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篇1
中圖分類號：F24 文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2011）01-0041-02
1 汽車人才的特點
1.1 人才總量：嚴重短缺，需求旺盛
我國汽車行業一直是人才資源密集行業,但正面臨著人才匱乏的局面。對人才的需求從技工、技術人員到管理人員,每一個級別的職位都存在嚴重空缺。就汽車制造業而言,有兩類人才相當缺乏:一是高級汽車開發造型人才,二是高級技工。據相關統計顯示,歐美發達國家的汽車行業中,汽車研發人才一般都占到30%以上,而我國還不到8%。當前技師和高級技師占全部技術工人的比例不到4%，而汽車工業需求的比例是14%以上，供求之間存在很大差距。最近三年,根據有關數據預測,全國急需汽車人才達50萬人以上,未來10年,全國汽車人才缺口是80萬人。在上海,未來10年內將需要6萬汽車人才,15年內需求將激增達10萬人,但現有人才量還不足2萬人。總之，既缺乏高級人才,又缺乏操作技術人員,總體存量嚴重不足。
1.2 人才市場:流動頻繁
人才的稀缺性使汽車行業人才競爭激烈、流動頻繁。2004年中國各行業人才的平均流動率8.8%,而汽車行業人員的平均流動率為9.4%。近幾年,汽車背景的各類工程師的流動率逐漸高過汽車銷售、汽車物流等熱門人才的流動率。如某汽車公司2004年的汽車銷售職位的人員流動率為12%,工程生產部門人員的流動率為14%（2003年為6.7%）。
1.3 人才“薪情”:持續增長
“高度稀缺”、“高流動率”、“高薪酬”,概括了目前我國汽車行業人才的現狀,尤其是近幾年,汽車行業薪酬持續增長。中國汽車人才網統計數據顯示,對于應屆職校畢業生來說,汽車業上海地區月薪已達800-1500元；高級技工為2500-4500元;研發設計類（項目經理）年薪為8-20萬元。2006年的汽車行業財務經理的平均年薪達11.4萬元,銷售經理年薪已為10.6萬元,物流管理經理平均年薪為10.2萬元（太和顧問） ,汽車中層管理以上人員年度總薪酬位居最熱門的五大行業之首（快速消費品、醫藥、房地產、汽車以及IT高科技行業）。
汽車人才高流動性、高稀缺性與高薪酬的特點，在很大程度上是由以下原因引起的：薪酬體系設計不夠合理；缺乏員工職業生涯規劃與管理，員工看不到職業發展前景；員工晉升渠道比較單一，沒有給員工提供多種發展通道。針對以上情況，調薪、培訓、招聘等措施都是短期和局部行為，不能從根本上解決問題。為了吸引、留住、激勵、培養人才，減少從外部招聘稀卻人才的高額成本，提高員工的職業化水平，走職業化管理之路是比較明智的選擇。在職業化管理過程中，應以發達國家已有的大量經驗為導向，以汽車行業的實際情況為基礎。
2 職業化管理體系的內涵
工作和職業不是一對對等的概念，工作是職業的一個初級階段，隨著社會分工的細密，隨著知識體制的強化和擴張，工作發展到一定階段時，才成為職業。從工作走向職業的過程就是職業化。Eliot Freidson（2001）提出職業化理想模型需具備五個基本因素：系統的知識與技能體系；受職業影響的勞動分工；獲得職業認證才可在人才市場流動；提供職業認證與培訓的職業培訓機構；強調卓越價值，肯定工作貢獻而非經濟回報的職業意識。豆世紅認為職業化包括由內而外三個層次的含義：職業素養、專業技能和行業規定的行為標準。職業素養是從業人員應該體現出一種職業素養，而不是憑個人興趣自行其是；專業技能和行為標準根據不同行業或職業有所不同，包括做什么所必需的知識技能和如何做的操作程序和規范化行為。
從過程上看，職業化主要指員工從原來非職業化狀態轉化為職業化狀態的歷程、途徑，它是以事為中心，以完成工作為目的，以人來適應工作的過程。而對這個過程的管理就是職業化管理。職業化管理是通過定期的資格等級鑒定和職業行為能力評價，進行職業資格認證；規劃員工的職業生涯，明確員工的職業發展通道，提供多種發展通道，激發員工工作熱情；為招聘、薪酬、晉升、培訓等人力資源管理工作提供依據。
3 職業化管理體系的設計
3.1 職業化標準的建立
職業化標準是優秀員工關鍵成功行為和專業技能的提煉，它引導員工正確的做事，加強員工的業務規范性，提升員工的職業化水平。它包括資格標準和技能標準。資格標準應包括作為一票否決條件的職業道德；以實用為導向的必備知識；以行業工作經歷為導向的經驗。行為標準應包括以專業為導向的職業技能；以業績為導向的工作成果。
汽車行業是生產高檔奢侈品、高技術和資本密集的行業，囊括研發、生產和銷售等部門，是由技術工程人員、技術工人、銷售人員等多種職業組成的營利性組織。根據以上基本特征，職業化標準的建立應遵循以下原則：源于工作，符合企業戰略與關鍵業務需要的原則；分類分層分級的原則；企業及行業成功工作經驗模板化的原則；現實性和牽引性相結合，以及持續改進的原則。
圖1是根據以上原則建立的職業化標準過程模型。
3.1.1 職業資格分類分級
針對汽車行業工程師、技工、營銷及管理人員比較稀缺現象，現以這四類人員為例，對汽車行業的職業進行分類，包括管理序列、工程序列、營銷序列和技工序列。每個序列下面又分為幾個專業，如工程序列包括汽修、模具設計、制造工藝、結構設計等專業（見表1）。
根據汽車人才行業的特點，結合員工職業生涯規劃與管理，員工的職業標準分為基礎、骨干、中堅、核心四個層級，九個職等（1-9），六個職級（A-F）。如工程序列分為技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家。從縱向來看，高級工程師處于中堅層第6級；從橫向來看，高級工程師又分為6A-6F六個級別（見表1）。
表1 職業資格等級對應表
3.1.2 級別定義
級別定義就是根據員工在某一領域成長的內在規律，概要地描述每個層次、每個級別員工是應具備資格，為資格標準和行為標準的開發定下基調。級別定義需要考慮五個緯度：知識技能；解決問題難度和熟練程度；在專業領域的影響力；業務變革的作用；應負的責任。
3.1.3 標桿人物分析
對標桿人物的知識、經驗和職業道德進行分析描述，形成職業資格標準。知識包括公司知識、專業知識和與專業相關的其他知識；經驗指從事本專業或相關專業的經歷與時間；職業道德作為參與資格認證與否的一票否決條件。
對不同級別標桿人物的行為要件分析主要從專業技能和工作成果兩方面著手，從而形成行為標準。模塊分析法即針對某一個重要行為進行詳細的分析，它是分析行為要件的常用方法。如助理客戶經理的行為模塊有：市場策劃模塊、客戶關系建設模塊、項目運作模塊等。這里簡要說明助理客戶經理市場策劃行為模塊：
（1）市場策劃。
①信息收集與分析。
收集歷史數據，分析客戶需求；競爭對手分析，客戶關系、自身分析，所轄區域市場格局分析。
②形成市場策劃。
確定市場目標：目標明確，立足實際，可操作性強；確定相應的市場策略：注重策略的合理性、嚴密性、可行性；明確目標達成所在的問題和所需的支持。
③制定策劃方案。
確定各項具體任務和時間要求，明確每個步驟的效果評估的標準和方法；設置監控點，確保過程得到有效的控制；需要相關部門配合的事項要明確目標并與相關人員溝通。
④按照公司的規范和要求提交市場策劃報告。
（2）策劃方案實施。
按照既定市場策劃的要求，進行目標和任務的分解并采取有效措施組織落實；根據監控點，及時簡稱與總結工作開展，必要時向相關人員求助；根據工作實際情況，及時調整、修正目標和策略。
（3）實施總結。
根據市場工作的結果和過程，對市場策劃與實施進行總結，明確成功與不足之處，并撰寫相應總結報告。專業技能是與行為要件密切相關的，是從行為要件中提煉出來的。專業技能是衡量一個員工是否達到某個級別的最主要指標。工作成果是在專業領域的所取得的業績，例如次成功地獨立策劃并開發項目，完成了銷售額。經過業務分析、職業資格分類分析、級別定義和標桿人物分析，職業化標準基本可以建立起來了。
3.2 試評價
選取各業務典型級別人員進行試評，并對試評工作進行總結，對試評中發現的問題采取相應的修訂或應對措施，為認證工作的全面啟動打下良好的基礎。
3.3 全面“松土”培訓
職業化“松土”培訓旨在通過編制宣傳手冊、企業內部公共媒體以及個案講解、分析等方式向各個層次的人員進行職業化的宣傳和教育工作，使各個層次的員工都能了解職業化管理的必要性、目的、思路、標準開發等，取得各個層次人員的支持和重視。
3.4 資格認證
資格認證是職業化管理工作的關鍵。認證程序見圖2。
資格認證應遵循以下原則：
既評價結果又評價過程；評價是一種鑒定活動，強調證據；評價要以工業績為導向；自上而下分層評價；測試與評議相結合；評價結果面向應用。
資格認證一般采取定量與定性相結合的方式，對知識要求可以通過測試來評價，對于定性的指標只能通過評議的方式來評價。取證的方法有觀察、工作成果或產品、工作模擬或技能測試、工作業績與經歷、第三方證詞及提問等方式；證據的評審方式可以采用周邊調查、日常觀察、績效考評等；復核可以采取考評員抽查的方式。認證時間可以采取日常認證與每半年或一年舉行一次。
3.5 認證結果運用
職業化管理是人力資源管理的重要組成部分和基礎性工作，其認證結果可以運用到人力資源管理工作中，如可以把認證結果運用于薪酬、培訓、員工職業生涯規劃與管理、招聘、人員配置等環節。由于汽車人才高度稀缺、高流動率、高薪酬，只有把認證結果與人力資源管理實際工作相結合，才能吸引、留住、激勵稀缺人才，職業化管理體系才能得以有效運作。如果職業化認證結果不與員工利益聯系起來，職業化管理只能流于形式。
4 結語
中國加入WTO帶動了汽車行業的發展和競爭，2006年取消配額、降低關稅,中國汽車市場的大門已經徹底向海外汽車品牌敞開,激烈的人才競爭已有目共睹。人才的高流動性和高稀缺性給汽車行業的人力資源帶來了很大的風險性，要想從根本上解決這個問題，留住、吸引、培養、激勵人才，汽車人才的職業化是非常有益的嘗試，具有推廣的價值。
參考文獻
［1］李燕榮.加快汽車人才開發 推動汽車產業發展［J］.北京市計劃勞動管理干部學院學報,2006,14（3）:27-30.
［2］Freidson（2001）, Freidson, E.（2001）. Professionalism: The Third Logic. Chicago: The University of Chicago Press,180.
［3］豆世紅.職業化管理――提高員工績效的重要途徑［J］.中國人力資源開發,2002,（9）:54-56.
