引論：我們?yōu)槟砹?3篇工程項目管理重點范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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Keywords: construction schedule, quality, safety, cost control
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
一 建設項目工程的特點
建設項目工程具有以下特點：生產(chǎn)崗位不固定、流動作業(yè)多，作業(yè)環(huán)境不斷變化。作業(yè)內(nèi)容多變，主要表現(xiàn)在三個方面：a.同工種，但在不同的作業(yè)階段、不同作業(yè)部位的作業(yè)內(nèi)容常常不同；b.同工種，但在不同施工現(xiàn)場的作業(yè)內(nèi)容和作業(yè)環(huán)境并不相同；c.工種時常不固定。多工序同時或連續(xù)作業(yè)，工序間配合，材料設備調(diào)度，與參建單位各方的協(xié)調(diào)等過程多，管理過程復雜，綜合性強。多為露天作業(yè)，受自然環(huán)境影響大，如高溫作業(yè)，雨、風中作業(yè)等。人員流動性大，作業(yè)技能參差不齊。分包作業(yè)多，總、分包之間以及各分包隊伍之間的企業(yè)利益不同，容易發(fā)生各種糾紛沖突。
二 工程項目管理
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一、質(zhì)量管理
質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的根本保證。在建筑市場競爭激烈的今天，如何提高施工質(zhì)量管理水平是每一位企業(yè)管理者必須思考的問題。
（一）質(zhì)量監(jiān)督機制
建筑工程的質(zhì)量管理可用以下幾句概括：確定目標，明確責任；分解落實，詳細交底；針對難點，組織攻關；樣板示范，摸索經(jīng)驗；跟蹤控制，嚴格把關，做好質(zhì)量控制；定期對產(chǎn)品質(zhì)量進行有效監(jiān)測。建立健全質(zhì)量全過程監(jiān)控制度體系，以科學的方法、手段及運用三全控制基理對工程質(zhì)量進行干預和控制，使工程質(zhì)量始終處于動態(tài)管理之中。
1．建立質(zhì)量自檢制度。工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會的各個方面，也是一個企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。企業(yè)自身監(jiān)督要求每個建筑施工企業(yè)都應當建立起一個行之有效的質(zhì)檢機制和質(zhì)量體系，通過自檢制度的運行達到質(zhì)量的持續(xù)改進。現(xiàn)行的機制主要是項目質(zhì)檢員及各施工員(工長)駐工地監(jiān)督施工質(zhì)量，分公司質(zhì)檢員巡查項目質(zhì)量情況，總公司質(zhì)檢處組織定期質(zhì)量驗收，做到層層負責的監(jiān)督對工程質(zhì)量把關。
2．第三方質(zhì)量監(jiān)督。第三方監(jiān)督指業(yè)主（監(jiān)理）的監(jiān)督，是目前最權(quán)威性的監(jiān)督。由業(yè)主委派或委托的質(zhì)量監(jiān)督小組，長駐工地，對工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分項工程及各道工序進行全面監(jiān)督。
上述這兩套質(zhì)檢機制共同組成控制工程建筑施工質(zhì)量的完整體系。既明確分工，又密切聯(lián)系，有效地保證工程能夠達到預定的質(zhì)量目標。
（二）監(jiān)督方法和手段
作為管理人員，管理工程施工質(zhì)量是現(xiàn)場管理工作中的重中之重，工程質(zhì)量的好壞，很大程度上取決于質(zhì)檢員的管理水平和監(jiān)管力度。
1．現(xiàn)場監(jiān)督對于施工作業(yè)中每道工序做到現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)問題，隨時指出并糾正，檢查手段采取實測實量和整體觀感相結(jié)合的方式，已形成的成品有權(quán)責令施工人員推倒重來。
2．召集現(xiàn)場管理人員，對施工中普遍存在的問題予以指明，嚴格對施工工人進行工序技術交底，糾正錯誤，限時改正。
3．編制質(zhì)量控制書和指導文件，對施工過程中可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的質(zhì)量通病詳細說明，指明對策，明確責任并責成項目部責任人員限時整改。同時，質(zhì)量管理的方法和手段應根據(jù)工程性質(zhì)和特點的具體情況采取相應的方式，但必須以國家規(guī)范和驗評標準為依據(jù)。管理人員應當主動與業(yè)主（監(jiān)理）部門溝通、密切配合企業(yè)自檢部門共同管理。
二、進度控制管理
工程進度涉及業(yè)主和承包人的重大利益，是合同能否順利執(zhí)行的關鍵。在項目實施過程中，監(jiān)理工程師要制訂出一套控制進度的措施和科學的計劃管理方法，并根據(jù)合同賦予的職權(quán)監(jiān)督承包人執(zhí)行，以保證工程在合同規(guī)定的限期內(nèi)順利完成。
1.單項工程進度控制。
在工程開工之后，監(jiān)理工程師應對整個工程進行專業(yè)分析，建立工程分項的月、旬進度控制圖表，以便對分項施工的月、旬進度進行監(jiān)控。
2.采用進度表控制工程進度。
進度表是監(jiān)理工程師要求承包人每月按實際完成的工程進度和現(xiàn)金流動情況向其提交的報表，這種報表應由下列兩項資料組成：一是工程現(xiàn)金流動計劃圖，應附上已付款項曲線；二是工程實施計劃條形圖，應附上已完成工程條形圖。承包人提供上述進度表，由監(jiān)理工程師進行詳細審查，向業(yè)主報告。
3.采用網(wǎng)絡計劃控制工程進度。
用網(wǎng)絡法制訂施工計劃和控制工程進度，可以使工序安排緊湊，便于抓住關鍵，保證施工機械、人力、財力、時間均獲得合理分配和利用。因此，承包人在制訂工程進度計劃時，采用網(wǎng)絡法確定本工程關鍵線路是相當重要的。監(jiān)理工程師除要求承包人制訂網(wǎng)絡計劃外，監(jiān)理機構(gòu)內(nèi)部也要求監(jiān)理人員隨時用網(wǎng)絡計劃檢查工程進度。
4.采用工程曲線控制工程進度。
分項工程進度控制通常是在分項工程計劃的條形圖上畫出每個工程項目的實際開工日期、施工持續(xù)時間和竣工日期，這種方法比較簡單直觀，但就整個工程而言，不能反映實際進度與計劃進度的對比情況。采用工程曲線法進行工程進度的控制則比較全面。
三、成本管理
隨著建筑工程項目管理體制改革的深入，建筑業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)生了深刻變化，工程項目管理水平的高低成為制約企業(yè)生存與發(fā)展的第一要素。以工程項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)運營管理機制已基本形成。 工程項目成本管理需要多方面努力，主要應采取；
(1)優(yōu)化施工方案，改進工程項目管理手段。應從系統(tǒng)的角度，通過平衡成本計劃、時間計劃、質(zhì)量計劃達到成本、工期和質(zhì)量之間的平衡。企業(yè)效益取決于成本和收入兩個方面，因此，企業(yè)不僅從控制成本的角度來增加效益，而且還要通過提高企業(yè)收入增加企業(yè)效益。工程質(zhì)量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經(jīng)濟成本，但這兩方面都直接和間接地增加企業(yè)效益，有助于企業(yè)打造核心競爭力，塑造企業(yè)品牌。
(2)組織保障。組織是項目管理的載體，是目標控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協(xié)作部門上入手，設置一個強有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。（3）實行全過程的成本控制。加強成本管理、控制費用的重要措施，就是保證每個環(huán)節(jié)均能達到先算后做、事先擬定費用的支出計劃和成本開支范圍以及可降低的成本比率，把目標成本落實到每個最小的可控制單位，甚至個人。利用過程控制工具，對項目成本進行過程控制，可以及時糾正項目建設過程中對最優(yōu)計劃的偏離，保證工程項目成本管理的效果。
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我們進行進度管理的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進度和質(zhì)量要求完成工程建設任務；同時把項目費用控制在預算范圍內(nèi)，為企業(yè)獲得合理的利潤。進度管理的職責包括以下幾個部分：
1、制定進度計劃。我們在工程投標時已經(jīng)按照招標文件或規(guī)定編制了粗略的施工方案和進度計劃，中標后又根據(jù)現(xiàn)場施工條件和合同中的工期，編制出詳細的施工進度計劃。計劃的內(nèi)容包括確定開工前的各項準備工作、選擇施工方法和組織流水作業(yè)、協(xié)調(diào)各個工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供應、確定各分部分項工程的目標工期和全部工程的完工時間等。
2、組織進度計劃的實施。將施工進度計劃報業(yè)主審批后嚴格執(zhí)行。把進度計劃布置下去，調(diào)配人力、施工物資和資金，確保到位。及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響進度的問題，并采取適當?shù)募夹g和組織措施，必要時修訂和更新進度計劃。
3、與業(yè)主保持密切的溝通。我們定期向業(yè)主報告工程進展，對業(yè)主提出的"變更指令"和"趕工"或"加快指令"及時作出反應和處理。與業(yè)主的良好合作是順利實施進度計劃的一個重要條件。
4、合理組織施工，及時協(xié)調(diào)各作業(yè)隊的施工配合。
工期是指建設項目或單位工程從正式開工到全部建成投產(chǎn)或交付使用所經(jīng)歷的時間。在我們實際施工過程中使用網(wǎng)絡計劃技術進行進度調(diào)整和控制。由于種種因素的影響，實際進度與計劃進度存在差異，為保證在合同工期內(nèi)竣工，必須對進度計劃進行必要的調(diào)整和補充。
施工進度控制和其他活動一樣是一種周期性的循環(huán)，稱四階段循環(huán)：編制計劃、執(zhí)行計劃、檢查執(zhí)行的結(jié)果和計劃的偏差和影響因素、采取糾正措施。然后進入下一個循環(huán)。采用的控制施工進度的措施。組織措施。落實項目經(jīng)理部各級管理人員的分工、職能和任務；進行項目分解，確定各個部分、各個階段的進度控制目標；制定進度協(xié)調(diào)工作制度，定期開好調(diào)度會議；健全進度記錄和報告制度；做好員工的思想工作。
