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篇1

        項目團隊已經成為軟件開發的一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為一種普遍現象，因此建設一支高素質的項目團隊是項目管理的重要環節之一。

        那么要具備什么樣的素質才算是高素質的團隊呢？接下來就著重探討一個高素質的項目團隊需具備的素質。 

        1 團隊管理的意義

        項目管理中最根本的因素是人，對項目的管理即是對人的管理。因而團隊管理是項目管理過程中最重要的部分之一。盡管成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。

        項目經理在進行團隊管理時要以團隊成員為本，從團隊成員的角度去思考問題，這樣可以很快增強團隊凝聚力和團隊的效率。其具體意義可以表現在以下幾個方面：①是保證按時、按質交付項目的前提；②有利于開發出高質量的軟件；③有利于充分發揮每位成員的特長和創造性；④有利于提高團隊成員的積極性、主動性；⑤有助于增長開發人員的知識、見識；⑥增加成員間的彼此了解，讓成員坦誠相見；⑦有利于團隊成員相互學習、交流。

        2 項目經理應具備的素質

        每個項目團隊都必須有一個項目經理。項目經理是整個項目的領導者，負責整個項目的計劃、實施和控制、以及協調開發人員之間、各級最終用戶之間、開發人員和廣大用戶之間的關系，是項目管理的核心。

        作為項目經理應具備以下一些領導素質：①有領導能力。項目經理要帶領和指揮整個項目團隊去實現項目目標。他的領導能力決定了團隊成員是否愿意服從他的指揮，同時也決定了項目的成敗。②有決斷力。在團隊成員間出現意見不一致，發生矛盾沖突時應及時做出公平正確的決策；當項目遇到困難時，需要項目經理能正確而迅速地做出確定。③有表率作用。能積極的帶動團隊、引導整個團隊工作。在工作中能吃苦耐勞、主動承擔最困難的工作，以身作則，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成員去做呢？又怎么帶領整個團隊去工作呢？④有堅強的意志力，不怕困難。項目實施過程中會遇到許多意想不到的困難，這些困難甚至會使人認為無法實現項目目標。此時，作為項目經理，最重要的就是具有頑強的意志力，有一種不達目的誓不罷休的氣概，這種意志力是提高團隊士氣最重要的因素。⑤知人善任、真誠對人。知道哪些人是人才；知道這些人是哪方面的人才；知道該把這樣的人才放在什么位置上；并真心誠意，以誠待人開誠布公，言行一致，設身處地，以寬容人，揚人責己，以功歸人。⑥有良好的溝通技巧，并且善于協調。通過溝通，項目經理可以將項目目標傳達給每個成員，使其對團隊目標有一個清晰的理解，進而為實現項目目標而奮斗。項目經理也可深入了解每個成員的知識技能水平，更有針對性的重新進行更合理的工作分配；并及時發現項目中存在的問題、識別項目團隊分歧的根源、協調士氣低落的現象等。⑦有一套自己的管理辦法。采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養和交流，貫徹團隊思想，促進各成員之間的協同合作。⑧頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較全面。⑨能跟蹤任務，有很好地日程觀念。

        總之，作為項目經理應該真誠待人、熱情友好，善于與人交往；遇事沉著冷靜，不盲目、沖動；思維敏捷，反映迅速；做事鍥而不舍，敢于面對挫折和失敗；自信心強，勇于創新；靈活而又不失原則等等。做到上面這些，就可以使得人心統一，成員間同心協力，在應對變化的各種情況的時候可以最大限度的發揮每個成員的主觀能動性，不會出現那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。

        最后，作為項目經理，要時刻檢討自己，不要忽視了自身的作用。只有團隊齊心協力才能按時完成項目開發工作。

        3 團隊成員應具備的素質

        項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作，共同實現項目目標，項目成功需要一個高素質的項目團隊。而在這個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的知識，不同的特長，也具有不同的性格特征。而要把這些人集合在一起，共同去完成一個目標，這便是一個問題。何況各自有著自己的學習、事情等去做。像這樣一個團隊，如何使得每一位團隊成員的積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，便是項目經理在管理項目團隊中的一個重中之重。因此項目經理必須要管理好這個團隊，建立一個高素質的項目團隊。我認為一個高素質的團隊必須具備以下特征：

        3.1 項目成員間高度信任、高度合作互助、相互依賴。只有團隊成員之間相互信任、相互依賴、相互合作、全體成員具有統一的、共同的目標，團隊成員具有平等的關系，積極參與團隊的各項工作并且配合項目經理的工作，承認團隊中每位成員都是項目成功的重要因素。才能保證項目的順利完成。

        3.2 項目成員間善于溝通，相互幫助。項目團隊通常要進行開放、坦誠和及時的溝通，成員愿意交流信息、想法及感情。項目成員間的溝通，有利于在團隊內部創建一個團結信任互助融洽的人際關系，增強成員的集體歸屬感，有效提高項目的效率。他們不以尋求其他成員的幫助為羞，成員能成為彼此的力量和源泉。他們希望看到其他成員也能成功地完成任務，并愿意在他們陷入困境或停滯不前時提供幫助。

        3.3 項目成員應能清楚地理解項目目標。對于要實現的項目目標，每個團隊成員必須有一個清楚正確的認識。只有這樣的項目成員才能正確、認真、主動地去完成項目。

        3.4 每位成員角色和職責有明確期望。把任務和職責明確的分工，只要團隊成員重視彼此的知識和技能，為實現項目目標所付出的勞動就能得到肯定。每位成員都承擔職責，有利于提高成員間的責任感和積極性。能夠更加主動地去完成自己的任務。

        3.5 以項目目標為行為導向。只有項目團隊中的每位成員都強烈希望為完成項目目標去付出并以身作則積極熱情地為項目完成付出必要的時間和努力。

        4 結束語

        在項目管理中，人是最具創造力和靈活性的因素，項目和人的關系形同舟水，水能載舟亦可覆舟。團隊能產生大于個人的力量，能獲得大于個人所產生的效益，充分發揮既有資源的效益與潛力。項目經理要充分利用團隊成員的知識和開發他們的潛能，培養高素質、具有責任感的成員。在實際項目管理中，沒有完美的個人，只有完美的團隊。可見一個成功團隊在項目管理中的作用是非常大的。團隊合作已經成為項目完成的必備保障，團隊管理在項目管理中顯得越來越重要。因此，我們需要一個有能力的項目經理來管理好這個團隊，當然一個好的項目團隊除了靠項目經理的才能外，其團隊的整體素質也是不可缺少的。只有項目經理和項目團隊相互配合、共同努力才能形成一支高素質的項目團隊，實現一個高效的項目團隊。

參考文獻：

[1]駱珣 等編著.《項目管理教程》，機械工程出版社.2003年8月.

[2]趙曉東.《談項目管理中的高效團隊建設》，（陜西唐華四棉基建管理處 710038　西安).

[3]鄭紅梅，佟仁城.《it項目的團隊管理》.

篇2

引言

大型整裝氣田地面建設項目的特點

偏遠沙漠地區依托資源差、氣候條件惡劣、通訊不暢，油氣田建設項目應急突發事件往往具有急、難、險、重、遠的特點，處置不利會造成油氣田大面積停產，對下游企業及社會面造成巨大影響，導致嚴重財產損失和重大人員傷亡。團隊建設應該充分考慮了上述特點，在應急實戰中發揮指導性的作用。

一、項目管理團隊建設的重要性

團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。團隊是以團隊為主，相互理解，進行有效的溝通，最終實現同一個目標。對于一個企業而言，團隊建設是非常重要的。首先，企業若想在這激烈競爭的環境下求得生存，以團隊的形式進行工作是目前比較流行的工作方式。采用這種工作形式使企業能夠更好的應對外部環境的競爭以及適應企業內部的重組。其次，團隊建設為員工提供了更大的活動空間和更好的工作環境，很大程度上激勵了團隊成員的工作積極性和創造性。由于團隊的最終產出是相同的結果，因此，團隊成員有很強的集體榮譽感，從而會更加努力的工作。再次，團隊的建設有利于增強企業的凝聚力。企業凝聚力是企業發展的基石。以團隊的形式工作，要求團隊成員之間要進行很好的溝通、理解以及相互幫助，克服工作中的各種難題。最后，團隊形成有利于員工的本能發揮。團隊工作形式在不斷地對員工的技術能力、人際處理能力、決策能力以及管理能力進行培養，從而使員工發揮其最大的價值。

二、大型整裝氣田地面建設項目管理團隊建設的方法

2.1溝通是項目管理團隊完成目標的有效方式。

溝通是項目管理團隊完成目標的有效方式。只有通過溝通，項目管理團隊的成員才會明白各自的想法，才能進行磋商，最終達成一個最好的方案。在團隊中每個成員性格都不相同，工作方式也不相同，此時就需要溝通達成共識。沖突是每個項目團隊都會存在的，只有通過良好的溝通才能遏制沖突，甚至使得團隊的凝聚力更強。 溝通的方式多種多樣，最直接、最重要、最常見的溝通是通過言語進行。即便是團隊成員在閑暇時，聊一些與工作無關的事情，也有利于拉近成員之間的關系，進而有利于促進團隊的工作效率。

2.2激勵是提高團隊凝聚力的一種有效途徑

激勵是提高團隊凝聚力的一種有效途徑。在團隊工作中，適當的物質獎勵是必不可少的。對于在工作中，工作極為突出的人員應該給予物質獎勵。適當的物質獎勵能夠激起員工的工作積極性，當然不適當的物質獎勵可能會引起不必要的猜忌，進而極大地影響團隊的協作精神。當然光靠物質獎勵進行激勵是不夠的，精神層面的激勵也是必不可少的。對人真誠的尊重和信任、對成績及時有效的肯定也是激勵員工的一種方法。 如何做好激勵是項目經理必須精通的事情。首先，要多表揚以及多肯定員工的工作，少批評。其次，項目經理要多聽取員工的建議。再次，如果團隊中成員有問題,項目經理應多對他們進行關心以及幫助。最后，一個項目成功完成后或者在一個階段工作后，應該組織團隊進行各種各樣的活動，進一步加強團隊成員的相互溝通，從而使團隊成員身心愉悅地進行下一個項目。

2.3項目經理應合理的協調和組織，充分發揮項目管理團隊每個成員的特長。

項目經理應該根據成員的不同技能安排相應的工作，以便充分發揮項目管理團隊每個成員的技能，最終達成共同的目標。協調和組織首先要根據實際情況，因人就事；其次是合理授權。授權既有利于減輕項目經理的工作壓力，又可以使團隊成員有機會承擔挑戰性工作和管理工作。做好協調和組織工作，首先，明確團隊的共同目標，使得團隊成員清楚自己的工作職責以及工作目標。其次，團隊的組織結構清晰，崗位明確。再次，項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準。例如在一個油田建設EPC項目中，項目組成員一般包括項目經理、項目副經理、項目總工、項目技術人員、各施工作業機組人員等，如果項目經理以平面的管理方式進行全面管理，由于有限的個人精力和知識水平，必將造成管理混亂的局面。此時項目經理應該進行合理授權，自己只負責統籌規劃,這樣有利于項目的順利完成。 在團隊建設的過程中，由于內部、外部環境的變化，成員的變更隨時都會存在。因此，時時刻刻都要留意團隊的建設，盡可能使由于成員的變化對團隊的影響降到最低。

2.4團隊文化是粘合劑，加強團隊文化的建設，有利于促進團隊成員之間的團隊協作，提高效率。

加強團隊文化的建設，有利于促進團隊成員努力工作。好的團隊文化，必會形成一個和諧的、有序的整體，從而有利于競爭力的提高。因此，在建立項目管理團隊的過程中，加強文化建設是必不可少的一個環節。