篇2
找尋“全球化世界的合作準則”
在中國正在走向世界汽車大國的行程中，如何找尋“全球化世界的合作準則”成為大家關注的焦點。
去年全球汽車產量已經達到8400萬輛，而最引人矚目的變化是中國的迅速崛起。2002年中國的汽車產量只占全球產量的6%，金磚四國的產量僅占11%，而去年中國的產量已經占到全球的23%，金磚四國的產量已經占據全球總量的35%，中國對世界汽車產業的推動不僅是規模上的迅速增長，而且影響力也在增強。
論壇上，長安汽車董事長徐留平分析了中國自主品牌汽車企業在未來將面臨的排放、環境、能源、城市擁堵等挑戰。就如何化解這—系列挑戰，徐留平認為，汽車產業要通過合作、創新，在“四個化”方面下足工夫，讓汽車這—人類文明的集大成者，為每一個消費者帶來享受。“四化”一是節能環保化，二是安全舒適化，三是智能化，四是小型化。
他認為，中國汽車產業必將開啟全球汽車產業的新時代。并從四個方面進行了詳細闡述。一是中國汽車市場是全球汽車市場發展的發動機。在全球經濟當中，中國經濟發展較好，中國汽車市場被普遍看好。二是未來10年中國自主品牌將不斷成長，將向著40%的市場份額快速前進。三是未來10年，中國至少有五六家優秀企業成長為世界級一流的汽車企業，在大浪淘沙、殘酷競爭、合作成長的時代中必然會誕生出中國優秀的汽車企業。四是中國自主品牌企業將不僅成為中國汽車市場的主角，也將在全球市場中獲得廣闊的發展空間和較大的市場份額，真正成為國際化、全球化企業。
北京汽車集團有限公司董事長徐和誼就未來三十年中國汽車產業在全球所扮演的角色提出了三個觀點：“第一，中國汽車產業將成為全球資源的整合者；第二，中國汽車產業在未來將成為世界汽車產業的競爭者，規模由大變強。第三，隨著中國汽車工業的迅速崛起，世界汽車產業的格局正在被重新塑造，而中國汽車產業的終極目標是要成為潮流的領導者。
合資自主品牌成功只是少數
本屆論壇分為三大板塊：專題互動“品牌創新能否采取合資機制”；頭腦風暴“全球化世界的合作準則
全球車企如何共舞”；企業家峰會“對中國汽車產業全球新角色的期待”。此次高峰論壇著重探討在經濟全球化形勢下的合作與創新。
近兩年來，“合資自主”成為了國內汽車工業的一個熱詞，在本屆上海車展期間，多個合資汽車企業的自主品牌借此契機正式亮相。而高峰論壇就首先聚焦于“品牌創新能否采取合資機制”這一議題。
東風悅達起亞銷售本部副本部長蔣玉濱介紹說，本屆車展上該公司的自主品牌“華騏”就將正式亮相，她認為借助合資企業母體的客戶、技術等共享機制，能與原有的合資品牌形成雙品牌的共同發展。
在乘用車領域，“合資自主”還是一個較新的話題，不過在商用車領域早已有所嘗試。“我們幾年前就意識到，國內的汽車消費市場在不同地區有很大區別，僅用一款主打高端的國外品牌很難完全打開國內消費市場，必須在合資公司發展自主品牌，迎合低端的市場需求。”依維柯中國業務董事總經理王寧表示，目前合資自主品牌的產品已經實現了出口銷售。
廣州汽車集團股份有限公司總經理曾慶洪談到公司的合作創新時總結說，“在銷售體系方面，與廣汽菲亞特、廣汽三菱、廣汽傳祺，我們三家企業采取一種全新的合作模式，既在銷售網絡方面互相開放，資源共享，實現共贏；第二點，合資創新，與其他企業建立戰略同盟協議，發揮雙方的優勢，共同發展；第三點，就是跟國外的一些開發企業，以及生產制造的企業、工藝布局的企業研發單位進行合作。”
東風悅達起亞汽車有限公司銷售本部副本部長蔣玉濱稱，只有不斷創新才能有活力。談到怎樣能匯集能力推動品牌創新，利用合資的優勢積極開展研發，實現創新，蔣玉濱認為主要應該在合資母體中通過利用現有資源，如人力資源、營銷網絡資源、客戶信息資源、產品研發資源及生產能力資源發展合資自主品牌，建立一個共享機制，利用合資母體進行合資自主品牌的傳播，從單一商品逐步發展多元商品，最后形成自主品牌才是真正的創新機制。合資自主品牌在充分利用合資母體的技術及營銷優勢下，通過品牌導入、品牌價值認識和宣傳，合資自主必將能夠開辟新的市場藍海，與合資品牌同時形成雙品牌健康發展。
由于合資汽車企業存在中方和外方的不同利益主體，在建立自主品牌這一問題上，需要找到雙方的契合點。有專家表示，對于跨國公司而言，合資自主有利于產品進人低端市場，而中方公司則能吸收技術，兩方對于建立合資自主品牌都有動力。不過合資自主品牌的建立在國內汽車領域的成功案例目前還只是少數，也并非所有的企業都有條件運營一個全新的品牌。
汽車業發展的挑戰需通過合作來解決
篇3
一、前言
據中國汽車工業協會統計，2007年中國汽車銷量879.15萬輛，同比增長21.84%；2008年中國汽車市場汽車最終銷量為938萬輛，同比增長6.7% ；2009年我國汽車銷量為1364.48萬輛，同比增長46%，總銷量首次超越美國，成為世界第一 ；2010年1～7月份，汽車累計銷量824.14萬輛，同比累計增長28.58%。
隨著二、三線城市汽車保有量的迅速增加，衢州地區汽車售后服務專業人才缺口很大，從交通局稽征運管處維管科了解到衢州共有4S店30多家，浙西大道11區在建4S店13家，整個衢州市汽車類人才非常緊缺。通過幾個企業的調查發現，目前國內的汽車4S店硬件條件都相當先進和齊備，但軟件方面相對較弱。據調查，目前汽車4S店前臺各工種在人力資源方面突出的矛盾是員工職業綜合能力無法達到廠家規定的標準，制約了行業發展的速度與質量。就汽車銷售業務領域而言，人員結構、人員素質方面都存在著一些問題。
在走訪調研過程中各4S店人力資源主管都有同樣的感覺，就是技術管理及經營管理人員中，具有專業技術職稱的人員比例較低，具有專業技術職稱證書者占53.35%，沒有專業技術職稱者高達46.65%。專業技術管理及經營管理人員結構不合理，其中具有專業技術職稱證書者初級占46.7%，中級占40.2%，高級占13.1%；具有高級職稱人員中，年齡在55歲以上的占23.3%。
二、國內外研究現狀和發展趨勢
我國傳統的汽車維修專業教學模式是理論教學和實踐教學分開，采用先學完理論知識，后集中時間安排實踐環節的教學模式。實踐教學為理論教學服務，理論教學與實踐教學的內容脫節。汽修專業傳統的教學培養模式普遍存在著人才培養規格定位不夠準確，課程設置不夠科學，教學模式不夠開放靈活，以致人才培養方案還不能體現高職教育的特征，人才培養質量還不能完全滿足用人單位的需要。很長一段時間以來，由于受到體制與機制等因素的影響，造成教育嚴重滯后于行業發展的需求。同時由于我國的職業教育擔負著學歷教育與職業教育的雙重任務，又受到社會習俗的影響，重學歷輕技能，因而在實施高等職業教育的過程中往往顧此失彼，培養出來的學生理論水平、研究能力不如普通高校畢業的學生，實踐操作技能不如高職畢業的學生，從而導致了五種遺憾，即企業遺憾、學生遺憾、學校遺憾、家長遺憾和政府遺憾。而職業教育比較成功的國家——德國，采用“雙元制”。德國的“雙元制”以學習領域為主要內容和以行動導向為主要手段，學習領域的劃分和行動導向方法地位的確定，是德國職教體系中最值得我們深思的問題。德國人從科學的角度來看待職業教育對象的個體差異性，并以形象思維作為主要思維方式。學習領域的重要之處在于面對現實，從工作過程的每個環節和程序入手，劃分了不同的行動領域，用行動導向法對學生進行“職業”培養，打破了傳統的學科體系，并把重點放在行動上，而不是抽象的公式推導，繁瑣的理論驗證。
因此，高等職業教育必須以企業需求為導向，必須與企業相結合。高等職業教育不同于普通高等教育，具有較強的職業針對性，它要求學生在校期間完成上崗的實踐訓練，畢業后既能勝任專業崗位的要求，具有較強的操作技能，又具有非常深厚的理論知識，有較強的適應性，有廣闊的發展空間。要達到這一目標，必須從職業能力的要求入手分析，設計具有針對性和實用性的課程體系。
三、研究內容及實施方法
本課題的研究是以汽修企業生產過程為依據，充分發揮我校汽車檢測與維修技術專業現有的理論和實踐教學資源，進行優化整合，重新構建汽車檢測與維修技術專業課理論與實踐教學課程體系，實現理實一體化教學。同時，革新教學模式，充分發揮校企合作的作用，把學校課程學習與汽車維修企業生產實習有機結合，變原來集中頂崗實習為分階段、分層次下廠實習，提高人才培養的針對性和有效性，使專業教學與企業需求有機結合。
1.運行不同里程汽車具體維護與保養項目的研究
汽車零部件隨著汽車里程的增加，壽命逐漸縮短，故障率也逐漸提高。不同零部件，壽命長短不一，故障率也不同。同時，由于汽車加工工藝與裝配工藝的不同，不同品牌不同車型的同一種零部件的故障率也不同。因此本教學團隊根據不同汽車品牌、不同車型以及不同里程情況下，對具體的汽車保養與維修項目進行深入的研究。
2.針對同一車型不同維護與保養項目制定提煉教學任務
在汽車企業工作崗位上，汽車維護與保養具有具體的工作任務和項目，而如何將汽車企業具體工作任務提煉成適合當前高職教學過程中的教學任務成為本團隊研究的重要內容。在提煉教學內容過程中，如何將具體教學任務的理論與實踐有機地結合，以達到項目驅動、任務引領的工學結合之目的，成為本團隊的重要研究內容。
3.汽車維護與保養的教學工作與地方汽車企業合作有機性研究
根據目前校內校外的教學資源，如何合理地組織汽車維護與保養有效教學是高職學生接受技能培養以及素質培養的重要課題。高職學生的認知能力以及學習過程是具有一定科學規律和方法的，因此，教學工作與校企合作是一套完整的系統性工程。本團隊根據自身具有的教學條件和資源，對教學工作與地方汽車企業合作有機性進行研究。
具體目標是通過教、學、做一體化教學過程的實施，面向“汽車后市場”，培養具有與本專業相適應的文化水平和良好的職業道德，掌握一定的專業理論知識，具備實踐技能和較強的實際工作能力，能從事汽車維修、檢測、管理的高技能人才，應特別突出以下知識與技能并重理念：①熟悉汽車維修企業的生產過程，能熟練使用專用工具和專用設備，具有基本的生產操作能力和企業生產經驗；②能夠分析和解決實際生產中較復雜的技術問題，使學生成為汽車專職“醫生”，而不是普通的汽車“護士”。
根據高職汽車運用工程學制及教學大綱，結合我校學生具體情況，我們把整個教學過程劃分為兩大階段，每兩個學期即為一個階段。各階段的教學內容、時間安排、教學目標如下。
第一階段：提取教學任務及校內工學結合
理論：以高等職業學校專業基礎課與專業理論課為主線，以企業汽車保養與維護項目為依據，制定具有本校特色和市場導向的教學項目與任務，以適應變化多端的企業發展現狀；同時根據汽車4S店1萬里～3萬里保養內容，提煉和整合教學工作任務與教學方法，并在課堂上實施與修訂。