技術措施。首先認真研究工程設計圖紙和技術規(guī)范，做好施工組織設計，并根據(jù)施工過程中的變化，隨時調(diào)整進度計劃。對設計圖紙中的疑點和問題及時以書面形式向業(yè)主和設計單位反映，要求澄清。施工方法的選擇既要先進，又要可靠，選擇成熟的技術。合同措施。要經(jīng)常與業(yè)主供貨廠商、自己的分包商保持溝通；認真履行本方的合同義務；對對方影響工程進度的事件，要詳細記錄，及時交涉或提出索賠；當完成階段性工程或隱蔽工程時及時通知業(yè)主及監(jiān)理，配合做好驗收工作，以免影響后續(xù)工作的施工進度。經(jīng)濟措施。及時向業(yè)主報告階段進度，申請進度付款，爭取按時取得支付簽證；制定供貨商和分包商的獎懲辦法，促進關鍵工作按時或提前完成。做好自身的財務管理，控制成本，預測流動資金的需求，合理調(diào)度資金。信息溝通管理措施。在內(nèi)部要及時收集實際施工進度數(shù)據(jù)，與計劃進度進行比較，找出偏差，分析原因，制訂相應的措施。除了要與有合同關系的各方面保持密切的溝通和良好的合作外，還需要和沒合同關系，但與工程施工有利害關系的各方面保持接觸，爭取他們的合作、理解和支持，以保證工程的順利進行。
二、質(zhì)量管理
在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標。
推行施工現(xiàn)場技術負責人技術管理工作責任制，用嚴謹?shù)目茖W態(tài)度和認真的工作作風嚴格要求自己。正確貫徹執(zhí)行政府的各項技術政策，科學地組織各項技術工作，建立正常的工程技術秩序，把技術管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量，縮短建設工期和提高經(jīng)濟效益的具體技術工作業(yè)務上。
堅持“三檢”制度。即每道工序完后，首先由作業(yè)班組提出自檢，再由施工員項目經(jīng)理組織有關施工人員、質(zhì)檢員、技術員進行互檢和交接檢。對于工程施工過程出現(xiàn)的質(zhì)量事故，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，組織力量，嚴肅進行處理，事故的處理均由質(zhì)量監(jiān)理工程師負責全權(quán)組織。對于質(zhì)量的處理，絕不允許心慈手軟，必須按照事故原因不清不放過、事故責任者和群眾沒有受到教育不放過和沒有防護措施不放過的"三不放過"原則，認真處理，防患于未然。
按優(yōu)化的施工組織設計和方案進行施工準備工作。做好圖紙會審和技術交底及技術培訓工作。對于推廣應用的新技術、新工藝要組織有關人員認真學習。要求各級作業(yè)人員對施工工序、施工方法、注意事項和質(zhì)量要求做到心里有數(shù)。正確選擇和合理調(diào)配施工機械設備，搞好維修保養(yǎng)工作，保持機械設備的良好技術態(tài)度。
嚴格按施工工藝（或施工程序）施工。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關鍵特點，關鍵部位及重要影響因素設質(zhì)量管理點的原則，并設專人負責。建立高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。專職質(zhì)檢員、技術人員作為信息中心，負責搜集、整理和傳遞質(zhì)量動態(tài)信息給決策機構(gòu)（項目經(jīng)理部）。決策機構(gòu)對異常情況信息迅速作出反應，并將新的指令信息傳遞給執(zhí)行機構(gòu)，調(diào)整施工部署，糾正偏差。形成一個反應迅速、暢通無阻的封閉式信息網(wǎng)。現(xiàn)場質(zhì)檢員要及時搜集班組的質(zhì)量信息，按照單純隨機抽樣法、分層隨機抽樣法、整群隨機提樣法客觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù)，為決策提供可靠依據(jù)。并采用質(zhì)量預控法中的因果分析圖、質(zhì)量對策表開展質(zhì)量統(tǒng)計分析。
三、安全管理
在施工過程中，除正常的安全檢查外，公司每月檢查一次，工程處每半月檢查一次，項目部每周檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題落實到人，限期整改，確保消除隱患。
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建筑工程的成本控制，能夠在節(jié)約工程預算，保證利益最大化的同時，體現(xiàn)出工程的整體質(zhì)量。高質(zhì)量的建筑工程成本控制能夠有效地提高工程項目管理的質(zhì)量，為企業(yè)帶來利益的最大化，增強企業(yè)的市場競爭力。即以成本控制為中心，以較低成本獲得較高利潤，從而提升企業(yè)的整體效益，保持競爭優(yōu)勢。建筑工程項目管理主要包括有成本預算、實際支出、成本核算和反饋等部分，其中關鍵環(huán)節(jié)是成本控制，其重點在于方法的科學可行性和實行落實。只有科學的成本控制措施，和積極的實行，將計劃落到實處，才能為企業(yè)贏得更多的利益。
3.建筑工程成本現(xiàn)狀
3.1成本管理體制的不完善
在建筑工程當中，相應的執(zhí)行項目比較多，必須要建立完善的管理制度。與此同時，成本管理也是非常重要的，與之相關的體制還必須進行不斷的健全與完善。目前，我國己經(jīng)提出了權(quán)、責、利相結(jié)合的管理制度，成本管理體系的項目經(jīng)理必須要對成本管理與項目效益負責，另外，其他相應的部門同樣也必須要擔負相應的責任。但就我國當前建筑工程有關部門的項目成本管理體系來看，依然沒有達到相互之間的有效協(xié)調(diào)。不管是對員工管理，還是對于施工原材料的管理，都處于十分不利的局面，這也在很大程度上影響了工程進度的推進，導致成本超預算現(xiàn)象的發(fā)生。此外，項目經(jīng)理僅僅是把項目管理交由成本管理的責任人，大量的工程實踐表明，由于質(zhì)量問題而造成返工的事例不斷發(fā)生，這就直接導致了經(jīng)濟損失，但是由于沒有明確劃分相應的責任，導致在出現(xiàn)問題的時候，無法找到相應的責任人，這也在無形當中造成了項目成本的增加。
3.2控制方法不完善
傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。項目成本應用成本會計的分析方法，把項目進展過程中成本的預計值與實際值進行比較。這一方法應用在項目進程的終點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是，項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化。控制的目的是要保證按規(guī)定的方向發(fā)展，而在項目的進展過程中的成本預計值與實際值的比較結(jié)果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成，還是由于成本的超支或節(jié)約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進展得到有效的控制。
3.3缺乏成本管理意識
一個項目管理人員，并不只是監(jiān)督施工的進度，施工的質(zhì)量那么簡單，他還要幫老板合理的省錢控制成本，大部分的項目管理工作者對這個不甚在意，有很多建筑企業(yè)有比較完善的成本控制體系，也能夠在保證施工的進度和施工的質(zhì)量但是卻成本投入大、花銷高，這是因為建筑公司的項目管理者缺乏成本控制的概念，所以導致建筑公司的利潤并不客觀。
4.建筑工程項目管理控制成本的措施
4.1制定合理的控制目標，建立權(quán)責清晰的運行機制
完善的管理機制是施工單位做好成本管理工作的重要保證，在進行工程施工單位運行機制完善的時候，應該結(jié)合企業(yè)的實際，進行相應的獎懲制度的設立，這樣一來，可以有效地帶動員工工作的積極性，促進員工工作效率的不斷提高，從而有利于很好地進行成本控制工作。在具體實施的過程當中，應該做到工作人員的工資與獎金和工程表現(xiàn)的掛鉤，對于表現(xiàn)好的，給予相應的獎勵，對于表現(xiàn)差的，給予相應的處罰，要進行工作監(jiān)督機制的設立，把工程人員的正常工作表現(xiàn)和勞動所得聯(lián)系起來，從而避免消極怠工現(xiàn)象的發(fā)生，如此一來，就可以有效地提高相應人員的工作效率，確保成本管理工作的有序進行。
4.2加強成本控制的管理和監(jiān)督
加強對成本控制工作的管理和監(jiān)督，有利于更好的成本管理工作，提高工程質(zhì)量和企業(yè)利益。建筑工程應該建立成本管理監(jiān)督系統(tǒng)，加強對整體工程和各個部門的成本控制的管理，在實際的施工過程中，對施工進度和成本進行監(jiān)督，一手抓管理，一手抓監(jiān)督，促使成本控制工作落到實處。與此同時，建筑企業(yè)的領導應該積極引導各項目部門進行溝通交流，促使各部門聯(lián)系加深，使得各個工作環(huán)節(jié)可以銜接的更加順利，從而促使成本控制工作有序進行。在積極實施成本控制措施的同時，不能止步于此，要不斷優(yōu)化項目管理中的成本控制措施，與時俱進。
4.3提高設備利用率
在建筑工程項目管理的施工過程中，要用到很多大型的機械設備，這些機械設備大多成本比較的高，建筑企業(yè)要加強對這種高成本機械的設備費用投入的管理，嚴格按照操作規(guī)則使用機械，合理的控制機械的使用減少機械維修的次數(shù)，可以采用租賃制使用這種高成本機械，不一定要買，可以租。材料的運用要嚴格的控制，不要浪費任何的材料，在材料的采購到具體使用的時候都會出現(xiàn)成本的增多問題，要從材料采購時候的材料定價、材料驗收入庫、材料使用出庫問題嚴格的控制，還要讓項目管理人員嚴格的監(jiān)督材料浪費的源頭，防止材料的浪費給成本控制造成一個巨大的浪費。
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一.園林綠化工程項目的主要工作內(nèi)容
園林綠化項目建設中首要工作內(nèi)容要明確。在園林綠化項目中建設中，工作的內(nèi)容包括多，植物栽種，人工景觀設計與施工，庭院設計與施工等等。通過人工的技術，將環(huán)境進行美學感官設計，讓人們從視覺感官上，得到賞心悅目的效果。人工景觀的設計與實施，很大程度上提升了生態(tài)的環(huán)境標準，提高園林綠化工程的建設工作質(zhì)量，有效的發(fā)揮園林綠化工作在人們生活中的重要性能。園林綠化工程項目建設的存在是為了有效的改善城市居民的生活環(huán)境，滿足人們對生活環(huán)境的需求，施工建設中有問題要及時解決，制定出相應的管理辦法，從而更好的提高工作效率，更好的服務于人。
二.建立有特色的園林綠化景觀管理
以往人們都在園林路化工程中關注植物所給人帶來的視覺美感，其實在園林綠化建設工程中，人工景觀建設也是必不可少的一部分，例如：景觀亭子，人工假山，觀景水池等人工景觀，通過初期的人員效組織測繪測圖的人員進行園林綠化項目的初期測量繪圖，在項目的初期做好測量和合理規(guī)劃，在整個園林綠化工程項目中，營造出綠化主題，讓觀賞者有景入境，根據(jù)項目實施地區(qū)特色，設計有特色的景觀園林建筑，如在江南主題的綠化工程項目中，就要以具有江南景觀的小橋，流水等的詩意色彩的園林盡管設計，對于景觀庭院可以采用江南特色的設計原理，對于景觀亭臺，人工假山，荷塘魚池等進行帶有江南園林特色的設計，在進行相關的施工期，做好施工現(xiàn)場附近氣候氣溫的天氣氣候影響，土壤地形，水質(zhì)特性等一些外在的因素，通過相關技術人員的相關研究調(diào)查，有效的分析出施工地區(qū)的環(huán)境特點，為后期的園林景觀施工做好基礎。并對相關具有特色的景觀建設工程做出專門的管理。