結束語

項目管理團隊是由具有各種專業技能的人員組成的，其建設應該以滿足企業經營為目標。由于項目管理團隊建設的成功與否關系到項目運作以及企業經營的成敗，因此管理者應該運用適合的方法，打造成功的項目管理團隊。

篇3

一、項目團隊的概念及其建設意義

1.項目團隊的定義。團隊是指為了達到某一確定的目標，通過分工、合作以及不同層次的權利與責任結合在一起的人群。項目團隊是指為了適應項目的有效實施而建立的團隊。從以上定義可知，項目團隊并不僅僅指被分配到某個項目中工作的一組人員，它更是指一組相互聯系的人員同心協力地進行工作，以實現項目目標。要使這一團隊成為一個高效協作的團隊，需要項目團隊中每一個成員的共同努力。

2.項目團隊建設的意義。項目過程是柔性的、多變的，通信工程項目中人員由不同領域、不同文化層次的人組成。項目中人的因素是第一位的。人是主觀的、有情感的。不同的人價值觀不同，為人處世的方法、思考問題的方法不同，還有其它種種差異，人際溝通在項目中重要性顯突出來。而團隊在項目運作過程中，需要體現的是一種合力，積極的合力可以使得整體大于部分，一個項目雖然可以獲得各種優秀人才，但是讓他們協同工作，就需要有一個良好的團隊建設管理組織。一個團隊是協調還是分裂，將直接決定整個工程項目的成敗。

二、項目團隊的類型和特點

無論一個什么樣的團隊里，一般都包括三個層次：項目團隊的核心層、中心層、外延層。核心層是指面對面在一起直接從事項目工作的群體，是核心人員；中心層，是指與第一層有著緊密聯系的、直接為核心層的工作提供服務的項目團隊成員；外延層，對第一層和第二層成員有影響，也可能指那些被項目工作影響但對項目工作沒有直接聯系的人群。

了解一個團隊的層次可以明確每一層次的人才需求，及時做出調整。按照組建團隊的目的不同，對項目團隊進行不同的分類，一般比較常見的，也是理論研究中比較認同的是三種常見的類型：問題解決型團隊、自我管理團隊、多功能團隊。根據不同類型有不同特點，經總結歸納項目團隊的特點主要有以下幾點：

（1）共同的目標。這是團隊的基本特點。對一個項目來說，為使項目團隊工作有成效，就必須有一個統一明確的共同目標，并且對要實現的目標，每一個團隊成員都要有共同的思考。

（2）合理的角色定位。即在一個團隊里面要有明確合理的分工與協作，每個成員都要明確自己的角色、責任、權利與義務，目標明確之后，進一步明晰團隊成員之間的相互關系。

（3）高度的凝聚力。凝聚力是指成員在項目內的團結與相互吸引力向心力，也是維持團隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。團隊成員之間的吸引力越強，隊員的凝聚性越強。

（4）團隊成員相互信任。信任也是團隊成功的一個必要因素，一個團隊的能力大小受到團隊內部成員相互信任程度的影響。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所作的工作，這也是避免沖突的一個主要前提。

（5）有效溝通。有效的溝通，能營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊在一個友好的環境中，發揮更高的工作效率，創造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。

三、項目團隊的管理建設

由于團隊成員從事的崗位不同，價值的體現形式就不同，所以需要一種合理的、公平的、公正的績效考核與獎勵機制，保證團隊的良性發展并保持團隊的凝聚力。而且在團隊工作過程中，由于工作性質、個人性格等等方面存在差異，必然會發生很多原則或非原則性的沖突，所以建立優秀的團隊，還應該有成熟的沖突管理，以及為保持和提高團隊的實力，還應該有相應及時的團隊成員開發與培訓。在項目團隊組建之后，一個完整的、高效的項目團隊，要有自己的績效考核體系，對團隊成員進行績效評估。

1.項目團隊的績效管理。績效考核機制主要指對成員績效進行考察，績效管理是指團隊成員在團隊工作過程中的付出和最終產出的總和。一個團隊成員在完成委派的任務后都非常期待著評價。評價可以是正向的也可以是負面的。一般都可以表揚、提醒、批評和處罰。表揚和批評最好公開公正，否則達不到鼓勵先進、鞭策后進的作用。對工作中出現的過失、或因事先沒有約定造成的問題，應該考慮先提醒。提醒要隱蔽，讓成員知道錯誤和后果，并承諾不再犯錯。處罰不是懲罰，是中性處理措施，不涉及人身攻擊。績效考核的存在必然會產生團隊內部的競爭。在團隊內部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，那么團隊成員的熱情就會減退。而通過引入競爭機制，實行“賞勤罰懶、賞優罰劣”，打破看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。

2.項目團隊的激勵管理。對項目團隊成員進行激勵，可以激發團隊成員工作的積極性與創造性，勉勵團隊成員向著所期望的目標與方向而努力的調節手段，是項目人力資源管理的重要內容。科學研究與現實實踐表明:人的行為或工作動機產生于人的某種欲望或期望，這也是人的能動性源泉，同時提高項目團隊成員的工作效能。大多數人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報酬的手段，預期都跟自己的努力成正比，如果項目工程結束時，團隊成員努力能得到相應合理而公平的報酬，則滿意程度自然會增加，這就有利于強化和鞏固這種努力，從而形成良性的循環，整個激勵過程是一個項目人員需要、欲望或期望及其在工作中的行為表現來回持續往返的過程。項目團隊的激勵管理可采用物質獎勵、精神激勵、榜樣激勵、綜合激勵、成就激勵、挫折激勵、激勵強化等多種方式。具體到一個實施項目中，項目團隊管理者需根據不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的。

3.項目團隊的沖突管理。沖突就是個人、團隊、組織限制或阻止另一部分個人、團隊、組織達到預期目標的行為。工程項目團隊內部成員之間相互了解越深入，彼此合作越默契，團隊建設也就越出色，效率也會因此提高，但是人與人之間相互了解需要一定的磨合時間，在這一時期必然會存在很多方面的沖突，需要及時對這些沖突做出有效處理。在項目運作過程中，存在沖突是很經常也很正常的，但如果僅僅是試圖避免沖突或者是壓制沖突，只能是進一步惡化沖突，導致效率的嚴重下降。沖突既有積極的一面，也有消極的一面，如果能有效地解決這些沖突，可以有助于改善團隊的建設和項目的狀況，給團隊一個學習與提高的機會;如果解決不當，有可能會給項目埋下隱患或者使得整個團隊處于一種混亂狀態，最終導致解散、失敗。因此項目團隊管理者要引導沖突解決結果向著團隊成員積極協作有利的方向發展，而不是向著消極的方向發展，造成不可挽救的惡果。解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；沖突雙方直接溝通協調，解決矛盾；利用會議解決沖突；在所有的解決方式中都離不開溝通，解決沖突過程中，溝通的方式有很多，如：口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等，這需要根據項目以及沖突的不同性質選擇不同的溝通方式，以達到效率最高。

綜上所述，團隊建設在項目管理中是非常重要的，沒有高效的團隊就沒有高質量的項目。團隊建設的關注點或幾個習慣說起來都很簡單，但要真正做到卻很困難。在我們的生活和工作中，要達到或實現目標沒有任何捷徑，只有靠大家一步一個腳印，日積月累。通過大家的共同努力，才能使我們的項目團隊成為一個高效能的團隊。

篇4

產品研發是大多數公司的核心活動，產品研發的成果直接影響著公司的生存與發展。研發項目團隊在新產品研發過程中，起著至關重要的作用。它是一個公司將客戶需求轉換成產品的執行者和利潤的創造者。因此，如何提升團隊績效、促進團隊成長等團隊管理問題的研究就變成了一個具有重要意義的課題。

1 團隊績效模型

目前團隊績效的研究一般都是從團隊內部因素和環境因素著手，具有代表性的包括輸入 - 人際互動 - 輸出 (IPO) 模型和團隊生態學模型。

目前對 IPO 模型的研究主要是人際互動在組織績效中的影響作用。而團隊生態學模型則是基于團隊是一個開發系統的思想，強調團隊是通過與外界環境的互動不斷發展的[1].團隊沖突是影響團隊績效的一個典型因素。Kabanoff 早在 1985 年就曾指出團隊沖突主要來自于人們合作、彼此努力的嘗試所帶來的碰撞和火花[2].團隊沖突代表了團隊所處生命周期的階段，是團隊的一個重要特征，還有學者提出共享心智模型、組織公民行為、團隊社會資本對團隊績效的影響分析，都是從某一個方面對團隊績效的影響進行分析的。

對于研發項目團隊，團隊目標與項目目標的一致性也非常關鍵，如果項目目標僅僅是項目負責人的目標，而不是團隊所有人的目標，勢必不能激發團隊的活力，項目注定會失敗。相反，只有把項目目標在團隊中分享，每個團隊成員都能在其中找到自己的位置、自己的價值和成就感或者自己成長的目標，才能夠積極促成項目最終的成功。綜上所述，研發項目團隊績效的影響因素可以歸納為團隊所在的組織環境因素、團隊特征、團隊期望目標與項目目標的匹配程度三個方面，三個因素從不同的角度影響著研發項目的結果，從而可以構成如圖 1 所示的團隊績效三元模型。

該模型較為完整地說明了團隊績效的影響因素，并對應該如何 "揚長補短"提高團隊績效具有指導性作用。

圖 1 中組織環境因素是外部因素，指團隊所處組織對研發項目團隊在項目過程中的支持程度，包括研發流程成熟度、組織結構、技術平臺和產品平臺的成熟度、產品共用部件水平等。團隊特征是內部因素，指團隊現狀，包括團隊所處生命周期、團隊社會資本、團隊能力; 這兩個因素都是很難短期內改變的，可歸為客觀因素。目標的匹配度是指團隊的工作目標 (一般就是團隊所要完成的項目目標) 的明確程度、與團隊期望的一致性、與所需能力的匹配度，可以通過合理管理和協商的方法顯著改善。一般來講，團隊工作目標越明確并被所有成員所熟悉就越能提高團隊績效，項目目標與團隊期望一致度越高就越能提高團隊績效; 而團隊工作目標與所需能力匹配度則不同，并不是能力越高越創造高績效，一般來說團隊能力略低于項目目標所需，反而能取得更高的團隊績效。

2 團隊期望的管理

在一個企業里值得個人去奮斗和犧牲的原因就在于： 在企業的發展過程中，個人能夠沿著自己的職業規劃成長。所以，協調團隊期望和項目目標達成統一是項目負責人的一個重要工作： 既能領導團隊完成組織交給的項目任務，又能使得研發項目團隊充滿活力，找到團隊成員的歸屬感。

共性和個性的矛盾普遍存在，這需要在項目管理中尋找合適的解決辦法。一般在項目目標確定的情況下，主要是要盡可能協調團隊中個人的期望值來達成個人與項目之間的統一。比較有實效性的方法有：

(1) 通過展示項目愿景增加團隊共性期望，弱化個性期望。

(2) 在團隊中及時分享項目中的每一分成功所帶來的喜悅和回報，讓項目成功變為集體榮譽。這是項目團隊管理的一個難題，也是大部分團隊的通病，筆者在項目管理中也遇到自己的團隊成員說： "項目是項目負責人的事，我只要做好我的專業工作就行了，別的與我無關。……"因此，需要在團隊里建立分享的文化，并嚴格執行下去。

(3) 借鑒 TRIZ 創新思維解決二者之間的沖突。TRIZ 是由俄文翻譯而來，意思是解決發明問題的理論。TRIZ 強調在解決矛盾問題時，打破傳統的思維慣性，尋求新思路解決問題。TRIZ中的 40 個創新原理從物理方面總結出來，目前已經開始引入到管理問題的解決上面。同樣，在項目目標和團隊成員的期望出現矛盾的時候，可以作為借鑒，結合具體問題尋求解決思路。