校內實訓課：與專業課程相結合，根據汽車4S店階段性維護保養項目及工作任務，將提煉的教學任務和內容與現有校內實訓設備相結合，實現“教、學、做一體化”的項目驅動教學模式。以汽車電器保養與維護為例， 教學任務的提煉過程圖圖2具體的教學任務提取實例
通過該階段的教學任務提煉及總結，精簡課程教學中的教學內容和講授方法，已達到熟悉中高檔車輛不同里程的日常保養項目及工作任務，包括發動機、底盤、汽車電器與電子技術等技術層面的保養方法等目標。
第二階段：教學任務社會實踐及校外工學結合
將第一階段提煉的教學任務與教學內容與相應的汽車技術理論相結合，制定出適合本校高職學生特色的教學大綱、教學進程以及教學計劃，為該課題的實施與成果評估奠定一定的基礎。
（1）工學交替——校企雙環境學習
針對具體的保養內容與項目，與地區的企業多方位合作，利用學校理論系統性強、企業實踐性強的各自優勢，實現優勢互補，共建實訓基地，共享各自有效資源；同時，實現學生的工學交替、校企合作的教學新模式。
工學交替教學模式
（2）項目驅動——校企合作新篇章
按照“項目驅動，任務引領”的培養新模式，結合合作企業群的自身特點和優勢，制定出一套完整的教學過程，以實現高職學生“在做中學”、高職教師“在做中教”的教學培養模式。以汽車電器保養與維護為例，如圖4所示。
（3）教學做合一——遞進式培養方法
根據汽車維護與保養的具體教學任務和內容，圖4項目驅動培養模式
制定出遞進式教學方法和培養方案，從簡單到復雜，從校內到校外，從汽車保養實訓臺到企業4S店現場保養的漸進性模式，以提高教學效果和校企合作的可操作性和實踐性。以汽車電器保養與維護為例，如圖5所示。
圖5遞進式培養模式
四、結論
通過工學結合、校企合作的教學培養模式的經驗總結與評估改進，經過兩個階段的教學方法與教學理論研究、教學手段與教學實踐的施行，全面地對整個教學模式進行經驗總結和質量評估。團隊組將請合作企業專家、高職教學專家、高職培養的學生以及兄弟院校的同行對相關的教學成果進行質量與教學效率評估，并對原有培養模式進行修訂性改進和創新，為我省高職教育方法和培養模式開創出一條理論性較為完備，實施性有效的工學結合與校企合作的發展道路。通過具體方案的施行與實踐，必將打造出一支高職教育理論深入、汽車技術過硬的地方性高校團隊。
[參考文獻]
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篇4
中國汽車工業開始起步的標志是1953年7月15日第一汽車制造廠在長春市動工興建。
建國初期，我國汽車工業在國家計劃經濟指導下發展，集中資金興建了第一、第二汽車制造廠兩個中型貨車生產基地。第一汽車制造廠于1956年10月開工生產，從此結束了中國不能制造汽車的歷史。
我國汽車產業正在蓬勃發展，汽車行業步入快速穩定增長期。整個行業在經2002年的爆發，2005年的恢復性調整以后，自2006年以來已經步入一個長達5～8年（甚至更長）的穩定快速增長期。2011年中國汽車保有總量為7802萬輛，其中私人汽車保有量6539萬輛，占83.81%。其中家用轎車的保有量為3443萬輛，占汽車總保有量的44.13%。以去年第六次人口普查數據計算，中國百戶家庭擁有的汽車數量已從2001年不到2輛，增加到2010年的近15輛。如此一來，為我國汽車配件市場提供了龐大的市場需求空間。
汽車后起國發展模式大致可以總結為美國為代表的自由發展模式、韓日為代表的自主發展模式、巴西為代表的完全開放模式，面臨同樣境地的中國又能采用何種模式讓汽車產業之路走得更好呢？這是所有中國汽車人的困惑。
中國汽車產業最佳的發展模式，是降低貿易壁壘，實現更大的開放程度，同時汽車生產企業在新產品開發中要提升自主開發能力，擁有自己的知識產權，形成面向全行業甚至國際市場的汽車生產集團。
中國汽車市場正在經歷非常關鍵的轉折點，中產階級開始對汽車市場的消費產生非常重要的影響。同時，人員成本的增加、原材料價格的上漲、交通擁擠問題的日益嚴重，讓汽車產業面臨著巨大挑戰的同時，也使汽車廠商遇到了難得的發展機遇。
從貿易的角度闡述汽車廠商的發展機遇。WTO作為自由貿易的踐行者，更多的時候我覺得我們肯定會造福的更多。如果我們可以更好地打破貿易壁壘的話，比如說降低關稅，我們會得到更大的好處。以汽車零部件為例，這一領域貿易關稅數額非常巨大，很多時候關稅稅率會達到10%以上，甚至可能達到20%到100%。隨著市場競爭的激烈程度增加，一些觀點認為這種高關稅的做法是在保護本國汽車市場。但同時，這種做法增加了消費者的購車支出。汽車可以滿足大眾的需求，而不僅僅是富人的專屬產品，更是一個強有力的工具，可以在市場上和社會上引發更多的變革，可以使得人們改變生活方式、居住方式和工作方式。
希望世界領先的汽車生產企業能夠建立全球的汽車市場和品牌，開發出更高效的發動機、更好的信息技術系統，并且減少制造成本。對于企業關心的自由貿易帶來的競爭壓力，可以采用以技術為導向的貿易模式，比如說投入更多的創新技術，改變現在的汽車全球的供應鏈，這樣可以使企業成為市場的領導者。
中國從2001年開始加入WTO，2011年成為世界第二大貿易體。對于中國自由貿易的發展，中國汽車產業同樣應該順應自由貿易的趨勢，進一步降低貿易壁壘等。在這個過程中，我們會面臨很多不同的挑戰，比如說實現更加高效、清潔、綠色的制造過程，使用更加節省的材料，這些都是我們整車廠商和汽車零部件廠商需要注意的問題。
降低貿易壁壘，擴大開放只是其中一方面，對于汽車的發展模式，不能只從單一方面進行努力，應當多方聯動，形成合力。在2011年結束的全國“兩會”上，諸多汽車界代表呼吁“國家對自主創新和自主研發的產品給予政策方面的支持”。他們的焦點主要集中在：自主品牌希望內外公平稅負、政府采購不能忽視自主品牌、支持企業成為研發主體。一位業內資深人士認為：“目前，汽車的自主創新主體是企業，但為企業創新提供環境和條件主要在于政府。因為很多資源掌握在政府手上，包括政策資源、人力資源以及工業經濟發展所需要的其他資源。”
科技部部長萬鋼指出，自主創新是新的國家戰略，提高自主創新能力也已經成為汽車行業在“十二五”發展規劃中的核心詞匯。作為基礎工業和支柱產業，汽車業的自主創新對整個工業的帶動作用不言而喻。據他介紹，國家正抓緊研究激勵創新的政策措施。
汽車產業自主創新模式的興起，得益于合資企業的技術溢出、全球模塊化采購以及國內私人汽車消費市場的迅猛發展。在汽車零部件的技術開發方面，中國汽車工業企業在某些中低附加值產品方面具有相當的開發能力；在汽車關鍵零部件的技術開發方面具有一定能力，但是與國際先進水平差距甚大。許多關鍵零部件僅僅是外國產品的仿制。以汽車發動機為例，中國汽車零部件企業生產的最先進發動機排放只能達到歐2標準，而發達國家則已經是歐4標準。中國汽車零部件企業批量生產的發動機只相當于國際20世紀90年代的水平。2001年中國進口的各類汽車發動機為246087臺，大大超過了汽車進口數量。需要指出的是，在決定21世紀國際汽車工業競爭的核心技術——燃料電池汽車的研制方面，從政府支持的研究開發角度看，中國汽車工業幾乎與發達國家汽車工業處于同一水平上。如果能夠把握產業化層面的競爭路徑，中國汽車工業可能在發動機研制方面實現跨越。同時，國家政策應該給予傾斜，加大淘汰落后產能，實現汽車工業的戰略重組，對于舊車更新換代在加大強制淘汰的同時適當增加財政補貼，使浪費能源、嚴重污染環境的車輛盡快被淘汰，新車快速進入市場，實現汽車工業的有序增長。因此，我們應當尋求適合我國汽車發展的模式，在降低貿易壁壘、擴大開放的同時，抓緊自主創新。建立科研、設計、生產三位一體的汽車研究與開發體系，把基礎研究、應用技術研究、新車型的設計與開發、零部件企業的開發結合起來，形成一個完整的開發體系。同時借鑒其他國家的精華之處，與我國的具體實際相結合，使我國的汽車發展模式在探索中走出具有自己特色的獨特之路，走向光明。
參考文獻：
篇5
汽車后起國發展模式大致可以總結為美國為代表的自由發展模式、韓日為代表的自主發展模式、巴西為代表的完全開放模式，面臨同樣境地的中國又能采用何種模式讓汽車產業之路走得更好呢？這是所有中國汽車人的困惑。
中國汽車產業最佳的發展模式，是降低貿易壁壘，實現更大的開放程度，同時汽車生產企業在新產品開發中要提升自主開發能力，擁有自己的知識產權，形成面向全行業甚至國際市場的汽車生產集團。
中國汽車市場正在經歷非常關鍵的轉折點，中產階級開始對汽車市場的消費產生非常重要的影響。同時，人員成本的增加、原材料價格的上漲、交通擁擠問題的日益嚴重，讓汽車產業面臨著巨大挑戰的同時，也使汽車廠商遇到了難得的發展機遇。
從貿易的角度闡述汽車廠商的發展機遇。WTO作為自由貿易的踐行者，更多的時候我覺得我們肯定會造福的更多。如果我們可以更好地打破貿易壁壘的話，比如說降低關稅，我們會得到更大的好處。以汽車零部件為例，這一領域貿易關稅數額非常巨大，很多時候關稅稅率會達到10%以上，甚至可能達到20%到100%.隨著市場競爭的激烈程度增加，一些觀點認為這種高關稅的做法是在保護本國汽車市場。但同時，這種做法增加了消費者的購車支出。汽車可以滿足大眾的需求，而不僅僅是富人的專屬產品，更是一個強有力的工具，可以在市場上和社會上引發更多的變革，可以使得人們改變生活方式、居住方式和工作方式。[LunWenData.Com]
希望世界領先的汽車生產企業能夠建立全球的汽車市場和品牌，開發出更高效的發動機、更好的信息技術系統，并且減少制造成本。對于企業關心的自由貿易帶來的競爭壓力，可以采用以技術為導向的貿易模式，比如說投入更多的創新技術，改變現在的汽車全球的供應鏈，這樣可以使企業成為市場的領導者。
中國從2001年開始加入WTO,2011年成為世界第二大貿易體。對于中國自由貿易的發展，中國汽車產業同樣應該順應自由貿易的趨勢，進一步降低貿易壁壘等。在這個過程中，我們會面臨很多不同的挑戰，比如說實現更加高效、清潔、綠色的制造過程，使用更加節省的材料，這些都是我們整車廠商和汽車零部件廠商需要注意的問題。
降低貿易壁壘，擴大開放只是其中一方面，對于汽車的發展模式，不能只從單一方面進行努力，應當多方聯動，形成合力。在2011年結束的全國“兩會”上，諸多汽車界代表呼吁“國家對自主創新和自主研發的產品給予政策方面的支持”.他們的焦點主要集中在：自主品牌希望內外公平稅負、政府采購不能忽視自主品牌、支持企業成為研發主體。
一位業內資深人士認為：“目前，汽車的自主創新主體是企業，但為企業創新提供環境和條件主要在于政府。因為很多資源掌握在政府手上，包括政策資源、人力資源以及工業經濟發展所需要的其他資源。”
篇6
一、中國汽車企業競爭力發展現狀