三.園林綠化建設滿足人們的需求
為了更好的保證城市居民的生活環(huán)境，園林綠化建設是不可或缺是一個重要的項目工程組成部分，園林綠化工程對于環(huán)境的建設為使用者營造了一個舒適的生活環(huán)境，綠植所帶給人的不僅僅是空氣的清新，還有視覺上的美感，通過園林景觀的建設，讓人們從心靈上得到外界環(huán)境所帶來的視覺感受，真切體會自然的美感。
其實從某種程度上說，園林綠化工程項目是美學的另一種延伸，園林綠化工程中有很多美學的存在，因為其本身極具觀賞性，是人們通過各種科學技術的運用，了解植物專業(yè)的相關知識，結(jié)合美學的設計，并實施在日常的園林綠化建設中。根據(jù)不同的植物特點，對其有規(guī)劃的配置，呈現(xiàn)出各種園林藝術。
在園林綠化工程項目中，要通過工程學的技術掌握，園林綠化部門對綠化實施的部分進行根據(jù)具體的實地分析設計。結(jié)合當?shù)氐母鞣矫嬉蛩兀O計出獨具特色的園林景觀，自成一格的設計方案。對于設計的方案效果，做出相應的效果圖片，通過審核通過之后策劃有效的園林綠化工程項目實施的方案。
四.園林綠化工程項目中重要人員管理
好的團隊必須有好的管理措施，好的管理措施的實行，才能帶動團隊的發(fā)展，以此看出園林綠化工程項目中項目的管理在其中的重要性。對于園林綠化項目工程的相關項目施工人員的有效管理，促進園林綠化工程的進度大大提高。
（一）園林綠化工程項目中經(jīng)理管理
在園林綠化工程項目中最為首要的就是項目管理部門的成立，在園林綠化工程的最初時期，制定相對科學有效的項目管理制度，對于人員的管理是至關重要的。管理制度制定的前提一定要以人為本理念。所以項目經(jīng)理的存在，有一定的監(jiān)督指揮作用，對于項目經(jīng)理的能力要求也是至關重要的，要有一定的領導組織能力，在項目管理中，有很強的說服力，豐富的管理經(jīng)驗和對各個部門的技能了解，不至于在管理過程中，技術部門被“門外”人的管理，產(chǎn)生抵觸情緒。作為相關項目經(jīng)理，一定要與工作人員經(jīng)常溝通工作中的問題，根據(jù)不同的施工人員的各項所長，結(jié)合實際情況合理安排工作種別，園林綠化工程項目的有效進行不可缺少相應的人員配備，只有動力完善，才能有園林綠化工程項目的順利進行。
（二）園林綠化項目中施工人員的管理
在園林綠化項目中，施工人員是整個項目進行的動力基礎，相關的施工工作人員的素質(zhì)提高，和人員之間的相互配合，園林綠化工程項目，是要確保人員之間的和諧互助，只有各個階段人員的努力，才能確保施工的順利進行，從園林綠化項目工程進行初期的策劃考察，到技術部門的科學分析，園林景觀建設具體內(nèi)容的規(guī)劃制定，再到后期具體實施工程項目的進行，所有的環(huán)節(jié)都是必不可少的工程實施環(huán)節(jié)。
對于園林綠化工程項目中施工人員的安全管理是項目管理中人員管理的一個重點，在施工過程中的安全意識不能缺少，在施工之前，要排查出施工安全隱患，施工過程中注意施工人員的操作安全，并按照嚴格規(guī)定執(zhí)行操作，確保人員施工期間人身的安全。對于違反操作，而對施工產(chǎn)生安全隱患的人員嚴厲懲治。對于發(fā)現(xiàn)隱患，排除隱患的人員，給予及時的鼓勵與獎勵。讓每個施工人員都從根本上意識到安全是施工中首要注意的問題。
結(jié)束語：
綜上所述，為了確保項目有效的進行，先進科學的園林綠化項目工程管理體制，帶動著園林綠化項目工程項目的有效進行。從園林綠化項目的重要性中不難看出，現(xiàn)在物質(zhì)條件得到滿足的人們，對于健康的生態(tài)環(huán)境的要求越來越高，促使園林綠化工程的發(fā)展在近幾年逐漸被人們所關注，在園林工程項目發(fā)展迅速的今天，我們必須不斷完善自身，在工作中總結(jié)施工中出現(xiàn)的問題，總結(jié)經(jīng)驗，對于園林綠化相關的施工人員管理，提高施工人員的自身素質(zhì)，達到園林綠化項目工程的科學發(fā)展。
參考文獻：
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篇6
引言：工程項目管理工作涉及到項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和竣工階段等分別進行安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及協(xié)調(diào)各參建單位等7項工作，即三控三管一協(xié)調(diào)。另外，對項目前期管理（包括立項、規(guī)劃、施工許可、招投標、開工審批等各項管理）、工程施工階段的管理（包括工程質(zhì)量、進度、投資、安全控制及供應商、設計及其他單位的管理等）、竣工資料移交、項目后評估等階段進行全過程的工程項目總控制。在工程項目管理和控制方面，已經(jīng)開展了各種研究[1，2]。馬瀛[3]在總結(jié)巴基斯坦恰希瑪核電站二期工程實踐經(jīng)驗的基礎上，分析費用與進度的關聯(lián)性，提出一整套合理的實施方法。付孝泉等[4]運用模糊規(guī)劃理論構(gòu)建了核電進度計劃的模糊目標及模糊約束的模糊集成模型，然后應用遺傳算法解決了進度計劃動態(tài)優(yōu)化調(diào)整問題。
新建深水港工程結(jié)構(gòu)國家重點實驗室工程的重要程度與其他項目有著不同，對管理團隊的能力與管理思維要求具有先進性、合理性、代表性。本文將對重點實驗室工程建設項目管理的內(nèi)容按時間順序可分為三個階段的內(nèi)容，通過對“重點實驗室”工程管理經(jīng)驗的總結(jié)，研究和分析工程項目管理的要點及注意事項。
1項目前期管理
這一階段項目管理的核心任務是項目立項的分析與決策、項目目標的確立、規(guī)劃許可、確定各參建單位、報監(jiān)、施工許可。具體內(nèi)容包括了以下幾方面：
（1）項目策劃：進行項目可行性研究報告，對項目方案進行優(yōu)化并初步確定，確定項目的質(zhì)量、進度、投資等目標。
（2）設計管理：編制設計任務書，提供各項設計參數(shù)，審核工程初步設計，對項目設計進度管理，對設計施工圖組織各類技術、經(jīng)濟專家進行審核，確定圖紙的功能合理、造價經(jīng)濟、技術先進。
（3）前期手續(xù)辦理：辦理工程各手續(xù)，包括通過招標確定設計、施工、監(jiān)理、勘察等單位且簽訂合同，初步設計批復、施工圖審查、供水、電手續(xù)、消防手續(xù)、規(guī)劃許可證、報質(zhì)監(jiān)手續(xù)、施工許可證等。
（4）確定項目實際方案、計劃：編制項目管理大綱、項目總進度計劃、項目實施用款計劃，并對施工組織設計、監(jiān)理方案、材料設備供應方案進行審批及溝通。
（5）外部關系協(xié)調(diào)：包括與相關職能政府部門以及周邊環(huán)境等進行關系協(xié)調(diào)，在開工前辦理相關一切的備案手續(xù)。
（6）審核施工圖預算、進行現(xiàn)場管理等工作。
2項目建設期的管理
這一階段項目管理的核心任務是現(xiàn)場施工質(zhì)量的保證、施工進度的控制、施工安全的保障、資金使用的計劃與審核以及竣工驗收。“重點實驗室”工程建設期間，針對項目特點結(jié)合自身管理條件，對項目建設期的管理進行了詳細區(qū)分，然后定崗定責，做到各項工作都能落實到位。
2.1現(xiàn)場目標控制
（1）質(zhì)量目標控制
對承包商、材料供應商的工作進行管理，對工程的質(zhì)量情況進行檢查，對專項工程的驗收進行監(jiān)督，組織工程竣工驗收，對不符合合同質(zhì)量標準的行為進行糾正，確保質(zhì)量目標的實現(xiàn)。
（2）進度目標控制
審批承包商的總進度及分段進度計劃，對形象進度與實際進度進行對比，要求承包商做好進度分析與糾偏，并且每月監(jiān)督施工單位提交下月工作計劃，并對當月形象進度進行評價，如在專項節(jié)點上有延期，要求施工單位對影響進度的原因進行分析。
（3）投資目標控制
進行成本核算，準確反映工程的實際造價，充分利用價值原理，提出可合理降低工程造價的建議。按照合同約定，對施工單位提出的工程款支付申請進行審查，需經(jīng)監(jiān)理審量、投資監(jiān)理審單價、最后由建設單位審批、確保工程款按合同撥付，避免撥付不合理費用或超撥工程款。
（4）安全管理
要求各參建單位對工程人員加強安全教育，建立安全組織機構(gòu)完善規(guī)章制度，夯實安全管理基礎，加大隱患排查力度和嚴控重大危險源。在重點實驗室工程安全管理上，要求施工單位結(jié)合施工現(xiàn)場實際情況，對危險源進行識別，列出重大危險源，制定保證措施，編制專項防護方案，提供專家論證意見并到安全監(jiān)督部門備案。
2.2承包商的管理
審查承包商組織機構(gòu)的人員相關資格，檢查其管理體系的健全性。審查分包單位的資質(zhì)和業(yè)績，并審查總包單位與分包單位的分包合同。在重點實驗室建設中，要求總包單位對重要分包單位進行適當?shù)恼袠吮冗x，對大型分包項目建設單位有權(quán)參與確定供應商隊伍，以確保工程質(zhì)量的可靠。
2.3設備、材料供應商的管理
對于項目管理方，首先編制初步的設備采購進度計劃、用款計劃確定主要設備的采購周期，安排落實進度表。然后將采購進度計劃與施工進度計劃銜接起來，協(xié)調(diào)設計、采購、施工進度計劃之間發(fā)生的矛盾。
2.4設計管理
針對“重點實驗室”工程的復雜性，要求設計單位派駐現(xiàn)場設計代表，并對設計代表的工作進行監(jiān)督管理；在工程圖紙確定以后，對業(yè)主、承包商、設計單位提出的圖紙變更均進行技術、投資上的審查，確定設計變更的合理。
2.5合同管理
加強索賠管理，提前考慮可能造成索賠的因素，嚴格按程序、合理辦理工程付款。預防、杜絕承包商、設備、材料供應商等的索賠；對于承包商的違約，協(xié)助業(yè)主編制索賠協(xié)議書，向承包商提出索賠，保障建設單位的利益。當雙方的爭議由政府建設行政主管部門調(diào)解或仲裁機構(gòu)仲裁或法院審理時，項目管理應提供充分的事實材料作證。
2.6項目內(nèi)部及周邊關系協(xié)調(diào)
協(xié)調(diào)項目內(nèi)部各參建單位的關系，并負責協(xié)調(diào)與周邊、政府主管部門的關系，每月提交工作完成情況。重要協(xié)調(diào)事項事先向公司領導報告。
3項目竣工管理
（1）組織各參建單位工程竣工驗收，編制竣工驗收報告，辦理建設工程竣工備案手續(xù)；
（2）根據(jù)項目管理竣工交接指導書，要求施工單位進行竣工交接，各竣工手續(xù)分項驗收均要求施工單位全程參與；
（3）參加工程結(jié)算，為結(jié)算提供詳細的依據(jù)，對結(jié)算結(jié)果進行審核；
（4）整理工程檔案材料，向檔案部門進行移交；
（5）在工程保修期間，組織項目后評估。
4結(jié)論
通過對重點實驗室工程的管理經(jīng)驗，論述了工程項目管理的工作內(nèi)容。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場的競爭日益激烈，通過加強項目管理，實現(xiàn)合同目標，進行項目成本控制，提高工程投資效益，才能達到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的。
參考文獻
[1] 朱勛杰. 工程建設項目三大目標的辯證關系[J]. 建筑管理現(xiàn)代化， 2002（04）： 65-67.