3 工作績效評估

在項目團隊中，不同的角色對項目成果的貢獻度是不一樣的。相信所有的項目負責人都希望能夠公平地對待團隊成員，給予他們相應的獎勵。但實際上，項目任務考核絕大多數采用主觀評價、情感因素、近因效應，這些都會影響負責人最終的判斷，從而會影響團隊士氣。建立一個客觀公平的評價方法，指明項目所倡導的工作方式，對項目的成敗有著很重要的意義。

團隊成員的工作價值是指成員的工作對實現項目目標的貢獻程度大小，即工作績效，通常會影響到個人的晉升或獎金，并且也是個人職業化發展的基礎。團隊成員的工作績效需要被客觀評價，而受近因效應或個人情緒的影響，項目負責人給予了一些不合理的評價。目前對于團隊角色的工作評價要么過于籠統，平均化，要么過于具體，只見樹木不見森林。

已有研究采用雷達圖模型可以評估管理團隊的績效，該模型的優勢是可以把多家企業的管理績效指標反映在一張雷達圖上，便于進行對比分析。這種方法特別適合于一個項目團隊與競爭對手團隊進行優劣勢分析的時候采用，從而可以制定出最優的發展規劃[3].從研發項目來看，項目計劃的時間長度代表了對管理能力的需求，時間越長代表對項目方向性影響越大，需要的宏觀判斷能力越強; 在工作中需要溝通的人數則很大程度上代表了工作的復雜程度; 專業能力等級代表了技術成熟度，直接影響項目在該專業領域的技術風險水平。專業能力越強，技術風險越低。所以，對于團隊成員個人工作價值的評估可以從上述三個維度建立如圖 2 所示幾何模型，用三個參數所形成的立方體的體積作為個人工作價值評估值。

其公式為JXgz= α × β × γ式中，JXgz代表成員所負責的工作價值評估值; α代表所需要計劃的時間長度，比如周計劃、月計劃、年等; β 代表工作需要溝通人數; γ 代表專業能力等級，比如工程師、高級工程師、教授級高工等。

研發團隊就像一支球隊，勝利的關鍵不僅在于能踢球，還在于團隊配合的默契度。所以，團隊內相互協作的工作也應該納入成員績效。協作工作考核的標準是否滿足協作提出方的需求，可以通過 360 度評價的方法來對協作工作進行績效評分，獲得團隊成員的協作績效，記為 JXxz.最終的績效評價，就是工作績效和協作績效之和，即JX = JXgz+ JXxz另外，專業能力、規劃能力、溝通能力也可以作為團隊成員個人能力模型的三個維度，結合個人所在團隊角色，揚長避短，不斷提升績效水平。

4 團隊成長中的催化劑

經典的團隊生命周期理論，將團隊發展的整個過程分為 5 個階段，形成期、震蕩期、規范期、表現期和解散期[4].

團隊的高績效主要發生在規范期和表現期，所以項目負責人自然希望整個團隊盡快成熟起來，推進項目更快更好地發展。項目負責人在團隊成長中起到催化劑的作用： 通過采用特殊的管理方法，有效減少形成期、震蕩期、正規期的時間，從而盡早讓團隊進入表現期。主要的調控方法有：

(1) 激發潛在的多元化矛盾，在解決中建立團隊行為準則。在形成期和震蕩期，團隊內部會形成各種各樣的矛盾，項目負責人不應該息事寧人，而應該把矛盾的解決作為一個重要的管理任務。在團隊內充分討論矛盾發生的原因、潛在危害和解決辦法，并把公認的最佳方案作為團隊行為準則。

(2) 根據業務單元建立斑駁型團隊組織結構，見圖 4,每一個虛線圓代表了一個子團隊，在一定時期內他們的工作結合度非常高，比如測試子團隊、開發子團隊; 通過著力塑造子團隊，可以盡快讓團隊形成 "戰斗力".

(3) 建立一個外部競爭對手，通過競爭對手所帶來的壓力，增加團隊的凝聚力，加速團隊融合。

(4) 八小時之外的團隊活動，讓團隊成員之間更全面地相互了解，為緊密合作建立情感基礎。

5 團隊激勵

對團隊最好的激勵是展示項目愿景，讓團隊成員從中找到自己努力的目標和辛苦奮斗可以得到的收獲。所謂的收獲，可以是獎金、職位職級的提升、自我成長，等等，其中自身的進步對人的激勵作用非常明顯，如果再加上隊友的喝彩，那么這種成功的體驗就更美妙了。配合項目工作，在團隊內部引入相對競爭也能起到激勵作用，但前提是 "平等",要讓不同能力層級和不同角色，都享有平等的競爭機會。設置一些別開生面的規則和獎品，讓團隊更有活力，工作更有趣味。

團隊激勵是項目負責人的主要工作，通過管理方法、落實各項活動，促成積極的團隊氛圍。當然，項目負責人的心態對團隊的士氣非常重要： 項目負責人應該保持自信和樂觀，內心堅定、勇敢無畏，項目需要時可以身先士卒，做團隊的榜樣，讓整個團隊充滿信心。以上這些，都是能夠激勵團隊的有效手段。

6 結語

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一、項目中的人力資源

對于項目而言，人力資源就是所有同項目有關的人的能力。項目團隊成員屬于內部人力資源，而其他則為外部人力資源。項目人力資源管理與一般企業和事業單位的人力資源管理不同之處在于項目壽命周期各階段任務變化大，人員變化也大，相同之處在于都要對人力資源進行外在和內在因素的管理。對人力資源外在因素進行量的管理主要是根據項目的進展情況進行人員調配，使人力資源及時地滿足項目的實際需要，在數量上做到不多也不少。要做到這種程度，項目人力資源管理就要同項目管理的其他方面例如項目進度管理緊密結合起來。對人力資源內在因素進行管理主要指對人力資源進行心理和行動的管理。這就需要運用科學的方法了解項目團隊成員和其他利害關系者的心理和思想，進行必要的教育和引導，對其行為進行矯正、控制和協調，充分調動他們的主觀能動性、積極性和創造性，進而保證項目目標的實現。這也就是我們平常所說的激勵。

二、項目人力資源管理的主要內容

項目人力資源管理包括三個前后聯系的方面：組織規劃、建立項目管理團隊和進行項目管理團隊建設。

1.組織規劃。組織規劃就是確定項目管理需要的角色，各角色應負的責任以及諸角色之間的從屬關系。一是項目同其他組織的聯系。項目總是處于一定環境之中，項目團隊必然要同環境發生各種聯系。二是對項目管理人員的要求。這些要求包括性別、年齡、品德、性格、經歷、學歷、專業技術水平、工作能力、責任心、何時需要、需用多長時間等等。三是限制和約束組織規劃的各方面情況。組織規劃工作會受到各種客觀條件的限制。

2.建立項目管理團隊。從各種渠道物色團隊成員，同有關負責人談判，將合乎要求的人編人項目團隊，將組織規劃階段確定的角色連同責任分配給各個成員并明確他們之間的配合、匯報和從屬關系，這就是建立項目團隊的工作內容。這項工作要以人員配備計劃為依據。項目團隊成員可從組織內部和外部招收。考慮內部來源時，項目團隊成員人選除了滿足人員配備計劃的要求以外，至少還要考慮以下幾點：以前的經驗、個人性格和愛好。從外部招收項目團隊成員有多種方式：兼職、借調、咨詢、承包等。人員配備計劃要求的項目團隊成員全部到位之后，項目團隊才算組建完畢。

3.項目團隊建設。項目團隊建立之后一般不能馬上形成有效的管理能力，中間要有一個熟悉、適應和磨合的過程，一般經歷形成期、震蕩期、正規期和表現期四個階段。

(1)項目團隊形成期的人力資源整合

項目團隊形成初期的最重要的特征就是個體成員轉化為團隊成員。在這個時期，團隊中的人員開始相互了解，但由于不清楚自己的職責和角色，項目并沒有真正地展開。此時，項目經理扮演著非常重要的角色，在項目團隊中處于主動地位。這一時期人力資源整合的關鍵是明確項目目標、角色定位以及充分授權等等。

在項目團隊形成初期，除了讓團隊成員明確項目目標以及角色定位以外，人力資源整合還需要強調的一點就是團隊文化的構建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是團隊精神的闡述。項目團隊中要努力塑造出這樣一種文化氛圍：團隊成員是一個利益共生體，只有相互信任，相互合作，才能創造共贏，任何團隊成員的道德風險損害的都是大家共同的利益。

(2)項目團隊震蕩期的人力資源協調和溝通

項目團隊的震蕩期是指此時期項目目標已經非常明確，團隊成員業已開始運用自己的技能執行分配到的責任和任務，但隨著工作的逐步推進，越來越多地發現現實狀況與預想狀況有很大的不一致，從而項目成員產生挫折感、憤怒以及對立等等影響項目進程的不滿意情緒。這一時期是項目發展的必經階段，同樣也是項目發展的轉折點，如果此時人力資源協調和溝通比較到位，團隊成員能很快從不滿意向滿意轉化，項目建設同樣會帶來新的發展契機；如果項目團隊的不滿不能得到及時解決，不滿的因素會不斷積累，直至爆發，勢必將項目的成功置于危險之中。

作為項目經理，要做到接受及容忍團隊成員的任何不滿，要創造一個理解和支持的工作環境，否則，團隊成員有不滿也不一定立即表現出來，而一旦爆發已造成難以挽回的局面。當團隊員工表現出不滿情緒的時候，我們不能回避或者視而不見，積極的態度是正視問題，表現出愿意就面臨的問題廣泛交換意見，并盡力通過大家的合作努力解決問題的姿態；要營造這樣一種環境：團隊里的成員關系是開放、友善的，團隊員工愿意坦誠地將不滿的原因暴露出來，而不必擔心會遭到任何攻擊或報復，其他人也愿意積極換位思考，以使達成一種共贏的結局。

(3)項目團隊正規期和表現期的人力資源激勵和安撫

在經歷了震蕩期的鎮痛之后，項目團隊進入了正規期以及表現期。這兩個時期團隊成員的不滿已經明顯降低了，大家都渴望實現項目目標。這個時候恰當地進行激勵效果是明顯的。美國哈佛大學心理學家威廉?詹姆斯在對員工的激勵研究中發現：一般情況下，員工的能力可發揮20％-30％，而受到充分激勵后，其能力可發揮80％-90％，由此可見有效激勵的重要性。

項目團隊成員總體上是以自尊和自主的需求為主導的，但每個個體需求的側重點是不一樣的。需求分析應面向所有團隊成員，然后在此基礎上逐漸細化分類。有效需求分析機制的建立，可以幫助我們認清項目團隊個體之間的不同的內驅力，從而實施有針對性地激勵，達到預期的激勵效果。在需求分析過程中，應注意堅持實事求是、互動參與、信息暢通和動態分析等基本原則。

在提出項目總體目標和相關激激勵措施后，團隊個體首先可用SWOT分析方法（優勢、劣勢、機會、威脅分析法）進行需求分析，然后在項目經理和同事共同參與的情況下提出合理的需求，在需求與行動之間就有了激勵的空間。

在對團隊成員建立豐富靈活性激勵機制時，應把握的原則是物質激勵為基礎，注重精神激勵、情感和關懷激勵以及聲譽激勵等。

任何一個項目團隊，其項目目標的實現與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯系。因此，在項目團隊中營造公平向上、敬業創新的文化氛圍就顯得非常重要。就激勵機制來說，應努力做到透明公開，接受團隊成員的監督與評估，允許發表不同觀點，并鼓勵積極反饋，并對反饋做出積極響應。