（1）技術創新能力弱。近年來，雖然奇瑞、吉利等部分國內汽車企業走出了一條自主創新的道路，但是相對于發達國家發汽車企業來說，大多數中國汽車企業在產品研發方面還存在著明顯的差距。由于中國汽車企業技術自主創新研發水平有限，從而在全球市場競爭中處于不利地位。除整車技術外，中國的汽車零部件技術也比較落后，直接影響著中國汽車行業的競爭力水平的提高。（2）品牌知名度低。中國汽車企業的品牌知名度比較低，大大降低了顧客的購買意向，也影響了企業在國外市場的拓展。中國汽車企業中除奇瑞、吉利、長城等幾個自主品牌外，其他均為國外品牌。雖然很多車型的國產化率已達百分之八十，但是品牌卻為國外品牌，中國汽車的品牌之路仍很漫長。（3）服務水平差。與國外汽車企業相比，中國汽車企業的服務體系尚處于起步階段。汽車銷售、保養、維修、配件供應等服務功能還不完善。服務能力薄弱不僅會影響到產品銷售，而且會影響產品的形象，影響企業競爭力的提升。（4）管理水平低。中國汽車企業管理理念相對落后，管理模式以經驗管理為主。落后的管理制度嚴重制約著企業生產的效率和成本。合資企業中，由于中方企業沒有自主知識產權和自主品牌，缺乏管理經驗和管理技術，因此在實際的經營運作中往往處于被動地位，自主企業同樣也面臨著管理水平落后的難題。（5）企業發展分散。中國目前已成為世界第一生產大國，但與世界其他汽車生產大國相比，中國汽車工業存在明顯的差距。企業規模小、數量多，2011年我國有115家汽車整車生產企業，數量幾乎等于美日歐所有汽車廠家之和。由于企業發展分散，成本和價格都比國外同類產品高。企業生產規模小，不能很好地利用汽車產業本身的規模經濟效益，使得單位產品的固定成本和固定費用很高。
二、提升中國汽車企業競爭力對策
（1）提高自主技術創新。在日益激烈的市場競爭中，企業要想持續擁有競爭優勢，就必須要有更多的創新理念。技術創新可以提高生產效率、降低生產成本，而體制創新可以使企業的日常運作更有秩序、更便于管理。當前技術創新的重點是加大技術創新的投入力度，建立培養、使用和吸引人才的機制，完善產業技術創新體系建設。從單一的引進國外產品和技術設備轉變到在引進國外先進技術的基礎上吸收創新，建立創新型的技術中心，從而加快新品開發速度。同時以市場需求向導，開發滿足不同消費者需求的產品。（2）打造自主品牌。品牌是企業和產品的標志，它代表了企業一種潛在的競爭力與獲利能力，同時也是企業產品質量與信譽的保證。汽車企業的品牌建設對于競爭力的提升至關重要。品牌的定位關系到品牌的價值，在對中國汽車定位的時候要立足國情，做大眾品牌。中國的大多產品往往給消費者廉價、低質的感覺，嚴重影響了中國汽車品牌的塑造。因此，中國汽車企業應花大力氣改變這種不利的情況，為消費者塑造一種質優、價廉的積極形象。（3）提高服務水平。良好的售后服務代表了產品的信譽，是贏得顧客的重要因素。提高汽車企業競爭力必須保障消費者合法權益，促進汽車產業和經濟平穩較快發展，將加強監督和執法力度，以摒除汽配銷售生產經營活動中出現的生產、銷售、使用假冒偽劣汽車配件，以及在汽車銷售行為中虛假宣傳、商業賄賂、欺詐消費者的現象。企業通過向顧客提供優質的服務，重視顧客的滿意度調查，可以創造大量的利潤。對顧客來說，對該產品的滿意度指數越高，就會繼續消費該產品，并帶動一部分新顧客加入；反之，消費者會對該產品有意見，甚至有遭投訴的可能。“顧客就是上帝”是每個企業管理者都是希望最大限度地贏得顧客信任，將顧客的需求放在第一位，企業要想抓住顧客的心，就要學會傾聽顧客的聲音，只有讓顧客滿意的產品才能在市場上暢銷不衰，傾聽顧客的聲音；才能生產出符合顧客需要的產品；及時解決顧客提出的問題，顧客才會一直忠于你的產品。（4）強化企業管理。加強企業管理首先要加強產品質量管理。企業的生存和發展是以自身產品的優良品質為基礎的，產品質量的提高依賴于科技和管理水平的提高。為提高產品質量，必須嚴格質量監督和管理，加強產品生產過程的監控，樹立質量第一、責任第一的思想，加強質檢和審核部門的檢查力度，建立健全完整的售后服務體系，對所售出的產品提供全優的售后服務。產品是決定企業發展的至關重要的一步，因此必須只有產品質量過關、產品受到用戶的喜愛企業才能得到長遠的發展。加強企業管理還要加強企業內部管理。企業內部管理主要是企業人力資源管理和企業文化建設。汽車產業具有專業性強、風險大、投資大、投資回收期長、工作關系復雜等特點，這就決定了汽車企業從業人員必須具有扎實的專業知識、良好的心理素質、長遠的眼光及較強的綜合能力。人力資源是企業的關鍵，提升我國汽車企業的人力資源管理水平帶來長久的競爭優勢。因此必須用良好的企業文化和組織制度吸引人才，用有挑戰的工作鍛煉人才，用有效的激勵制度留住人才。建設先進的企業文化，是實現企業快速發展，提高核心競爭力的重要手段。塑造企業價值觀是建設企業文化的重要內容。企業價值觀是一種以企業為主體的價值取向，它是指導企業內部的絕大部分人共同認可的價值觀念，是由企業和員工的需要構成的價值體系，是企業文化的基礎、核心和實質。企業價值觀也是企業在追求經營成功的過程中所推崇和信奉的基本行為準則。企業在發揚傳統文化的同時，也要堅持創新，不斷超越自我，將企業的經營理念、精神文化和經營活動信息傳遞給公眾，為企業注入新的活力，提高企業核心競爭力。（5）加強企業集中度。企業集中度通常指某產品幾家生產規模最大的企業的產量占全國總產量的比重。較高的企業集中度能從一個側面反映該國汽車企業的規模，并在很大程度上決定該國企業的國際競爭力。產業經營效率低下是我國產業組織不合理的表現，是影響我國產業國際競爭力提高的一個重要因素。政府管理部門應當支持汽車企業通過不斷兼并重組，淘汰落后產能，擴大產業規模，降低生產成本，更好的發揮規模經濟效益。堅決抑制低水平的重復建設，鼓勵支持汽車零部件生產企業向系統開發、系統配套、模塊化方向發展，融入國際汽車生產配套體系，支持關鍵零部件的開發生產，實現規模經營。
三、總結
中國汽車企業經過改革開放三十多年的發展，尤其是中國加入WTO后十多年的快速發展已經初步具備了參與國際競爭的實力，但是隨著國際競爭不斷加劇，中國汽車企業的核心競爭力優勢還不是很明顯。中國汽車企業必須通過提高自主技術創新、打造自主品牌、提高服務水平、強化企業管理、加強企業集中度等手段進一步培育和提升企業核心競爭力，從而更好的參與到日益激烈的國際競爭中去，實現中國汽車行業的跨越式發展。
參 考 文 獻
[1]江童林．中國汽車企業核心競爭力現狀及提升對策[J]．經濟研究導刊．2008（10）
[2]中國汽車工業發展年度報告[R]．天津：《中國汽車工業年鑒》期刊社．2012
[3]丁群．淺談企業如何在市場競爭中占優勢地位[J]．企業導報．2012（11）
篇7
1978年夏天的一天，在廣州，一個9歲的小女孩在跟她媽媽吵架以后，一氣之下“離家出走”。可9歲的她實在不敢走多遠，就走到郊外不遠的一片果園中，爬到一棵石榴樹的枝杈上，吃了許多誘人的果實后，就在樹杈上睡著了。直到晚上9點鐘，饑餓的蚊子把她咬醒后，她才什么事沒有似的回到家中。媽媽問她：“你回來了？”她從容地說：“回來了。我吃了許多石榴，但還是肚子餓，就回來了。”
18歲以前的徐曉青是一個任性的女孩，想干什么就干什么：她會因與媽媽慪氣而離家出走，也會與比輩份小許多的侄子侄孫打架搶東西。到了念書的時候，她隨著自己的興趣念，以至政治、語文和英語等文科科目都很棒，但化學卻從來沒有及格過。她因為想玩，學習成績會在一個學期中從第二名直落到倒數第二名，她又因為想向父母證明自己的聰明，又會在另一個學期從倒數第二名直追到第二名。當父母喋喋不休地勸告她時，她卻說：“我不念了！”于是就跟爸爸媽媽認真地簽了一個合同：“我決定從此不再念書，我決定自己承擔由于不念書所帶來的后果！”
這個任性的女孩在21歲大學畢業不久就做出了她人生中最重要的決定――成為別人的妻子。婚姻與家庭改變了她的任性，她從中悟出了一個道理：人生是不能想當然的，很多想象與事實是不一樣的。后來在24歲時做媽媽的第一天起，她就想：有什么辦法，讓自己的兒子包括自己的家人，過上高質量的生活。婚姻和家庭給自己帶來了這樣的認識：兒子是自己生的，就應該對他負責。這種責任感也帶到了以后的工作中，養成了她對工作高度負責的精神。如果說與一般的女孩子有什么不同之處，那就是：我是一個自己給自己設定目標的人。多數女孩都是別人給她設定目標，自己去完成。她給自己設立三年目標，五年目標，并盡力而為。“一個女孩子應該盡量把自己‘想當然’的階段縮短，不要想當然老公會愛你，老板會疼你，想當然有很多很幸福的事情等著你去體驗。你要問自己，現在究竟是你的感覺很好，還是事實上很好。”
從前臺接待到副總經理
大學畢業后不久，徐曉青就從一家國有企業考進了日本本田公司在華的一家企業。兩個前臺接待員的職位，有500多人應聘。面試的時候，她很矮，不怎么起眼。但她總是微笑著回答考官的問題。也許她與生俱來的待人親切和善的氣質，給主考官留下了很好的印象，“這個女孩子很乖，給人的感覺很舒服，非常適合前臺接待這個崗位。”她被錄取了。在這個默默無聞、不起眼的職位上，她并不抱怨什么，總是盡自己的能力幫助他人。每天都會比較早上班，而且勤快地接電話。每次接到電話，總是聲音甜美地說：“早上好！有什么事情可以幫忙嗎？”她還學會了學習，當她用打字機為同事打印文件時，還能夠分析出每個人的寫作方法和寫作特點，甚至會很快模仿不同同事的語氣寫出不同需要的文稿。她這諸多表現很快傳到總裁的耳中。半年后，終于有一天，總裁在路過前臺時回頭對辦公室主任說：“把那個女孩子調到我的身邊！”她便從前臺接待這個職位一躍成為總裁秘書。
這是她職業生涯中重要的一跳。在做秘書期間，她開始接觸管理，也開始碰上一些有關公司人事政策的問題。徐曉青很小就有一種不被書本誤導、善于處理現實問題的能力。在她6歲的時候，她爸爸有次將她送到鄉下去。她有位親戚是赤腳醫生。他有一本赤腳醫生手冊，里面有許多草藥的圖畫。她雖然丁點大，不識多少字，卻知道手冊里面畫的草藥的名字。而當她跟著這個醫生去采藥，醫生就告訴她，這就是書中的什么什么藥時，她才知道，如果按圖索驥，照著書中的樣子去找藥，是永遠也找不到的，因為書中畫的與大自然中活生生長著的，是幾乎完全不同的。也就在那時，她懂得了一個道理：重要的不是記住書中的畫樣，而是將真正的、鮮活的藥草從山野中采回來！從此，她認為，讀書的“利潤”是了解別人的思想，而所付出的“成本”是有可能會被書本誤導。為了避免書的誤導，她在讀書時總是采用比較的方法：同時找出幾本觀點不同甚至截然對立的書，進行比較閱讀，看它們的同與不同，再參照自身的現實做出判斷或者選擇甚至重新創造，這樣既提高了讀書的效率，又不會被別人的觀點所誤導。在21歲時，她曾經比較閱讀美國的《管理學原理》和日本松下幸之助的《經營管理全集》，然后找出美式管理與日式管理的區別，并思考哪種管理方式更適合中國的國情。
