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篇1
石油技術服務是石油產業的重要保障，他在油氣資源的開采、石油化工工程中都發揮了重要的作用，為其提供相應的技術支撐，是油氣產業比較關鍵、不可或缺的一部分。2014年上半年，我國原油產量10377萬噸，同比增長0.5%。原油加工量22583萬噸，增長3.7%。同時中國是全球第二大石油消費國，每天的石油消費量占據了全世界的10%。石油、天然氣資源需求量的加大和供給上較高的對外依賴對于我國油氣資源的開發利用也提出了很高的要求，石油技術服務的發展也因此面臨著新的社會形勢，其成本控制方面也引起了許多學者和企業的重視。正是基于此背景，以X石油技術服務公司為例，對其成本控制現狀進行了相關的研究，從而為其今后的長遠健康發展提出相應的對策建議。
一、文獻綜述
1.國外研究現狀
美國的亨利?梅特卡夫首先提出的成本歸集的方法[1]。英國的埃米爾?加克則最早提出了將成本賬戶和財務會計進行結合，他首先提出了復式記賬法[2]。C?查特?哈里森向人們闡述了標準成本法[3]。在20世紀20年代，責任會計出現在通用汽車公司、通用電器公司等公司。通用電器公司的L?D?邁爾斯提出了價值分析方法，將產品的成本與功能進行了比較。
總體上來看，國外對成本控制的研究開展比較早，不論是已經比較成熟的理論比如目標成本管理、作業成本管理、質量成本管理還是現有的各國成本控制方面的實踐，都比國內的某些理論和措施領先。并且在其發展過程中，國外的專家學者還不斷的完善自身的理論，將成本控制作為一項系統工程對待，他們的研究主要可以分為以下幾個方面：一是從標準成本理論來看，VittrioA從制造業公司出發，對于事后核算提出了不滿，提倡使用適應時代的成本控制方法。[4]二是從作業成本控制理論來看，Mansfield.E認為對于產品的追蹤可以較好的控制成本減少損失[5]。Nick Davies的研究結論是與產品相關聯作業活動可以提升決策的科學性，計劃的有效性，最終實現制造業企業整體競爭力和經濟效益的雙重提高[6]。
三是從戰略成本控制理論來看，邁克爾?波特提出將價值鏈用于企業戰略成本分析[7]。Omaghi，C則認為戰略成本控制能夠較好實現產品增值[8]。David提出對于作業活動關聯成本的研究對于企業具有較好的效果[9]。
2.國內研究現狀
從20世紀80年代開始，我國國內的成本控制理論產生并獲得發展，并得到許多專家學者的重視。主要研究成果可以分為以下幾個方面：
一是在對成本否決法方面的研究上，范宇鵬、程曼麗、劉玉香在對邯鋼原材料漲價鋼材價格下跌研究的基礎上總結了成本控制方面的經驗[10]，認為其運用的是成本否決法，對于國內企業提供了相應的借鑒。二是在對基于價值鏈成本控制系統研究方面，薄湘平、陳娟認為企業可以通過以下措施控制成本。比如先了解市場環境，對于企業價值鏈進行構建[11]。潘成云認為目前我國價值鏈并不成熟，自主性差[12]。肖凱則認為要進行較好的成本管理，必須要對整個運行過程進行監控，保障視野的寬廣性[13]。三是從作業成本控制理論方面，薄洪光、張楠提出了相關的鋼鐵作業成本控制法[14]。劉慕生強調了作業成本控制法的可行性，并提出了相應的保障措施[15]。
除此之外，其他專家學者針對成本控制方面也有不同的言論。不同的分析工具也介入到了對于成本管理的研究之中。目前來看，國內的成本控制研究也日臻完善。
二、X公司成本控制現狀
1.X石油技術服務公司基本情況
X石油技術服務公司在2008年根據西部鉆探工程有限公司專業化重組工作部署于當年12月組建成立。目前公司職工人數為624人，其中合同化職工人數578人，市場化職工人數46人；勞務公司派遣勞務用工31人。自組建以來，公司逐漸發展成為集固井施工、固井技術服務、固井技術研發的專業化技術服務公司。公司目前擁有十二個資質固井隊，其中7支固井隊具有中石油甲級資質，5支固井隊具有中石油乙級資質。
X石油技術服務公司在2014年持續推進“一搶二保三提高”的工作思路，積極穩妥應對新疆油田主戰場生產起步晚、工作量下降等不利因素，堅持向外拓市場、著力做強做優，向內強管理、努力做精做細，取得生產平穩運行、效益穩步增長的良好業績。
公司的主營業務范圍是固井工程技術服務，2014年實現產值賬面產值總收入，7.72億元，上交利潤8716萬元。
市場分布主要是新疆油田市場，南疆中石化塔河市場，中石油塔里木市場，蘇里格市場（西南油氣田市場），哈薩克斯坦阿克糾賓、阿克套、克孜洛爾達市場。
公司的裝備也非常豐富，主要是擁有各類車輛240輛，原值2.27億元，凈值1.03億元。是西部鉆探擁有車輛較多的單位之一。其中擁有水泥車85輛（國內62輛，國外23輛）；雙級雙泵水泥車23臺、單級單泵水泥車62臺，水泥車新度系數0.50；灰罐車81輛，輔助設備55輛，小型車19輛。
同時，X石油技術服務公司具有較強的專業固井技術能力，其中成熟固井技術13項，包括MTC固井技術、高溫稠油熱采井固井技術、水平井固井技術，定向井、叢式井固井技術，長封固段井固井技術、內管注固井技術，復合管串固井技術、深井及超深井油氣藏固井技術、高壓油氣井固井技術、多級注水泥固井技術、尾管固井技術、調整井固井技術、低壓易漏井固井技術；特色固井技術7項，包括深井超深井固井技術大位移井、水平井、定向井固井技術儲氣庫固井技術老區調整井固井技術低壓易漏地層固井技術鹽巖（膏）層固井技術、高密度、超高密度固井技術。目前擁有作業隊伍12支，其中甲級作業隊7支，乙級作業隊5支，根據市場情況，相應成立了11個項目部。
其中，X石油技術服務公司的從業人員構成情況如下所示：
平均年齡43.5歲，30歲以下101人，占員工總數的15.3%。
管理和專業技術崗位243人中：高級職稱28人，中級職稱58人；操作崗位389人中：高級技師1人，技師23人，高級工222人，中級工40人。2人被聘為西部鉆探技術專家、2人被聘為西部鉆探技能專家。
2.X石油技術服務公司成本控制問題
盡管X石油技術服務公司采取了一系列的成本控制措施，但是近年來的經營數據表明，X石油技術服務公司在成本控制方面還存在一些問題。
（1）成本控制的意識不夠
對成本控制的認識需進一步提高。目前，公司各項管理工作逐步規范，但長期以來形成的粗放式成本管理習慣依然在影響者管理者和操作者的思維，“企業家大業大，差不多就行了”的思想阻礙了成本控制的深入開展。
（2）材料成本不斷上升
材料價格逐年上漲，對材料成本的控制難度越來越大，必須依靠新工藝、新技術的研發應用才能降低材料投入。燃油消耗沒能得到有效控制，單位油料盡管在2014年度由于工作量減少有所下降，但是并沒有從根本上控制其上漲的趨勢。由于X石油技術服務公司任務性工作量有所增加，操作費用逐年增大，所以需要的資金也不斷增加，這些都使成本不斷上升。
（3）成本考核不達標
公司對各承包單位的考核注重于對承包目標的完成程度進行考核，承包指標由企業管理部門、財務部門根據上一年度計劃實施完成的情況確定，承包指標與實際情況會產生較大偏差，這樣各項目執行意愿就會大打折扣，各項目都期望年底調整指標。最后公司不得不統籌各方意愿，調整指標，如此循環，造成成本控制力度不夠，年年抓成本，但效益并不明顯。各項目部設立了單車油料、材料考核，但項目部沒有專項獎勵基金來源，只能對節約人員象征性獎勵，獎罰力度小，員工積極性不能夠得到充分調動，成本節約意識較差。
對采購人員的績效評估體系不完備，激勵體系不科學。價格、質量、交貨期、購批量、采購批次、采購金額、購量、資金周轉、庫存水平等綜合績效評價指標的缺失，將直接影響公司效益。以汽車配件為例，采購人員對于生產急用料的采購周期往往不能滿足生產需要，同時購物資的售后服務又跟不上，造成設備待工時間延長，設備利用率下降，對于這種現象，使用部門無法對物資績效進行評估，致使物資采購管理水平停滯不前。
（4）成本控制與行業有所脫節
油田因投資計劃不到位或者其他原因，降低定額標準，造成各石油工程施工單位利潤下降，甚至出現虧損。為此，各石油工程單位一方面應積極爭取石油工程定額執行到位，另一方面應加強成本控制，提升適應能力，但實際情況往往是石油工程定額不斷下降，企業工程隊伍成本控制水平依舊。
三、X石油技術服務公司成本控制的對策
X石油技術服務公司的成本控制改善提升需要持續的組織努力和管理改進，絕非一朝一夕就可以一蹴而就的，應與服務公司由傳統的職能管理驅動向項目管理驅動轉型并行展開，依次推進，逐步解決出現的各種組織管理問題，漸進提升管理水平，形成對項目成本計劃和成本控制的組織保障。在上述過程中，完善工程技術服務的項目組織體系為成本管理創造了良好的管理前提；強化工程技術服務的資源管理為成本管理提供了直接前提；形成完備的成本管理責任體系有利于企業成本的全面責任管理，建立完全項目導向的員工激勵機制確保了成本管理的組織實施。
同時，X石油技術服務公司必須健全會計基礎工作，完善內控制度，推動財務信息化建設，并且重視會計人員的教育，不斷提高會計意識。
另外，隨著企業的發展和實踐中的狀況，所提出的舉措還需要進一步的全方面系統的考量，因此文章還存在相應的不足，需要在以后的工作中不斷總結，以保證X石油技術服務公司更好的規劃發展。
（作者單位：1.西南石油大學；2.中國石油西部鉆探固井公司）
參考文獻：
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[12] 潘成云.基于心理契約假說的企業文化本質，生命周期和管理模式研究[J].華東經濟管理，2011（1）：92-96.