此外，當項目進行到后期的時候，項目目標基本實現，此時項目團隊成員可能會有一些想法，或者開始尋找組成新的項目團隊，開始新的項目，從而本項目的掃尾工作做得不那么認真，這時候需要進行安撫，促進大家善始善終，將項目的最后環節繼續做好。要讓團隊成員意識到，雖然每一個單個的項目完成之后，項目團隊即宣告解體了，但是團隊成員之間通過配合努力，優勢互補，已經擁有了共同合作成功的經驗，同樣一組人可以更加順利地承接其他不同的項目，從而使得項目團隊的生命周期得到延續，實現共贏。

項目團隊建設就是培養、改進和提高項目團隊成員個人以及項目團隊整體的工作能力，使項目管理團隊成為一個特別有能力的整體，在項目管理過程中不斷提高管理能力，改善管理業績。

參考文獻：

[1]丘磐:科技項目管理之人力資源管理[J].中國科技論壇，2004年第3期

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一、鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵的現狀

結合鐵建橋隧工程局的自身特點，并參照調查問卷設置的基本方法，對調查問卷進行了初步的設計，隨后通過導師提供的一些建議以及眾位工程局好友的幫助，對問卷進行了最終定稿。問卷調查分為兩個板塊。第一板塊涵蓋了對調查對象自身情況的描述，主要有性別、年齡、工齡、受教育程度等；第二板塊則是對鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵各個子板塊的測評。本調查問卷采用匿名填寫，隨機發放的形式，并及時對填好的調查問卷進行密封處理，保證了問卷的保密性和真實性，同時也消除了參與者的顧慮。下面是對問卷調查的具體分析。

（一）薪資福利滿意度

薪資福利包括員工現在的薪資水平、福利待遇、薪資與職位相符度等方面。通過調查數據統計，我們發現大多數員工對薪資福利的滿意程度相對較低，這說明目前鐵建橋隧工程局的薪資福利水平在很大程度上沒有滿足員工的工作和生活需求，薪資低、福利少、努力的成果沒有在薪資中體現，薪資與職位相符度較低。

（二）績效考核滿意度

績效考核包括對績效考核內容及評價的滿意程度兩個方面。通過對這兩方面員工滿意感知程度的核算，最終績效考核內容與評價的平均得分分別為2.88和3.08，在總體滿意度方面與其他評價相比較高。綜合來看，鐵建橋隧工程局項目管理團隊的員工在績效考核評價方面相對滿意，但仍達不到公司預期要求，公司應在保持原有激勵措施的基礎上加大對績效考核制度的提高與完善。

（三）人員培訓滿意度

人員培訓包括培訓體系和培訓執行力兩個方面。從統計的結果能大體看出鐵建橋隧工程局項目管理團隊的員工對人員培訓成果大都不認可，尤其是培訓執行力方面。這就揭示了鐵建橋隧工程局在對人員的培訓體系和執行力方面的成果尚未被員工所接受，需要從根本上改變培訓體系，并加大對培訓執行力的監督力度，才有可能使培訓成果在實際工作中有所體現。

（四）文化激勵滿意度

文化激勵包括對企業文化和對企業文化激勵兩個方面。鐵建橋隧工程局在文化激勵上投入的精力幾乎為零，導致員工對文化激勵的滿意程度較低，這也說明員工目前迫切需要在文化激勵方面有所改善。鐵建橋隧工程局應當加大對文化激勵的重視程度。

（五）職業生涯滿意度

職業生涯包括職位的興趣度、職位的職責匹配度、工作壓力感、職位發展空間及自我實現感等五個方面。從這五個方面的統計結果可以看出，鐵建橋隧工程局項目管理團隊的員工對職位的發展空間的滿意程度最高，對職位的職責匹配度和工作中的壓力感也有較高的認可，這說明員工認為自己所在的崗位有廣闊的發展空間，但同時對應著較高的工作壓力。

（六）員工激勵管理整體滿意度

在問卷調查的最后對員工激勵機制的整體滿意度進行調查，旨在了解員工對現行激勵機制的綜合評價。統計結果顯示綜合滿意度只有16.2%，通過對調查問卷的結果運用加權滿意度指數公式進行核算，最終的滿意結果為54.3%，由此可以看出鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工對企業激勵管理的整體滿意度與綜合滿意結果存在較大的落差，大部分員工還是處在中立的狀態。綜上分析結果所述，員工對調查問卷單個選項的滿意人數均沒有過半，激勵制度并沒有得到大多數員工的認可，鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵制度尚有較大的完善空間。因此，鐵建橋隧工程局項目管理團隊迫切需要采取相應的改進方案來提高員工對企業激勵制度的綜合滿意程度。

二、鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵存在的問題

（一）薪資福利缺乏激勵性

鐵建橋隧工程局的薪資體系主要包括當月基本工資、崗位津貼和一定的福利，但是，這些薪資加起來并不與項目團隊員工的辛苦付出成正比，遠遠不能彌補部分員工心理預期上的落差。在精神激勵方面，鐵建橋隧工程局沒有在管理團隊中形成向上的精神氛圍，這也相繼磨滅了員工的積極性，使員工產生得過且過的思想，缺乏動力。

（二）績效考核落實不到位

鐵建橋隧工程局受傳統思想的禁錮，在績效考核方面仍實行較為陳舊的制度，各項考核指標配套的制度浮于表面，傳統觀念和分崗位績效工資分配方式仍在工程局上下員工蔓延。其中，崗變薪不變、同崗不同酬、績效考核、薪資能升能降等核心績效考核制度落實不到位，導致鐵建橋隧工程局所制定的崗位績效工資制度沒有發揮出其應有的激勵作用。

（三）培訓系統浮于表面

鐵建橋隧工程局的人員流動很快，人員往往隨著具體的項目隨時調動，這也導致了工程局對人員的培訓沒有形成固定的機制。為了工程局的長期發展，對人員的培訓是必不可少的，但由于鐵建橋隧工程局自身的獨特性，致使培訓的成本和周期太大太長，員工培訓成果的考核也較為困難，從而滋生出一些討好師傅、得過且過的思想。此外，由于工作環境和流程的特殊性，大多數相關的企業在對員工的培養上會出現與實際工作需求不一致的現象，這種現象極大地影響了鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工的工作積極性。

（四）企業文化建設不足

文化建設方面在鐵建橋隧工程局基本上是被忽略的狀態。首先，鐵建橋隧工程局的員工對文化建設的認知匱乏，認為文化對企業的發展無關緊要。現階段的管理團隊中涌現出一批擁有技術和能力的年輕群體，他們看中薪資和成長兩個方面。公司中員工年齡和學歷分布兩極化，如此之多的學歷、經驗參差不齊的員工使得鐵建橋隧工程局在實行企業文化建設時注定需要花費很大精力。由于鐵建橋隧工程局行業的特殊性，致使其對企業文化較為冷淡，此類做法均使得工程局很難留住杰出的人才。

（五）工作與生活不平衡

鐵建橋隧工程局項目管理團隊所處的作業環境大都是在地處偏遠的地方，并且項目的周期很長，工作時間不固定經常加班，生活條件相對艱苦。正是由于這種特殊的工作環境，鐵建橋隧工程局的大多數員工長期處在高度緊張的工作氛圍中，加之與家人兩地分居的時間較長，工作內容相對單調，導致大部分員工工作沒有積極性，工作和生活嚴重不協調。這種狀態是導致員工工作消極的罪魁禍首。

（六）員工層次需求缺乏考慮

現階段鐵建橋隧工程局項目所實行的激勵方式基本上是從上而下依次實施的，這種方式嚴重忽略了員工的層次需求問題。不同年齡和背景下的員工在自己的薪資福利晉升空間方面往往會有著不同的需求。由于對員工需求層次理解的匱乏，使得鐵建橋隧工程局制定的激勵方法和政策無法真正落實到具體的項目中去。

三、鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵問題的解決方案

（一）完善薪酬制度

整合所有員工的收入“，陽光”下運作，避免“暗箱操作”。公司人力資源部統籌公司全體員工薪酬，并加強監控職能，確保公平、公開、公正分配，保障每一名員工的利益。制定合理的局總部與分公司薪酬發放標準，避免雙重標準和矛盾的產生。首先要解決薪酬收入“倒掛”問題，公司決策層要明確企業戰略方向和目標，相比眼前利益，更應重視公司的長期利益和人才的長期價值；增加薪酬層級，構建科學合理的薪酬梯度；去除公司內部各部門交流的障礙，促進人才的交流，建立有效地調配機制。其次，解決同崗不同酬、能升不能降的問題。根據公司各部門的工作性質和內容以及不同崗位有不一樣的要求，實行不同的薪酬制度。

（二）落實績效考核

鐵建橋隧工程局在借鑒吸收其他企業優秀的管理制度的同時，結合自身實際情況，為了構建具有競爭性的績效考核體系，需要在三個方面進行改革和創新：一是薪酬考評制度適用公司所有人，旨在解決同崗不同酬問題；二是量化工作，用事實數據來建立員工的信任；三是推行績效第三方認證制度，確保公平、公正和權威。首先，績效考核的內容要清楚明白。哪些是最重要的，哪些是重要程度相對低一些的。盡可能地量化和細化，減少主觀評測，避免含糊其辭。其次，通過量化與非量化指標的運用，全面考核員工。之所以要有非量化指標，是因為員工某些方面不能被量化，比如發展潛力、道德修養、人際關系等，這些需要非量化指標，也就意味需要人為主觀判斷。另外在整個考核中，量化指標分數應該多于非量化指標分數。

（三）完善員工培訓制度

一個好的員工培訓制度能夠持續地為企業提供發展的力量，它就是企業的“造血系統”，為企業源源不斷地培養人才，推動企業更好地發展。各下屬公司在總部的指導下，應該結合各自實際情況積極開展豐富的有效的培訓活動。一是組織動員大會，鼓舞士氣，振奮人心。二是拓展培訓方式，結合當下互聯網優勢，開展線上線下培訓，利用新媒體，發掘新途徑，讓培訓手段與時俱進。三是因人施教，每個人都有其擅長的和不擅長的領域，根據崗位的性質和要求來培訓崗位的員工，一些重要崗位必然需要長期的、系統的培訓，而另一些要求不高的崗位則可以進行網絡培訓，讓員工自己在網上學習，這樣可以節省培訓的人力、物力和財力。

（四）加強企業文化建設

首先，加強企業文化的宣傳，潛移默化地影響員工，讓鐵建橋隧工程局的鐵軍文化深入人心，扎根在每個員工的內心。只有員工知道自己所在企業的文化是什么，真正清楚其企業文化的內涵，才能對其工作有個更清楚的認識，也才能更好地融入企業，共同成長。其次，將企業文化融入員工日常點滴之中。好的企業文化一定能夠在日常工作中得到體現，對于員工平常工作中出現的好行為，企業一定要給予獎勵，多鼓勵提倡代表優秀企業文化的行為，久而久之，企業文化會成為員工根深蒂固的認識。最后，開展形式多樣的團隊活動。

（五）平衡員工工作生活

在工作輪換方面，給員工一定的自主決定權。由于工程項目的工期較長，工作條件等原因，員工長時間從事單一的工作，很可能會降低工作效率，也會對員工的心理和生理造成不好的影響。鐵建橋隧工程局可以在不影響工作的情況下，讓一些工種的員工自由調整，互換工作，這樣有利于提高員工積極性。豐富休閑娛樂活動。工程項目的工作是艱苦且充滿危險的，員工在高強度的工作之后，需要一些方式來放松解壓。通過組織員工觀看電影、體育比賽等娛樂活動，來增強員工工作的活力。同時，在一些節日的時候，鐵建橋隧工程局還可以為一線員工送上節日的慰問，再小的禮物也會讓員工倍感溫暖。企業微小的關懷往往能換來員工終身的感謝與回報。

（六）考慮員工層次需求

不同的團隊成員對培訓的需求不同，在培訓制度的制定過程中，需要充分考慮團隊成員的特性，在一定程度上，有針對性和重點性地傾斜。對青年成員，多培訓其崗位技能，迅速地熟悉業務操作，以便能夠有更廣闊的發展；針對骨干成員，進行職業規劃的培訓，讓骨干成員對未來發展方向有個清楚的了解，選擇適合自己的成長通道；至于項目團隊中的核心成員，不同的核心成員的需求不一樣，差別較大，可以嘗試網絡培訓的方式，讓員工自己選擇培訓內容，量身定制，便捷有效。構建科學有效的員工激勵管理制度是建筑業企業普遍面臨的一個十分重要且緊迫的問題。激勵措施是激發員工創造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現。通過激勵體系,項目管理團隊成員才能將個人需求與個人工作、團隊整體表現緊密聯系到一起,提高企業才素質，優化企業人才結構，構筑企業人才優勢，進而選好才、育好才、用好才、更是留住好才的強有力手段。在運用相關理論成果的前提下，根據鐵建橋隧工程局的實際情況，在對鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵管理現狀分析的基礎上，筆者提出鐵建橋隧工程局應該從企業文化、薪酬制度、績效考核、員工職業生涯和歸屬激勵等方面改進員工激勵制度，為鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工的激勵提供借鑒。

作者:韓兆軍 單位:中鐵建大橋工程局集團第四工程有限公司

參考文獻：

[1]羅伯特，K威索基著.創建有效的項目團隊[M].北京：電子工業出版社，2003.3940.