這種善于學習的能力令她一生都受益匪淺。借著在大學期間學習的涉外企業管理的有關專業知識，她迅速地吸收著實際管理的知識，并培養起自己處理實際問題的能力。她的人生迅速地發生著變化，在短短數年中完成了普通人需要10幾年才能完成的職業旅程：在這家日資企業呆了近4年后，她跳槽進入德國的萊卡公司任人力資源經理；兩年后，又進入芬蘭的奧托昆普，成為它在中國的第一任人事行政經理；1995年到紐約進修“心理學在組織中的運用”課程并接受了嚴格的商業講師培訓，接觸到了美國人力資源管理系統中最核心的東西；1997年底，在樂百氏總經理何伯權的盛情邀請下，她到了樂百氏任副總經理，負責整個公司的人事行政工作；1998年，她應邀參加了在維也納舉行的第30屆全球人力資源大會；2002年，她進入前程無憂任咨詢及解決方案總監，并為本田（中國）汽車有限公司、立白集團、正道科技、高露潔等大型集團公司擔任人力資源顧問，還為中大嶺南學院及華南理工大學MBA學生講授人力資源管理案例課程……
“成功需要人脈”
“在日本的本田，我學會了友善和精明；在德國的萊卡，我學會了嚴謹和系統；在芬蘭的奧托昆普，我學會了利用自己的人脈，知道了個人力量的有限；在樂百氏，我學會了包容；在前程無憂，我學會了怎么做生意。如果說我有些成功的話，我歸功于三樣東西：良好的學習能力、高度的責任感和最大限度地利用人際關系。‘過河要靠船，上房要搭梯’，人際關系可以縮短許多不必要的路程。”在分析自己的成功經驗時，徐曉青這樣認為。
徐曉青認為，自己人生中最大的飛躍事實上靠的是人脈。那是因為她進入芬蘭的奧托昆普時，是由她的一個在稅務局做局長的干媽通過普華永道的介紹而進入的。但人際關系可以為自己鋪路，但真正的成功還是要靠自己。當時她以25歲的年齡進入剛剛在華投資的奧托昆普，成為這個公司在全球最年輕的業務支持經理，承擔的是工作卻是年齡要求在35歲以上的人事行政工作，公司的人們對她都是側目相看，認為這個年輕的女孩子自己感到不能勝任時自然會溜之大吉。但是，令他們吃驚的是，徐曉青雖然“來路不明”，但也是有備而來。她連續三個月，每天只睡三到五個小時，帶領項目組的幾個同事，招聘，奔波，為30多位老外同事安排生活，讓他們安裝設備，培訓人員，如期投產……她頂住了壓力，讓人們從“側目相看”到“刮目相看”，同時也升華了自己的職業人生。一次，公司總部的一位全球副總裁到中國巡視業務時聽說了她，認為她很天才，就問她是畢業于北大還是清華。她告訴他，自己畢業的院校只是COLLEGE而不是UNIVERSITY。于是，這位副總裁就決定送她去美國進修，并在北美分部給她安排了一個項目支持經理的職務。1995年，徐曉青再次通過“人際關系”到了紐約。
1997年底，徐曉青受總裁何伯權之邀來到樂百氏，出任副總經理。在外資企業摸打滾爬了8年之久，已經諳習西方人力資源管理技術的她，能否在中國民營企業的特殊環境里闖出自己的一片天空呢？徐曉青說，在樂百氏的頭三個月是最艱難的，因為整個公司都知道：這個年輕女副總裁的工資是他們的N倍。為了心理的平衡，許多員工都給她出很多難題，甚至是她無法回答的難題，希望她能鬧點笑話出來。在這樣的環境下，她學會的惟一一件事，就是閉嘴，埋頭干活。但她在思考一個問題：為什么許多在外企做得很好的高管人員，在民企卻死“得”很慘？中國的企業不行嗎？那為什么在一些行業中，民企做得比外企更好，更有競爭力？原因肯定不是民企不行，而在于把外企的管理模式直接移植到民企來的這種做法行不通。她分析了外企與中國民企的區別：外企招的總是非常優秀的人才，給他們很高的薪水，由于教育程度普遍較高，人事政策容易被理解接受，制訂起來就相對簡單。而民營企業，一般都由幾個干勁很高的人組織起來，他們的專業水平和管理水平都參差不齊，下面的員工一般來說更是魚龍混雜，所以很難用單一的管理模式來統一大家。
就這樣，她用心地做著她應當做的事情，真誠地面對自己，也真誠地對待周圍的人，從不抱怨什么，她只是以自己的能力和對事業高度負責的精神，改善著周圍人們對她的看法。在樂百氏4年，她所設計的一整套人力資源管理的系統方案，直到今天還在應用。
這個對待事業兢兢業業、非常實際的女人，在生活上卻浪漫得一塌糊涂。記者問她：金錢在她的生命中占據怎樣的位置？她說，“第三位。第一位是身心健康，第二是周圍有我愛的人和愛我的人，第三位才是金錢和財富，它會讓我和我周圍的人過一種高質量的、可以隨心所欲的生活。我不會因為有錢而快樂，但我會用錢買快樂。”而當記者問她，如果她有一億元的話，她會怎么花時，她是這樣回答的：
“我會用5000萬去開一個企業，用其中的1000萬做產品開發，用這其中的另外1000萬將我用心血開發的產品做最好的市場推廣。另外5000萬啊，我要買一塊很漂亮的地，跟設計師設計一座很漂亮的房子，當然這房子應該有兩所，一所在南半球，最好是在新西蘭的皇后鎮，一所在北半球，當然是在中國。我會種很多很香的花，一年四季都有不同的花香。我希望一年有兩個春天，兩個夏天，兩個秋天，兩個冬天。假如我在70歲完蛋的話，我不能活到140歲，但如果我每年都有兩個春夏秋冬的話，我就等于活了140歲。呵呵，5000萬花得差不多了吧？”
對話徐曉青
記者：人力資源管理在中國是一個新興行業。您如何看待這一行業的現狀和未來？
徐曉青：人力資源管理在中國目前是一個很新的東西，但上世紀60年代西方就開始做人力資源的系統了。現在中國所謂的人力資源的系統，只是在外企里面，對總部系統的一種抄襲。我們中國還沒有真正行之有效的人力資源系統，包括我們在許多論壇上說的，都是外國在用，但在中國不知有沒有用的東西。現在中國的人力資源管理不缺教授，缺的是真正把理論在不同企業很好地運用的人，而不是為了某些華麗的外表或者名稱如平衡積分卡、三百六十度等。我希望的是有些企業能夠扎扎實實、腳踏實地地摸索總結出一套行之有效的、適合中國人自己的人力資源管理經驗。現在95%的人力資源管理名詞都是舶來品，沒有證實過是否有用，大家都是以掌握多少新名詞、新理論為榮。中國這么大，不應該抄襲太多外國的管理體系。因為人力資源的體系與財務系統不同，它與一個民族的民族性、教育體系直接相關，它是與人打交道的。包括許多日本企業，它所灌輸的思想是絕對服從，這樣的管理系統在中國也是行不通的。而西方講求人人平等，講求民主自由，在中國也是行不通的。三百六十度也好，平衡積分卡也好，都是根植于西方的意識形態和教育系統的。所以我們現在不需要一大堆人力資源教授講授知識，也不需要花費昂貴的成本進行人力資源的咨詢。你首先要認識木材，才想如何設計家具，首先認識布料，才談如何設計時裝。我們現在需要的就是首先認識我們中國人的民族性格和教育系統，然后再去設計人力資源的管理系統。所以，中國人力資源管理未來的空間就是，我們需要一批人，扎扎實實地在企業里面工作，最好能呆個五到十年，看著這個企業成長，看著一個人力資源的系統，在建立的過程中，在構思的過程中，在形成和運用的過程中，真正發生了什么問題，然后去解決。假如你在一個企業只呆了半年，你只是一個企業的過客，你就根本沒有發言權說這個系統好還是不好。這也是我為什么在樂百氏呆了四年的原因。
記者：您認為人力資源管理的本質是什么？
徐曉青：制訂一個行之有效的辦法，更好地協助公司里面的每一位員工達到公司的總體運營目標。就這么簡單。
記者：您認為作為一個人力資源管理師，他應該具備的重要品質是什么？
徐曉青：腳踏實地，理論聯系實際，還有就是非常好的制訂政策的能力和良好的組織溝通能力。
記者：您從業人力資源工作15年了，這15年來，您最深的感受或者體會是什么？
徐曉青：用心。我很喜歡一句話，就是“心到盡處，出神入化。”就是你用心用到極限，你所做出來的東西自然就比任何人都好，所做出的東西自然就有自己的性格。比如有些人崇洋，把外國的東西搬到中國的民營企業來，用不好，不說外國的東西可能有問題，水土不服，而只說中國的企業不好。這是不用心的表現。許多在外企的高管到民企來，都“死”得很慘，任期一般不超過兩年。因為他們沒有真正用心地為企業考慮，沒有用心地考慮他的系統，而是讓這個企業迎合這個系統，這是有問題的。
記者：人力資源管理越來越成為企業的重要工作，對于企業中眾多的人力資源管理人員，您有什么忠告或建議？人力資源管理師應該避免什么樣的行為？
徐曉青：要千萬留意政策的可操作性。人力資源政策最講究循序漸進，不要一開始就把那些非常難實施的東西強行推行，把員工嚇壞了。如果員工看不懂這個政策，需要花很長時間才能明白的話，該槍斃的不是員工，而是這個政策。
記者：您做人力資源工作，迄今為止最成功的案例是什么？
徐曉青：在萊卡工作的時候，公司是高科技行業，有一個業務部門，是專門賣晶片貼片機的。每一臺的金額都是500萬美金，所有的銷售人員都是電子專業的碩士生，一般還需要有四五年工作經驗的。當年我很破格地招了一個人，是剛畢業的本科畢業生，只有22歲，是安徽中國科技大學畢業的。當時招聘的時候，招的是銷售工程師，他學歷不合格，工作經驗也不合格。但我當時覺得他那種工作的沖勁和本身的能力很強，后來我就破格給他6個月的試用期，讓他做銷售工程師。這個人在萊卡工作一年以后，成為我們整個亞太地區的TOPSALES，他一年可以做2000多萬美元的銷售額。現在10年過去了，這個人成為美國HUN公司一個非常年輕的總監。他也破了我們整個集團的記錄，就是說他在25歲的時候已經成為銷售部門經理。這個成功的案例讓我覺得，對工作本身的那種激情，是遠遠比你的學歷和工作經歷重要的。這個人的成功，完全是因為，他的眼睛里閃爍著對工作的狂熱和沖動。現在已經很少看到這種人了：一談工作，眼睛就亮了――他在萊卡工作了6年，離開的時候已經很輝煌了。
我在三家公司做過人力資源工作，第一家是萊卡，第二家是奧托昆普，第三家是樂百氏，他們現在的專業骨干、部門負責人，基本上都是我招的。這是我覺得最無可比擬的東西。包括他們用的一些人力資源管理系統，還是我做的老系統。其實我做政策還是蠻好的。
記者：那您后來為什么加入前程無憂了呢？
篇8
在經濟發展日益全球化的今天，憑借低廉的勞動力成本和巨大的市場潛力等優勢，中國 制造業得到了迅速的發展。中國已經成為世界制造大國，贏得了“世界工廠”的稱號。但目前 中國大多數制造業基本特征是依靠來樣來料加工，產品設計、關鍵原料和加工設備大多使用 進口。也就是說中國制造業的大多數企業都沒有自己的品牌，而有品牌的企業也與知名的國際品牌實力相差甚遠，這不能不引起人們對中國制造業品牌建設的思考。
1．中國制造業品牌現狀分析
1.1 中國制造業國際知名品牌的數量較少