篇2
一、施工企業工程造價管理措施
（一）制定企業定額
施工企業想要發展壯大，首先就需要制訂企業定額，只有這樣，企業才能夠適應市場的激烈競爭趨勢；企業定額作為施工企業工程造價管理的一部分，不但能夠真實的反映企業在工程造價管理施工上的實際水平，同時還能夠有效的反映企業本身的施工效率、施工設備、施工技術能力以及施工企業對人員勞動力、原材料的消耗情況，使企業的工程造價更加便于管理。
（二）設立工程造價管理專門機構
施工企業的工程造價想要得到有效的管理，就應該設立專門的管理機構，這樣才能夠對工程造價進行更為有效且經濟的管理；首先，管理機構本身應具備能夠為施工企業提供經濟管理的相關人員；其次，施工企業當中的經濟管理人員還需要對市場進行認真的研究與分析，并依據企業所制定的相關定額，對企業的工程實際成本進行定位，并規劃出最為合理的工期計劃，引進最為經濟實用的施工原材料，從而使工程項目整體的造價大幅度降低；最后，工程造價管理機構還應該制定出準確的投標書進行報價，并收集市場資料，對投標文件和招標需求給予精準的定位分析和投標報價。
（三）引進競爭機制
施工企業的工程造價，在進行管理的過程中應該充分的引進競爭機制，這樣才能夠使工程施工造價得到有效的管理和控制；同時，由于競爭機制的引進，使得施工企業能夠對其自身的工程造價結構進行詳細的分解，從而使細化工作得以進行。競爭機制的引進，還能夠有效的促進施工企業內部各級人員的競爭意識，從而使外部競爭機制滲透到企業內部的各級人員、部門當中，使其能夠對工程造價的管理工作更加重視。
（四）加強企業自主管理，減少政府介入
對于各大施工企業而言，工程造價管理工作的成功實施能夠極大程度的提升企業整體的經濟效益和社會市場發展的優勢地位，然而，想要做到這一點，就需要我們施工企業當中的每一位員工都具備良好的工程造價管理意識。對于施工企業而言，還應還落實一線的責任管理人員，在確保施工質量的同時保證施工企業的各項責任制度完整的落實在每一個負責人的頭上，施工企業要加強自主管理，將企業的實際效益進行最大限度的發揮；同時，為了確保企業的各項利益不受到損害，還應該與當地政府進行合理交涉，確保施工企業在整個施工建設的過程當中不被政府外力介入干涉，并且，企業自身也要嚴格的遵守地方政府所制定的法律法規，讓政府對企業釋放更多的自主管理控制權，進而真正的提升企業整體的施工建設靈活性，以便于其發揮自身的實際作用。
二、施工企業工程造價成本控制措施
（一）招投標階段的成本控制
施工企業在招投標的階段，應采取有效的成本控制措施，在眾多的投標者當中，企業應該選擇要求較為合理低價者、工程量清單幾家報價合理者中標；同時，我們的企業也不能盲目的選擇單純低價者中標，這樣才能夠避免投標單位之間的惡性競爭，同時也能夠有效的保證工期和施工質量，從而實現企業在招投標階段的成本控制。
（二）施工合同成本控制
施工企業在進行招標的過程中，一般都會采用合理低價者中標，而施工合同則是雙方進行合作的進出；施工合同文件對于施工企業和中標單位而言，起著重要的合約作用。在合同簽訂的過程中，想要有效的控制成本，我們的管理人員就需要對合同條款認真的進行簽訂，不但要詳細的審查，同時還需要對材料的進場價格、計費標準、計價方式以及問題處理和索賠等方面進行明確規定，這樣才避免項目施工因合同的錯漏或施工分歧而導致的材料浪費或經濟損失，從而有效的節約施工企業工程造價的成本。
其次，我們在簽訂合同的過程中，還需要對所簽合同進行有效的管理，合同文本的擬定需要在雙方滿意的條件下才能夠達成，對合同條款上材料、價款的計算方式，應該詳細進行表達，以避免為雙方未來合作留下隱患；同時，雙反的合同在執行的過程中，還需要指派專人進行監督檢查，避免因施工人員的違規操作而造成雙方矛盾分歧。
（三）開支管理控制
針對于那些與施工企業工程項目生產進程無關的支出，施工單位應該建立起較為有效的支出審核報銷程序，并且結合實際需要，對資金的支出進行管理，并對非必要性的資金支出進行嚴格的控制；例如一些與工程項目無關的燃油費用，或是修理費、接待費等，施工單位應該對其支出進行保留和控制，對于特殊需求下必須進行支出的資金，應該結合施工企業的實際情況和現場需求，在合理的范圍內對其進行支出，這樣才能夠有效的節約施工企業的工程造價成本，從而使施工企業的經濟收益達到最大化，避免因不必要的資金開支，而對施工企業本身造成過重的經濟壓力
四、結束語
我們的施工企業要想將提升項目施工的收益，使經濟創收空間達到最大，就必須要做到自身的工程造價管理與成本控制工作；只有合理的投資與招標，并對工程造價的進場材料、人員費用等進行嚴格的管理，才能夠使施工企業的工程成本得到有效的節約控制。
參考文獻：
篇3
左墻為What輸入項，用于描述成本控制工作的改善對象及相關信息。LCS主要由明細成本科目DC、成本關聯矩陣CRM和成本滿意度CSD三部分組成。其中明細成本科目DC表示全生命周期成本框架下具體可測量的成本信息，一般可表示為邏輯樹形圖；成本關聯矩陣CRM表示由明細成本降幅潛力對比值所構成的實對稱矩陣；成本滿意度CSD是根據CRM求解而得到的各成本降幅潛力的相對重要度指數，即各成本控制工作的滿意度權重。
模塊2：天花板——成本控制方法體系CM
天花板被稱為Hows集合，表示為了實現成本控制目標可供選擇的成本控制方法，也可以視為企業征詢的成本改善項目。成本控制方法種類眾多且與各成本科目緊密相關，天花板模塊可參照成本科目之間的邏輯結構關系，有針對性地設計成本控制措施集合，實現聚類陳列。成本控制措施主要包含工程技術和管理方法，可以選取一系列量化指標用于衡量其改善效果。
模塊3：屋頂——措施相關矩陣RMM
屋頂由成本控制措施Hows之間的關聯關系組成，表現為實對稱矩陣。在實際操作用，可以用圖形化符號和專家語言評價值描述措施之間的關聯關系，并賦值量化。
模塊4：房間——“成本-措施”關聯矩陣RMCM
房間內含What-How相關關系矩陣，表示各成本科目與控制方法之間的相關關系。“成本-措施”關聯矩陣通過分析二者之間的作用關系，可將成本科目降低目標轉化為控制措施的技術需求。與屋頂類似，房間模塊同樣可用符號或語言對其中關聯關系進行描述并賦值量化。
模塊5：右墻——成本目標設計COD
右墻為產品成本競爭性的評價矩陣，通過與主要競爭廠商就類似產品的平均成本開展類比分析，利用專家資源所設計出未來一段時間內所要達到的成本目標。成本信息主要來自于企業會計報表，如年報、半年報、季報和月報等。左墻中未細化的二級成本科目，結合專家知識，判斷二級成本科目所占比重，估算其具體數值。根據各明細成本現狀和既定目標，可以測算得到各成本科目的成本改善率。
模塊6：地下室——措施輸出矩陣OIM
地下室表示不同成本控制措施Hows的輸出矩陣，主要描述成本控制措施的當前效果、預期目標效果和改善成本等情況，內含措施絕對貢獻度、措施的預期改善效果、措施改善資源等信息。通過相關計算，可用于衡量復雜關系下控制措施的綜合表現，完成“成本目標-措施改善”之間的轉換。
2成本控制屋多目標優化算法設計
本部分結合系統工程相關思想，以模塊為單位，豐富和完善HOC模型的內部信息。構建資源約束下的全生命周期成本改善的多目標規劃模型并對其求解，確定優先推行的成本控制措施及其資源分配方案。
3成本控制屋遞階分解模型及其算法設計
復雜產品成本控制工作是一項復雜的系統工程。按照全要素管理和全過程受控要求，復雜產品全生命周期成本的控制體系可以視為一個多階段、多等級、多要素、多因素的復雜系統。根據主制造商企業的層級體系，不同管理部門均可以構建其部門級成本控制屋，形成一個成本控制屋體系。一方面，企業級成本控制屋引領并指導部門級成本控制屋，另一方面，同等級成本控制屋之間存在資源競爭和效果關聯關系，彼此相互影響、相互制約。以全壽命周期的具體階段作為劃分維度，可以構建復雜產品成本控制屋分解網絡模型，如圖3所示。其中核心層（1層級）為主制造商公司級成本控制屋，階段層（2層級）為全生命壽命周期中各階段成本控制屋，即研發階段成本控制屋、采購階段成本控制屋、制造階段成本控制屋、銷售階段成本控制屋和維修階段成本控制屋等等，明細層（3層級）為各階段下明細成本層控制屋。
篇4
(1)成本控制執行失效
一些企業的管理層或財務人員為達到某一目的，人為的調節數字，使成本核算不實，潛虧嚴重，企業虛贏實虧。特別是一些上市公司，為使得自己股票一時短暫的看好，夸大利潤，粉飾財務報表，使得成本信息嚴重失真．
(2)成本控制觀念滯后
企業產品的價值增值過程包涵產品研究、開發、設計、生產、銷售及售后服務等一系列環節，企業的成本控制是對各個環節的控制。因而許多管理者則認為企業應追求各個環節成本的最小化，這樣整個價值鏈的成本必然得到最小化，即成本管理為“孤立點”的概念。在企業的整個價值鏈中，各個環節之間存在著相關性，下一環節的成本管理是在上一環節的成本管理的基礎之上進行的，但上一環節的成本最小化并不意味著下一環節的成本可以達到最小化，更不意味著整個價值鏈的成本最小化。
3強化企業成本控制的對策
(1)加強企業成本控制觀念轉變
1)樹立成本管理戰略觀
企業應對成本結構、成本行為進行全面了解，查找引起成本變動的因素，然后選擇與己有利的成本動因作為突破口，通過不斷控制和完善，尋求降低成本以獲得長期競爭優勢的戰略途徑。
2)實施全局性成本控制
企業管理層必須識到成本控制是一項系統工程，對企業全部職工的成本意識宣傳教育，把成本節約與控制意識灌輸給每個員工，形成全員的參與管理．管理層還應該認識到成本控制的整體與全局控制，其不僅包括生產過程的成本控制、存貨成本、供應成本、銷售成本，還包括如人力資源成本、環境成本、質量損失成本等以及經營決策管理成本，如機會成本、邊際成本、未來成本等等。
3)樹立成本效益觀念
傳統的成本控制是一種狹隘的成本控制，它強調的是節約節省與避免成本和費用．而在現在我國的市場經濟環境體制下，企業在成本控制方面必須樹立成本效益觀念，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的收益，為企業獲取更多的經濟效益;成本效益觀核心的體現在于“花錢是為了更多的更長期的省錢”，應對比“產出”看“投入”，在看產出方面，不但要看短期的產出，而且要更加關注長期的產出，從而以確定此次投入的必要性與效益性。
(2)加強成本控制力度