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篇7
項目管理的主要內(nèi)容可以概括為：三控、三管、一協(xié)調(diào)。“三控”——成本控制、進度控制、質(zhì)量控制。“三管”——合同管理、職業(yè)健康與環(huán)境管理、信息管理。“一協(xié)調(diào)”——組織協(xié)調(diào)，指與工程項目建設現(xiàn)場參建各方，如業(yè)主、監(jiān)理、承包商之間，與工程建設有關的外部條件之間的各種關系的協(xié)調(diào)。在不同的工程中，不同主體的電力工程項目中，項目管理的任務是不同的。電力工程施工項目管理具有資金密集、技術密集、資源密集、專業(yè)眾多、交叉施工等特點，同時還要受工程設計、設備制造、設備和材料的采購運輸、還有其他許多工程外部因素的影響。為了合理地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和管理好工程項目建設中方方面面的工作，需要明確現(xiàn)代電力工程管理流程中存在的一些問題，并找到可行的對策。
二、掙值法概述
1、掙值法的起源
掙值（贏得值）法（evm）作為項目管理的計劃與控制方法，被廣泛應用于各類項目中，這一理論方法的基本思想來源于工業(yè)工程師和項目經(jīng)理，20世紀60年代開始，以美國國防部為首推出了一系列的有關項目成本和工期的管理方法，隨后，美國項目管理學界開發(fā)了evm系統(tǒng)，很快在美國交通部、能源部等政府性業(yè)主的項目中推廣應用，并且在對項目的監(jiān)控以及績效的評價中發(fā)揮了良好的效果。從國內(nèi)外的研究動態(tài)可以了解到，掙值法仍將在工業(yè)工程師、項目經(jīng)理的運用中發(fā)揮更大的作用。
篇8
在新的歷史階段，受到國際金融危機等外在因素以及我國主動調(diào)控經(jīng)濟發(fā)展速度等內(nèi)在因素的影響，工程項目管理工作呈現(xiàn)出新的特點，市場對項目管理工作提出了新的要求。具體而言主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.工程項目管理從粗廣式向精細式轉(zhuǎn)變。一直以來，我們的工程項目管理工作將實現(xiàn)項目高質(zhì)量完成作為管理的單一目標，而長期的計劃經(jīng)濟體制的影響以及片面最求速度等觀念的制約，使得我們的項目管理工作存在著粗、疏、漏等問題。而隨著經(jīng)濟發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變以及對建立節(jié)約型社會觀念的確立，使得工程項目管理必須從傳統(tǒng)的粗廣式的模式向節(jié)約、高效、高質(zhì)的精細化管理模式轉(zhuǎn)變。特別是隨著企業(yè)之間競爭的不斷加深，有效控制工程成本已經(jīng)成為了企業(yè)生存的重要因素。在這樣的背景下，成本管理已經(jīng)成為了與質(zhì)量管理同等重要的地位。這就對項目管理人員也提出了更高的要求，不僅要求其能夠了解工程項目干的如何，更要知道其消耗的多少，是否合理。這一重大的變化，成為了當前工程項目管理工作一個突出的特點。
2.工程項目管理從硬件管理向軟硬件結(jié)合管理轉(zhuǎn)變。在以往的工程項目管理工作中，施工單位為了能夠在行業(yè)內(nèi)取得一席之地，不得不將項目建設質(zhì)量作為標準，特別是在建筑領域，為了趕工期、趕進度，項目管理忽視其在安全監(jiān)理以及對環(huán)境影響等因素，造成項目建設與環(huán)境發(fā)展不同步，與企業(yè)文化相背離。而在新的歷史階段，構(gòu)建和諧文明的企業(yè)文化則成為了企業(yè)的一個重要內(nèi)容，同樣在工程項目管理工作中，企業(yè)越來越關注管理工作與企業(yè)文化的相互結(jié)合，使得工程項目管理從傳統(tǒng)的硬件管理向軟硬件結(jié)合管理的轉(zhuǎn)變。
3.工程項目管理從階段管理向全過程管理轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的認識中工程項目管理工作按照不同階段實施管理，重點突出項目建設現(xiàn)場的管理工作。但在當前工程項目管理已經(jīng)從事中管理向事前、事后管理延伸。從項目建設提出開始，一直到項目竣工后的跟蹤問效，項目管理工作已經(jīng)延伸到了項目建設的全過程、全要素。項目管理也從以往的行政管理模式向綜合性管理模式轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變不僅僅體現(xiàn)了制度的制定了，更是要求在工作的實際落實過程中，項目管理人員能夠切實發(fā)揮其應有的職能，從而實現(xiàn)管理目標。
二、當前工程項目管理工作的現(xiàn)狀與存在的主要問題
應當說經(jīng)過三十多年的實踐推廣，我國工程項目管理工作無論在理論上還是在實踐上都取得了長足的進步，為我國現(xiàn)代化建設事業(yè)發(fā)揮了重要的作用。但同時也要看到，我們的工程項目管理工作還處于初級階段，無論在法律制度、人員觀念、管理模式、發(fā)展速度等方面都還或多或少存在著一些問題。
1.對工程項目管理工作存在認識上的誤區(qū)。工程項目管理作為第三方管理，對項目建設的進度、完成質(zhì)量都具有監(jiān)管職能，同時其與日常的項目行政管理工作有著本質(zhì)的差別。但在實際的工作中，一些施工方，甚至是招標方對于工程項目管理工作存在著誤解，對其在建設過程中所承擔的職能認識不到位，認為只要能保證建設技術質(zhì)量就無需再聘請項目管理公司來進行項目管理。這就使得項目管理工作在開展的過程中容易遇到各種阻力，工程項目管理的職能發(fā)揮難以讓人滿意。
2.工程項目管理在法律保障上還有缺陷。雖然我們工程項目管理制度已經(jīng)實施了多年，也取得了一定的效果，國家也投入了大量的人力、物力來保障項目管理工作的有序開展。但整體而言，我們在法律制度保障方面距離西方發(fā)達國家還有很大的差距。以建筑市場為例，目前我國建筑市場項目管理工作極不規(guī)范，缺乏一整套具有較強操作性的法律法規(guī)做一保障。國家住建委（原國家建設部）僅在2004年出臺了《建筑工程項目管理暫行辦法》來實現(xiàn)有法可依，但在具體的實施細則方面缺乏有效的制度保障，許多項目管理工作沒有相應的法律依據(jù)，影響了管理工作的開展，也造成了監(jiān)管部門在發(fā)揮應有的作用。
3.工程項目管理人員的素質(zhì)還有待提高，不少工程項目管理人員對于管理對象沒有全面準確地認識，加之自身在專業(yè)技能、責任心等方面存在不足，導致其無法有效履行管理職能。特別是近幾年隨著我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展，工程項目管理人員數(shù)量缺口極大，一些公司為了承接業(yè)務、提高資質(zhì)，采取“掛靠”等形式吸引人員，而這些人僅僅存在于書面上，難以深入項目建設現(xiàn)場進行指導，給項目建設質(zhì)量帶來了隱患。而有的管理人員雖然有著豐富的工作經(jīng)驗，但缺乏必要的知識積累，而隨著一些新工藝、新技術的使用，使得其難以適應這一新的變化，給管理工作帶來極大的不便。
4.工程項目管理模式還有待改進。目前，國內(nèi)的工程項目管理機構(gòu)人部分都是由監(jiān)理企業(yè)發(fā)展而來的，他們通常不能提供項目全過程所需的所有服務，大多也只局限于項目某些階段的管理工作。在更多的企業(yè)中，也沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業(yè)性經(jīng)濟管理組織“項目啟動建班子，項目完工散攤子”的現(xiàn)象還十分普遍。
三、提高工程項目管理質(zhì)量的意見建議
針對以上工程項目管理過程中存在的主要問題，筆者認為在新的時期，提高工程項目管理質(zhì)量就必須要立足項目建設自身，切實把握當前全球化、信息化、節(jié)約化的趨勢，從人員素質(zhì)、管理模式、思想觀念等方面加以轉(zhuǎn)變，才能有效提高我國工程項目管理工作的質(zhì)量。
1.轉(zhuǎn)變觀念，端正對工程項目管理的認識。大力宣傳工程項目管理工作的重要性，端正對項目管理工作的誤解。無論是施工方還是投資方都應當認識到工程項目管理工作對項目建設的積極作用，能夠主動配合項目管理開展工作，特別是要發(fā)揮項目管理對項目整體的監(jiān)督職能，從投資設計、風險預測、高效管理能方面發(fā)揮其有益的作用。施工方要能夠主動配合項目管理單位或人員開展工作，加強兩者的溝通，從提高公司形象的角度出發(fā)，提高工程項目管理的質(zhì)量。
2.完善法律，構(gòu)建工程項目管理科學體系。盡快貫徹國家有關的方針政策，建立健全各類建筑市場管理與“工程項目管理”相關的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相抵觸。這樣不僅可以給項目管理提供法律依據(jù)，還能解決“工程項目管理”工作存在風險以及風險轉(zhuǎn)移問題。政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的于段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，從而確保工程項目管理自前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工管理到竣工驗收等全部活動都能被納入到法制軌道中來。同時，通過建立完善的制度和信譽評價體系，來增強企業(yè)的自律意識，確保企業(yè)能夠切實履行職能，防止出現(xiàn)與施工方沆瀣一氣的事件發(fā)生，確保工程建設質(zhì)量。
篇9
1 電力工程中項目管理的重要性
項目管理是有計劃、有組織的對工程項目的建設的全過程進行系統(tǒng)管理的活動，它將工程項目歸納成為一個整體，通過有計劃、有目的、有組織的管理實施，確保電力系統(tǒng)穩(wěn)定發(fā)展。在提高項目管理效率的基礎上，為國民經(jīng)濟建設提供重要的資源保障，因此，具有十分重要的作用，具體表現(xiàn)如下：
1.1 可以增進電力工程的發(fā)展質(zhì)量
在電力工程項目的實施過程中，需要由不同部門、不同環(huán)節(jié)進行分工合作，尤其是在施工項目的管理、整體規(guī)劃的推進、工程監(jiān)理的運作上，必須要保證有一個嚴謹?shù)墓芾韴F隊。首先是項目規(guī)劃方面，規(guī)劃組作為電力工程的結(jié)構(gòu)設計部門，決定著整個項目是否安全合理；在成本核算方面，成本核算組根據(jù)工程施工技藝、建筑圖紙、原材料等內(nèi)容的不同，要對整體工程財務狀況進行核算調(diào)控；在現(xiàn)場施工方面，施工組需要針對電力工程項目的實際質(zhì)量進行監(jiān)控，在安全的基礎上提升工作效率，確保施工人員的工作安全，將電力建筑中建筑環(huán)節(jié)的風險性降到最低。
1.2 電力工程項目管理的系統(tǒng)規(guī)范
電力工程包含的內(nèi)容眾多，在整體區(qū)域內(nèi)覆蓋測量、繪圖、施工、成本、監(jiān)理、維護等多個方面。從根本上說，使工程規(guī)范化、有序化的進行是電力工程實施的核心內(nèi)容。因此，通過對電力工程項目管理的分解，將開工前期的準備、開工中期的維穩(wěn)、開工后期的收尾鏈接起來，確保整體工作項目緊密相連，從而達到完善授權(quán)、相互配合和全面發(fā)展，進一步提升電力工程項目管理的效率和質(zhì)量。
1.3 抓住電力工程管理的關鍵環(huán)節(jié)