由世界品牌實驗室（World Brand Lab）獨家編制的 2007 年度(第四屆)《世界品牌 500 強》排行榜于 6 月 13 日在美國紐約揭曉，前一百名品牌中各國家入選數統計如表 1，由此 可見，中國制造業國際知名品牌的數量少。。也從側面說明，中國制造業的國際實力差，競爭 力弱。
表 1 2007 年前 100 品牌中各國家入選數統計
名次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
國家 美 國 英 國 德 國 日 本 法 國 瑞 士 瑞 典 中 國 荷 蘭 芬 蘭 韓 國 丹 麥 意大 利 數量 63 6 5 5 5 4 3 3 2 1 1 1 1 （資料來源: 世界經濟人主頁 brand.icxo.com/）
1.2 中國制造業的品牌價值過低
中國制造業的品牌價值明顯的低于其他發達國家制造業的品牌價值。從表 2 可以看出，世界最有價值的品牌--可口可樂的價值是中國最有價值品牌--海爾的 7.69 倍， 而且世界最有價值的十大品牌的總價值為 3913.84 億美元， 中國最有價值的十大品牌的總價值為 434.07 億美元， 兩者相差 9 倍。這些都說明中國品牌資產的價值與世界品牌懸殊。中國制造業在世 界工業格局分工中處由于沒有名牌的地位。同樣的材料消耗， 最后生產出來的價值量， 中國 只有發達國家的 1/4 到 1/6。這說明，中國制造業面臨著品牌危機。
表 2 世界十大品牌和中國十大品牌價值比較
2005 年世界品牌 2005 年中國品牌 排名 品牌 品牌價值（百萬美元） 品牌 品牌價值（百萬美元） 1 可口可樂 67，525 海爾 8，775 2 微軟 59，941 聯想 5，875 3 IBM 53，376 紅塔山 5，863 4 GE 49，996 五糧液 4，225 5 因特爾 35，588 第一汽車 4，214 6 諾基亞 26，452 TCL 4，208 7 迪斯尼 26，441 美的 3，402 8 麥當勞 26，014 長虹 3，396 9 豐田 24，837 KONKA 1，877 10 萬寶路 21，189 青島 1，572 （資料來源: 《2005 年中國最有價值報告》資料整理（美元與人民幣的折算為 1：8.0））
1.3 制造業企業的創新研發能力弱
一國的研發實力則決定著制造業的科技含量。專利權是科研成果的體現，它部分反映了 一國的研發實力。而其中職務發明的多少，代表了一個國家的企業是否具備自主創新能力， 是否能夠具備品牌創新的基礎。從表 3 中可以看到我國專利發明中職務發明所占的比例遠遠低于世界其他國家。這說明我國企業創新能力較弱， 自主品牌建設的基礎不穩固。
表 3 國內外三種專利授權狀況總累計表(1985.4-2008.3)
國內外分組 合計 發明 使用新型 外觀設計
國內 職務 40% 68.60% 33.70% 43.10% 非職務 60% 31.40% 66.30% 56.90%
國外 職務 95.90% 96.50% 77.10% 96.10% 非職務 4.10% 3.50% 22.90% 3.90% （資料來源:中華人民共和國國家知識產業局——專利統計）
2．相關文獻回顧
基于以上中國制造業存在很多問題，有許多學者對中國制造業品牌現狀都進行了深入研 究及理論探索，并為我國制造業的品牌建設提出了建議。為了深入的討論如何進行制造業品 牌的建設，下面回顧一下他們的主要觀點和品牌建設的相關理論。
（1）走 OEM 到 OBM 的品牌建設之路 隨著全球化的發展，逐漸出現了研發、生產、銷售相分離社會分工的現象。而中國在這一價值鏈中處于不利的地位。對于這一戰略現狀，周旭和龐東（2006）提出了中國制造業的 品牌戰略，應從 OEM 到 ODM，再到 OBM 的過程。許多學者對此表示贊同，如劉志彪（2005）、 鐘毅恒（2006）[6]等，他們都有相關的文章對此進行了闡述。他們認為中國沒有達到從自主 創新方面直接建立國際品牌的階段，但可以從戰略上可以有意識的進行培養。 并對此從市 場完善、制度建設、品牌意識培養、技術創新的宏觀角度對其進行了分析。
（2）依靠產業升級對中國制造進行品牌建設隨著信息技術的發展，全球環境的惡化，制造業正朝著網絡信息化、產品及服務綠色化發展。對此，蔣勇和冷德穆（2006）在文章《我國成為世界制造強國對策研究》中，指出我 國要走新型工業化道路，促進制造業信息化發展，發揮產業集群效應，發展綠色產業。此觀點也是從宏觀角度的分析研究。
（3）依靠自主創新對中國制造業進行品牌建設中國制造業品牌落后的一個重要方面是自主創新落后。劉希宋和李玥（2006）等部分學者認為中國制造業要以自主創新為起點，創建學習型組織，國家同時也要建立創新的文化環 境。這一觀點與第一種觀點有所分歧，第一種觀點認為我國現在還不具備自主創新的實力，沒有到達從自主創新方面建立國際品牌的階段，但不否認自主創新的重要性。
（4）依靠價值的增值來對中國制造業的品牌進行建設企業的發展是依靠價值的增值，所以品牌的建設要以價值的增值為基礎。熊娟（2005）提出了“基于顧客價值創新的品牌戰略”。侯進紅等（2007）認為制造業的品牌建設要以企業 價值鏈為基礎，并提出了“制造企業價值鏈管理集成模式”。他們認為制造業要時刻以增加企 業的價值，顧客的價值，才能創造出自己的品牌。
（5）依靠人才的培養來對中國制造業的品牌進行建設企業的產品質量，關鍵是依靠企業管理者以及各種職工的素質來決定的，所以，一些學者提出中國制造業的品牌建設就是中國的人才戰略。其中翁塞珠和何春媚（2006）等人，指出要完善人力資源管理系統，提高制造業競爭力，才能創造出企業的品牌。對于人才的重要 性，上面四種觀點的學者們在其相關的論著中都有所涉及。
從以上觀點可以看出，大多數都是從宏觀以及企業大的戰略角度探討的品牌建設之路。 宏觀環境當然非常重要，但通過國家法律制度不斷的完善，市場的不斷發展，品牌的建設關 鍵的還是要靠企業自己的實力去打拼。對于企業自身的建設，已有學者指出價值創造的重要，以及人力資源的重要性。本文經過對前人的總結認識，認為制造業的品牌建設關鍵是要靠人力資源的價值鏈管理。下面本文先對人力資源價值鏈進行詳細介紹，然后深入討論人力資源 價值鏈與品牌建設的關系，闡述從這一角度分析制造業品牌建設的原因。最后，得出基于人 力資源價值鏈的制造業品牌建設策略。
3．HR 價值鏈管理與品牌建設的理論聯系
3.1 HR 價值鏈的含義
人力資源價值鏈管理指的是一個從良好的人力資源管理活動出發，最終導致較高企業績 效的一系列活動所組成的價值增值過程。人力資源價值鏈管理是由價值創造、價值評價和價 值分配三個環節組成。
第一，價值創造。其本質在于企業對創造價值要素的吸納與開發。創造要素包括是何人 創造了價值和是由人的何種要素創造了價值。知道了人力資源是價值創造者，因此，企業一 方面要注重吸納優秀人才，另一方面還要注重培訓與開發，提升員工創造價值的要素。
第二，價值評價。即通過建立一套科學規范的價值評價體系，讓每一個員工的投入和貢 獻都能得到客觀公正的評價。這一環節包括績效考核體系與職位評價體系。績效評價，是確定工作的績效標準，并對員工工作的各個績效方面進行衡量，只有通過公正、精確的績效評價，才能對員工的價值做出正確評價，為下一步價值分配打下基礎。
第三，價值分配。這是要建立公平合理的價值分配體系，讓員工的績效得到合理的回 報。企業價值分配體系主要體現于企業的薪酬制度、晉升提拔制度，包括工資、紅利、股權等經濟報酬；還包括表彰、晉升、學習等非經濟的價值承認。
1.價值創造
人員的招募、培 訓與開發
2.價值評價
工作分析與個性特 征評價、績效評價
3.價值分配
經濟報酬以及經濟 與非經濟的價值承認有效的激勵員工
圖 1 人力資源價值鏈管理模型
（資料來源：自制）
人力資源價值鏈是以價值增值為核心的，三個環節環環相扣，有內在聯系，如圖 1 所 示。價值創造儲備了人力資本，成為價值評價的前提；價值評價則是價值分配的基礎，為價 值分配提供具體的依據和標準；而價值分配又能激勵企業的價值創造者發揮主動性和創造力，為企業贏得競爭優勢，成為新一輪價值創造的起點。
3.2 HR 價值鏈與品牌建設的關系
介紹兩者之間的關系，首先要深入分析一下品牌建設的過程和 HR 價值鏈的內容，后者 剛剛進行了詳細的闡述，下面介紹一下品牌建設的過程，看看它究竟和 HR 價值鏈有什么樣的內在聯系。。
3.2.1 品牌建設的過程
（1）品牌建設過程實質是品牌競爭力的形成過程。而品牌競爭力形成的一個突出特征是，產品可以獲得超額的品牌價值，其原因源于顧客的忠誠，而顧客的忠誠又是因其對企業 的商標、商譽、文化、精神的一種認可。是一種特權，一種制控權最終形成了品牌的競爭力。
（2）品牌競爭力的基礎是產品或服務的質量。參考品牌競爭力的特征，可以看到產品的質量首先必須是適合消費者的需要，即為消費者創造價值；第二，質量必須優質，否則不會贏得青睞，不會在相同產品中給消費者留下更深的影響，形成自己的特權。第三，必須具 有獨特性，這有利于形成壟斷。第四，產品或服務，必須新穎，避免模仿，有利于獨特性的 增強，壟斷持續力的加強。
綜上所述，產品質量必須適、優、特、新，要達到這樣的目的，必須有四個方面的要求。 第一，專有技術；第二，職工素質；第三，管理能力；第四，組織結構。只有這四者的有機結合，才能創造出品牌價值。另外，品牌競爭力這種特權化，要受到法律的保護，要得到宣傳，才會真正的形成企業的品牌。下面有一結構圖 2 來闡述品牌產生的過程。
圖 2 品牌價值的創造過程
（資料來源：自制）
3.2.2 HR價值鏈和品牌建設的關系分析
（1）以價值為核心紐帶的關系分析。品牌建設關鍵是形成自己的品牌價值，形成自己的品牌競爭力。由此，價值的創造成為品牌建設的核心，而人力資源價值鏈就是研究如何通 過人力資源的整合，達到企業價值的最大化。所以兩者都是以價值的創造為基礎的。價值就成為它們關系的核心。
（2）以人力資源為基礎紐帶的關系分析。由圖 2 可以更加清楚的知道品牌價值的創造過程，知道人力資源在創造企業品牌價值的創造過程中有著關鍵性的作用。專有技術，需要科技人員提供；職工素質直接決定著產品與服務的質量；管理人員的水平是影響各個方面有 機運行的重點，組織結構也是管理者進行規劃的重點，影響著整個企業的運行效率。所以，品牌建設就是基于人力資源基礎之上的價值創造過程，而 HR 價值鏈則是這一過程的理論體系。
因此，要開創我國制造業的品牌之路，就要以研究人力資源管理為基礎，以為企業創造 價值為核心。于是本文選擇從 HR 價值鏈的角度來探討我國制造業的品牌建設。
4．基于 HR 價值鏈的制造業品牌建設策略探究