1)制定具體明確的成本控制目標
制定具體明確的適合本企業特點的成本控制目標，然后在企業的實際執行時，必須使得成本的耗費在所制定成本控制目標允許的范圍之內，當現實情況的限制不能控制在其范圍之內，就使其偏差最小。同時，在成本控制目標的具體制定階段，企業就從戰略整體長期的角度去考慮制定，不能只一味地追求成本的無限降低而不考慮企業的戰略目標。
2)引進激勵機制進行成本控制
企業制定有效、有力的成本控制激勵機制時應從物質激勵和精神激勵兩種手段入手。對于企業不同的員工需求，應采取兩種手段的不同組合進行激勵。例如，對基層工人，他們一般工資偏低，采用效益與獎金掛鉤的物質激勵為主，主人翁精神的精神激勵為輔的激勵措施;對于企業一般技術干部，應以認真實施成本控制方案作為激勵目標，以授予榮譽稱號的精神激勵為主、輔以物質獎勵的激勵機制;對于企業中高層的管理人員應以樹立成本控制責任心作為激勵目標，以晉級升資為主要激勵機制。
3)合理分配成本控制的組織職能
現在企業的組織結構大都采取職能式的組織結構，職能分工明細，員工們各司其職，而橫向的協調性很差，而成本控制貫穿于研發、供應、銷售、生產、技術等部門，因此企業宜實行對產、供、銷全過程實施全面的成本控制，在組織形式上進行合理的分工，形成各部門間的成本行為責任與成本考核責任相互配合、相互制約的聯動機制，增大成本控制的力度，促進實現成本控制目標。
篇5
（一）園林施工管理主體的成本控制
在園林施工管理與成本控制中，日常發生的各種損失和費用是園林施工企業管理與成本控制的具體內容。這里所指的日常發生的各種損失和費用，都是指發生在各個生產班組、各個施工隊伍以及各個部門的損失和費用。所以，進行園林施工管理主體的成本控制，應該以各個生產班組、各個施工隊伍以及各個部門作為園林施工管理與成本控制的主要對象，讓他們接受園林施工企業以及施工項目經理等有關部門的考評、檢查、監督以及指導。以此同時，園林施工項目的各個生產班組、各個施工隊伍以及各個職能部門還必須對自己多承擔的責任進行自身的控制，我們可以說，園林施工管理主體的成本控制是最為有效、最為直接的園林施工管理與成本控制。
（二）園林施工分部分項管理的成本控制
園林施工企業想要把成本控制工作落實到實處，做得細致、扎實，就應該將園林施工管理的成本控制以分部分項工程來管理。一般情況下，園林施工項目還應該根據分部分項工程的實物量來衡量，參照園林施工的預算定額，并且對園林施工項目管理業務素質、技術素質以及園林施工技術組織措施節約計劃進行聯系，對包括機、料、工消耗的數量、金額以及單價在內的施工預算，將這些作為園林施工項目分部分項工程管理成本控制的主要依據。
二、園林施工管理與成本控制措施
（一）園林施工前階段的管理與成本控制措施
在園林施工前階段，施工企業往往要進行一些準備工作，例如園林施工工程的投標以及園林施工工程的準備工作，在進行園林施工工程投標以前，要根據園林工程的概況以及招標文件對建筑市場以及競爭對手的情況進行了解，并且進行成本的預測工作，提出關于園林施工投標決策的有力意見。在園林施工中標以后，要根據園林施工項目的建設規模，將與之相適應的項目經理部組建起來，與此同時，要以表述作為確定園林施工項目的成本目標，并且向項目經理部下達，要求項目經理部根據標書的成本目標進行實施和管理。
在園林施工的準備階段中，首先要求園林施工企業根據所設計的圖紙中的相關技術資料，對園林施工的施工順序、技術組織措施、機械設備選型、作業組織形式以及施工方法等等進行認真的分析和研究，并且運用園林施工的價值工程原理，對施工方案進行確定，這里所制定的施工方案必須是經濟合理、科學先進的施工方案。接著根據園林企業所指定的成本目標，把分部分項這一工程實物工程量作為基礎，對材料消耗定額、勞動定額以及技術組織措施的節約計劃進行聯系，并且按照園林施工企業的生產班組、施工隊伍以及職能部門的分工進行分解，使其作為生產班組、施工隊伍以及職能部門的責任成本并且落實下去，進而為園林施工企業今后的成本管理做好充足的準備。
（二）園林施工期間的管理與成本控制
作為園林施工期間的管理與成本控制，是園林施工管理與成本控制的重點，這就要求施工企業加強對限額領料單以及園林施工任務單的管理，特別注意的是，園林施工企業要做好任何一個分部分項工程完成以后的實際耗費材料的數量、實際耗費人工的驗收以及數據的核算工作，從而保證限額領料以及園林施工任務單的核算資料是絕對正確的，這樣做能夠為園林施工管理與成本控制提供可靠和真實的數據。進行園林施工期間管理與成本控制還要將限額領料單、施工任務單的核算結果與施工預算進行認真的核對，并且計算分部分項工程成本差異，對差異產生的原因進行分析，并且采取有效的糾正措施。
（三）園林施工竣工階段管理與成本控制措施
進行園林施工竣工階段管理與成本控制，要進行精心的安排，對園林施工竣工掃尾工作要干凈利落的完成。對竣工驗收工作進行充分的重視，使園林施工順利的交付和使用。最重要的是要及時的辦理工程結算，從一般情況來看，增減賬加減原施工圖預算等于工程結算造價。但是在園林施工實際情況中，一些按照實際結算的經濟業務往往是由財務部門直接支付的，因此，施園林施工企業的項目預算工作人員并不掌握工程結算等資料，這就要求園林施工企業在進行工程結算辦理之前，要求成本員與項目核算員進行一次全面、認真的核對。
結論：本文中，筆者先從園林施工管理主體的成本控制以及園林施工分部分項管理的成本控制這兩個方面對園林施工管理與成本控制分類進行了簡要的分析，接著筆者又從園林施工前階段的管理與成本控制措施、園林施工期間的管理與成本控制以及園林施工竣工階段管理與成本控制措施這三個方面對園林施工管理與成本控制措施進行了探討。筆者認為，理論只有應用到實際之中去才能夠發生作用，因此，筆者主張將園林施工管理與成本控制這一理論應用到園林施工管理工作和成本控制工作之中去，聯系實際情況，指導實踐，從而最大限度的發揮其作用。
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篇6
1建筑工程項目成本控制系統分析的必要性
改革開放以來，隨著城市化步伐加快，我國的建筑事業發展迅猛，這不僅有力的推動了社會主義現代化建設的發展，而且改變了很多離開土地走向城市發展的農民命運，這些農民通過承包建筑工程，在改革的大潮中干起了自己的事業，成為百萬富翁甚至是千萬富翁，可隨著時間的推移，可以一夜暴富的時代已漸行漸遠，最后被一只無形的手拉上帷幕，這只無形的手便是科技知識型社會的到來和經濟全球化；市場經濟體制建立以來，我國的經濟迅猛發展，但殘酷的競爭也隨之而來，并且愈演愈烈，服務業以其低成本，高利潤的優勢迅速在市場中站穩了腳跟，而建筑工程業卻搖搖欲墜，因為它投資成本高，工程量大，耗時長，穩定性弱（在施工期間，會出現很多突發性事件，比如設計圖紙的更改、安全事件的出現等等），利潤低等等，使之在激烈的競爭中處于劣勢地位，但如果我們能找到突破口，妥善的處理好建筑工程本身的局限性問題，我們就能扭轉乾坤，而這個突破口便是控制好建筑工程項目成本，無論行業，維持其運行的一定是利潤，而決定工程的盈虧的根本因素，便是建筑工程項目成本，所以對建筑工程項目成本控制系統的分析是十分必要的。
2國內外關于建筑工程項目成本控制系統的分析現狀
2.1國外關于建筑工程項目成本控制系統的分析現狀
國內外有許多建筑工程項目成本控制的案例，但國際上建筑業比較發達的要數日本了，故本節采用日本的建筑工程項目成本控制作為例子，說明國外的此方面的狀況，現在先引入一個表來說明中日在建筑工程方面的差距：
2004年中日六大建筑企業比較表（單位：百萬美元）
據表我們可以直觀的知道日本在成本投入方面比我國少，掙值卻比我國高，原來，對此，日本比世界上其他國家都早進行研究，并運用到實際中去，而我國雖然知道有很多這方面的理論，但卻沒運用到實際中去；那日本是如何進行建筑工程項目成本控制的，首先，建筑工程中的項目成本有：工程材料費用、工程人力費用、工程機械費用、前期設計費用、組織費用、人力資源管理費用；還間接包括“人情”（請設計師或領導吃飯之類的）費用、保修費用（工程建設后的事）等等。這些項目成本在每項建筑工程中都存在，所以在進行成本控制的時候，必須從這些方面入手，因為這關乎著整個工程的盈虧與否。日本很早就意識到這點，所以他們從這些方面入手，并進一步擴展，不僅對實實在在的成本進行控制，還研究出了更為先進的控制方法，比如他們提出了現場控制，反饋控制，前饋控制，動態控制，現場控制即時時刻刻站在工程施工地第一線，進行指揮，在現場挖掘可以節約的地方，然后馬上行動，提出控制措施，使整個施工過程不浪費點滴資源；反饋控制就是指在一項工程施工完畢后，總結經驗，吸取教訓，每項建筑工程在施工過程中總會出現很多突發狀況，而將此類狀況收集起來，并尋找到應對的措施，那可以避免再犯，或使損失減小到最小。動態控制是指在施工過程中及時的對某項成本進行控制，比如在施工前先了解最近的天氣狀況，若發現有不適合工作的天氣要及時調整人力的投入，這樣可以及時減少人力成本。
2.2國內關于建筑工程項目成本控制系統的分析現狀
在我國，對建筑工程項目成本進行控制的做法還未成熟，各方面都有待發展，這些點可以歸根于，現在我國現在的經濟熱漲化，市場競爭非常激烈，各集團、公司為了搶到工程業務，不惜在投標時采取低報價的方式，將自己置身于被動的位置，然而，報價一低，盈利空間就縮小，而現在的建筑行情本來就不好，畢竟現在物價高，經濟低迷。不僅如此，我國在建筑工程項目成本控制時還出現了很多問題，比如在工程施工前沒有進行全方位的預算，沒有采取有效的控制措施，沒有編制出一套適合該工程的“施工組織設計”，所以也就沒有了貫穿整個施工過程的主線，這樣就使得施工結構不嚴謹，紀律性不強，細節方面容易出現問題。除此之外，預算員、管理人員的素質、覺悟性不高，這些有可能是沒有實戰經驗引起的，也可能是這些項目部的管理人員本身缺乏成本控制意識。
3建筑工程項目成本控制的措施
由前面的章節可知道，我國在建筑工程項目成本控制方面出現的問題非常多，而建筑業的發展關乎國計民生，有效控制好建筑工程項目成本的任務刻不容緩。這就需要將理論的方法實踐化，現在我們就依據國情再結合施工實踐提出這些措施，分別是經濟控制措施，技術控制措施，組織控制措施，和合同控制措施。
3.1經濟控制措施