在電力工程項目建設實施的過程中，技術管理是一項重點內(nèi)容，也是一項難點內(nèi)容。只有各個電力部門在技術上保持嚴謹?shù)姆止ぃ拍艽_保整體工程有條不紊為進行運作和發(fā)展。但是，在對電力工程管理環(huán)節(jié)的調(diào)整上，在整體過程中可能會出現(xiàn)各種問題，比如，一個部門的工作延誤、效率低可能會影響整個電力工程建設的進度，要抓住電力工程實施的核心問題，就要對現(xiàn)場出現(xiàn)的問題進行及時的解決，這樣才能保證電力工程建設能夠順利進行。
2 電力工程中項目管理存在的發(fā)展瓶頸
隨著我國電力事業(yè)的發(fā)展，影響電力公司工程項目的因素也隨之增加。在人員配置、工程管理、技術監(jiān)督等方面，遭遇到了尷尬的“瓶頸期”，具體分析如下：
2.1 電力技術人員的業(yè)務素養(yǎng)較低
從整體上說，電力工作危險系數(shù)高、工作強度大，因此在整體人員隊伍上往往存在著嚴重的“老齡化”發(fā)展現(xiàn)象。從文化程度上看，很多電力從業(yè)技術人都未接受過高等教育，文化底蘊十分不足。根據(jù)一組調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在當前電力從業(yè)人員的文化程度上，小學文化程度占20%左右，初中文化程度占57%左右，高中文化程度的占15%左右，本科及以上文化程度的才占到6%左右，通過這些數(shù)據(jù)我們可以看出電力工程管理人員的文化程度較低，這一問題導致他們在工作業(yè)務中無法迅速接受新技術、新工藝。對項目建設中一些成本核算和管理知識不夠理解，導致項目進程緩慢，組織業(yè)務能力較弱。
2.2 工程項目的進展調(diào)控力度較弱
在電力工作的發(fā)展過程紅，公用電技術工程公司的設計起到了重要的作用。它連接起了項目、財務、工程管理的等不同的業(yè)務部門，在在電力工程建設的各個階段發(fā)揮著重要的作用。但是，由于電力事業(yè)的復雜性，各部門之間需要進行多次的業(yè)務互通、技術交流，在這一過程中，往往容易出現(xiàn)拖沓、緩慢的現(xiàn)象，導致項目發(fā)展進度緩慢，整體效果不明顯。
2.3 工程項目的市場風險性較為突出
因為電力工程項目的特點是政策性強、技術含量高、風險性大、投資力度大，因此所涉及到的市場風險也更加鮮明。“安全系數(shù)低”在電力工程項目管理中逐漸顯現(xiàn)出來，并且正在不斷擴大。對這些風險的忽視會直接影響電力工程的管理水平，甚至會給電力工程項目帶來深刻的影響。
2.4 電力工程中項目管理存在違規(guī)現(xiàn)象
電力工程中涉及到巨大的經(jīng)濟利益，一些組織施工單位對工程在進行決算的過程中，在經(jīng)過審核之后，向用戶收取工程余款以及向施工單位、材料供應商支付余款。，更容易呈現(xiàn)出因為利益而違規(guī)的現(xiàn)象。
3 電力工程中項目管理存在問題的解決對策
3.1 提高工程參與人員的素質(zhì)水平
電力工程項目中，要為業(yè)務素質(zhì)較低、文化修養(yǎng)較低的管理人員、技術人員提供學習的機會，要加強對他們的培訓，將技術培訓與激勵機制掛鉤，加強對人才的培養(yǎng)，為企業(yè)的發(fā)展提供人才保障。施工人員的技術水平是保證電力工程質(zhì)量的關鍵，企業(yè)要加強對施工人員的質(zhì)量教育，讓他們有強烈的質(zhì)量意識與責任意識，最終保證工程的質(zhì)量。比如，可以組織工程參與人員進行技術比賽，還可以給他們提供出國培訓的機會，組織他們進行知識比賽，優(yōu)秀者可以獲得獎勵。
3.2 建立和完善各項規(guī)章制度
電力工程企業(yè)要不斷整合當前的項目規(guī)章，使電力工作人員能夠依照一套標準化的施工流程進行依規(guī)操作。不斷提升工作各個部門負責監(jiān)督、檢查部門的業(yè)務管理意識。把建筑安全質(zhì)量放在首位，對當前的項目管理體系進行全面的優(yōu)化升級，不斷提升項目管理標準的科學性。在管理技術制度上，既要吸取外的先進經(jīng)驗，同本國的實際相結(jié)合，建立起適合本國電力工程的項目管理體系。比如，可以建立企業(yè)獎懲制度，安全生產(chǎn)制度，質(zhì)量保障制度，創(chuàng)新管理制度等，用這些制度來對人員的行為進行約束。
3.3 使用現(xiàn)代化管理軟件提高管理效率
隨著科學技術的進步，在電力工程管理中運用現(xiàn)代化的管理軟件可以對電力人員的工作狀態(tài)、工作效率、工程質(zhì)量進行高效的調(diào)整。在提高項目管理深度的同時，將電力工程中涉及到的人力、物力資源整合起來，根據(jù)具體的工作行程，與施工承包商的人才及資源進行對接，從而實現(xiàn)對電力工作的全面調(diào)控。要利用現(xiàn)代管理軟件，包括建筑進程監(jiān)控、高空作業(yè)攝錄等設備，記錄電力工程的實際進度，促進工程項目的實施。并且利用電子計算機、互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代化信息軟件，加大對電力人員的業(yè)務培養(yǎng)，提高他們的工作水平。比如，可以利用計算機將材料價格進行分析，得出價格走勢，還可以利用先進的檢驗儀器對工程的質(zhì)量進行檢驗。
4 結(jié)束語
綜上所述，為了保證電力工程項目的順利進行，廣大電力從業(yè)工作者要進一步加強對施工過程的管理與控制，這樣才能實現(xiàn)施工過程的規(guī)范化、有序化、合理化，達到預期的項目目標，使電力工程能為國家以及社會的可持續(xù)發(fā)展提供良好的條件，為國家、社會和人民服務。
參考文獻
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工業(yè)發(fā)達國家的建設項目管理也曾經(jīng)歷過類似和目前我國一樣的路。但是，這些國家的投資者們由于以往付出的代價和切身的體驗，較早地認識到自身能力的局限性，早就開始求助于技術專家，從項目決策、項目實施到工程改進都盡可能地利用專家的智慧和經(jīng)驗，極大地提高了項目管理的發(fā)展速度。與以前相比，我國的工程項目管理質(zhì)量也得到了極大的提高。與國際上先進的項目管理模式相比，我國電力建設施工企業(yè)的項目管理具有其自身的特點。在當今電力基建施工企業(yè)中，基本采用以下管理模式：以施工圖預算控制成本的模式；以施工圖預算控制人、材、機資源消耗的模式；以電力基建企業(yè)“內(nèi)部定額”編制施工預算，進行工程成本控制的模式；其他管理模式。
2、對當前電力工程項目管理存在問題
項目管理在電力建設領域的應用中，極大地提高了工程管理的效率。但是，由于我國項目管理起步比較晚，在很多方面還需進一步改進。不可否認，盡管國內(nèi)的水電、火電建設在整體水平上有了顯著的提高，但我們?nèi)詰逍训卣J識到，與國際先進水平相比，我國電力建設中還存在許多不足和差距。
我們應正確認識這些存在的問題，根據(jù)筆者在電力公司工作多年的體會，將工程項目管理中存在的問題歸納為如下幾點：工程項目管理不規(guī)范，有的項目負責人嚴重混淆了電網(wǎng)管理部門、投資方與項目業(yè)主之間的關系，破壞了工程建設責、權(quán)、利的統(tǒng)一性和完整性；安全生產(chǎn)基礎還不牢固，有的項目法人及施工企業(yè)安全管理責任不落實，安全管理制度不健全，安全設施不完善，還存在不少事故隱患；工藝質(zhì)量不高，有的施工工藝和現(xiàn)場管理還沒有引起項目法人及施工企業(yè)的足夠重視。施工企業(yè)制度創(chuàng)新不夠，管理基礎薄弱，集約化管理程度很低，技術裝備差，內(nèi)部經(jīng)營機制不活，現(xiàn)代化管理手段應用層次較低；施工企業(yè)功能單一、結(jié)構(gòu)趨同、互補性不強，企業(yè)總量過剩，電力建設市場保護嚴重，嚴重束縛了企業(yè)之間的公平競爭；企業(yè)的管理理念、管理思想，以及員工的管理素質(zhì)還有待進一步的提高。這些問題的存在在一定程度上與我國的特殊國情有關，即國家對電力行業(yè)的保護程度還比較重，但企業(yè)自身的經(jīng)營理念和項目管理水平也有不可推卸的責任。
3、對電力建設工程項目管理的思考
投資、質(zhì)量和工期是電力建設項目管理追求的三個目標。筆者認為，對于電力建設系統(tǒng)而言，其基本目的是加快能源建設，緩解供需矛盾，以適應國民經(jīng)濟協(xié)調(diào)穩(wěn)步發(fā)展的需要。所以，電力建設施工隊伍必須做到：從質(zhì)量成本管理上要效益，正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關系，采用科學合理，先進實用的技術措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，防止工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導致完成工程量少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。如何處理工期與成本的關系是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，從而把工期成本控制在最低點。
3.1 對項目組織結(jié)構(gòu)的思考
在電力工程項目管理中，建立一個充滿活力、具備快速重組能力的項目組織對項目管理的成敗至關重要。大多數(shù)電力工程企業(yè)更多地采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)適合于大型工程項目的管理，并且有一些突出的優(yōu)點。因為矩陣組織的特點可以很好地服務于項目的實施：一是資源共享，一般用這種管理模式的企業(yè)能比傳統(tǒng)企業(yè)少用20%的員工。二是能迅速解決問題，即在最短的時間內(nèi)，調(diào)配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起。三是員工自己能有更多機會接觸企業(yè)的不同部門。矩陣型組織結(jié)合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點，又克服了二者的缺點。
3.2 電力建設項目后評價
后評價是指在項目完工并經(jīng)過一段時間運營后，對項目的立項決策、設計、施工、竣工驗收、生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，是對項目產(chǎn)生的財務、經(jīng)濟、社會和環(huán)境等方面的效益與影響進行全面科學的評價。項目后評價一方面確保了可行性研究和前評價的客觀、公正性，另一方面也是進一步完善我國投資管理體制的需要。從總的看，電力工程項目的后評價都遵循一個客觀的、循序漸進的基本程序，大體上可概括為提出問題、籌劃準備、深入調(diào)查收集資料、分析研究和編制項目后評價等幾個步驟，其中關鍵性的工作就是對資料的分析研究。根據(jù)電力工程項目的特點，可以把電力項目后評價的內(nèi)容劃分為管理后評價、經(jīng)濟后評價和運營后評價。電力經(jīng)營管理狀況的評價主要對電力施工企業(yè)的經(jīng)營管理機構(gòu)、管理人員、經(jīng)營管理策略和管理規(guī)章制度進行分析和評
價，吸取經(jīng)驗教訓，并提出改善電力施工企業(yè)經(jīng)驗管理、進一步發(fā)揮項目投資效益的切實可行的建議。只有在項目運營后評價時，才有可能對項目可行性研究水平進行綜合評價，以便為今后提高項目可行性研究水平提供經(jīng)驗教訓。
4、項目管理具體對策
4.1 電力工程項目成本管理