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文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）15-0028-04

1 緒論

項目管理團隊是在我國現代行業領域比較流行的概念，是指本著共同的目標、為了保障項目的有效協調實施而建立起來的管理組織，一般由項目經理和團隊成員組成。為了能夠使得項目管理團隊的員工相互合作，員工對企業或團隊的員工工作的管理相一致，薪酬激勵手段是一個非常重要、最易被人運用的方法。但對于薪酬激勵手段的應用卻因薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果，如何實現薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術。

2 國內外薪酬激勵模式的比較分析

（1）人本主義思想在薪酬管理中體現。

具有人力資源開發功能的薪酬方案成為首選的管理模式。目前在許多發達國家的企業中，傳統的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的，以對雇員的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代，這種方案被稱為開發型方案，開發型薪酬管理方案的實質是將薪酬管理作為企業管理和人力資源開發的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段，其基本思路是將企業的工資計劃建立在四個原則基礎之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績。目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對組織的認同感和敬業精神。

（2）員工的長期激勵方面。

以股票期權為代表的長期激勵機制在西方國家得以廣泛應用，美國《財富》500強企業89%以上都實行了股票期權。雖然期權制也已進入中國，但在中國的企業中實行仍存在一定的困難。首先是股票的來源問題。目前我國現代企業制度的實施還不是很完善；其次是行權價和行權期的問題。目前我國的股市還不成熟，效率也不高，股票價格與經營業績不符，因此合理的確定廳行權價和行權期尚有一定的困難；最后就是股票期權的實現機制問題。由于以上實施環境等多方面的制約，股票期權這種“金手銬”激勵機制在中國的應用還不盡成熟。

（3）舊有體系的比較。

舊有的日式薪資設計體系是以服務年資或個人職位等為薪資差異的衡量因子，“做得愈久、領得愈多”，強調所謂的大家庭精神，不論做什么工作，也不論對于組織貢獻程度的差別，只要能忠誠地待在公司累積服務年資，每個人都能獲得預期的報酬。這種年功報酬制看似十分明確易懂，執行簡易且具某種程度的公平性，但這樣的形式公平也只是假象罷了。在以往整體經濟尚未蓬勃發展、不強調專業分工而諸事皆做的環境下或許可行，但在現今競爭激烈、專業與績效導向的工作環境下，如果仍相信這種形式上的公平，將會扭曲員工的價值觀與組織行為，不但使公司資源錯置、浪費人事成本，也容易造成好人才流失的窘境。

年功報酬制的基本精神既與現行環境的變化出現脫節現象，形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個人。美式薪資設計體系下的職位價值報酬制則提供了較為合理的設計精神與解決方法。

職位價值報酬制將法令上所稱的“對價”做了更精辟合理的解釋，亦即依據個人對于組織貢獻之多寡，給予相對的報酬，這樣的實質公平才是真正的公平。員工不再僅以形式上的職位晉升為目標，而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導向重視績效、重視訓練與自我發展的組織文化，對于維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義。

（4）薪酬體系的變化。

近年來，發達國家企業的薪資體系發生了很大的變化，傳統的以崗位和職務為基礎的薪資體系逐步轉變為以雇員的業績和技能為基礎，業績工資類似于產出激勵工資或成就工資；技能工資可稱為投入激勵工資。業績和技能工資與傳統的計件工資和獎金等報酬形式有本質的不同，它們都是為了適應當前企業外部環境和內部機制的變革，而進行的薪資形式和管理體制的創新。

我國大部分企業目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主體的工資分配制度。這是在20世紀90年代國企改革的背景下實施的，當時這種制度確實對調動職工積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要。在目前的企業構成中，各種人員的分工越來越細，專業化和科學化已經成為目前企業分工的特征。如果針對不同的企業高級經理管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

3 國內薪酬激勵模式存在的問題

實踐證明，薪酬激勵是各種激勵形式中最為直接和有效的激勵手段。因此幾乎所有的企業都把薪酬激勵機制的建設放到重中之重的位置。我國企業薪酬激勵機制的建設尚處在摸索階段。在這個過程中，不可避免地出現了一些具有普遍性的問題。

（1）薪酬激勵失去相對公平。

絕對的公平是沒有的，而且隨著企業的發展、內外環境的改變，相對公平的標準也在不斷變化。但在企業中，通過實施有效的管理，可以使薪酬分配在組織中實現“相對公平”。在經歷了長期的粗放型管理之后，在人力資源管理方面，絕大多數企業沒有準確、專業的崗位描述和績效評價體系，績效考核結果的失真導致薪酬激勵失去“相對公平”。主要表現在兩個方面：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎性研發等崗位，員工普遍認為績效考核結果不能真實、準確反映員工的投入產出；二是不同職能業務部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法。而且他們不清楚績效和報酬之間的聯系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴重的，會造成組織的內部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。

（2）薪酬激勵效果不理想。

從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如固定津貼、社會強制利、公司內部統一的福利項目等；另一類是激勵性因素，即與工作效果掛鉤的浮動工資。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。一個組織在設計新的薪酬方案時，管理者考慮到組織的穩定和成員的接受能力，往往被固定工資占多少，浮動工資占多少，這個問題所困擾。從調查的情況來看，大部分企業薪酬總額中浮動的部分普遍較低，只占10%到30%。從各個企業的實際情況看，的確沒有放之四海而皆準的統一標準。確定一個比較科學合理的薪酬結構，需要研究行業內外的類似崗位薪酬構成、組織所處地理環境等因素。在同員工充分溝通的基礎上得出，應注意不要用同樣的薪酬結構比例去設計不同類別的崗位薪酬，如管理人員、營銷人員。這也是不科學的，這樣會使激勵效果大打折扣。

（3）薪酬激勵導向作用不清。

主要表現在員工勞動所得與其勞動價值相背離，員工收入水平的市場化程度低。在不同行業和崗位之間，薪酬水平差距巨大，有些新興行業整體薪酬水平提升過快，比如電信、金融行業等，而傳統行業薪酬整體水平則普遍偏低，沒有真正反映出各行業創造市場價值的內在規律。我國目前還沒有建立起有效的薪酬激勵評價體系和監控體系，對行業和企業的發展指導作用十分有限。這些都不利于人力資源要素的合理流動，不利于關鍵崗位人才的穩定，對技術創新和管理創新的激勵作用也沒有形成合力。

（4）薪酬激勵的固化問題。

薪酬激勵項目在運行初期確實能夠發揮一定的激勵作用，促進員工生產效率的提高。盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但隨著時間的推移，這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。

激勵項目逐漸演變成為一種固定的待遇，激勵效果明顯減退，直至失去效力。一個重復了3年的15%-20%的獎金水平會成為第4年的期望水平，如果不能兌現，員工就會有不滿情緒。

西方先進的薪酬理念及實踐對我國的薪酬制度改革具有重要啟發作用。我國企業的薪酬機制也應該逐步完善，職工的薪酬日益與企業戰略和人力資源戰略結合，并向市場化、科學化發展，才能逐步形成具有競爭力的戰略薪酬機制。主要有以下幾方面值得注意：（1）建立并健全“職業經理人市場”和高級人才檔案，完善市場激勵約束機制。（2）積極探索多種薪酬形式結合方案。（3）注重對員工培訓與學習的投資，引導員工合理流動。（4）應用寬帶薪酬與重視職工的職業生涯規劃。（5）應注重退休計劃、改善公司治理以及完善的個人所得稅制度。

4 研究的假設

通過對所收集和整理的文獻的綜述和總結，根據研究動機與目的，并參考有關理論和實證研究后，提出本研究的理論研究結構：本研究以“薪酬結構為變量（對薪酬的結構內容的側重進行調整）――中介緩沖變量（屬性）――結果變量（激勵情況）”為研究框架，如圖1所示。

依據上述構思路模型，本研究提出以下幾個方面的假設：

H1：不同屬性的項目管理團隊，在對薪酬結構上有顯著差異。

H2：不同屬性的項目管理團隊，在激勵程度上有顯著差異。

H3：薪酬結構對項目管理團隊的激勵程度有顯著差異。

員工在組織中的行為會受其屬性的影響。本文涉及到的屬性有性別、年齡、教育程度、工齡、項目類別、企業性質、職務層次。

一般來說，由于性別的不同，男女員工在工作相關的問題上的態度也不同。通常，女員工因為婚嫁、生育和照顧孩子等自身特點，往往希望工作穩定，相對容易滿足現狀。男員工宜于開拓進取，敢于冒險，常被寄予更大的期望，肩負著工作和家庭的雙重壓力。因此，不同性別的員工受薪酬結構的影響而產生的激勵作用有差異。

員工年齡越大，肩負的家庭責任越重，而知識更新的速度加快，他們也需要不斷充電，這些都給他們帶來壓力。當然，到一定年齡后，年齡大的員工往往由于工作能力而居于優勢地位，但也可能遇到職業瓶頸。所以，年齡也是影響薪酬結構對項目管理團隊的激勵作用。

不同工齡的員工，經驗和資歷不同，工作能力也存在差異。往往新員工對團隊領導的栽培給予更多的依賴和希望，對工作本身抱有較高的期望值而容易遭受挫折。而老員工根據自己以往的經驗，使自己、領導和工作的期望更現實，也更懂得調節心理，緩解壓力。所以，工齡也可能影響薪酬結構對項目管理團隊的激勵作用。

從受教育的程度來講，員工的學歷越高，對公司和自己的期望就越高，在職場中進行選擇的機會也越多。所以學歷也可能影響薪酬結構對項目團隊的激勵作用。

就團隊規模而言，小規模的團隊，領導面向的人員較少、人際關系相對簡單，大規模的團隊，人員多、人際關系相對復雜、可能存在不同的“辦公室政治”，從而導致各團隊人員的責任量和任務量的不同，對于薪酬結構的不同調整，對員工的激勵作用差異較大。

就職位層次而言，不同職位層級的員工擔負的責任不同，感受到團隊內外的情況不同，而從工作中得到的成就感也不同，抗風險的能力也不同，在職場中重新選擇的能力也不同。所以職位層次的不同，薪酬結構的差異也是產生激勵程度發生變化的主要原因。