眾所周知，我國到目前為止國民素質還不夠高，知識分子也不例外，建筑工程項目部的人員，在沒有經濟限制的情況下通常是不會重視成本控制的，小市民心理會使他們覺得他們就是打工一族，公司盈虧不關他的事，他只需負責把各個項目的資金計算出來，而不會再去動腦筋尋求可節約的地方。
3.2技術控制措施
我國從改革開放以來就推行科教興國，人才強國，這在我國取得很大成效，因為改革開放以來我國各項事業突飛猛進，取得了舉世矚目的成就，所以技術措施若推行得好，定能改善整個建筑業的環境，提高工程的資源利用率，提高施工效率，打造出屬于自己的品牌，提高知名度，招攬更多工程業務。
3.3組織控制措施
就是注重基礎設施建設，完善基礎措施，奠定規模實力，提升資源優勢，這就需要建立一個精英團隊，需要有一個有實力的領導團隊，好好管理好各個項目的施工流程，盡量使各項工程信息化管理，使整個施工工程通行無阻，各項任務按計劃進行，并取得圓滿成功。
3.4合同控制措施
現在的市場都有推行售后服務工作，建筑工程也不例外，建筑工程的售后服務體現在維修這方面，由于建筑有投入資金高，使用時期長等特點，所以在售后維修成本也隨之加大了，事先制定好合同，對以后客戶提出的超范圍維修事項進行解釋，使之作為維權武器。
4結語
建筑工程項目成本分析系統的分析可以推動建筑業的發展，希望有關部門要真真正正行動起來，制定計劃，實行計劃，控制好各項目成本，使建筑行業的利潤最大化。
參考文獻
篇7
成本管理與控制一直都是許多工程項目實施過程中的管理重點，這主要是因為成本的投入與最終的利潤回報具有十分密切的關系，如今越來越多的企業對成本控制與管理已經引起了足夠的重視，通信工程項目亦不例外。
1通信工程項目成本管理概述
從專業的角度來看，通信工程項目成本管理具體是指在通信工程項目實施的過程中，依據通信工程項目所產生的成本投入進行成本計劃編制，而后依據成本控制計劃對具體的成本費用產生項目進行管理與控制，通過管理與控制從而將該部位成本控制在相應的目標范圍內，最終實現對通信工程項目成本的管理與控制。成本管理是一項系統性較強的工作，具體而言，通信工程項目成本管理主要包含成本預測、成本調整、成本控制、成本分析以及成本考核等內容，成本管理的整體目標是通過合理的成本控制實現企業成本的總體目標，從而將成本控制在一定的范圍內，防止出現成本投入多造成的浪費或虧損。從通信工程項目的實際來看，通信工程項目成本管理主要是針對資金消耗、勞力消耗、資源消耗，另外通信工程項目成本管理還涵蓋了管理技術、前期準備階段、現場管理以及最終的驗收等等方面，可以說，成本管理是貫穿于通信工程項目實施的整個過程中的，成本管理是通信工程企業生存與發展中非常重要的組成部分，對于現代競爭激烈的市場形勢，通信工程項目需要制動科學有效的成本管理計劃與詳細的控制措施，才能讓成本管理在實際的通信工程項目中發揮其相應的作用，從而達到對成本的有效管理，為企業獲得更多的利潤回報。現如今通信工程項目建設絕大部分都采取的是招標投標的方式，在實際的投標過程中往往會出現一些通信工程企業為了得到中標機會，刻意將投標報價壓得很低，那么相應地其最終能夠獲得的利潤就會很低甚或可能出現虧損。由此看來，通信工程項目更需要對項目成本管理引起高度重視，從通信工程項目實施的具體過程中進行成本的有效管理與控制，才能最終實現成本控制目標。
2通信工程項目成本控制存在的問題
通信工程項目成本控制對于項目的順利實施以及成本的有效控制具有十分重大的意義。具體來說，通信工程項目成本控制存在的問題主要表現為以下幾個方面：
2.1材料成本控制嚴重不足
在這些直接成本控制的管理項目中，可以說原材料在其通信工程項目中占到了很大的比例，原材料種類與數量在實際中的差異，讓成本控制不得不引起重視。不過從實際狀況來看，通信工程成本控制對材料的控制嚴重不足，其主要表現在現場測量等相關工作的不到位，最終導致材料購置不準確，造成部分材料的浪費，同時又出現部分材料緊缺，同時對材料成本控制的嚴重不足還表現在施工水平不高造成材料的額外購置導致的成本控制超出其控制范圍以及對材料使用成本控制的不嚴格等方面的原因。
2.2對項目成本控制的重視不夠
在通信工程項目具體實施的過程中，項目相關現場管理負責人對成本控制的重視程度不夠，主要是因為在一些通信工程項目中，現場灌負責人本身的績效待遇不會受到項目利潤成本的影響，而項目上也沒有針對現場管理負責人及其他相關人員制定成本控制的相關規定與考核制度，這樣最終讓現場管理負責人對成本控制不重視，從而導致成本控制不到位或出現失控狀態。
3通信工程項目成本控制措施
3.1制定成本預測計劃，有效控制前期成本
成本預測即為運用一定的科學手段，科學分析和預見某一時期某個成本項目的成本水平、目標等，從而幫助企業降低工程成本和制定最完美的計劃方案。通信工程項目的前期成本包含預測工、材料、機械的費用；變更施工方案涉及的費用；預測各種輔助工程費、設施費等費用以及成本失控后帶來的風險。通信工程施工企業應認真做好成本預測工作，全面考慮各種費用，并以此確定工、料、機的控制標準及工期進度，由此可見，要控制好工程成本，就必須先搞好工程成本預測。
3.2強化內部控制
通信工程項目工程中，應形成內部控制制度，且要把事前預防作為重中之重，并輔之以事后控制。事業單位的內部控制應借鑒企業的先進工作經驗，搞好內部控制制度建設，為事業單位會計開展核算工作營造和諧的環境。同時，該類單位還應落實會計人員崗位制、財務處理程序制等，這不僅能有效管控會計人員的工作，以凈化內部會計核算環境，同時也能有效保障財務管理工作順暢開展，推動事業單位良性運轉。
4結束語
總之，通信工程項目成本控制對整個項目乃至整個通信工程企業都具有很大的影響，項目成本的有效控制需要采取合理科學的控制措施，這樣才能做好通信工程項目成本控制的有關工作。
參考文獻
篇8
從目前的實際管控過程來看，通信工程項目成本管理方面還存在著一些問題，是需要在成本管理的過程中采取相應的及時有效的措施進行控制的。
2通信工程項目成本管理概述
從通信工程項目的實際來看，通信工程項目成本管理主要是針對資金消耗、勞力消耗、資源消耗，另外還涵蓋了管理技術、前期準備階段、現場管理以及最終的驗收等方面。可以說，成本管理是貫穿于通信工程項目實施的整個過程中的，它是通信工程企業生存與發展中非常重要的組成部分。對于現代競爭激烈的市場形勢，通信工程項目需要制動科學有效的成本管理計劃與詳細的控制措施，才能讓成本管理在實際的通信工程項目中發揮其相應的作用，從而達到對成本的有效管理，為企業獲得更多的利潤回報。由此看來，通信工程項目更需要對項目成本管理引起高度重視，從通信工程項目實施的具體過程中進行成本的有效管理與控制，才能最終實現成本控制目標。
3通信工程項目成本控制存在的問題
3.1材料成本控制嚴重不足
從實際狀況來看，通信工程成本控制對材料的控制嚴重不足，其主要表現在現場測量等相關工作的不到位，最終導致材料購置不準確，造成部分材料的浪費的同時，同時又出現部分材料緊缺，還表現在施工水平不高如返工等造成材料的額外購置導致的成本控制超出其控制范圍，以及對材料使用成本控制的不嚴格，粗獷型管理等方面的原因。
3.2對項目成本控制的重視不夠
在通信工程項目具體實施的過程中，項目相關現場管理負責人對成本控制的重視程度不夠，主要是因為在一些通信工程項目中，現場負責人沒有成為真正意義上“責、權、利”到位的責任制項目經理，本身的績效待遇不會受到項目利潤成本的影響，沒有跟項目的收入、利潤掛鉤，而項目上也沒有針對現場管理負責人及其他相關人員制定成本控制的相關規定與考核制度，整個不系統的項目管理體系最終讓現場管理負責人對成本控制沒有考核概念，也不重視，從而導致成本控制不到位或出現失控狀態。
3.3成本控制支出計劃制定不到位
一般來說，在通信工程項目整體開工前，項目管理負責人都會組織進行成本控制計劃相關報表的編制，它同時也是工程具體實施過程中成本控制的重要依據，因此它的重要作用是不容忽視的。但在實際中，往往存在對通信工程項目實施中各種干擾與影響因素考慮不到位，計劃制定的預測性、合理性、實際性、執行力嚴重不足，與實際工作變化脫節，從而形成成本控制支出計劃與實際相差甚遠，成本計劃的參考依據不足，出現成本控制出現較大的偏差。
4通信工程項目成本控制措施
4.1制定成本預測計劃，有效控制前期成本
成本預測即為運用一定的科學手段，科學分析和預見某一時期某個成本項目的成本水平、目標等，從而幫助企業降低工程成本和制定最完美的計劃方案。通信工程項目的前期成本包含預測工、材料、機械的費用；變更施工方案涉及的費用；預測各種輔助工程費、設施費等費用以及成本失控后帶來的風險。通信工程施工企業應認真做好成本預測工作，全面考慮各種費用，并以此確定工、料、機的控制標準及工期進度，由此可見，要控制好工程成本，就必須先搞好工程成本預測。
4.2強化材料用量管理，優化施工方案
做好施工預算計劃，強化材料管理，盡可能的減少消耗。例如管理項目部對光纜輔金具，因承式光纜是直接把鋼絞線捆綁在電桿上，無不需要其他物體支撐，只需安裝金具即可。安裝金具要同光纜配合一起使用，不同桿塔、跨距、外徑的光纜用到的金具也不一樣，制定限額領料制度。施工預算是項目部開展限額領料的前提，各施工隊應在預算內進行合理領用，遇到工程變更的情況，應先提交工程變更證明材料方。另外，要不斷優化施工方案，盡可能壓縮工程成本。實施工程前，項目部同設計單位應綜合分析使用線路的情況、氣象資訊、線路等級等制定出一套可行性強的施工方案；開工前，施工隊應做好前期的施工培訓，了解施工規范及要求，針對沿線交叉跨越的各低壓線路、民房、廠房、公路、河流等，做好應有的安全防范；應安排專業工程師來指導施工，同時也要確保施工人員已掌握施工工藝、流程及要求，避免出現各種返工問題。
4.3培養優質的工程項目財務管理人員
隨著通信行業的進一步發展，對現代財務管理人員提出了更高的要求。通信項目企業應按照市場及項目需求，積極引進各種優秀的財務管理人員，除加強專業財務只是培訓外，也要對其定期進行相關工程施工成本管控等的培訓，做到財務與工程相融合，使之能更好的勝任財務管理工作。同時，財務管理人員在日常的工作中，還應該保持先進的財務管理意識、頭腦，不斷探索出新的財務管理方法，運用先進的財務會計及現代網絡科技來提高會計信息傳遞及服務質量，推動通信企業更快更良性的運轉。