在施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產(chǎn)出分析，搞好責任成本管理，對所有資源要素按時問節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生，也就是說，工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)就要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。其關鍵在于控制項目前期工作的成本，即項目規(guī)劃和設計方案時的成本控制。項目負責人在對成本進行控制時，可以具體從組織、經(jīng)濟和技術等方面采取控制措施。
4.2 加強質(zhì)量管理
增強市場競爭力當前，質(zhì)量關系到企業(yè)的生存，電力施工企業(yè)的“產(chǎn)品”
是構(gòu)成龐大電力網(wǎng)絡的變電站和輸電線路。項目部管理，在施工質(zhì)量上起著至關重要的作用。電力施工企業(yè)項目管理應做好以下幾方面的工作：
4.2.1 建立質(zhì)量管控體系和制度
為了保證工程施工質(zhì)量，施工單位必須設置專管質(zhì)量的機構(gòu)。專管質(zhì)量的機構(gòu)的職能是對工程施質(zhì)量的檢查、監(jiān)督和管理。在施工質(zhì)量管理中，施工單位通常應建立圖紙會審制度、質(zhì)量自檢制度、質(zhì)量互檢制度、專管人員檢查制度、工序、工種間交接驗收制度、隱蔽工程現(xiàn)場檢查簽證制度、施工質(zhì)量記錄填報制度、電氣裝置驗收制度等等。
4.2.2 施工中的質(zhì)量管理。
(1)施工中的管理
電氣安裝工程施工中，質(zhì)量管理的重點是按圖紙，施工及驗收規(guī)范、施工方案施工，要嚴格執(zhí)行質(zhì)量標準，嚴格執(zhí)行質(zhì)量管理制度，嚴格按質(zhì)量標準檢查、監(jiān)督。
(2)電氣裝置試運行管理
電氣安裝工程施工完成后，要進行試運行上作、試運行是對電氣裝置及電氣裝置安裝工程施工質(zhì)量的檢驗。在試運行時及時處理運行中出現(xiàn)的問題，使電氣裝置的試運行符合圖紙及技術規(guī)范的要求。電氣裝置試運行后通過驗收移交使用單位，施工單位在保修期內(nèi)要做好質(zhì)量跟蹤服務工作。
4.2.3 施工進度控制。
電力施工企業(yè)的進度控制任務是依據(jù)施工任務委托合同對施工進度的要求來控制施工進度，進度計劃的編制應視項目的特點和施工進度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導性和實施性施工的進度計劃。工程項目的質(zhì)量、進度和投資三大目標是一個相互關聯(lián)的整體，三個目標之間既存在著矛盾的方面，又存在著統(tǒng)一的方面。在對工程管理中，首先應在確保工程質(zhì)量的前提下，求得盡可能快的速度，沒有質(zhì)量就沒有效益。
4.3 安全施工的管理建立健全安全生產(chǎn)保證體系
建立健全各種安全生產(chǎn)管理標準和制度，以及安全生產(chǎn)保證體系和監(jiān)督體系，并且深入貫徹和執(zhí)行，做到凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人監(jiān)督，凡事有據(jù)可查。
4.3.1 加強班組安全管理
現(xiàn)場是控制事故的前沿陣地，嚴格執(zhí)行技術交底制度、工作票制度、安全檢查制度和安全監(jiān)護制度，未經(jīng)交底嚴禁施工，沒有工作票嚴禁施工，沒有安全措施嚴禁施工。要以施工的施工班組為單位，以現(xiàn)場負責人為第一責任人，保證每個點的施工處于安全受控狀態(tài)下，從而保證整個工程安全施工。
4.3.2 加大安全監(jiān)察力度
各項目工程的安全管理網(wǎng)絡要及時建立，主要安全責任人要到位。嚴格執(zhí)行安全工作獎懲制度，對違章行為絕不手軟。項目部根據(jù)現(xiàn)場管理制度，每個月有計劃、有專業(yè)性、有內(nèi)容地對各施工點現(xiàn)場進行安全檢查，尤其是每個施工隊伍的技術力量、人員素質(zhì)都存在不同，對其薄弱或欠缺的環(huán)節(jié)更要加大力度檢查。
4.3.3 做好文明施工
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項目管理就是為滿足項目涉及利益者的預期需求而將知識、技能、工具和技巧應用到項目的全過程。項目管理的思想就是在這一過程中，尋找平衡范圍、時間、質(zhì)量和成本的關系。而弱電工程項目作為一種項目，有其特點和規(guī)律，下面將結(jié)合企業(yè)實際工作談談對弱電工程項目管理的認識。
弱電工程項目管理的特點
建筑智能化弱電工程是以集中監(jiān)視、控制和管理為目的構(gòu)成的綜合系統(tǒng)。弱電工程項目主要包括綜合布線系統(tǒng)、計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)、語音通訊系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)、樓宇自控系統(tǒng)、安全監(jiān)控系統(tǒng)、智能消防系統(tǒng)及其系統(tǒng)之間的綜合集成等。
智能建筑弱電工程項目管理是一項難度較大的工作，它是高新技術在建筑領域應用的產(chǎn)物，弱電工程項目的生產(chǎn)要素有材料、設備、勞動力、技術和資金，這些要素具有集合性、關聯(lián)性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結(jié)合的立體多維關系，這說明弱電工程項目管理同樣具有建設工程項目管理的特點，因而其管理思想仍是項目經(jīng)理對此項目的最終目標和整個過程全面負責，其管理組織同樣是圍繞項目經(jīng)理形成的服務于項目的保證體系。但弱電工程項目也有其自身的特點。
⑴工作量大。弱電工程主要是智能建筑范疇內(nèi)的弱電安裝方面的內(nèi)容，系統(tǒng)大且技術較復雜，功能多，涉及面廣，工程安裝的工作量大，施工也比較繁雜。
⑵施工配合多。弱電工程在施工時，往往受制于其他多個施工部門的制約，工程在施工中必須與土建、水電安裝、消防安裝、室內(nèi)裝飾、道路施工、廣場綠化等多個施工部門密切配合，才能確保工程施工進度和質(zhì)量符合合同規(guī)定的要求。
因此，對于弱電工程項目而言，合理有效的項目管理極為重要。
弱電工程項目的計劃與控制管理
項目管理最關鍵的階段是項目的開發(fā)階段和實施階段，也是執(zhí)行合同的主要階段。開發(fā)階段的關鍵是項目團隊的組建、系統(tǒng)的深化設計和制定項目實施計劃；實施階段的主要工作是計劃的實施和控制。建筑智能化系統(tǒng)的計劃主要有進度計劃、質(zhì)量計劃、采購計劃、施工計劃、檢驗計劃等等。計劃是實施和控制的基礎。項目實施的過程就是項目計劃的實施、檢查、分析、調(diào)整和再計劃不斷循環(huán)的過程。
（一）項目的質(zhì)量計劃與控制
質(zhì)量是項目的關鍵指標之一，也是弱電工程承建商的生命線。質(zhì)量是驗證項目成敗的最直觀、最主要的因素。成功的項目管理企業(yè)必須有一套完整的質(zhì)量管理體系和控制體系。
弱電工程承建商應將質(zhì)量貫穿于整個項目的始終，按ISO9000質(zhì)量管理體系的要求進行弱電工程項目的質(zhì)量管理。在實施質(zhì)量管理時應重視以下幾方面的內(nèi)容：項目經(jīng)理在質(zhì)量管理過程中必須樹立以客戶為中心的思想，保證項目達到客戶滿意；向客戶明確項目質(zhì)量管理體系及項目質(zhì)量控制規(guī)程，提供質(zhì)量保證措施；按項目質(zhì)量管理標準體系和產(chǎn)品實現(xiàn)過程進行項目的質(zhì)量控制識別項目過程殊過程和關鍵工序并進行質(zhì)量控制；明確各部門和人員的管理責任，注重記錄和文件管理。
弱電工程項目的質(zhì)量計劃、檢驗計劃都圍繞如何保證項目總體質(zhì)量目標進行。檢驗計劃是保證項目質(zhì)量一項重要措施。弱電工程項目的檢驗包括產(chǎn)品或系統(tǒng)的進場檢驗、安裝過程中的過程檢驗和項目完工后的最終質(zhì)量檢驗三部分。
質(zhì)量控制始終是弱電工程的重點，弱電工程項目的質(zhì)量控制應從控制項目施工準備階段、施工階段和竣工階段這三個環(huán)節(jié)入手，按ISO9000的質(zhì)量管理體系要求進行全面策劃，動態(tài)管理，精心組織施工，重點控制過程質(zhì)量，以保證整個弱電工程的質(zhì)量達到預期的質(zhì)量目標。
（二）項目的進度計劃與控制
項目進度計劃歷來是建筑工程項目最關心的內(nèi)容之一，也是最難控制的內(nèi)容之一，在建筑工程項目中，弱電工程往往在最后完成，給弱電工程的進度控制帶來很大的壓力，同時，因為進度和項目成本緊密相關，項目經(jīng)理在進度控制中不僅要關心進度是否滯后，同時還要關心投入成本是否超出預算。因此，項目經(jīng)理應合理調(diào)配資源，采用科學的方法制定項目實施計劃，并進行控制。
⑴根據(jù)項目目標確定項目的工作范圍。弱電工程項目同樣具有項目的多目標屬性。在確定工作范圍時應根據(jù)合同和客戶的需要初步確定項目最終預期的成果和交付物的清單，還應考慮各種制約因素及項目的風險因素，同時要關心其他分項工程的影響及歷史的經(jīng)驗教訓等。
⑵工作分解。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是把一項復雜的項目工作分解為簡單的、可操作的工作任務是項目計劃中有效的手段。工作分解可按交付成果劃分，也可按工作過程劃分。在弱電工程項目管理中，我們常采用按工作過程劃分的方法，這樣更符合弱電系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)和工作思路。通過工作分解可以得到兩項可操作的結(jié)果：一是通過項目工作由粗到細的分解過程，得到可操作的簡單任務；二是能夠落實各項工作的具體責任部門和人員。
（3）工作排序和網(wǎng)絡計劃。工作排序是在工作任務分解后分析確定各工作之間本身存在的邏輯關系，在此基礎上再加以分析，以確定各工作間的組織關系。將這些關系用網(wǎng)絡圖的方式表示出來，形成網(wǎng)絡計劃。網(wǎng)絡計劃是復雜工程中常用的計劃方法之一。在國際上通常采用先后關系圖法（PDM），也稱單代號網(wǎng)絡圖，是一種使用節(jié)點表示工作、箭線表示工作排序的項目網(wǎng)絡圖。在我國通常采用箭線圖法（ADM），也稱雙代號網(wǎng)絡圖，是一種用箭線表示工作、節(jié)點表示工作排序的網(wǎng)絡圖。
（4）工作時間估計。網(wǎng)絡計劃中只表示出工作間的關系，并沒有工作的延續(xù)時間。智能化系統(tǒng)項目是分項工程，需要配合工程的主體進度。因此，項目經(jīng)理必須獲得與本工程相關的全面主體工程和配合工程進度計劃數(shù)據(jù)，并根據(jù)本工程進度經(jīng)驗以及人力、物力資源情況做出各工作的延續(xù)時間估計。
（5）確定關鍵路線和總工期。通過網(wǎng)絡計劃方法，計算出各個節(jié)點的各項工作最早開始時間、最遲開始時間、最早完成時間、最遲完成時間、工作總時差、自由時差等數(shù)據(jù)。然后確定項目的關鍵路徑和總工期。進一步考慮并行的工作進程，以及資源、費用等約束，預留出不確定因素可能帶來的工期延誤，最終提出項目計劃。項目經(jīng)理在此基礎上合理配備人力、物力資源。
（6）項目進度的控制。項目進度的控制流程見圖1。
（三）項目的成本預算與成本控制
弱電工程項目成本管理是根據(jù)公司的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目費用進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等，以強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。在項目實施中實行項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎及核心。在實施階段搞好費用控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。