制造業的品牌建設主要是通過人力資源價值鏈的整合，把企業的牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制有效的結合在一起，調動所有員工的潛能，為創造企業產品或服務 質量的適、優、特、新而充分發揮各方面的能力，從而為品牌建設打好基礎，為品牌建設的 持續、穩定發展提供保障。本文通過對 HR 價值鏈的三個環節的研究，提出制造業品牌建設 策略。
4.1 基于價值創造的制造業品牌建設策略
在價值創造環節，要搞清楚是誰創造了價值，哪些要素創造了價值，以及它們是怎樣創造價值的，它們應該怎樣去創造價值。因為只有知道了制造業價值的源泉才能有效地進行企 業人才的吸納與開發，才能為品牌建設的開始提供前提。
4.1.1 理清價值創造的源泉 理清價值創造的源泉，就是要搞清楚是誰創造了價值和哪些要素創造了價值。根據 20/80原理，企業 80%的價值是由 20%的員工創造的。所以企業要重視 20%這部分人員的選取。
對科研人員，銷售人員，法律顧問等價值創造的關鍵人員，要采取重點關注。另外，在培訓開發中，可以根據員工要素模型，找出各種員工的關鍵要素，技術、知識等，加以重點培養。 這一環節落實到企業的具體制度上就形成了企業目標的牽引與工作規范，主要應采取對職位 說明書、KPI 指標體系的合理規劃。。
4.1.2 建立完善的職位說明書與 KPI 指標體系 這措施的關鍵是在搞清楚哪些要素是品牌價值創造的源泉的基礎上，具體的制定好各個職位的內容和目標，讓員工知道自己應該怎樣去創造價值。下面來具體分析一下。
（1）職位說明書。規定各個職位應當負責什么樣的任務。科研人員主要負責產品的創新，技術人員主要負責產品的優質，銷售人員主要負責產品的適用性，法律等服務人員必須 保障產品的特殊性，而管理人員主要負責他們這些員工的溝通，以經濟組織的整體戰略和決 策。這樣產品或服務的質量就能有效的保證適、優、特、新，為品牌的發展提供起碼的保障。
（2）KPI 指標體系。根據戰略管理的有關理論，目標管理法則和 KPI 指標體系，能夠 有效把企業總體的品牌戰略目標就能很好分解的各個員工身上，達到總體目標與個人目標的 統一。制造業采取 KPI 指標體系，就可以讓員工知道自己應該采取什么樣的行動，應該怎 樣去創造價值，這更有利于品牌的建設。
4.1.3 采用系統的制造業人才吸納與開發戰略 搞清楚品牌價值創造的源泉以及它們如何去創造價值，就可以有針對性地進行員工的吸納與培訓開發。但是，對這些人員的招募、篩選和開發是一個系統過程，即它們是有機結合的價值鏈。也就是：招可育之人，育可用之人，用可留之人，通過這樣的，才能使 HR 價值 鏈管理更加完善，使企業的價值達到最大化，競爭力更加強大。
4.2 基于價值評價的制造業品牌建設策略
4.2.1 建立科學合理的職位評價體系各個職位對制造業價值創造的貢獻都是多少。制造業應該結合自身企業的特點對各個職
位進行評價。尤其要突出對制造業品牌建設的貢獻作用。其中應包括定量分析與定性分析。
（1）定性分析。根據各個職位對制造業品牌建設的重要性來看，本文把制造業大體職位的序列排出如下，權重由高到低為：研發類，管理類，法律服務類，營銷類，操作類，其他。在這，重點解釋一下為什么把法律服務類排在第三，因為，就單純從對品牌建設的貢獻上來說，法律服務類對制造業的品牌建設具有功不可沒的地位。在品牌建設的初期，存在許 多品牌保護上的問題，尤其是在中國目前法律制度還不健全的今天，更應該把品牌的保護放 在重要的位置，包括專利權，商標等具體的內容。
（2）定量分析。對各個歸類職位內部的評價分析應當采用定量分析的方法。采用要素計點法是較為合適的定量分析方法。可以對各個崗位內的價值創造要素進行歸納總結，主要 要素有：知識水平，創新能力，溝通能力，影響能力。它們對品牌的建設都有較大的影響，對不同的職位各個要素的重點要有所不用。
4.2.2 建立公正有效的績效考核體系績效考核體系是在職位分析的基礎之上建立起來的，必須通過績效考核讓員工的實際行動與企業品牌戰略的目標時刻保持一致。對此，制造業應采用 KPI-關鍵業績指標和平衡記分卡。
（1）關鍵業績指標考核。它指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業績指標。對于不同的崗位，其關鍵的指標也不一樣。研究人員，以其投入與產出的比例為業績指標；生產操作人員，以其成本的降低，次品率的降低，操作失誤率的降低等為主要目標； 管理人員，以其組織運行效率，危機處理效率等作為考核對象。銷售人員，以其銷售業績為考核的對象，等等。它們的考核標準必須以有利于產品品牌價值的增值為目的。這一點，平衡記分卡更能說明。
（2）平衡記分卡。這一績效評價指標從財務、顧客價值、創新與學習能力、內部業務角度，對績效進行全面的考慮。這剛好促進員工努力為產品的適、優、特、新進行努力。顧 客價值角度就讓員工考慮了產品如何適合顧客需要；創新與學習能力就剛好讓員工思考如何 進行產品的創新；內部業務則讓員工時刻以產品的質量為主要目標；而財務角度，則從整體上促使員工努力減少成本，打造自己品牌物美價廉的形象。所以，制造業的品牌建設中更適 宜采取平衡計分卡，這樣就更有利于品牌的建設。
4.3 基于價值分配的制造業品牌建設策略
4.3.1 采取差異化的價值分配機制采取差異化的價值分配機制，就是對不同的員工采用不同側重點的價值分配形式。價值分配機制和形式有多種，主要包括：權力分配，薪酬分配，機會分配。對于不同的員工應當有所不同的側重點，總體的目標，就是激勵員工，讓他們為企業的品牌建設充分的發揮自己的潛力。
（1）對于高技術人員，企業應該不惜重金聘用，在滿足他們的物質時，要在精神上滿足他們的需要，讓他們感到自己的價值得到了的體現，給他們更多的自由，讓他們充分發揮 自己的財智，為企業的不斷創新做出主要貢獻，成為引領市場前進的精英。
（2）對于基層的管理和操作人員，最重要的是保持他們的工作熱情，主要通過權力分配，建立一種激勵機制，引導他們時刻為企業的價值增值做出自己的貢獻。包括改進生產過程中的不足，管理的不足，甚至可以做出產品的創新。在制造業中不能忽視這一部分人的創新能力。
（3）對于后勤服務人員，起作用更不可忽視。這一部分人員主要考慮薪酬分配。在品 牌創建過程中，這部分人員發揮了重要的作用。品牌的宣傳，品牌、專利的保護，都需要專門的服務人員。他們服務的不到位，就會讓品牌的發展功虧一簣。
4.3.2 建立職位和任職者雙重結合為基礎的薪酬設計體系
（1）以職位為基礎的薪酬設計體系，是基于前面提到的職位評價體系，是較為傳統的 薪酬設計體系。但它適合基本的薪酬體系設計。適合對基礎工資、獎金、津貼、福利的分配。 這些保障員工的基本物質與精神的需要。是制造業品牌建設的基礎性保障。
（2）以任職者為基礎的薪酬設計體系，是完全按照員工具備的與工作相關的能力的高 低來確定其報酬水平。它更有利于指引員工完善自己的能力水平，培養員工的核心技能和專 長，更好地完成自己的工作責任。它可以為制造業品牌建設的開拓性發展和持續鞏固提供有力的動力源泉。
因此，要做好價值的分配工作，對不同人員實行不同的分配方法，要實施以職位和任 職者雙重結合為基礎的薪酬設計體系。總體上要以分配引導各種員工為企業的價值做出貢獻。提高產品的新穎性，保證產品的質量和適用性。促進品牌的持續發展。
綜上所述，要從 HR 價值鏈管理的角度進行制造業品牌建設，關鍵是讓 HR 價值鏈有機的形成一個整體，通過價值鏈的三個方面具體制度的實施，促進品牌戰略的發展，促進企業從 戰略上，制度上，價值觀上，形成統一的品牌戰略目標。
5. 總結
由于中國制造業品牌經營實證資料的缺乏，本文目前只能從一些理論上進行品牌建設的 討論。經過探討，本文認為，企業人力資源價值鏈管理是制造業品牌建設的根本戰略。
綜觀整個人力資源價值鏈的管理過程，人力資源管理應該以價值為導向 ， 以價值源泉 為切入點來實現其價值創造、價值評價、價值分配的有機結合和良性循環。要以企業的品牌 創造作為企業的戰略目標，招聘具有潛力的各種人員，圍繞價值的創造，應用不同的標準對 各種員工進行評價考核，然后針對不同員工的特點對其進行價值分配。從根本上激發員工的 積極性，開創品牌建設的戰略之路，完成中國制造業向國際品牌進軍的戰略。
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篇9
世界擂臺競技展實力
2013年7月，我國派出26名選手參加了第42屆世界技能大賽22個項目的比賽。青年技能選手們不畏強手，奮起拼搏，獲得佳績。17個項目的21名選手獲得獎項，其中胡已雪獲美發項目銀牌，謝海波、冼星文、王東東分別獲得數控銑項目、制冷與空調項目、印刷媒體技術項目銅牌。
這張優異的成績單，不僅是我國青年技能選手實力的展現，更是每一個參與大賽的人辛勤付出的結晶。獎牌背后，是各方通力合作、全情付出。
成績的取得離不開政策的支持和領導的重視。人力資源社會保障部一直高度重視技能人才的培養和技能人才隊伍的建設。自2010年中國加入世界技能組織以來，人社部組織中國代表團參加了兩屆世界技能大賽，為我國年輕技術人才走向世界舞臺提供了機會。參賽工作啟動以來，從選拔到集訓、帶團參賽，再到表彰獎勵，人社部出臺了各項支持政策，各相關部門做了大量的組織、協調工作，有力地保證了參賽各項工作順利、按時
推進。
集訓基地是選手備賽期間訓練和生活的地方，要為選手提供技術保障和生活保障。盡管集訓選手不一定出自自己基地，但各個集訓基地投入了大量人力物力財力，密切配合大賽集訓的工作，尤其是在技術訓練、聯系行業企業專家、采購訓練設備及材料方面發揮了關鍵作用。以車身修理項目為例，大賽確定的車型是寶馬F20，但這款車型在國內還沒有開始銷售，作為集訓基地的上海市楊浦職業技術學校通過各種渠道在全國搜尋了一遍無果，發現寶馬另有兩款車型的前部和尾部類似于F20，于是學校花錢購置了這兩款車型，拆下車身和車尾再拼裝為類似比賽車型，盡最大努力為選手營造類似大賽的訓練環境。
站在選手背后的，還有一群與他們一起攻克技術難題的人，那就是技術指導專家和教練。銀牌選手胡已雪教練組組長何先澤在接到參賽任務后，果斷暫停了自己的美發工作室，并叫來同樣具有發型設計經驗的弟弟進入基地擔任教練。有一次，為了得到一位知名專家的指導，何先澤帶著愛人和剛剛出生的兒子，在春節期間從重慶駕車到廣州，找到專家授課的酒店，等著專家一有空閑就向專家請教。22個參賽項目背后，多位專家、教練不計較個人名利、忘我付出，看到自己指導的選手們在世界技能舞臺上發光，是他們最有成就感的時刻。