5結束語
總之，通信工程項目成本控制對整個項目乃至整個通信工程企業的盈收能力具有重大的影響，項目成本的有效控制需要采取合理、科學、精細的控制措施，才能做好通信工程項目成本控制的有關工作。
參考文獻
篇9
目前，很多送變電企業的成本管理依舊使用外延式管理和粗放式經營模式，管理手段非常落后，成本在企業經營中的比例一直處于較高的狀態，這種情況嚴重影響企業的生存和可持續發展。本文首先分析影響送變電成本控制的幾個因素，結合目前成本控制的情況，給出解決策略，送變電企業在成本控制過程中可以作為參考。
影響送變電企業成本控制的主要因素
1、 企業不重視成本經營管理
受到傳統管理經營模式的影響，很多送變電企業還是處于依靠行政手段，對送變電企業的經營仍舊按照所屬的區域分配任務，管理過程中只是注重于質量、安全和進度，對于成本控制等財務方面的重視程度不夠，他們認為成本控制屬于財務方面的工作，做好本職工作就可以了。這種經營管理理念必將造成企業的虧損，影響企業的生存和發展。
2、成本控制措施不健全
送變電行業具有點多線長的特點，每年的工程項目繁多。目前的經營管理體制為分級管理，也就是分為項目部、分公司和總公司的三級管理體制，其中成本核算的核心是分公司。項目部是由勞務分包隊伍、施工人員和項目經理組成，我們從項目部的成員組成來看，幾乎沒有專業的成本控制管理人員，這也必將影響送變電企業的成本控制效果。
3、監督和激勵機制不健全
目前的送變電企業的管理模式從運用機制和組織體系存在諸多弊端，成本控制管理在執行過程中的執行力不強，存在大量的重獎輕罰和有章不循等情況，沒有健全的監督和激勵體制。正是由于缺乏健全的監督和激勵體制，成本控制管理人員如果執行力不足，使得企業的很多規章制度很難得到落實，結果是導致企業的成本增加。
4、缺乏復合型的管理人才
目前很多送變電企業都缺乏復合型的管理人才，現有的大部分管理人員的知識和專業水平需要提高和改善，思想觀念需要改變，自主性不強以及解決問題的能力不強。由于這些管理人員存在很多問題，成本控制的效果也就不明顯，這樣反而促使企業更加不重視成本管理。
二、提高成本控制管理策略
1、加強送變電企業的全員成本控制意識
首先需要強化送變電企業全員的成本控制管理觀念，提高各級管理者的成本管理意識和成本控制意識。在施工和管理過程中必須執行成本控制和質量、安全、進度并重的原則，同時要將成本控制的目標逐級細分到各個管理機構，實現責任到人，人人明確成本控制目標。同時還需要強化各級管理人員的成本控制知識的培訓，在企業中建立成本控制的企業文化，尤其是定期對管理者的成本控制意識培訓，加強成本意識，也只有實現全過程、全員和全方位的成本控制，才能實現企業的成本控制目標。對于送變電企業來說，還需要提高財務管理人員的業務技能，保證成本控制管理人員所需要的數據信息非常專業和科學，盡量減少成本核算過程中出現偏差和人為因素的影響。
2、完善成本控制機制
對于送變電企業來說，首先需要建立健全的項目部、分公司和總公司的成本控制管理體系。在項目部中配備專業的成本核算人員，加強項目部的成本控制管理。同時總公司也要根據項目部的具體情況制定相應的激勵和約束機制，提高項目部的成本管理效果。通過激勵和約束機制可以有效地確保三級成本控制機制良好的運轉。
在保證工程質量的前提下，建立設備、勞務、物資等成本的內部招標市場，從源頭上減少成本開支和優化成本開支。企業還可以運用現代科技手段，加強信息技術在成本控制中的應用，建立以財務部門為核心的成本控制管理信息系統，實現成本控制過程的全程跟蹤監督，加強各個部門之間的信息資源共享，盡量減少人為因素對成本控制效果的影響。成本控制要想取得良好的效果，必須要做好事前控制、事中控制和事后監督工作，確保成本控制措施的實施。
3、建立完善的激勵和監督機制
目前送變電企業的成本控制制度已經相繼建立，但是成本控制效果改善還是不明顯，其根源就是成本控制管理人員的執行力不足。通過建立成本控制考核體系進行逐級監督和約束，定期對各級和各部門的成本控制效果進行考核和監督管理，同時協調各方關系，確保成本控制管理體系處于正常運行的狀態。通過成本控制的獎罰機制，可以有效的在成本控制管理人員中形成良好的約束激勵之際，最大限度地調動所有人的積極性，實現全員參與到企業的成本控制當中，有助于提高企業的經濟效益。
4、加強成本控制管理人員的培養和培訓
現代企業的管理核心是對人進行管理，只有合理和高效的開發和利用人力資源，培養創造學習型的管理團隊，才能更好地實現企業的制定的成本控制目標。首先需要優化成本控制管理人員的結構，逐步提高管理人員的綜合素質，加大培養一專多能和精干高效的管理人員，使他們在實際工作提升各種能力。同時還需要對成本控制管理人員建立業績檔案，定期對他們進行考核，從各方面提高管理成員的成本控制能力，實現企業的成本控制目標。
結語：
要想改善送變電企業的成本控制效果，只有在企業內部強化全員效益觀念以及成本控制意識，改善目前的經營模式，建立健全的監督和激勵機制，提高成本控制管理人員的能力。也只有從根本上解決企業的 成本控制問題，才能提高企業的經營和發展能力。
參考文獻：
篇10
因此，面對存在復雜激烈的外部環境，企業更應注重內部的成本控制問題，對癥下藥，不斷地優化成本控制方式，擴大成本控制范圍，建立符合企業經營情況的成本控制體系。
一、前期研究基礎
國外的全面成本控制理論最早是從Robin Cooper與Robert S.Kaplan（1987）提出的作業成本制度（activity-based costing，ABC）開始，他們提出的成本動因成為全面成本控制的分配基礎。在此基礎之上，Robert.s.Kaplan等（1992）從系統上對以作業成本制度為核心的全面成本控制系統設計以及相關的成本劃分、成本動因的選擇等進行了細節性的研究。他們通過定價和產品組合、改變資源使用、減少作業次數等方式深入地分析了增加目標利潤的方法。
在我國，20世紀80年代逐漸出現全面成本控制的思想，90年代以后研究者們對全面成本管理的概念、框架體系、方法設計等方面的研究逐漸增多。其中張穎（2011）是比較系統地指出了全面成本控制是企業全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。之后，我國的學者也開始探究全面成本控制理論與目標成本管理的結合，李湘瓊、孫萬嶺（2012滑目標成本管理與全面成本管理結合起來，提出這樣可以實現企業對成本的事前、事中和事后有效控制，提高企業經營效益。隨著今年來國內外形勢的轉變，王福平（2015）進一步提出了全面成本管理方法的重要意義、現存的問題以及解決的對策。為我國企業構建現代成本控制體系提供了參考意義。
二、案例分析
（一）公司簡介
1、公司基本情況
AC服飾有限公司（以下簡稱AC公司），是一家以設計、生產和銷售中高檔西服、襯衫及系列服飾的現代化企業，是我國西服出口的大企業，出口量名列國內前茅。AC公司秉承著品質至上的經營理念與創新方式，擁有萬名高素質員工與先進團隊，采用先進的ERP管理體系，以品牌為核心競爭力，堅持多元化發展，爭做中國第一服飾品牌。
2、公司經營現狀
總體而言，AC公司通過艱苦奮斗發生了三大巨變，一是資本積累：從2萬元起家到擁有固定資產25億元；二是品牌建設：從一個加工型企業到創建成國際知名品牌；三是體制改造：從一個鄉鎮企業轉換成現代化大型企業。自從推行全面成本以來，AC公司的發展邁入了一個全新的階段。
從經營理念來看，AC公司堅持以人為本，顧客至上。同時，導入CIS工程，實行CRM（客戶關系管理），建立客戶電腦檔案，完善客戶跟蹤服務體系，從而形成了一整套售前、售中、售后的全面服務體系。這為企業樹立了良好的形象，帶來了穩定的客戶市場，是AC公司得以發展的原動力。
從銷售業績來看，2006年的銷售收入突破20億大關，在2008年受國際金融危機影響之下，外貿交貨值同比增長39%，內銷的銷售額比上年同期增長35%。尤其2010年在面對各種“洋品牌”、“快時尚”的沖擊之下，再次進行變革創新，銷售收入近40億元，成為行業佼佼者。此后銷售年收入每年基本以10%-20%的速度穩步增長。
從企業發展優勢來看，除了保持原先的設備、市場、規模、經驗優勢外，AC公司堅持品牌戰略與產品戰略相結合。在品牌方面，以“服裝藝術家”為定位，通過平面媒體、網絡媒體全方位的宣傳，打造名牌效應：在產品方面，繼續創新技術，將高新技術與傳統技藝相結合，將國際經驗與國內創新相結合，提高產品的附加值，全面推動產品戰略與服務。
綜上，我們可以看到，多年來AC公司不斷突破自我，持續創新，獲得了源源不斷的發展動力，這很大程度取決于其實施的全面成本控制。下面就其如何推行全面成本控制進行深入的探討。
（二）公司成本控制存在的問題
1、研發設計階段的成本控制問題
AC公司在研發設計階段的成本控制問題可以從兩方面來看，一是從根本上沒有重視該成本的投入，二是對研發設計成本存在誤區。
首先，AC公司對于投入成本研發設計新產品的認識不足，只是一味停留在生產階段的人工與費用支出。公司初創時，公司管理層并未從成本效益原則出發，規劃企業的長遠發展戰略，因此只是一味降低在生產過程的絕對成本，而沒有增加在研發設計階段的成本獲取高利潤與高收益這一意識。
其次，在相關政策推動下，AC公司進一步轉型升級，逐漸加強了自主創新能力，增加了這一階段的投入，但是對其存在以下幾點誤區：第一，過分注重創新而未考慮市場需求。產品投入市場產生效益的決定因素是顧客購買。設計團隊在設計產品時，過分注重產品的多功能性、創新性，而忽視之后的市場需求度與購買率。這種與市場脫節的研發設計最終造成的是資源浪費，成本提高。第二，過分關注生產過程的成本，忽視研究開發費用。研發設計成功之后必定會投入生產，考慮后期成本是必要的。但是AC公司的設計團隊往往顧此失彼，在研發設計新產品時因過分追求新產品精確度，購買使用率不高但價格高昂的機器設備，有些甚至是一次性的。這種將不必要的生產資料列入采購清單、忽視替代設備的研發設計也會造成巨大的浪費，最后投入產出失調，侵蝕企業利潤。
2、采購階段的成本控制問題
企業的采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費等等，還涉及相應的采購計劃編制費、采購人員管理費等。鄭樹威（2015）研究發現，企業生產成本中采購成本高達70%，因此，控制物資采購成本是企業長期發展的戰略性舉措。存在的問題如下：