1.企業(yè)項目實施中費用控制存在的主要問題
（1）責權(quán)利不對等。任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的機制才能取得成效，成本管理同樣如此。我公司在以往的項目管理中一直存在著項目經(jīng)理在實際工作中責權(quán)利不對等的情況，項目部人員往往更多地滿足于完成進度、質(zhì)量、安全等指標，而對直接關系到項目費用高低的人工、材料、機械設備使用等方面的節(jié)約控制則關心較少。
（2）缺乏全過程的成本控制管理。項目費用的管理應是涵蓋整個項目實施全過程的，它應包括計劃、監(jiān)督、跟蹤、診斷等內(nèi)容。而我們現(xiàn)實工作中，往往只是做個簡單的成本預算，嚴重缺乏過程控制，待項目完成后項目決算發(fā)現(xiàn)成本嚴重超出，已無法挽回。
（3）控制方法不合理、不完善。以往的項目管理控制中，成本、質(zhì)量、進度是分別用不同的管理辦法進行管理控制的。而對項目成本的控制往往只是在項目的開頭做預算、結(jié)尾做決算，差額是利潤這樣一個靜態(tài)的事后管理模式。但一個工程項目往往都要歷經(jīng)數(shù)月，甚至數(shù)年才完成，只進行竣工后的決算，也就是對項目歷史的一個統(tǒng)計確認，并沒有起到真正的管理作用，必須加入動態(tài)的，與進度、質(zhì)量等相聯(lián)系的過程管理控制，因為質(zhì)量是有成本的，工期也是有成本的。
2.企業(yè)項目成本管理的實踐與完善
（1） 全面推行項目經(jīng)理負責制。全面推行且不斷總結(jié)改進項目經(jīng)理負責制度，更加強調(diào)“三全”管理（全企業(yè)、全員、全過程），進一步推進項目經(jīng)理職業(yè)化進程。企業(yè)明確項目部作為一級經(jīng)營考核單位，項目經(jīng)理依照企業(yè)政策，在項目實施期內(nèi)，對其領導的項目團隊的考核獎懲、項目實施的過程和結(jié)果負直接責任。基于此，項目經(jīng)理有權(quán)在全公司范圍內(nèi)，優(yōu)先雙向選擇項目部成員，改變了以往主要由公司分配的做法；有權(quán)在公司政策允許的范圍內(nèi)，根據(jù)業(yè)績決定本項目部人員的項目獎勵分配；有權(quán)參與公司采購部門關于本項目所用材料的產(chǎn)品選型、價格確認，并擁有否決權(quán)等等。
（2） 改進全面預算管理制度。新推行的全面預算管理制度明確項目部在項目主材正式采購之前，必須提供盡可能詳細準確的完整預算清單報批。批準后的項目預算報告作為采購和考核的依據(jù)，切實讓項目預算成為項目成本管理的一個嚴肅、準確、可靠的依據(jù)，貫穿項目管理的全過程。
（3）改進采購管理控制流程。長期以來，采購部門一直采用集中采購模式，較好地控制了總體采購成本和產(chǎn)品質(zhì)量。在此基礎上，對采購管理控制流程進行了進一步修訂和完善。項目經(jīng)理參與采購部門進行合格供應商評審，每年產(chǎn)生合格供應商名錄，在此范圍內(nèi)進行采購。
（4）自行開發(fā)并推行項目管理軟件系統(tǒng)。2010年開始，公司自行組織開發(fā)項目管理軟件推廣使用，形成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的“熊貓項目管理軟件”。近3年來，該軟件根據(jù)公司業(yè)務的發(fā)展不斷地改進和完善，在公司項目管理中發(fā)揮了巨大的作用，大大地提高了工作效率、降低了管理成本。
弱電工程的項目管理與國際慣例通稱的項目管理是一致的，而國內(nèi)所指的項目管理主要還是偏重于建筑工程項目的管理，由于弱電工程的施工并不像建筑工程那樣場面龐大，行業(yè)的性質(zhì)也決定了二者的具體實施不可能相同。對于智能化弱電工程，合理的設計是工程實施的前提；工程實施是實現(xiàn)智能建筑功能的關鍵；以確定的工程界面為實施中心的工程項目管理以及嚴格的進度控制、質(zhì)量控制和成本控制是弱電工程成敗的要素。
參考文獻：
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大型重點工程項目，往往因其公益性、社會影響的廣泛性而受到各級領導和社會各界人士的關注。而且，大型公共性建筑不僅因為其規(guī)模大，更因其結(jié)構(gòu)復雜、造型炯異，涉及多專業(yè)專項工程技術，并且要求在施工中統(tǒng)籌計劃、穿插配合、相互協(xié)調(diào)，技術要求高，協(xié)調(diào)組織強。例如某體育館項目，是標志性建筑之一。它涉及的土建、水電、精裝飾、消防、暖通等幾十種專業(yè)分項工程技術。因此，要搞好大型重點工程項目的管理并非易事，需要對具體的大型重點項目管理的特殊性、高要求，得到全面的落實。
1 管理模式
有健全的組織機構(gòu)來確保項目管理各項職能的落實。
（1） 公司應成立專門機構(gòu)，統(tǒng)一調(diào)配全公司資源，借全公司之力支持項目施工的各項工作。公司成立專門領導小組，由公司領導任組長，公司總工、質(zhì)量技術部經(jīng)理、各專業(yè)分公司經(jīng)理任副組長、組員，統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目各項工作，集公司的技術、質(zhì)量安全、人力、機械等各機構(gòu)的資源，確保工程的質(zhì)量、安全、工期和專業(yè)施工的協(xié)調(diào)配合。無論體育館項目，還是省中心項目，都成立以公司主要領導或分管領導為組長的、公司相關職能部門以及相關分公司負責人為成員的項目領導小組，并在項目施工過程中，及時有效地幫助項目部協(xié)調(diào)和解決困難問題，發(fā)揮積極作用。
（2） 要精挑責任心強、業(yè)務水平高、作風嚴謹?shù)墓芾砣藛T組建項目管理班子，即項目管理部，特別是項目經(jīng)理的挑選更是十分關鍵。體育館等重點大型項目，均挑選組織協(xié)調(diào)能力強、技術過硬的全國或省優(yōu)秀項目經(jīng)理，全面負責項目施工的管理工作。項目管理部下設技術部、合同部、材料部、質(zhì)安部、施工部、綜合部、總承包管理部七個管理部對整個項目承建的全過程實施系統(tǒng)化、規(guī)范化、全方位的矩陣模式管理。
（3） 按項目功能劃區(qū)，按區(qū)分工；在部門中以專業(yè)分工，職責明確，責任到人。例如：體育館項目就分成四個施工區(qū)，分別為合健身樓、體育場、體育館和游泳池，配備區(qū)施工員；在施工部中設立各專業(yè)施工員，即模板施工員、鋼筋施工員、鋼結(jié)構(gòu)施工員、防水施工員、泥水施工員，專業(yè)施工員從材料采購、進場至分項驗收配合區(qū)域施工員完成施工任務，為直線式管理。在技術部中專設測量隊，負責整個工程坐標點、軸線、標高控制網(wǎng)建立、各區(qū)域的測量放線。同時自工程開工，即建立測量Qc小組并有效運行，每個操作班組明確一名質(zhì)量自檢員，加強班組自檢工作。
（4） 項目部從組建之日起，就著手加強項目團隊建設。完善規(guī)章制度，明確各部門職責，規(guī)范部門的工作程序，對項目所有管理人員明確工作要求，管理人員跟班工作，嚴格進行過程控制。例如：該體育館項目部絕大部分的管理人員，包括項目經(jīng)理工作、吃住都在項目管理部，晚上飯后均召開管理人員、施工班組負責人當天工作計劃執(zhí)行分析會和技術交底交流會，分析當天工作缺陷、提出解決方案。整個項目管理團隊圍繞項目工作目標，按項目規(guī)定和要求緊張、有序開展工作，確保了項目管理工作的計劃性、時效性。
2 質(zhì)量管理
大型重點項目因其工程的社會性、專業(yè)技術復雜性，對其施工質(zhì)量有著更高的要求。例如：省廣電中心項目的施工合同就約定質(zhì)量要求為省優(yōu)；該體育館的質(zhì)量目標更是要求確保省優(yōu)，爭創(chuàng)"魯班獎"。這類項目均涉及十多種專業(yè)工程，作為總承包單位，不僅要保證本身施工的主體結(jié)構(gòu)和相關專業(yè)工程的質(zhì)量，而且要讓參建單位每個分包施工隊伍都努力實現(xiàn)這一質(zhì)量目標。
（1） 加強工程質(zhì)量意識教育，提高全體參建人員的質(zhì)量觀念是關鍵。使全體參建人員熟練掌握和運用質(zhì)量管理方法及技術。牢固樹立"質(zhì)量第一"的思想，使每位員工都認識到工程質(zhì)量對管理的重要性。充分調(diào)動全體員工關心質(zhì)量、參加質(zhì)量管理活動的自覺性、主動性、積極性。例如：該體育館項目部首先通過調(diào)查、考察來擇優(yōu)選定操作班組，并配合業(yè)主通過二次招標來擇優(yōu)選擇專業(yè)性較強的專業(yè)分包隊伍。在分包隊伍和操作班組進場后，重視工人的培訓工作，舉辦各項專題會進行必要培訓和技術交底，組織入場教育、安全生產(chǎn)、消防知識、質(zhì)量知識等培訓。
（2） 針對大型復雜公共建筑新技術、新工藝的應用，要求各級管理人員及專業(yè)技術人員進行技術教育和操作技能培訓。開工前項目部應進行全員質(zhì)量和技術培訓，使受訓人員掌握了解工程質(zhì)量要求、崗位操作技能和檢驗方法。采取"走出去、請進來"的培訓形式，使職工在質(zhì)量管理中增強目標性、對比性，明確自己崗位在保證工程質(zhì)量中應負的責任；項目部應不定期組織主要人員到施工質(zhì)量優(yōu)的其他工地和項目參觀學習，學習他人先進管理方法和管理經(jīng)驗。在每周班組長以上會議中進行總結(jié)探討，進行全方位的工作內(nèi)容檢查、總結(jié)和下周的工作計劃安排；每天應堅持利用晚上時間，召開項目領導小組成員和項目部門以上負責人的碰頭會，了解當天工作完成情況和存在問題，提出應對方案和解決的辦法，落實次日的各項計劃，強化質(zhì)量意識和責任感。例如：該項目還不定期專門邀請有關部門和機構(gòu)的專家，深入現(xiàn)場召開各種技術交底會，并組織每周監(jiān)理例會前的現(xiàn)場"點評會"，對工程施工中質(zhì)量、安全文明等實時存在問題，實施"過程控制"，按照"預控在前、過程檢查、完成總結(jié)"的監(jiān)督模式，對質(zhì)量、安全文明的檢查、會診、講評、總結(jié)。預測薄弱環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題及不足之處，總結(jié)經(jīng)驗吸取教訓，提出改進辦法和措施。建立健全質(zhì)保體系、質(zhì)保措施，使質(zhì)量有人具體落實，管理有章可循，嚴格推行規(guī)范化施工，使工程質(zhì)量得到持續(xù)提高。
（3） 建立工序、分項工程、分部工程、單位工程質(zhì)量控制流程。充分的技術準備是現(xiàn)場實施的前提保證。專業(yè)技術人員應根據(jù)施工圖要求及設計交底意見，編制施工組織設計和各專項施工方案，自下而上層層把關、審查，通過專題會議對方案進行修改、補充、完善，批準后再自上而下層層書面交底，使管理人員和參與施工的每個班組、工人骨干能全面、熟練掌握施工方法。對于施工的重點、難點和關鍵部位的施工方案，邀請省內(nèi)知名專家進行論證把關。同時公司領導小組積極發(fā)揮作用，及時調(diào)動各部技術力量幫助項目部做好方案論證工作，縮短準備時間，有效整合，使技術準備與現(xiàn)場施工更具科學性、合理性、指導性、操作性，并在過程中嚴加監(jiān)管執(zhí)行，成為現(xiàn)場操作的依據(jù)和準繩。