根據以上內容以及有關的文獻綜述，提出以下假設：

H1：不同屬性的員工，對建筑項目管理團隊所采用薪酬結構的影響顯著。

H1a：性別對薪酬結構的影響顯著。

H1b：年齡對薪酬結構影響顯著。

H1c：教育程度對薪酬結構影響顯著。

H1d：工齡對薪酬結構影響顯著。

H1e：職務層次對薪酬結構影響顯著。

H2：不同屬性的員工，在激勵程度上有顯著差異。

H2a：性別對受激勵程度影響顯著。

H2b：年齡對受激勵程度影響顯著。

H2c：教育程度對受激勵程度影響顯著。

H2d：工齡對受激勵程度影響顯著。

H2e：團隊規模對受激勵程度影響顯著。

H2f：職位層次對受激勵程度影響顯著。

從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制利、公司內部統一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。

眾所周知的馬斯洛需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。

將貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。

H3：薪酬結構對項目管理團隊的激勵程度有顯著差異。

H3a：基本工資對團隊的激勵影響顯著。

H3b：加班費對團隊的激勵影響顯著。

H3c：獎金對團隊的激勵影響顯著。

H3d：薪金津貼對團隊的激勵影響顯著。

H3e：福利對團隊的激勵影響顯著。

H3f：學習和成長機會對團隊的激勵影響顯著。

上述假設中，H1、H2已經得到了相關學者的認證，因此H1、H2是驗證性假設。H3雖然得到相關理論的支持，但就作者檢索到的文獻來看，目前還沒有人具體提出同樣的假設，因此筆者認為這些假設是開拓性假設。現將所有的假設匯總在表1。

5 實證分析

本研究通過發放問卷300份，回收問卷254份，回收率為84.67%進行了調查。在剔除無效問卷后，得到有效問卷247份，有效率為82.33%，通過統計分析得出如下基本情況表2。

問卷中個體屬性包括：性別、年齡、婚姻狀況、教育程度、工作年限、職位層次、團隊規模、有關樣本基本資料的分布情況，如表2所示。

男性占59.5%，女性占40.5%，男女比例基本持平。在年齡方面，30歲以下的人數最多，占74.1%，其次是30-40歲之間的人數，占15.4%，41-50歲之間人數，占6.9%，50歲以上的人數最少，只占3.6%，總的來說，受測者比較年輕。

在教育程度方面，大專本科學歷的人數最多，分別占40.1%，39.7%，碩士學歷占16.6%，大專以下占3.6%，受測者以高學歷高素質人群為主。

在團隊規模方面，團隊30-40人的受測人數最多，占990%，其次是團隊40-50人的受測人數，占58%，團隊20-30人的人數占50%，團隊20人以下的人數占8%，50歲以上的占32%。

在職位方面，技術管理者占34%，其次是資料人員，施工管理者占6.1%，安全管理者占6.9%，質量管理者占9.3%，商務管理者占20.2%，物資管理者占2.4%，財務管理者占1.2%。

從表3可以看出，基本工資、加班費、獎金、福利、津貼、學習成長機會對項目管理團隊的工作積極性、集體協作精神都有影響，但其影響程度有所差異。對項目管理團隊的工作積極性影響程度由強到弱的以此為福利、學習成長機會、津貼、加班費、獎金，對項目管理團隊的集體協作精神影響由強到弱以此為福利、學習成長機會、津貼、基本工資、獎金、加班費。因此薪酬結構對項目管理團隊激勵效果影響有差異。從而H3假設得以證實。

分別假設員工工作積極性和集體協作精神為因變量，以薪酬結構和員工屬性為自變量，B為線性回歸分析的自變量系數，分別建立線性模型，即如下表4所示。

（1）薪酬結構和員工屬性對員工工作積極性的回歸分析。

根據假設，對薪酬結構和員工屬性對員工工作積極性做線性回歸分析，建立線性回歸模型：

（EW）=B0+B1（BS）+B2（OW）+B3（Bonus）+B4（WF）+B5（AF）+B6（LG）+B7（SEX）+B8（AGE）+B9（MS）+B10（EB）+B11（WE）+B12（Post）+B13（PN）

線性回歸分析后結構如下表5所示。

經線性回歸分析，得出如下結論，薪酬結構中：基本工資對工作積極性的影響不顯著，而加班工資、獎金、福利、津貼、學習成長機會，均對工作積極性影響顯著。員工基本屬性中：性別、婚姻狀況、職務、項目的人員數量，對工作積極性影響顯著；而年齡、教育背景、工作年限，對工作積極性影響不顯著。

（2）薪酬結構和員工屬性對集體協作精神的回歸分析。

根據假設，對薪酬結構和員工屬性對集體協作精神性做線性回歸分析，建立線性回歸模型：

篇8

一、“項目一體化管理團隊”模式理想狀態的優勢

IPMT（Integrated Project Management Team）是業主與項目管理承包商為完成項目而按工作職責分工組建的一體化項目管理團隊（或稱聯合管理組），是一個一次性的、有特定目標的、臨時的管理組織。一體化項目管理是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。

一體化是業主與承包商組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的-體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。

“IPMT一體化項目管理”是值得我們深入探討和研究的，在“IPMT一體化項目管理”理念的基礎上，進一步向投資方提出具備國際先進性和科學性，在國內具備適應性和可行性的項目管理模式，即“IPMT+X”模式。“IPMT+X”中，“X”可以是“EPC”或“PMC”或“BOT”。

二、“IPMT+X”模式的集約化思維理論

傳統的項目管理，是將項目的決策階段管理、實施階段管理和使用階段管理作為三個彼此分離且各自獨立的系統。但是通過工程實踐及研究，發現它們之間存在有機的、必然的、內在的聯系。主要體現在決策階段管理確定的項目的使命及主要目標，實施階段管理確保項目的主要目標實現并為使用階段管理奠定基礎。故必須對決策階段管理、實施階段管理和使用階段管理三個彼此分離且各自獨立的系統進行集成化，尋找三個系統之間具有的內部聯系。如此可以盡最大努力減少決策階段對項目使命、目標訂立的失誤及偏差；可以盡最大努力減少實施階段項目目標實現的失誤及偏差；可以盡最大努力減少使用階段出現的扯皮和遺憾。從而達到通過建設工程的管理工作，實現增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值。如圖1所示：

在項目的決策階段管理、實施階段管理、使用階段管理進行集成的基礎上，構建項目統一的目標系統；構建統一領導下的組織系統；構建統一的管理思想；構建統一的管理語言；構建統一的管理規則；構建統一的信息處理系統；形成項目全壽命集約化的管理工作系統。

如此，業主和參建單位對項目的認識相對清楚，目標明確。無論從事工程管理、項目管理、工程承包、設計等工作的非業主人員，為滿足客戶需求的反應迅速、企業服務及產品適應客戶需求的程度、企業服務優質程度、企業產品優質程度、價格適宜這五個方面奠定了基礎，這也是集約化管理（IPMT+X）的理論基礎。

三、“IPMT+X”模式的優勢分析

出發點是站在投資方的立場，從項目管理模式為出發點，對工程建設項目進行總體性、原則性策劃。總結工程領域的經驗與教訓，努力解決傳統項目建設中存在問題或將傳統項目建設中存在問題對項目的影響減至最小；同時最大限度地滿足投資方的一般要求，為投資方提供一個適合本項目特性的項目管理模式，同時對我們可能為投資方提供的進一步服務進行闡述，以便投資方擴大選擇范圍。

下面將兩個典型的項目管理模式，即DDB、業主+PMC模式與“IPMT+X”模式的要素情況比較分析，以“IPMT+EPC”為例，如表1所示。

由表1中的比較分析可見，IPMT在“X”的基礎上，進一步保障了業主的權益，同時，也進一步保障了項目目標的實現，提高了工程建設的服務附加值。綜上所述，“IPMT+X”的優勢如下：

1.業主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優化配置。

2.業主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策。

3.業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以把主要精力放在專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自己本身的核心業務上。

4.利用項目管理承包商的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果。

5.業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，而又不必一次投入太大。

6.業主參與人員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識。

7.業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后處理多余人員的再上崗與分流問題，這也符合當前的國家政策，同時減少了同專業及同崗位人員的“惡性

競爭”。

8.有助于解決目前存在的非專業機構和非專業人員管理項目的狀況。

四、“IPMT+X”模式的局限性

縱然“IPMT+X”項目一體化管理模式有諸多優點，同時也這種模式也將越來越多的運用到各種項目中。但是，“IPMT+X”項目一體化管理模式也有其局限性。

首先，業主方要有意愿更多地參與到項目的決策過程、執行過程和收尾過程中。比如目前一些商業投資項目，投資方可能更多地關心投資收益率，至于項目本身的運作過程，其并不干預，此時就不適合選擇“IPMT+X”模式。又比如一些國撥資金投資的大型項目，“IPMT+X”模式從雙方乃至多方意圖的實現和統一，從項目啟動、執行、收尾均有嚴格的管控體系、標準的操作程序和完整詳細的資料檔案，對項目全過程的監督，對項目質量、項目進度、項目成本等比較其它管理模式均有更多的優勢。也就是說，“IPMT+X”模式的適用性并非涵蓋所有類型的工程建設項目，關系到業主是否需要全過程參與到項目。

其次，業主方持有的技術專利密集、項目保密要求較高的時候要慎重選擇“IPMT+X”模式。一方面，“IPMT+X”模式本身優勢之一是在多方共同決策時，可降低失誤風險、提高決策效率，如果業主出于對技術保密、項目保密等商業或軍事秘密的原因，不能夠與承包商充分溝通進行交換信息，這樣就有礙于承包方對整體項目的判斷和控制，“IPMT+X”模式的優勢也無從發揮，相反可能阻礙項目的進展，甚至影響項目的質量。當然，比如涉及軍工項目，由具有相應保密資質的承包商與業主組建IPMT團隊，也不失為一種妥善的解決方式。如兵器、航天、航空、船舶、核工業等大型央企，均配置有自己的設計院或工程公司，這些設計院或工程公司可能掌握了這些行業的核心技術，或非常了解熟悉業主的技術、訴求，此時就不存在保密問題，即使個別需要保密的技術專利由業主把持，但對整個項目的建設管理影響非常小。

篇9

錦源化工有限責任公司（以下簡稱錦源）2×30 MW發電機組項目于2011年3月正式動工，2012年底完成主體工程，一號機組已發電運行。這個項目的總承包方是北京華宇工程有限公司（以下簡稱華宇），總承包方將施工任務給了分包商；另外錦源還聘請了土建、安裝監理對施工進行監督。由此，項目總承包方涉及到現場的組織管理和業主、總包、分包、監理、供貨廠家及臨時雇用人員的關系。

1 建設一流的項目管理團隊

1.1 擇優錄用管理人才，培育質優型現場管理團隊

根據錦源公司工程項目的規模、特點、工期的長短和對該工程的期望目標，總承包方華宇公司在距離施工現場僅200多米的地方租賃了一個房子作為項目部，項目部里的成員應符合以下人選要求：（1）項目經理作為整個項目實施過程的管理核心，一定要選用懂技術、善管理、敢創新、精算賬、會經營的優秀管理人才。（2）管理層是項目具體實施單位，項目部人員應遍及項目施工的各個專業，最好包括土建，工藝，電氣控制類人員。（3）選用責任心強，任勞任怨，肯吃苦、講文明的施工人員。

1.2 制定目標管理體系，層層分解指標，鍛造高績效型隊伍

團隊要進行全面的管理策劃，確定工程所要實現的進度目標、質量目標、文明工地創建目標、安全管理目標、成本控制目標；建立和健全項目部各項管理制度，運行《質量、環境、職業健康安全管理》體系，根據管理體系對所確定的目標進行量化分解到每一個小組、明確每一個人的職責和安全生產責任制。讓每一個員工都知道該干什么、怎樣干、干到什么程度。使各分項工序以最大限度進行合理搭接，保證按計劃正常運轉，提高工作效率，確保工期目標能夠順利完成。整個項目施工團隊要做到目標明確、思想統一、步調一致。