第一，采購成本控制觀念落后。AC公司傳統的成本控制對于采購成本的認知只是停留在削減費用上，并沒有認識到這是個系統的工程。只是一味削減原材料價格，帶來的質量風險、技術風險、及時供貨風險等隨之增加，甚至較大程度的影響企業的正常生產經營，最終違背企業的長期發展戰略。
第二，忽視供應商管理。AC公司與供應商的談判集中在利用各種手段壓低供應商的價格，獲取短期的利潤，并未重視與供應商建立起長期合作的關系，忽視供應商管理。
第三，忽視各部門的協作。一直以來，AC公司采購的成本控制落在了采購管理部門身上，并且與庫存控制部門、物流管理部門等部門之間的信息無法做到及時的流通。采購成本本身就是從采購到保管這一系列的成本構成，涉及到企業的每一環節、每一流程、每一部門都應承擔起相應的責任，并且每一位員工也是采購成本控制的參與者。
（三）傳統成本控制問題的成因分析
1、成本控制觀念落后
AC公司初創時期是以血緣關系為基礎，公司的管理層普遍缺乏成本控制的意識，將大部分精力放在生產和市場營銷上。在成本控制上只是一味通過最大限度的降低成本，提高產量來實現短期利潤，并且大多關注生產過程中的顯性成本。他們較少關注產品的供應過程等發生的隱形成本，也較少關注成本效益原則。同時，在傳統的成本控制方式下，公司太過關注事中和事后的控制，往往忽視了決定性作用的事前控制。這種錯誤的“節約成本”觀念，帶來的是產品質量的低下、物料的浪費、技術的停滯，最終限制了企業的盈利空間，甚至影響了企業的長遠發展戰略，危害企業的生存。
2、成本控制范圍狹窄
在新型城鎮化逐漸成熟的今天，交通網絡縱橫交錯，科學技術日新月異，市場的格局也在不斷地發生著變化，在研發階段的設計成本，采購過程的物流成本，客戶體驗的質量成本逐漸成本主導。而在AC公司傳統的成本控制體系中，成本控制的范圍只是生產制造過程的材料耗費、工人工資、制造費用、管理成本等，還未形成包括研發設計、采購、售后服務、產品報廢等產品生命周期的全過程成本控制。因此在這樣的體系之下，成本控制就會陷入單純為降低成本而降低成本的怪圈，企業的成本得不到完整的計量、核算、分析與改進，進而不利于企業的生產決策與收益的提升。
3、約束監督機制與激勵考核制度不健全
全過程的成本控制需要的是全員參與管理，因此明確分工、明晰責任、提高素質、增強認同感貫穿成本控制的始終，而這些只有在健全的激勵考核制度之下才能完成。例如在采購階段，曾出現AC公司的采購員與供應商相互勾結，虛報材料價格，謀取不當利益。這就是因為缺乏有效的控制措施，沒有建立起健全的約束監督機制。再例如在生產階段，AC公司實施的計時工資制度導致的生產效率低下也是因為不合理的績效考核制度，同樣的時間，做的多與做的少的T工工資是相同，這顯然是不公平的。因此，在這樣的制度之下，員工的積極性無法被充分調動，企業認同感無法真正建立，也就無從談起成本控制了。
（四）公司全面成本控制的措施
2006年，AC公司的管理層逐步意識到傳統成本控制已不適應企業的發展，因此，公司推行了一系列全面成本控制措施，包括設置專門的成本控制部門，下設各小組分別負責設計、采購、生產等各過程的成本控制，并將這一全新理念在整個企業進行宣傳，加強成本效益、成本競爭的市場認知與員工觀念，進而順利在企業推廣。
1、研發設計階段成本控制措施
AC公司在研發階段比以往投入了更多的成本，但是從產出效益來看，卻是數倍的收益。比如其推出的無粘合襯環保西服、全麻襯工藝的經典手工西服都曾風靡全國，當年度的銷售額同比增長達到200%，可見成本控制的成效之大。
2、采購階段成本控制措施
采購管理部門會先根據采購標準擬定采購計劃，審核人員在根據成本指標審核相關費用的開支，并監督成本形成的全過程。之后，采購團隊會利用公開招標、談判、價值工程分析、聯合采購等多種形式選擇供應商，在保證質量的前提之下降低采購價格，同時利用多種模式貨比三家選擇數量大價值小的原材料，充分發揮“長尾效應”降低原材料價格。此外，公司也與多家供應商建立互利互惠的戰略合作關系，甚至讓其參與公司西服的研發設計，供應商就可以因地制宜地提供精確且高質量的面料，最終降低產品的成本。然后，采購管理部門根據實際采購成本與計劃采購成本的差異制定采購成本差異表，分析差異的性質與產生的原因，根據考核制度確定相關責任。最后，采購管理部門會根據差異進一步提出修改采購成本標準或者降低采購成本的建議，進一步挖掘企業的潛力，大大降低采購成本。
在進行倉庫管理時，第一，AC公司合理地劃分原材料倉庫，充分使用有限空間，減少了搬運浪費，并能及時提供相關物料。第二，引入管理軟件，利用計算機優化流程、加強標準化的管控。AC公司在2012年完成了倉儲管理與物流配送相結合的運作模式。在倉儲管理上由本企業負責，物流配送上外包給合作的物流企業，實現成本的優化。尤其是在庫存收發、盤點等方面的管理采用全新的PDA掃描，提高了作業的效率；在物料的出入庫與配送進行實時監控，并對一些外部設備進行了改進：在庫存管理方面設置了安全庫存與小庫存產品貨架，更提出了“零庫存經營”的口號，全面提升了庫存成本管理的及時性、全面性、科學性。
3、生產階段成本控制措施
首先，在材料的使用方面，AC公司從領取開始，就制定了相應的限額領料標準，對于領、發原材料都由專人進行嚴格管理，通過限額領料憑證控制材料耗用量。實現限額領料制度時，利用限額領料單和限額領料卡片反映材料領用限額數量和實際耗用數量，根據差異及時調整生產，同時引入考核制度，做到節約獎勵、浪費懲罰，從而提高了原材料的利用率。此外，AC公司制定了定期盤點制度。通過定期的實地盤點，確認材料的消耗量與非正常損失，同時根據實際完成的產量計算其完成產量的材料消耗量，再與實際消耗量對比確定材料定額差異來評價工作效果。運用成本分析法，核算并確定成本超支與節約數，將責任具體到每一個人。對于邊角料等余料，相應的車間通過再合成加工等手段重復利用，生產出一些輔助產品，從而有效地降低了企業成本。
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有效降低鐵路工程施工成本，是提高項目經濟效益、增強市場競爭力、使項目健康發展的根本途徑。這就要求廣大施工管理人員在管理的過程中致力工程施工成本控制的研究。不斷對工程施工成本控制進行完善，認真做好管理工作，使項目經濟效益更好。
一鐵路工程施工中成本控制存在的問題
1 偏重于事后成本控制
許多鐵路施工管理偏重于事后的成本核算，對事前、事中項目成本卻不注重，施工前不制定分部分項的成本控制目標，無成本控制計劃，不能落實技術、經濟等各項措施對現場材料、人工和機械等成本進行控制，以至于項目決策層領導難以隨時掌握項目成本的實際情況，對偏差不能及時進行糾正，最終使項目成本失控。而對鐵路工程項目施工中不可預見成本的發生，更是毫無預防，控制失當。
2 項目管理人員輕視成本控制
目前，項目管理人員輕視成本控制，主要原因是經濟觀念不強，也就是在項目內部，技術人員只負責技術和質量、現場問題和進度計劃，材料人員的只負責材料的采購，成本管理工作在工程中受到忽視。項目人員職責分工僅僅局限于形式。可是只有在大家的共同努力下，項目才能創造更好的效益，技術人員不能單純為了保證工程質量，而忽略了成本。材料人員對質量很好但價格高的材料，盡量避免采購，使成本不致于提高。
3 材料管理失當
有些鐵路施工企業對材料取用無制度，或有制度執行困難，材料進場之后無人登記，材料取走也不記錄，剩料廢料無人收回，浪費現象嚴重。尤其是實行計件承包后，班組為了多做工程量，不計材料物資消耗，工具借出有手續，還回無驗收，下料計算不準確，廢品率超標，材料進場無記錄，供貨量與實際不符。有的鐵路工程項目材料管理上并沒有配備專職的材料管理人員，供料事前不制定材料供應計劃、不實行限額領料制度或有材料計劃但執行不力。出了問題項目管理人員之間互相推諉，對工程項目成本失控都拒絕承擔責任。
4 機械設備使用費用偏。
機械使用費成本偏高的原因很多，例如采購設備時，只注重目前的應用，不為以后著想，工程發生設計變更，花高價采購的設備卻不能適應工程現狀，使投資浪費。購買大批設備不進行設備招投標，資金成本無控制。其次，購買設備時不注意檢查質量，使買回的設備不能用。設備不能按操作規程進行正確使用。沒有建立設備統籌調配機制，設備利用率低。再者，不注重機械設備在施工環節中的管理，挖掘機、裝載機、通風機等主要機械不執行單機考核制度，動力費嚴重超標，不注重設備日常的維修、保養工作，造成每月的修理費居高不下。
二鐵路工程施工中成本控制的方法改進措施
鐵路工程成本控制措施的改進勢在必行。組織措施、技術措施，經濟措施這三方面的改進，是鐵路工程成本控制措施改進的重點。
1 組織措施：
在保證總工費降低的前提下，減少冗余的項目組織機構，提高人員素質，增加收入，制定項目內控制度，并不斷優化完善，堅持以制度管人。由技術人員制定的施工方案要從節約材料、控制工期、、控制用工數量等方面考慮，降低成本。機械管理人員要深入現場，合理安排機械的使用。項目部要定期組織市場詢價工作，隨時掌握材料的市場價格與走勢，確保材料物美價廉。質量管理人員對工程質量嚴格把關，做到交工驗收一次通過，降低質量成本。核算人員對工程成本隨時做好記錄，在成本核算和分析上不出錯，找出項目盈虧的關鍵因素。在設計變更、工程索賠發生時，技術人員要及時通知預算人員。擇優選擇與公司內部多次合作的、有實力的分包隊伍，小型機具、周轉材料及二三項材料由分包方承擔，并有意識地為公司培養分包資源，可有效減少項目成本。
2技術措施
在正式開工前， 根據施工技術管理的有關規定，圍繞施工方案、工期安排、資源配備等重點內容，逐級優化方案，組織流水施工作業，加快施工進度，減少項目的管理成本，這點在路基、路面等施工管線長的項目上顯得尤為重要。 同時鐵路項目施工方案還要體現技術的先進性及相應的成本控制措施，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。
3經濟措施