（4） 各專業(yè)工程協(xié)調(diào)管理。項目管理部應針對重點項目施工專業(yè)多的特點，加強協(xié)調(diào)管理。自專業(yè)隊伍進場時，即組織各專業(yè)進行相互整合，重視圖紙深化設計和加工訂貨、施工詳圖設計，有效消除各專業(yè)設計上的錯、漏、碰、缺。嚴格明確各專業(yè)分承包商的承包范圍和界面，避免專業(yè)施工范圍重疊、遺漏，使其設計進度和設計深度滿足工程的需要。同時在工序工作面上合理協(xié)調(diào)安排，使各專業(yè)之間有序施工，從而確保進度和質(zhì)量。
3 安全文明管理
一般來說，大型公益性重點項目多處于城市中心，是城市也是企業(yè)對外的窗口。例如：該體育館項目地處市中心，某中心項目地處市西部繁華區(qū)。因此，加強安全文明施工管理更是重中之重的大事。
（1） 安全管理。安全生產(chǎn)是企業(yè)工程項目管理永恒的主題。該體育館項目部在開工前，即將"創(chuàng)省級文明工地"作為項目部安全文明施工的目標，項目部緊緊圍繞安全目標，狠抓制度落實和標準化作業(yè)。以高空作業(yè)和防止慣性事故發(fā)生為重點，以改善防護、檢查措施為手段，以安全標準化工地建設活動為載體，提高防范能力，將事故隱患消滅在萌芽狀態(tài)。從安全教育人手，提高全員安全意識。根據(jù)施工項目特點，建立針對相關人員安全崗位責任制，用制度管理來保證安全施工。突出重點，建立健全防范措施，針對施工現(xiàn)場各施工專業(yè)隊伍多、交叉作業(yè)多、相互干擾大的特點，在施工前明確危險源，對施工過程中可能發(fā)生的危險、危害因素進行辨別和風險評價，并制定安全施工方案和預防措施，同各班組、各分管隊伍的負責人一起將安全責任目標層層分解，責任到人，將防范方案和措施層層交底到每個參建人員。做到嚴格程序，抓好監(jiān)督，檢查制度落實。同時，對施工中的一些關鍵部位、重要環(huán)節(jié)、主要矛盾實行重點監(jiān)控，在事故易發(fā)點設置警示牌、安全操作規(guī)程及標語牌等等。兩個項目在施工中均無發(fā)生一起重大傷亡事故。
（2） 文明施工。圍墻、臨時設施、硬化場地、封閉施工等方面均按文明工地和企業(yè)標準統(tǒng)一實施，出入口設置"五牌一圖"，在各施工區(qū)設置相關管理人員、班組長責任牌，并公布聯(lián)系電話，便于聯(lián)系和監(jiān)督。現(xiàn)場各種材料按照平面布置圖分類堆放，并掛牌標識，利用圍欄做好生活區(qū)、辦公區(qū)、作業(yè)區(qū)的隔離，對食堂、廁浴、公共場所、現(xiàn)場料具、生產(chǎn)作業(yè)區(qū)等部位，嚴格按照文明施工管理規(guī)定進行管理。同時做好一些細節(jié)的管理，如地下室滅蚊投藥記錄、文明宿舍評比、來訪登記制度、垃圾集中處理等，堅持高起點、高標準，創(chuàng)建文明施工環(huán)境。
該項目和省中心項目正是較嚴格地按照上述要求，通過一系列的施工質(zhì)量、安全文明管理，工程竣工后均實現(xiàn)了"省級文明工地"目標，并參加了省優(yōu)工程參選評比。
結(jié)語
篇13
機電工程項目的實施和管理要求機電工程項目管理人員應用專業(yè)知識、工程項目管理知識、法律法規(guī)知識解決在機電工程項目設計、采購、監(jiān)造、安裝施工、調(diào)試、試運行、竣工驗收、回訪保修各階段管理中遇到的各種問題。并且要在限定的資源使用范圍內(nèi)、在規(guī)定的期限內(nèi)，建成實現(xiàn)質(zhì)量目標的工程實體，并交付使用。為了更好的把握機電工程項目實施和管理工作，本文將結(jié)合具體工程案例就機電工程項目實施和管理中的一些重點內(nèi)容作進一步的分析和探討。
一、機電工程項目實施和管理的階段和內(nèi)容
從機電工程項目的整體性來看，通常機電工程項目包括設計階段、采購階段、安裝和施工階段、試運行階段。各個階段的管理內(nèi)容不一，實施和管理的重點也不盡相同。
（1）在施工階段的項目管理中，重點在于對進度計劃、施工費用、工程質(zhì)量、施工安全、施工現(xiàn)場、信息化等方面的管理和控制。
（2）在項目試運行階段的項目管理中，主要的任務包括試運行準備，試運行實施以及試運行評價三方面的內(nèi)容。
（3）在機電工程項目設計階段的項目管理任務主要是完成對機電設備的需求分析。
（4）機電工程項目采購階段的項目管理任務主要制定設備與材料采購計劃，確定項目采購的方式以及做好采購合同的管理。
二、以機電工程施工階段項目實施和管理重點為例
機電工程的項目管理和實施關鍵在于把握幾個子項目的管理和控制，即進度計劃管理，施工費用控制，工程質(zhì)量管理，施工安全管理，施工現(xiàn)場管理，信息化管理。
2.1進度計劃管理
機電工程項目建設的總體計劃安排應由業(yè)主或業(yè)主委托總承包單位編制，但必須征得業(yè)主認可確認。計劃的實施應建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報告機制，以利有效糾正計劃執(zhí)行中的偏差。總承包單位要設立綜合調(diào)度機構(gòu)，實施進度計劃的檢查測量，發(fā)現(xiàn)偏差較大，則應及時召集調(diào)度會，由各分包單位共同參加，分析影響進度的因素，采取針對性的對策，使之在后續(xù)施工中有效糾正或緩解進度計劃執(zhí)行的偏差。采取的對策主要有作業(yè)面調(diào)整、物資供給強度調(diào)整、機械化作業(yè)比率調(diào)整、作業(yè)班次或搭接時機調(diào)整等，這些都應由總承包單位調(diào)度機構(gòu)審時度勢合理地作出調(diào)度決策。總承包單位要運用工程進度款支付數(shù)量這個經(jīng)濟手段，進行正確測量實物工作量使各分包單位認真執(zhí)行進度計劃。
2.2施工費用控制
總承包單位依據(jù)施工進度計劃編制相應的施工費用控制計劃，確定施工費用基準并保持其穩(wěn)定性，當需要變更時，應嚴格履行審批手續(xù)。同時要進行施工費用測量、分析費用偏差，進行趨勢預測，及時采取防止偏差產(chǎn)生的有效糾正措施和預防措施。
2.3工程質(zhì)量管理
工程質(zhì)量的目標要在工程承包合同的約定中體現(xiàn)，總承包合同的質(zhì)量承諾要分解到各分承包合同中。質(zhì)量控制的依據(jù)是國家的法律、法規(guī)、設計文件和相關的施工規(guī)范、標準。選擇具有與工程性質(zhì)相適應的資質(zhì)的分承包單位，分包合同要明確分包工程的質(zhì)量目標和分包方的質(zhì)量義務。總承包單位制訂的總體質(zhì)量計劃應包括質(zhì)量目標、控制點的設置、檢查計劃安排、重點控制的質(zhì)量影響因素等，并要告知各分包單位。
總承包單位和各分包單位均應按承建的機電工程特點，分析影響工程質(zhì)量的主要因素，從人、機、料、法、環(huán)入手，加以預控。要有計劃地安排各種形式的機電工程項目質(zhì)量活動，如交流經(jīng)驗、辦質(zhì)量資料展覽會、操作示范、質(zhì)量問題論證等。總承包單位工程質(zhì)量監(jiān)督管理部門要定期對施工過程的質(zhì)量控制績效進行分析和評價，明確改進目標和方向，保持質(zhì)量管理工作的持續(xù)改進。
2.4施工安全管理
機電工程項目建設總承包單位負責建設全過程的安全管理總體策劃，并制定全場性的安全管理制度，經(jīng)批準后監(jiān)督執(zhí)行。施工安全管理的要點一是要對施工各階段各部位和場所的危險源識別和風險分析，制定應對措施或應急預案．做到有效控制。二是按管理制度規(guī)定．進行日常安全巡檢．掌握安全信息．召開安全例會講評安全情況和應采取防止事故發(fā)生的措施。三是按上級有關部門布置組織進行定期或?qū)ｍ椀陌踩珯z查．并將檢查結(jié)果形成書面文件，通報全場各相關單位．并對檢查中發(fā)現(xiàn)的事故隱患需及時整改的部位要跟蹤監(jiān)督整改情況，直至完善合格為止。四是當發(fā)生安全事故時，按合同約定和相關法規(guī)規(guī)定，一方面要保護現(xiàn)場，積極搶救防止次生事故發(fā)生，另一方面要及時報告，并組織或參與事故的調(diào)查、分析和處理。
2.5施工現(xiàn)場管理
施工現(xiàn)場管理目標是建立一個有序、文明、安全，環(huán)保的施工現(xiàn)場，管理要點包括：
(1)按施工總平面圖規(guī)劃分階段實施施工總平面布置，并做好總平面圖的管理。
(2)按有關法律、法規(guī)規(guī)定建立環(huán)境管理體系，對環(huán)境因素進行識別，掌握監(jiān)控環(huán)境信息，采取應對措施，保證施工現(xiàn)場及周邊環(huán)境得到有效控制。
(3)依法合規(guī)建立和執(zhí)行安全防范和治安管理制度，落實防范范圍和責任，檢查報管和救護系統(tǒng)的適應性和有效性。
(4)建立現(xiàn)場衛(wèi)生防疫管理網(wǎng)絡和責任系統(tǒng)．落實專人負責管理并檢查職業(yè)健康服務和急救設施的有效性。
(5)制定施工活動中產(chǎn)生的“三廢”防治或處理方案。
2.6信息化管理
機電工程建設總承包單位要建立涵蓋各分包單位及供應商的信息網(wǎng)絡，并設有綜合資料室，使施工圖紙收發(fā)、設計變更通知、氣象預報和實時氣候記錄、設備材料供應進程、工程建設相關文件、施工技術和管理記錄等各類資料得到統(tǒng)一信息化管理，保持各類信息渠道暢通有效，促使施工階段各項活動防止失誤并有序進行。
三、機電工程施工階段項目實施和管理案例探討
某公司中標承擔一項大型鋁冶煉廠建設總承包管理，項目部為了提高管理質(zhì)量，確保履行總承包合同的各項承諾，在開工前對全體管理人員進行了培訓和考試測評。培訓中明確提出各項管理要求，包括施工進度計劃實施應建立的機制等，各個環(huán)節(jié)要閉口，各種指令發(fā)出，經(jīng)過實施要有反饋，對反饋要有處理意見，實行閉環(huán)控制。對質(zhì)量監(jiān)督管理人員指明了質(zhì)量監(jiān)督管理工作的路徑。
在工程建設中發(fā)生了下列兩個事件：
事件一：分包單位將承包工程中的真空泵房單機無負荷試運行方案報總承包單位審查批準后，為搶進度，當即要求作業(yè)人員上崗通電開機，被總承包單位技術、安全管理部門制止，要求糾正。
事件二：工程中需使用大量各種類型的緊固件，總價相對不大，總承包單位物資供應部門打算采用直接采購方式進行采購，被項目經(jīng)理制止，要求改正。
結(jié)合上述情況分析下面幾個問題。
(1) 以安全管理為例，說明總包、分包之間的閉口管理流程。
從安全管理的要求看，總包、分包之間的閉口管理流程基本如下：
總承包方負責安全總體策劃制定全場性安全管理制度分包方在合同中承諾執(zhí)行明確分包方的安全管理職責分包方依據(jù)工程特點制定相應的安全措施分包方報總包方審核批準后執(zhí)行。其他如安全檢查和整改驗收也按此流程閉口運轉(zhuǎn)。
(2) 總包單位技術、安全部門為什么制止分包單位實施真空泵房單機無負荷試運行？
分包單位的真空泵房單機無負荷試運行方案報總承包單位審查批準，為開展后續(xù)工作提供了條件，但是尚未向有關操作人員進行技術、安全交底，以及試運行前的各項檢工作，只有做完這些事項并確認符合要求，才能進行試運行。
(3) 項目經(jīng)理為什么要求改正緊固件的采購方式？
項目經(jīng)理認為緊固件采購屬標準件采購，供應商較多，雖總價不高，但是數(shù)量大，不宜用直接采購方式，應采用詢價采購方式，在報價基礎上擇優(yōu)選擇供應商，降低工程費用支出，達到“貨比三家”的目的。
結(jié)論與總結(jié)：
總體上，機電工程項目實施和管理的系統(tǒng)性強、專業(yè)要求高、涉及流程和環(huán)節(jié)多、管理內(nèi)容多，對項目管理和實施人員的能力、素質(zhì)要求也高。在實際項目實施和管理過程中一方面要重視流程和工序的管理和控制，另一方面還要對有可能影響項目整體實施的環(huán)節(jié)和工作進行重點控制。