1.3 加強專業知識和管理知識學習培訓，建成學習型團隊

華宇項目部要求全體管理人員在不斷的實踐中學習，在學習中實踐。在熟悉圖紙、勘察設計文件、施工合同、招投標文件的基礎上，要學習國家強制性條文、施工驗收規范、推廣的新技術、新材料、新工藝和企業《質量、環境、職業健康安全》三合一管理體系文件，不斷提高全體管理人員的專業技術水平和管理水平，更好的為工程服務。要結合項目部不同階段的實際情況，按計劃的開展集中學習。

1.4 以人為本，相互協作，打造和諧型項目施工團隊

通過文明工地建設，給職工創建一個整齊有序的施工環境，窗明幾凈的辦公環境，安靜漂亮的生活環境，使大家在工地感受到家的溫暖。員工之間要互幫互助，誰有困難大家都伸出援助之手。營造和諧的團隊氛圍，使項目部全體職工心往一處想、勁往一處使，使每個員工都能感受到集體的榮譽感和歸屬感。

2 施工現場管理中常見的問題

2.1 安全生產問題

安全管理方面，在以總包方項目經理帶領下的項目部始終牢牢的確定？“安全第一，預防為主。以安全管理為龍頭，規范現場管理”的管理思路，把安全工作放在各項管理工作的重中之重。盡管如此，現場還是偶爾會發生個別施工人員由于種種原因不帶安全帽，不帶手套的行為。這個現象不光在錦源，在很多施工現場都普遍存在。究其原因，有以下幾點：（1）抱有僥幸心理，無法引起重視。始終認為事故不會發生在自己身上，事故發生離自己很遙遠。基于此種現象，項目經理可以對施工分包商采取懲罰制度，即發現一次，岢扣若干工程款，以此防微杜漸。（2）施工人員素質低下，無安全生產意識。工人是分包商請來的，技術好的工人工價要的高。分包商為了多賺錢，就安排普工干技術工的活，安排沒有工作經驗的而工價低的工人從事危險作業。由此會帶來重大的安全隱患。對此，總包方在分包技術協議里，就應明確提出由于分包方施工人員自身原因導致出現安全問題的，由分包商負全責。事實上，由于國家在生產過程中始終奉行“安全第一”的生產方針，一旦出現人員傷亡事故，總包和分包方乃至業主都要受到牽連。所以，光是簽署在協議里的硬性條款還是不夠的，還需各方人員共同努力，互相監督。

2.2 明確分工責任

生產過程中所需的大量設備，原材料，耗材和零部件大多都是由廠家通過長途運貨車運到現場。到貨的物品往往重量大，數量多，卸貨難度大，這就導致無人愿意卸貨，因而致使貨車在現場停留多時甚至數日。某次，錦源化水車間陰陽離子交換器里所要填充的陰陽樹脂由大貨車運抵現場，總計780余袋。到貨后，由于是錦源（甲方）所需物品，施工方稱卸貨不在其工作范圍之內，甲方由于人手不夠，在總包方人員的幫助下，才卸下所有樹脂，但是只將少部分搬運至化水車間后離去。隨后兩天，依然沒有人將樹脂搬運進化水車間室內，由于天氣惡劣，擱置在室外的樹脂中一部分袋口破裂，樹脂報廢。事情發生后，錦源以總包方管理不到位，責令其購買報廢的樹脂，總計3萬余元。此事件是一類事件的代表，完全可以避免，由于分工不明確，導致總包方管理成本增加。杜絕此類事件發生的有效辦法之一就是在總包和甲方之間，總包與分包之間的技術協議必須明確施工責任，而且，在簽署協議時務必要考慮到細節問題，否則，在實際施工過程中，會產生很多不必要的糾紛。

2.3 文明施工管理

在工地上，經常會看到施工人員隨手丟垃圾，現場工地上的煙頭，飲料瓶子，食物袋子不在少數。在施工中，文明施工工作由總承包項目經理部統一組織、統一管理。分包單位的文明施工納入總包文明施工管理，遵守總包制定的文明施工規章制度，接受總包的文明施工監督、檢查。總包項目經理定期對分包單位進行文明施工工作檢查，發現問題及時責成分包單位解決，保證施工環境良好。

3 結語

本文簡單的闡述了如何打造出色的項目團隊，并對項目施工現場所遇到的問題和解決方案做了簡單的討論。事實上，由于現場工地的事務煩瑣，人員繁雜，施工中遇到的問題遠不止次，事務處理始終要本著“以人為本”“安全第一”的方針，并以規范化，低成本的手段去達到良好的管理目的。

參考文獻

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1、知人善任。知道那些人是人才;知道這些人是那方面的人才;知道該把這樣的人才放在什么位置上。2、為才是用，不拘小節。用人用的是他的優點和長處，不可以總是盯著人家的小毛病不放，當然，對于原則性的問題還是需要恪守底線的，不能夠姑息。3、用人不疑，海納百川。一旦確定在某個位置上用什么人就完全的信任他，不然容易滋生上下猜忌，形成內耗，用三國里面的話講就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止，賞罰分明。處罰要嚴厲，獎勵要到位，莫與部下爭風頭，虛懷若谷，若不聽而失敗，一定要檢討，獎勵不可走過場。

做到上面這些，并堅持“真心誠意，以情感人;推心置腹，以誠待人;開誠布公，以理服人;言行一致，以信取人;令行禁止，依法治人;設身處地，以寬容人;揚人責己，以功歸人;論功行賞，以獎勵人”的原則，可以使得人心一統，成員一心協力，在應對變化的各種情況的時候也可以最大限度的發揮每個成員的主觀能動性，不會出現那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。一旦項目組達成統一，相應的，在溝通、協作等方面的額外開銷也就大大減少。

二、組建精干、高效的項目團隊

項目要達到優質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優秀項目團隊。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優化組建項目團隊的有效措施。工程中標后，公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如公司2008年承建的重慶VHF項目，優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節約了成本。

三、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目是企業的主營業務。一個企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”(簡稱前線控制成本)，單獨進行核算、考核和獎懲。目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。目標成本指標定得過高，有如下弊病:一是項目管理人員能較輕松地完成指標，不利于提高企業管理水平;二是按項目管理責任制兌現獎懲，可能會拉大企業管理人員與其他人員的收入差距，增加了內部矛盾;三是降低了企業利潤。目標成本指標定得過低，項目經理部經過努力，還是很難完成指標，打擊了項目團隊的積極性，對推行項目經理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務必認真進行。

四、建立有效的激勵、約束機制

首先，項目開工前，由公司總經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質量、安全、產值利潤、直接費、間接費及外包費用等指標以協議的形式寫進責任書。項目經理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的責任書，進行全面的考核與審計，如果出現了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經理部簽訂目標成本責任書，項目經理部與各項目團隊簽訂承包協議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，項目完成后審計兌現。項目經理部成本節余與公司一九分成，10%歸項目經理部做成本節余分成獎，90%歸公司。項目經理部與項目團隊采取五五分成即項目團隊成本節余50%用于增加人工費，50%歸項目經理部。我公司對2008年承建的21個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經理部的工期進度、質量安全、經營效益、獎金、補助發放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經理部的日常監督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發展。

篇11

日漸激烈的建筑施工市場競爭環境迫使施工企業不斷地對低效的經營管理過程進行優化，以增強企業的贏利能力。將擁有專門知識、技能和合作精神的員工組成高效項目團隊就成為一種行之有效的方式。如何建立一支高效的項目團隊并進行有效的管理，也成為了施工企業管理的重要部分。正基于此，本文希望能夠通過自己的研究，探索項目團隊的建設與管理要素，總結其管理方法，以便能為建筑施工企業的項目團隊建設與管理參考借鑒。

本文第一部分提出了論文研究的問題，介紹了我國建筑施工企業規模快速發展和激烈競爭的現狀，分析了目前施工企業項目團隊建設與管理存在的問題。

第二部分對項目團隊的定義與特征、組織理論、目標理論、激勵理論等相關理論進行了研究，并就理論對項目團隊建設與管理的指導進行了分析。

第三、第四部分是論文的核心部分。第三部分著重分析了施工企業項目團隊的特點，論述了項目團隊的組建建設與團隊精神的建設;

第四部分敘述了項目團隊的管理目的、管理的公平原則，重點論述了項目團隊的目標管理、授權管理、激勵管理、團隊沖突管理、以及團隊考核評價等項目團隊的管理方法。通過第三、第四部分的論述，總結出了較為完整的項目團隊建設與管理方法。

第五部分結合論文研究，對一個具體實例進行了分析。

第六部分對本文論述進行了總結以及展望。得出了建設與管理一個高效的項目團隊必需要同時做好理性與感性的管理。不僅要在團隊組建建設過程中選擇合理的團隊成員構成，完善團隊的組織機構、規范團隊工作的業務流程、嚴格團隊的管理制度、還要有明確的目標及詳細的目標分解、有效的授權管理、良好的激勵機制、健全的考核評價體系和良好的控制與解決沖突的能力。同時還要培養與建設積極向上的團隊精神，強化感性管理，讓團隊精神等感性的團隊管理內容成為整個團隊高效運行的有力保障。

理論聯系實際是本文研究的主要指導思想，即根據所掌握的資料和相關理論，對于將要闡述的內容進行系統性的理論分析，并結合了己在建筑施工企業多年的項目經理工作經驗，使得研究成果有較強的針對性與可操作性。

關鍵詞：工程項目；項目團隊；團隊精神；考核評價；

ABSTRACT

At present, our country there are many engineering project investment, construction period of out of control of common phenomenon, produce this kind of phenomenon is a team management and means lag reasons, led to the construction of the project by the risk caused a great loss. In the engineering project risk to identify, estimate, evaluation and control has become an urgent task.