人工費是成本控制的重要環節。在人工費的管理上，要加強組織管理，制定切實可行的獎懲措施，提高員工積極性，各項成本責任到人，提高整個項目的管理水平和經濟效益。對違反管理制度行為要及時進行處罰，加強人員教育和培訓工作，使人員自覺遵守紀律，項目經理合理安排用工，嚴格控制輔助人員比例。材料費用占成本費用的50%以上，是工程成本的主要組成內容，也是控制工程成本的關鍵點。加強材料管理要嚴格控制材料采購單價和消耗，減少材料損耗，減少二次搬運，節約材料費用。
三 鐵路工程施工中成本控制的建議
項目各部門成本管理工作的開展情況應及時向成本控制小組匯報，控制小組制定成本檢查計劃，定期檢查成本控制落實情況，每月召開一次由項目經理參加的成本分析大會，會上對項目各部門成本控制情況作總結，將實際成本與預算成本對比，分析成本異常，通報整改落實情況，對成本控制取得成績的部門要及時進行獎勵，并定期進行鐵路工程項目成本績效考核。考核時從項目效益和工作態度兩方面制定詳細的考評細則。同時要為確保項目成本管理規范運作，在項目建立成本控制的記錄，使得項目經理能記錄掌握項目的成本控制狀況，并對項目考核獎懲及時兌現。施工項目部應注重成本管理的督察，具體做法是，在項目組設立專職的督察人員，對工程項目成本控制管理情況定期進行檢查，并按規定考評計分。項目督察員在成本控制方面對項目經理的指令有否決權。
結束語
采用先進的科學技術，在鐵路工程施工中，做好工程成本控制，從而降低成本，取得好的經濟效益。施工企業的市場竟爭能力提高。總之，施工項目成本控制方法的不斷改進與創新，是鐵路施工企業面臨的一個非常重要的課題，需要鐵路施工企業在工程項目成本控制方法上進行更多的探索和實踐。
篇12
1概 述
隨著中國社會主義市場經濟體制的確立，鋼結構作為建筑業的一種新興形式，以其材料強度高、重量輕、工廠化制作程度高、安裝周期短、可回收利用和抗震性能好等優點，受到國家政策的大力推廣。鋼結構在建筑領域呈現出跨越式的發展，為我國現代化建設做出了重要貢獻。但正是由于鋼結構市場前景廣闊，且鋼結構施工企業資質的準入門檻不高，使得近年鋼結構企業蜂擁上馬。截止2010年底國內從事鋼結構施工的企業達1萬家左右，但具有固定場所并具備一定規模的不到一半。這不可避免的造成鋼結構市場的競爭異常激烈，出現了相互壓價、低價中標的無序競爭局面，使鋼結構項目往往游走在虧損的邊緣。因此提高企業的市場競爭力，加強鋼結構項目的施工成本控制就顯得尤其重要。
2影響鋼結構項目施工成本的主要因素
2.1項目施工管理人員管理水平參差不齊
實施有效的鋼結構項目施工成本控制，主要取決于項目管理人員的管理水平，管理水平高則項目施工就順暢，成本控制力就強，反之則弱。事實上項目管理的制度多停于紙面上，實際施工中項目管理者隨意性很大，不能堅持施工成本的動態控制原則，不能對施工過程中成本發生的實際值與計劃值的偏差進行分析，并采取措施糾偏。一些企業的成本管理措施還存在著簡單、粗放、死板的現象，不能對施工項目的運行成本形成有效控制。
2.2項目施工管理各部門協調不暢
項目管理各部門之間缺乏橫向聯系和溝通。部門從各自角度出發，工作帶有片面性。加大了施工項目的成本，所以各部門要堅持“全面控制原則”，各職能部門之間彼此應加強協調和溝通，保證信息資源共享，克服各自為政的現象，把管理體系因素對項目成本控制的影響降到最低。
2.3項目施工成本控制的風險預估不足
對鋼結構項目施工成本控制的外部風險也不容忽視。如合同簽定后材料突然大幅漲價；設計變更；冬、雨季施工措施成本；國家或地區臨時政策的影響等等，這些風險因素的預測不夠都會對成本控制造成不良影響。
2.4項目施工成本過程控制措施不當
項目施工成本的過程控制是鋼結構項目施工成本控制的主要的因素。過程成本控制措施是否先進合理，執行是否有力，是否堅持從技術、安全、經濟等多角度進行分析，是項目施工成本控制的關鍵環節，是項目施工成本控制的重要內容。
3 鋼結構項目各階段施工成本控制的主要內容
3.1 建立項目施工成本控制管理體系
完善的管理體系是施工項目成本控制和有效組織與分工的基礎，優秀的項目管理人員是施工項目成本控制的保障。因此首先成立高效的項目成本控制管理體系，然后聘用高素質人才任項目經理及管理人員，嚴格執行成本管理指標。鋼結構項目施工成本控制體系如下圖所示：
3.2 施工前期成本控制的主要內容
1）鋼結構項目投標階段的成本預算。根據招標文件，對工程項目投入的人工費、材料費、機械使用費等直接成本進行預算，再加上項目實施的間接費用，就確定了投標報價的成本底線。同時還應結合本單位的實際管理水平和工程所在地的施工定額，以及類似工程報價的總體情況，編制出合理的投標報價。作為施工成本中“鋼材價格”尤為重要。因為鋼材價格走向起伏不定，準確預測有一定難度。但是預測得準確就會大幅度降低施工項目成本超指標的可能性。
2）鋼結構項目中標后的施工準備階段。鋼結構項目中標后，以合同及設計圖紙為依據確定項目施工成本指標，并作為項目管理部的責任成本考核的依據。同時組織項目管理部各部門，進行各項施工準備工作。合理地細化施工成本指標、編制作業計劃和技術方案以及材料采購定額等工作。為控制項目施工成本和加快施工進度奠定基礎。
3.3 施工期間成本控制的主要內容
1）控制材料利用率。根據施工圖紙和鋼材來料的實際情況，繪制排版圖。下料工序嚴格按照排版圖下料。物資部門按材料定額發料，同時做好余料的入庫和再利用工作。保證材料實際消耗數據的準確，為成本控制提供可靠數據。
2）施工任務細化和統計工作。計劃部門根據工程難度及任務量和車間實際生產能力編制合理的生產計劃。并將施工任務指標細分到工序、班組，同時對實際完成工程量和超計劃工程量進行統計分析，適時調整生產計劃。不能過于保守，要進一步提升成本節約的空間。
3）處理好索賠問題。項目部要以項目經理為核心努力做好各項管理工作，使項目進度、質量、成本、安全等指標滿足合同要求。避免由于各種原因引起業主或甲方的索賠或罰款。同時做好因設計變更、業主或甲方要求停工等原因造成的損失記錄，做好與業主或甲方洽商及索賠確認事宜。
3.4 竣工驗收階段成本控制的主要內容
竣工收尾工作要干凈利索，人員、設備及時下撤。竣工驗收資料及時上報，保證工程順利竣工驗收。對驗收過程中提出的整改意見，積極響應，避免因遭受罰款而額外增加施工成本。
按合同及合同變更條款的約定及時進行工程結算。避免因扯皮等因素影響工程款的回收的現象發生。同時做好質保期內的服務工作，保證按期回收占合同總價5%~10%的質保金。實現竣工驗收階段的施工項目成本控制目標。
4 鋼結構項目施工成本控制措施及應用
2010年，我公司完成了沙特麥加輕軌鐵路AR2車站大型鋼箱梁項目。大型鋼箱梁在國內制作，是整條鐵路鋼結構任務中的重點、難點：大型鋼箱梁單體最大的重205噸、長20.9米，梁與梁之間用M36高強螺栓連接。該項目工期緊，任務重，且遠打破了我公司鋼結構單體廠內制作130噸的記錄。下面就以AR2車站大型鋼箱梁項目為例，從組織、技術、經濟、合同等幾方面淺談一下鋼結構項目施工成本的有效控制措施。
4.1 采取組織措施控制鋼結構項目施工成本
1）建立完善高效的組織機構。公司委派一名副總經理為項目經理，從技術、計劃、物資、質量、財務、后勤等部門抽出精干力量組成項目部的各職能部門。各職能部門集體辦公，便于部門間的橫向溝通，信息共享，形成良好的協商機制。組織下料、鉆刨、拼裝、焊接、矯正、涂裝等各主要工序的施工生產人員到位。
2）建立以項目經理為核心的成本控制體系。組織編制項目施工成本控制計劃，對各部門、各工序、各班組下達成本目標，明確各管理人員和作業層的成本責、權、利。成本責任落實到每一個人頭上，并與工資、獎金掛鉤，分階段檢查、考核，形成有效的獎懲措施。同時從項目的戰略影響性、工期的緊迫性、質量的嚴格性著手，大力宣傳施工項目成本控制的重要性。使成本責任控制的觀念扎根到每一員工頭腦中，從而落實到實際工作中。
4.2 采取有效的技術措施控制鋼結構項目施工成本
技術措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術問題是不可缺少的，而且對糾正施工成本管理目標的偏差也有相當重要的作用。因此，運用技術糾偏的措施關鍵，一是要能提出多個不同的技術方案；二是要對不同的技術方案進行技術經濟分析。通過技術措施，獲得較為經濟可靠的方案，從而降低成本。
根據AR2車站大型鋼箱梁的結構特點、施工難點及現有人員設備配置情況，經過集思廣益，最終篩選出兩種方案進行分析比較：
方案一：
旋轉胎施工法。制作六個旋轉胎具，每段鋼箱梁兩端各布置一個轉胎，在旋轉胎上施工，通過旋轉解決起重噸位不足的難題。
優點：有類似施工工法可以借鑒，通過旋轉使箱體大量的焊縫均處于操作簡便的水平位置施焊，焊接質量容易保障。
缺點：旋轉胎制作需鋼材72噸，加上制作費用共需投入46萬元，且只能在本項目中一次性使用。在施工過程中，螺栓孔的穿孔率和構件組拼精度不易控制。旋轉胎操作繁瑣時間長。
方案二：
平臺施工法。用公司庫存H600型鋼鋪設平臺，鋼箱梁在按橋型曲線鋪設的平臺上整體施工，各工序全方位展開工作。
優點：箱梁各段在平臺上整體制作。既不用大噸位吊車，也不用旋轉胎具，采用全方位焊接技術，還可以保證各工序全面展開，梁間連接孔用鉆模配鉆，易于保證連接精度；平臺所用H600型鋼完工后可轉做其他項目所用，節約成本。
缺點：此施工方法將出現850米的仰焊焊縫，600米的立焊焊縫，對全方位焊接的焊工需求較大。此環節處理不當，勢必對工期、質量造成嚴重的影響。
綜合考慮項目工期、質量、成本要求后，經深度的分析和論證，決定采用“方案二”施工。經實踐證明，“方案二”不但可以加快施工進度、保證質量，并節約46萬元的工裝費用投入。可見項目施工中采用合理的施工技術措施，有利于施工項目的成本控制。
4.3采取經濟措施控制鋼結構項目施工成本
1）材料費的控制。鋼結構項目材料費占項目全部費用的65%-75%左右，對項目成本控制和經濟效益有著至關重要的影響。一定要做好材料價格和材料利用兩方面的工作。
AR2箱梁原設計圖中鋼材材質為Q345，因設計變更為Q390鋼材。每噸鋼材咨詢價格比Q345鋼材每噸增加1000元左右。經過公司各方共同努力，與另一家有同樣材料需求的公司聯合大批量采購，得以降低400元/噸。實現對原材料成本總價的有效控制。
AR2箱梁項目材料利用方面，堅持下料前全部繪制排料圖，把材料消耗從理論上控制到最少；堅持按定額實行限額發料制度。最終將該項目的材料消耗率控制到了6%以下的理想程度。
