財務部給資金，弄得采購員無所適從，最終在供應商處失信，造成此類結(jié)果，惡性循環(huán)。
4.酒店采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
酒店采購管理工作是酒店成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，采購工作雖然不直接向顧客提供服務，但其工作質(zhì)量將直接影響酒店向顧客的服務質(zhì)量，因此對酒店采購工作的管理至關(guān)重要。酒店剛也不同于其他行業(yè)，它對采購的要求相對較高，不僅需要準確的采購，還需要及時，一些生冷、保質(zhì)期短的食品采購，一些應季食品的采購，一些有季節(jié)變化的食品采購等等，故要做好采購工作的管理與控制，采購經(jīng)理必須抓好一下一個方面工作：供應商的管理；合理控制庫存，以保證銷售降低成本；嚴格要求并指導采購員學習與掌握必要商品知識及采購方式方法和相關(guān)技能；重視采購員的思想教育工作，不謀私利；多方努力控制食品價格與監(jiān)測食品質(zhì)量；學會對公斤貨品價格的整體控制，有宏觀思想；建立良好的采購工作程序，按程序控制好整個采購系統(tǒng)；對采購計劃和購貨合同同時執(zhí)行控制；熟悉供應商，并與之建立良好的合作關(guān)系。
4.總結(jié)：
人們都知道，酒店經(jīng)營管理的目的總是以降低成本、多創(chuàng)利潤為前提，成本越低則利潤越高，反之，酒店經(jīng)營的最終目的就很難達到。而降低成本的第一關(guān)是把好采購進貨關(guān)。換句話說，把好原料物品采購關(guān)是飯店降低成本的關(guān)鍵之一。在酒店的采購管理過程中，不難發(fā)現(xiàn)，一直在追求的一個平衡關(guān)系就是成本與效益的平衡。酒店的供應鏈管理中要倡導一種長期的，穩(wěn)定的“雙贏”模式，這樣才能協(xié)調(diào)的長期運作下去。我們酒店經(jīng)常會說一句話“開源節(jié)流”，所謂開源，當然是希望銷售部門廣開渠道，拓展客源市場，而節(jié)流當然我們就要首當其沖，因為采購直接影響到酒店各項成本，而成本增加必然導致利潤減少，成本降低則會使利潤提高。因此對于酒店來說，開源與節(jié)流同樣重要。但在酒店日常的采購中都會不經(jīng)意間碰到這樣一種現(xiàn)象：由于酒店采購經(jīng)理在采購過程中為了追求成本的控制，而忽略了質(zhì)量，使酒店的服務質(zhì)量受到影響，這一點需要避免。 酒店采購，如何在開源與節(jié)流之間尋找一個平衡點？酒店首先有一個經(jīng)營定位，那么采購就要在這個經(jīng)營定位中尋找一個平衡點，是走高檔路線的話用料當然也要在高檔的水平，如果走中檔路線，那么在采購過程中就要尋求中檔的用料，當然前提都是要保證質(zhì)量并且下壓價格，無論如何，都要以質(zhì)量放在第一位，以酒店的服務保障為前提。
酒店采購看似簡單，但要做好，也是一門相當復雜的學科。要賣到真正物美價廉的東西，除了要采購經(jīng)理的談判水平外，還需要對其的眼光、對商品的成本進行全方位的了解.它在供應鏈企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應的聯(lián)系。為了使供應鏈系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫連接，并提高供應鏈企業(yè)的同步化運作效率，就必須加強采購管理。從企業(yè)層面的供應商重要性出發(fā)，對供應商的選擇，以及管理中兩種模式的比較，也就是采購中的博弈吧。
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一、我國工程項目物資采購的管理現(xiàn)狀
工程項目采購的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個企業(yè)內(nèi)部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現(xiàn)在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節(jié)上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：
1、在項目施工組織設(shè)計完成以后，施工企業(yè)材料員根據(jù)項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據(jù)現(xiàn)場需求情況開具領(lǐng)料單。
2、材料采購員根據(jù)材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。
3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或?qū)I(yè)工程師到現(xiàn)場會同監(jiān)理工程師、使用方人員驗收貨物的數(shù)量和質(zhì)量。
4、供應商交貨驗收合格后，開具發(fā)票要求買方付款。采購部門核對發(fā)票內(nèi)容后要填寫掛賬單，并轉(zhuǎn)交財務部門。
5、財務部門根據(jù)轉(zhuǎn)來的采購發(fā)票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關(guān)部門簽發(fā)的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。
二、我國工程項目傳統(tǒng)采購管理模式的特點及缺點：
1、典型的非對稱信息博弈過程
傳統(tǒng)采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。
2、驗收檢查時質(zhì)量控制難度大
在傳統(tǒng)采購模式中，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關(guān)工作，且控制難度大。
3、供需關(guān)系競爭多于合作
在傳統(tǒng)的采購模式中，供應方和需求方之間的關(guān)系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。
4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍
一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經(jīng)過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現(xiàn)變更材料增加或減少時，供應商不一定根據(jù)采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。
三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略
作為工程項目管理上的一個環(huán)節(jié)，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內(nèi)部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應通道，以供應設(shè)備物資能夠及時、準確滿足客戶需。
戰(zhàn)略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以此解決采購技術(shù)層次上的問題，滿足采購業(yè)的供應需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應需求尋找貿(mào)易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：
（1）材料資源的集成
由于技術(shù)的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優(yōu)勢。
（2）信息集成與共享
信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節(jié)點企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎(chǔ)上，才能對變化的需求市場做出協(xié)調(diào)一致的快速反應。
（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務能力
建筑企業(yè)提高競爭力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術(shù)并發(fā)與設(shè)計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。
四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施
1、與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
建立合作伙伴關(guān)系是實施供應鏈管理的前提，在這種關(guān)系之下，房地產(chǎn)企業(yè)與供應商在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系強調(diào)合作和信任。體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的項目內(nèi)部與項目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關(guān)系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：
（1）供應商方面
增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應計劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強了供應商的競爭力。
（2）采購企業(yè)方面
增加對采購業(yè)務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產(chǎn)品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證。
2、供應鏈合作伙伴的維持機制
供應鏈上的企業(yè)都是獨立經(jīng)濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關(guān)系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關(guān)系上。
①設(shè)計好的合作機制
當供應鏈上的兩個企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系時，首先應設(shè)計并建立一個好的合作機制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。
②加快采購的周轉(zhuǎn)率，推行準時（JIT）采購策略
③實行多個項目的聯(lián)合采購
供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現(xiàn)供應鏈管理思想潛在的價值。
房地產(chǎn)企業(yè)工程項目供應鏈管理在國內(nèi)還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關(guān)措施，并沒有對相關(guān)的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環(huán)境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。