篇12

正文：

項目管理團隊建設就是指將肩負項目管理使命的團隊成員按照特定的模式組織起來，協調一致，以實現預期項目目標的持續不斷的過程。項目管理團隊建設是項目經理和項目管理團隊成員的共同職責，團隊建設過程中應創造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統一感和使命感。實踐證明，團隊成員的社會化將會促進團隊建設，而且團隊成員之間相互了解越深入，團隊建設就越出色。項目經理要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進團隊成員間的社會化創造條件。團隊成員也要主動地創造條件加強溝通和融合。

一、團隊成員

項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作，共同實現項目目標，項目成功需要一個高素質的項目團隊。而在這個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的知識，不同的特長，也具有不同的性格特征。而要把這些人集合在一起，共同去完成一個目標，這便是一個問題。何況各自有著自己的學習、事情等去做。像這樣一個團隊，如何使得每一位團隊成員的積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，便是項目經理在管理項目團隊中的一個重中之重。因此項目經理必須要管理好這個團隊，建立一個高素質的項目團隊。我認為一個高素質的團隊必須具備以下特征：

1、項目成員間高度信任、高度合作互助、相互依賴。只有團隊成員之間相互信任、相互依賴、相互合作、全體成員具有統一的、共同的目標，團隊成員具有平等的關系，積極參與團隊的各項工作并且配合項目經理的工作，承認團隊中每位成員都是項目成功的重要因素。才能保證項目的順利完成。

2、項目成員間善于溝通，相互幫助。項目團隊通常要進行開放、坦誠和及時的溝通，成員愿意交流信息、想法及感情。項目成員間的溝通，有利于在團隊內部創建一個團結信任互助融洽的人際關系，增強成員的集體歸屬感，有效提高項目的效率。他們不以尋求其他成員的幫助為羞，成員能成為彼此的力量和源泉。他們希望看到其他成員也能成功地完成任務，并愿意在他們陷入困境或停滯不前時提供幫助。

3、項目成員應能清楚地理解項目目標。對于要實現的項目目標，每個團隊成員必須有一個清楚正確的認識。只有這樣的項目成員才能正確、認真、主動地去完成項目。

4、每位成員角色和職責有明確期望。把任務和職責明確的分工，只要團隊成員重視彼此的知識和技能，為實現項目目標所付出的勞動就能得到肯定。每位成員都承擔職責，有利于提高成員間的責任感和積極性。能夠更加主動地去完成自己的任務。

5、以項目目標為行為導向。只有項目團隊中的每位成員都強烈希望為完成項目目標去付出并以身作則積極熱情地為項目完成付出必要的時間和努力。

二、團隊目標

團隊必須有一個共同的目標。沒有共同的目標，那怕你的理想多么美好，不會有人相應的。團隊目標是團隊成員的共同愿望在客觀環境中的具體化，是團隊的靈魂和核心。它能夠為團隊成員指明方向，是團隊運行的核心動力，是團隊成敗得失的關鍵。因此，一個團隊在設定目標時必須堅持以下原則:第一，明確原則。每個成員必須明確本團隊的目標和指導方針；第二，激勵原則。團隊的目標必須能夠激勵每一位成員，使每位團隊成員都愿意努力去實現它;第三，切實可行原則。團隊的目標應該根據團隊及其團隊現有內外環境資源及市場機會理性分析和綜合評判，并建立在團隊確實能做到基礎之上進行設定，目標不能定得太高，也不應太低；第四，共識原則。團隊目標應該是團隊成員利益的集中體現，不僅要合乎社會規范，具有時代性，而且還要與團隊成員的價值取向相統一。

三、管理制度

“無規矩不成方圓”，如果團隊內部管理制度不健全，成員行為方式正確與否就沒有衡量尺度。失去了標準，久而久之，就會形成團隊的內耗，影響團隊的協作力，從而影響團隊整體工作效率，阻礙了團隊的正常發展。在團隊管理中要真正實現人性化的制度管人，而不是人管人，最終完成從人治到法治的根本轉變。

1、建立合理的管理規則

管理的真諦首先在“理”，其次才是“管”。管理者的主要職責就是建立一個合理的管理規則，能讓每個成員按照游戲規則自我管理。管理規則要兼顧團隊利益和個人利益的統一。均衡管理平臺三根支柱的“責任”、“權利”和“利益”三者之間的關系。

2、制定有可操作性的工作標準

只有團隊內每個成員都明確自己的崗位職責，才不會產生推諉，扯皮等不良現象。但在不同的崗位上，成員的行為怎樣才是正確的，這就需要管理者結合崗位要求對其下屬提出可操作和執行的工作標準。工作標準是成員的行為指南和考核依據。

3、維護管理制度的嚴肅性

在團隊團隊建設過程中，重視團隊的親和力和人性化管理，但絕不拒絕嚴明的團隊紀律，否則會直接導致管理制度的執行不力。嚴明的紀律不僅是維護團隊根本利益的需要，也是保護團隊成員根本利益的需要。在實際工作中，對違章違紀的縱容或失之以寬就會“千里之堤毀于蟻穴”，使我們發展團隊的愿望難以實現。

四、激勵機制

激勵分為物質激勵和精神激勵兩種，二者應該有效結合對團隊成員進行激勵，才能取得事半功倍的效果。激勵具有明顯的文化屬性，不同文化的社會個體需要不同的激勵方式，不同的方式產生不同的激勵功效。因此我們在設計激勵制度時應該充分考慮團隊成員的所有社會需求，應該了解團隊成員的心理動態，在設置具有普遍激勵意義的制度同時，對不同的成員設定具有個體針對性的激勵制度，借此全方位完善我們的激勵制度。例如：要多表揚以及多肯定成員的工作;少批評。其次，項目經理要多聽取成員的建議。再次，如果團隊中成員有問題，項目經理應多對他們進行關心以及幫助。最后，一個項目成功完成后或者在一個階段工作后，應該組織團隊進行各種各樣的活動，進一步加強團隊成員的相互溝通，從而使團隊成員身心愉悅地進行下一個項目。

篇13

Key words: performance appraisal; Engineering project; The management team.

中圖分類號： TB21 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

前言

項目管理團隊是一個工程項目管理的最核心的組成部分，優質的進行工程項目管理團隊的績效考核有利于成功的提高項目管理的水平，有利于提升項目團隊的管理水平，從而實現工程項目的目標建設，成為其基礎和保障。本文通過論述工程項目管理團隊的績效考核方案，并論述其科學性以及適用性等多方面價值。

一.績效考核的基本概念

所謂績效，、指的是經過考核和評價之后的工作行為、表現以及其最終結果的總和。管理學將績效分為員工績效以及組織績效兩個部分，其中員工績效之的是員工在一定時期內的工作行為、工作態度以及工作結果的總體之和。而組織績效值得是在某一個特定的時期內，某些組織任務的完成數量、完成質量以及完成效率、盈利的狀況等多方面信息。也就是說，績效的情況對于企業來講比那時所謂的人物在完成的質量、數量以及效率等方面的狀況，而相對于企業的員工來說，所謂的績效便是企業中的上級管理人員以及同事對于自己工作的評估。一般來講，員工的績效中需要評價的指標的一部分適合工作產出的結果直接掛鉤的，也就是說員工績效是直接對于工作結果的評價，在國外，一部分管理學家將這部分的績效指標稱之為人物績效，二另一部分的績效的評估結果則是對于同坐結果造成影響的關鍵因素，但是這并不是以最終的結果的形式表現而出的，一般作為工作過程中的一種表現，大多數時侯便成為周邊績效，績效具有多維性、動態性以及多因性三個特性。

所謂績效管理，指的是通過采用科學合理的方式，通過對員工的群體以及員工個人的行為表現、工作業績以及勞動的態度等方面的綜合素質的全面檢測，用以實現組織發展的攻略和目標。通過考核、分析和評價等方式充分的將企業員工的積極性、主動性以及創造性調動出來，不斷的對于員工和組織的行為進行改善，同時加強提高員工以及組織的素質，持續的激勵員工，提高企業整體的組織效率，因此績效管理可以說是一個動態的過程，績效管理的過程的每一個循環都會讓企業的組織員工邁上一個新的臺階，不但的提高，不斷的進行發展和創造，充分提高企業的工作效益。

二.工程項目管理團隊績效考核的目的和意義

一個單獨的工程項目可以看做是一個工程施工企業最主要額利潤的來源，而在其中負責具體工程項目并且進行管理的項目管理階層則可以說成是利潤的最中心部分，這么說的原因是由于管理團隊需要在確保按期優質的情況下進行工程的建設任務的完成，同時施工企業也需要對于各個項目的成本進行合理的控制和管理，更好的履行自身管理階層需要為企業的利潤的創造承擔責任。因此，可以說整個項目管理的工作中一項最核心的內容便是需要加強項目團隊的管理，項目管理團隊內部的進行的績效考核工作是一個在工程項目團隊管理的任務中非常重要十分關鍵的環節，強化項目管理團隊的績效管理，進行科學合理的、符合笨啊行業的特點的績效考核體系構建，進行鼓勵性和挑戰性并存的考核目標的建立，最終通過實實在在的獎懲措施，充分激發出員工的個體潛能，提高員工對于自身工作的滿意程度，多方面的讓管理團隊的凝聚力不斷增強，從而讓整個管理團隊的績效水平進行提升，通過績效考核的方式的過程和結果的控制，可以一定程度上的對項目管理團隊的整體經營管理的水平進行提高，同時可以減少項目所需承擔的經營的風險，最終為自身企業創造最大的經濟利潤，實現項目的目標，獲得最大的價值。

因此可以看到，對于績效考核的方式和規章制度進行行之有效的制定，對于工程項目管理團隊的績效考核的研究進行加強，通過工程項目環境以及工程項目條件的變化相結合的方式，對于工程項目管理團隊的實時動態進行績效水平的考核和評價，將其作為人力資源管理工作中重要的核心內容來進行。同時通過有效的績效考核以及評價活動的實施和展開，有利于工程項目的施工管理以及評估工程項目的管理水平、確認工程項目的實施測成果進行強有力的規范作用，可以將績效考核的最終結果作為最終進行員工的獎懲措施的憑據，一舉兩得。因此工程項目管理團隊的績效考核措施既符合了企業內部管理機制創新的需求，同時績效考核也會對于績效管理考評制度進行完善和改革，推動和增強企業的核心競爭力，因此可以說是工程項目管理團隊的績效考核是一項重要的舉措，他不僅有利于項目團隊的建設和發展，更加有利于整個企業的經濟效益進行了提高，同時還實現了發展目標和遠景，工程項目管理團隊的績效考核具有十分重要的戰略意義。

三.工程項目管理團隊的績效考核基本流程

通過績效考核的基本概念以及其相關理論的簡要了解，通過這些理論和方法進行深入的研究，同時結合工工程項目的特點以及其行業的特稱可以將適用于工程項目管理團隊的績效考核的一些方法提出并探究進行論述：

1.目標管理法績效考核

目標管理法進行效績考核是最常見的目前效績考核的方法之一，眾所周知，工程建設項目的目標十分明確，因此不論是施工企業對于項目管理團隊的考核，還是項目管理內部進行的考核，都會很普遍的使用這種目標管理評價的方式，這種績效考核方式的優勢在于考核法導入的難度稍小，同時績效監測的目標十分容易的進行度量和分解，同時，這種績效考核方式的管理人員以及員工較為容易的受到理解和接受，因此目標管理法可以更好的將個人的目標與企業組織的目標有機的結合起來，讓兩者達到一致，但是目標管理法主要以結果為主，導致這種方法過于重視結果而輕視過程，因此難以根據不同的員工進行不同工作目標的設定個，可以說目標管理法的考核方式過于單一，不能單獨使用進行績效考核。

2.關鍵績效指標考核法

這種績效考核的方法主要需要把對于業績產生關鍵影響里的一部分指標作為關鍵績效指標并對其進行考核，同時關鍵績效指標法可以讓項目管理團隊的各部分工作目標更加明確，突出其工作重點，而對于工程項目來講，實現項目的建設部表需要在目標進行責任分解的基礎上建立多層次的關鍵績效指標，這樣才能實現最終的建設目標并達到預期的效果。因此可以說關鍵績效指標的方式進行績效考核對于項目的目標管理將起到相輔相成的重要作用，歐諾個過關鍵績效指標的牽引讓工程項目管理團隊的成員確立個人的工作目標，并將之與各部門的工作目標以及項目團隊整體的目標之間進行組合并達到同步。

3.關鍵事件績效考核方式

所謂關鍵事件法十一工程項目管理團隊試試績效考核時采用的通過一些安全生產、質量事故等方面的硬性指標的推行，在績效考核中將適當的冠軍愛你時間進行定性，并根據其制訂出現骨干的考核方式以及考核標準，例如記錄并及時的對于員工日常工作中的行為進行反饋，通過對于項目工程實施以及管理過程中的關鍵行為進行控制，用以防止質量事故和安全事故的發生。但是關鍵事件法由于選擇的績效考核方式過于單一，因此需要與其他方法進行配合，可以達到更好的績效考核效果。

結束語：可以說績效考核的許多方法各有其自身的特點，每一種方法都有其優勢和劣勢，在實際總運用的時候應該按照不同的需求進行選擇，才能更好的發揮績效考核的優勢，提高企業工程項目管理團隊的整體效益，因此更為有效的考核方式需要管理人員不斷發掘和使用。