2）人工費的控制。人工費用一般占到項目全部費用的10%左右，也是一項必須嚴格控制的成本費用。AR2箱梁項目人工費控制得到位合理：首先項目部管理人員力求精兵簡政，杜絕有人無崗的現象；然后選綜合能力強的班組施工人員，提高勞動效率。另外做到下達的勞動定額科學合理。積極推行“基本工資+效益工資”的按勞分配制度和獎懲制度，激勵施工人員自覺提高工作效率。
3）機械費的控制。在AR2箱梁項目中施工前，根據工程施工方案測算各工序配備的機械設備用量。同時在施工中做好設備的維修保養，降低機械設備故障率，根據設備需求情況采取合理的措施達到控制機械費的目的。值得一提的是，AR2箱梁有2700多個φ39mm的厚板螺栓孔，平均鉆孔速度約6min/個。一臺鉆床 24小時不停機需用12天，考慮到工期較緊，因此需要增加一臺鉆床。采購一臺滿足要求的鉆床需28萬元，但經市場查詢，最后以租金0.5萬元租賃一臺鉆床。節約了27.5萬元的機械設備投入成本。實現了對機械費控制。
4.省略/news/949.html
[2]陸惠民《工程項目管理》東南大學出版社 2008年1月
[3]全國一級建造師職業資格考試用書《建設工程項目管理》中國建筑工業出版社 2011年4月；
[4]北京土木建筑學會：《鋼結構工程施工施工技術措施》經濟科學出版社2006年8月
[5]叢培經 《工程項目管理與總承包》中國建筑工業出版社 2005年6月
[6]戴玉潔 《項目成本控制方法》中國期刊網2009年第5期省略
篇13
一、鉆井成本構成
按照不同的要素，鉆井成本可以有不同種類的劃分。從整體上看，鉆井成本主要由鉆井成本和其他工程項目成本所構成，其成本具體構成要素如表1所示。
二、鉆井成本影響因素與控制措施
（一）影響因素
近年來，鉆井成本上升很快，每年的平均增長率大約為6%。材料價格、工資費用、施工工藝、管理水平、政治經濟及自然環境等都是造成鉆井成本上升的重要因素。為了準確分析鉆井成本的發展變化情況，制定出科學化的成本控制措施，需要了解影響鉆井成本的因素。
（1）價格因素。價格因素是影響鉆井成本的重要因素，其中主要包括了工資費用、鉆井工作所需的材料費用等等。社會經濟的快速發展，提高了鉆頭、泥漿、套管及柴油等材料的價格，這些因素都增加了鉆井成本。以近年來的柴油為例：最近幾年，柴油價格變化很大，2010年全年平均價5566元/噸，2011年全年平均價6413元/噸，2012年全年平均價6693元/噸，2013年全年平均價6953元/噸，2014年全年平均價6789元/噸，對鉆井成本影響比較大，以2010年價格作為基數，以50鉆機一臺月消耗130噸舉例對鉆井成本的影響。
（2）工藝因素。我國的鉆井技術已經得到了長足的發展，鉆井技術比較成熟。例如，水平井和大位移鉆井技術。但是隨著開采程度的加深，鉆井面臨的環境越來越差，國家環保要求也越來越高，這也加大了鉆井的施工難度，所以需要提升鉆井技術，但是鉆井工程一項復雜的系統工程，不但要重視研發，還要重視新技術的推廣。而且新技術的推廣需要過程，在初期也會因為工藝的成熟程度及工人的適應程度可能增加鉆井成本。從表3可知，空氣鉆井雖然能提高機械鉆速、縮短鉆井周期，延長鉆頭使用時間，但作為新技術、新工藝，還有不成熟的地方，使的鉆井成本大大增加，以表3XX井為例，同樣是一口井深2880米的頁巖氣井，使用空氣鉆總預算1682萬元，常規鉆井預算1427萬元，使用空氣鉆單價5840.28元/米，常規鉆井單價4954.86元/米，相差885.42元/米。
（3）管理因素。石油鉆井是一個復雜的系統性工作，在鉆井作業中需要進行全方位管理。但是當前在鉆井實際管理中，還存在許多問題。主要表現為管理意識不強，管理觀念較為落后，還有一些企業對管理工作沒有高度重視，同時也忽略了成本控制的重視性，隨意性很強，也不清楚一口井要多少成本。無預算或超預算執行。事前不謀劃、事中不監督、事后不分析，這些因素都不利于鉆井成本控制的開展。
（4）環境因素。環境是影響鉆井工作的又一個重要因素，環境的好壞也會增加鉆井成本。鉆井作業往往都是在人煙稀少的野外、沙漠地區，通常地質條件較為惡劣，暴風雪、暴風雨及洪水等氣候條件，都會給石油工程造成影響，嚴重情況下，還會使工程停工，增加鉆井的額外費用。除了自然環境，現場的實際施工環境也會增加項目的投資成本。通常情況下，鉆井工作的工期較長，如果在施工期間，水電供應不足，會延長工期或者造成石油施工中斷。另外由于鉆井的施工地點較為偏僻，交通不夠便利，材料和物資等運輸受阻，也會增加成本。
（5）市場因素。面對國際原油價格低迷，鉆井市場競爭非常激烈，鉆井結算價格持續走低，尤其是2014年下半年石油工程板塊進入“嚴冬極寒期”，國內生產原油的成本遠遠比直接從國外進口價格高，導致中石化系統上游版塊和系統外企業不愿意投資鉆井開發，造成井位少，井隊停待多，而井隊的一些固定費用不隨任務的調整而減少，這勢必增加井隊的鉆井成本。
（二）控制措施
隨著社會經濟的快速發展，各個企業之間的競爭愈演愈烈，成本控制是企業日常管理中的重要組成部分，對企業的生存與發展產生重要影響。石油企業具有其自身的特殊性，而且石油資源在國家發展中處于戰略性地位，因而加強鉆井成本控制具有重要意義。在石油企業的實際工作中，應該把成本控制放在日常運作和財務管理中的重要位置，結合本企業的實際發展情況，全方位考慮，多方研討，制定出科學化的成本控制策略，提高石油生產效率，降低企業運行成本，增強企業的核心競爭力，促進我國石油行業長遠發展。
（1）轉變觀念，提高成本意識。目前我公司存在幾個問題：一是成本意識不強，管生產的不了解成本，也不關心成本，管財務和計劃的也不怎么懂生產，相互脫節。井隊人員只管安全生產，不關心一口井花了多少錢，造成材料浪費比較大，當然也不是說就不要安全了，安全是最大的節約，在保證安全的前提下也要考慮成本因素。二是考核機制不合理。井打的好也是這么多獎金，打的不好也是這么多獎金，干好干壞差別不大，激勵機制不明顯。三是管理比較粗放，材料浪費大，職工沒有成本意識。為更好對鉆井成本進行控制，首先，需要對鉆井成本控制工作有足夠重視。轉變觀念，強化成本控制工作，并采用多元化財務管理手段。其次，通過座談會、文件、嚴考核等方式加強對鉆井成本控制工作的宣傳，使全體工作人員意識到鉆井成本控制工作的重要性。特別是井隊員工，由于材料費用占單井成本的35%左右，而且材料對于井隊來說是可控的，要通過嚴考核樹立一種節約意識，要使井隊員工明白，每節約一元錢，井隊就有一分錢的提成，使井隊員工有主人翁的意識，相互監督，降低成本。
（2）推行單井全成本管理，構筑單井預算系統平臺。在開展鉆井成本控制工作的過程中，需要創新管理模式，可以采用精細化的管理方式。逐步推廣“四個單井”的管理形式，即鉆井工程項目采用單井設計、單井預算、單井考核及單井決算的管理方式，實現精細化管理。我公司首先通過制定定額、推行單井全成本預算系統實現精細化管理。我公司明確“以收定支，倒逼成本”這一主線，抓住“定額”和“成本”兩個關鍵，建立具有我公司特色的“單井全成本預算管理體系”。該管理體系分為鉆井工程內部定額與全成本單井預算管理兩大部分，通過二者相互融合、積極應用，可以達到管理手段上的相輔相成、互相促進。
第一，制定標準化定額。定額作為預算的標準，有了定額，單井預算就有了依據。按照鉆井工程定額類別范疇，定額制定劃分為三個部分：鉆井工程定額、人工成本定額、技術服務定額。鉆井工程定額劃分為周期定額及費用定額兩部分，分別編制其對應工程量及消耗量定額。把定額分為與周期、米費掛鉤的定額。例如，鉆頭、鉆井液費用，按區塊、鉆機類型、井型、井別分別制定定額。與周期掛鉤的定額，如人工成本，鉆配、柴配、泵配、五金工具、鋼絲繩、勞保用品、其他材料的消耗。技術服務定額分定向技術服務、鉆井液技術服務、鉆機搬遷定額、修理修配定額、鉆具、鉆桿、鉆鋌等維修保養、探傷，新產品加工、井控裝置檢測修理定額，主要為人員作業日費、儀器費用定額。定額造價是預算管理的基礎，提高其準確性可以降低概（預）算的失真現象。因此，我們對定額的準確性十分重視，在內部定額的實際制定過程中，剔除了影響定額準確性的因素，主要有以下幾個方面：漏項、重復計算、市場價格波動因素、異常因素等。譬如文中舉例過的周期定額的演算；鉆頭費用定額方面避免重復計算鉆頭；燃油動力定額方面結合目前柴油市場價格并保持了一定的前瞻性。
第二，推行單井成本管理體系。2014年我公司組織一線成本核算員及相關部門進行單井成本預算信息管理系統培訓，要求鉆井隊根據公司下達的單井預算指標，認真進行單井成本項目的預算分解，制定單井的成本工作計劃（單井成本分解）。井隊在接到該井工程設計書、單井費用預算表后，加強生產組織運行，嚴格對照預算標準，尋找降本增效切入點：一是周期節約，著力在提高搬遷效率、縮短建井周期上下功夫。二是材料節約：井隊直接成本主要體現在動力、泥漿材料、設備配件等方面，日常工作加強設備保養，最大限度地減少設備零配件消耗，在施工中嚴把材料申請關，做到大班申請，成本核算員統計，井隊長審批；材料到隊后經查看、清點、登記、入庫等幾道手續，嚴格了出入庫程序，做到優化庫存結構，降低庫存物資。同時還制定了網電使用管理規定，合理生產用電，取得了良好的經濟效益。
（3）落實“嚴考核，硬兌現”，提升全員成本意識。改變以前考核按單井收入和單井成本比對發放獎金。直接把單井預算成本和實際成本對比，按節約比例發放獎金。開鉆前井隊員工就知道單井預算成本，嚴格按預算指標分解、執行，節約額歸井隊，讓井隊員工做到心中有數，有賬可算。全成本預算體系的制定，即遵循了公司總部關于努力提高人工成本投入產出效率，切實建立內部激勵約束機制，增強企業競爭力，促進企業科學發展，確保企業工資增長與經營效益相匹配的原則，也使得公司經營效益在進一步提升的同時，職工在工資福利方面得到了實惠，2014年職工收入較2013年有所上漲。
三、結束語
鉆井工程在國民經濟建設中發揮了重要作用，鉆井成本控制是鉆井企業日常管理工作中的重要部分，強化成本控制，對鉆井企業的生存與發展意義重大。我們要對成本控制工作足夠重視，對影響鉆井成本的影響因素進行分析，加強鉆井成本控制方法的研究，形成科學化的成本控制系統，降低企業石油鉆井過程中的成本支出，增強企業競爭實力，促進企業長遠發展。
（作者單位為中石化華東石油工程有限公司六普鉆井分公司）