由于世界技能大賽的官方語言為英文，所以參賽團隊中還有一群人的作用非常重要，那就是技術翻譯。在比賽賽前，翻譯團隊做了大量的翻譯、準備工作。在賽場上，由于專家和教練不能進場，所以只有翻譯才有與選手近距離接觸的機會，再加上不少技術翻譯不僅懂英語，也懂技術，更是在選手比賽中發揮了關鍵的指導作用。
而直面比賽的選手們則是大賽臺前的主角，這些20出頭的青年們與世界技能高手角逐，展現了我國技能人才的自信與風采。在四天比賽的背后，是汗水與淚水的凝結。獲得制冷與空調項目銅牌的冼星文，從廣東省選拔賽、全國選拔賽兩連冠，到中國集訓第一、二、三階段晉級賽三連冠，第42屆世界技能大賽中英選手熱身賽第一名、澳大利亞全國技能挑戰賽第一名，一路實現七連冠，也灑下一路汗水，他說：“技藝的高超取決于精度和質量，我要做的就是打磨每一個技藝點。這種打磨沒有捷徑可走，小聰明也無法達成，唯有艱辛地付出和不斷地學人之長，才有可能水到渠成。”選手們所展現的技術水平與競賽精神得到了專家和教練的一致肯定，更獲得了大賽裁判和其他國家、地區選手的贊譽。
反思差距補不足
在充分肯定成績的同時，我們也看到了差距與不足，我們離世界技能頂端還有很長的一段路要走。通過親身參加大賽、直觀感受大賽，參賽人員收獲了很多思考和啟發，在會上參賽各方各抒己見，展開了深入討論。
由于我國只參加了兩屆大賽，對世界級比賽的競賽規則和技術標準還沒有完全熟悉和掌握，對于規則的運用還不夠熟練和靈活。例如在糖果/糕點制作項目中，大賽的題目是以四季為主題，由于對比賽規則把握不準，擔心犯規而沒有使用綠色巧克力，但有幾個國家的選手卻因為使用了綠色巧克力獲得了加分。在汽車噴漆項目中，參賽選手梁清告訴記者，大賽的打分方式和國內比賽迥然不同，而最讓他措手不及的是時間，在澳大利亞的熱身賽中，半個小時的休息時間可以用來晾干噴漆，這一規則也得到了裁判確認，但到了大賽時，這一規則卻發生了變化，晾干時間計算入比賽時間，完全打亂了選手之后的時間安排，而晾干不完全大大影響之后的工序質量。
與會者在會上還共同提到一個問題，大家深刻體會到，除了選手技術水平的培養，還要時刻重視心理方面的輔導。天津職業技術師范大學世界技能競賽研究中心的研究數據顯示，個體失敗焦慮與世賽成績顯著負相關，世賽成績與自信心正相關，競賽心理風險與成績負相關。選手的心理狀態是影響成績的關鍵因素之一。會上，還出現了一個新詞――“第三天效應”，專家和教練都發現一個現象：參賽選手們的心理狀態會在第三天發生變化，由之前的興奮、緊張變得有些不安甚至焦躁，再加之和體力下降因素互相作用，一些選手甚至在自己最擅長的項目上出現了重大失誤。這就要求在訓練中，要時刻注意幫助選手掌握自我減壓和建立自信的方法，及時采取有效的心理學方法訓練參賽選手的心理素質，讓他們在緊要關頭能穩住陣腳，正常發揮。
篇10
在FDI企業的沖擊下，國內企業會加快技術模仿和創新，并體現為國內企業的有效競爭推動FDI企業技術溢出和擴散的過程。實踐表明，國內許多行業都經歷了“受外企沖擊―多渠道吸收技術溢出―競爭力提升―外資加快技術創新―內外資企業在競爭中加快發展”的螺旋式上升的過程。
以家電行業為例，20世紀80年代中期，進口家電對國內企業的沖擊很大，搶占了50%以上國內市場份額；20世紀90年代初，國內企業加強技術引進，產品的國內市場份額上升到60%以上，并形成較大規模出口。20世紀90年中期，索尼、三星和飛利浦等日韓國際家電業巨頭大舉進入，利用其固有的品牌優勢、技術和管理優勢，銷量取得顯著增長，市場份額再次超過50%，面對外資進入帶來的巨大壓力，國內企業加大研發力度和企業重組的步伐，長虹、創維、海爾、TCL等一批企業發展成為全球著名大制造商。近十年中，家電行業競爭日趨激烈，技術進步日趨加快，本土家電企業生產效率和市場競爭力明顯提升，內外資品牌的國內市場份額交替變化。類似的過程不僅在食品飲料、汽車、化工、制藥等傳統加工制造行業中發生，而且在金融保險、電信服務、批發零售業等領域也已經存在或者正在發生，服務業中外商直接投資的競爭效應也表現得比較顯著。
（二）合作效應
合作效應具體通過建立合資、合作企業和中外聯合技術研發來實現。合資、合作企業中，中方通過干中學的方式將新技術、管理經驗和營銷模式消化改造并嫁接到企業保留的自有品牌生產經營中去，進而實現技術的“企業內溢出”。中國汽車工業在合資發展過程中，夏利、奔騰、紅旗、榮威、神龍、風神等國內企業自主品牌的地位和競爭力得到了鞏固和提升，而合資企業自主品牌“理念”、“啟辰”、“寶駿、“開利”的面世和投產,更進一步凸顯了中外合作的溢出效應。
中外合作技術研發則是國內企業、研發機構和高校與外資企業的聯合技術創新行為，有利于學習跨國公司的先進研究方法和管理經驗，縮小與跨國公司之間的技術差距。在當前歐美通信巨頭兼并重組之時，華為、中興則通過吸收外國智力，建立國際研發合作機構而快速崛起，成長為全球通信產業巨頭。2011年中興通訊國際專利申請量以2826件超越日本松下躍居第一位，華為以1831件位居第三引起行業和媒體的高度關注，也為中外合作研發的溢出作用提供了很好的證據。
近年來，中興通訊在瑞典、美國、法國以及中國的深圳、上海等地共設立了18個研發機構，與德累斯頓等國際著名大學合作設立研發中心，2011年與英國電信、沃達豐（Vodafone）等歐美主流運營商攜手建立全球10大國際聯合創新中心，建立了一套完整的全球研發體系，加快了技術創新步伐。截止2011年，中興通訊專利授權數超過1.1萬件，全面覆蓋3G、4G核心技術，成為全球通訊產業主要專利持有者，也意味著中國數字通訊行業從跟隨地位逐步向領跑地位轉變。
（三）產業關聯效應
產業關聯效應是指外資企業的進入推動了上下游國內企業的技術進步和相關產業的結構調整和優化。從前向關聯來看，現代物流、會計審計和金融服務等生產業FDI的進入，使國內加工制造業獲得了高質量專業化的產品和服務，國際競爭力得到很大程度的提升；從后向關聯來看，跨國公司為國內配套企業提供新的產品質量標準或者幫助配套企業開發新技術，進而實現了直接的技術溢出。
就汽車制造行業來說，隨著日本、歐美跨國公司的進入，國內汽車零部件配套企業發展迅速。2010年，國內企業從業人數占比75%，產值占行業總產值的60%以上，一些企業成為全球先進汽車零部件供貨商。當然，國內配套企業發展還存在關鍵技術缺失，產品技術含量低、高能耗能問題，而外資配套企業的核心技術優勢則相對明顯。
（四）人力資本培訓與流動效應
跨國公司為謀求中國市場業務的長遠發展，致力于客戶市場的服務和專業人才的培養，成為技術溢出直接和有效的途徑。微軟、IBM等跨國公司的教育培訓行為可以很好地說明這一點。教育部―微軟（中國）“攜手助學”項目、“微軟信息技術教師培訓計劃”提供一流的技術課程和全方位服務，提升教師和學生實踐中IT技能、2009年啟動的“微軟IT學院計劃”推動了我國教育技術創新和教育信息化的發展，為全國5000多家軟件企業提供了人才儲備。而微軟MCM、MSB等認證考試作為IT業高級技術人才認證，得到全球90多個國家的認可，通過國內16省的27家授權機構的專業考試培訓提升了國內信息技術人才的競爭力，為IT產業發展提供高素質人力資源保障。
IBM 全球專業技術培訓認證在全球有較高的權威性和認可度，1996年開始與大連理工、吉林大學等高校合作開展認證項目，實施認證獎勵與推廣計劃，目前約10萬名中國大學生接受認證資助，為我國IT產業的發展和升級奠定人力資源基礎，IBM共享大學研究(SUR)項目，10年中資助了20多所高校的80多個聯合研究項目，強化了中外科研人員的技術合作與交流。
人力資本在內外資企業間流進流出的過程也是技術擴散的一個重要渠道，伴隨著內資企業實力不斷增強，內外資企業間的人才爭奪逐步升級，2011年吉利公司從奔馳、福特、菲亞特等合資企業中挖掘大量高級技術管理人才就足以說明這一問題。
二 影響FDI技術溢出效應的因素分析
（一）FDI企業自身因素
FDI來源國、進入方式、產業投向以及企業的R&D情況等都對溢出效果產生影響。從 FDI來源國特征來看，亞洲國家的外商投資更多是看中我國廉價的土地資源、勞動力和優惠的政策，但研發活動少，溢出效應比較有限，而歐美組外商直接投資企業具有更高的技術水平和研發能力，或者說技術溢出效應更強；從FDI企業研發機構的特點來看，中外聯合研發更有利于技術的擴散，而外商獨資研發則不利于技術溢出效應的產生；從利用FDI的方式，合資、合作的經營方式更有利于示范-學習-模仿過程的實現。
2010年，在華跨國公司數量為15586家，有研發機構的跨國公司數量達到3524家，獨立法人研發機構超過1200家，其中一些研究機構已經成為公司大中華區、亞洲區乃至全球研發基地。FDI工業企業R&D人員為482760人，R&D經費支出達到1115.81億元。這一系列數據表明跨國公司在華研發活動的增長和逐步升級，從而為技術溢出效應產生提供有利條件。但歐美組FDI企業少、獨資經營方式比重大以及外資研發機構的獨資化傾向則在一定程度上影響我國利用外資的技術溢出效果。
（二）FDI技術溢出的渠道
FDI技術溢出渠道包括行業內溢出和行業間溢出。行業內技術溢出是通過內外資企業間充分的競爭來實現的。充分的競爭迫使企業加大對國內市場的新技術投放力度，激發創新動力，為內資企業模仿創新提供了好的市場環境。行業間技術溢出是通過FDI企業與上下游的供應商、銷售商之間的互動來實現的。外資企業為國內客戶提供技術支持，進而實現外資技術的直接溢出。
微軟公司進入中國市場的20年中實施了“培養市場”的長線營銷戰略，在中國客戶市場投入了大量的資金和免費技術支持，為眾多客戶提供了很多關鍵性解決方案，幫助客戶企業提高生產效率、推動了我國軟件產業的發展和升級。另外，人力資本的流動是技術溢出的重要渠道，人力資本能否實現自由流動以及國內企業能否創造人才回流的機制和條件，對外商直接投資技術溢出的影響非常直接和顯著。
（三）內資企業技術吸收能力
R&D投入與人力資本水平直接決定了內資企業對新技術的消化吸收和創新能力，對FDI技術溢出產生了重要影響。華為、中興通訊的創新能力和快速發展就是以持續的高額研發投入與龐大的科研隊伍作為支撐。華為研發投入占年銷售收入的10%以上，即使在全球經濟較為低迷的背景下，依然保持了穩定增長的態勢。2010年其研發費用高達165.56億元，同比增加24.1%，2011年超過200億元，2012年，華為在斯德哥爾摩、達拉斯、硅谷、班加羅爾以及中國的武漢、北京、深圳等地員工達14萬，研發人員占比約46%。目前，投資總額超50億元的華為武漢研發中心正式開工建設，并定位于企業的核心研發基地，研發人員規模預計達到1.5萬人。同樣，中興通訊的成功也源于35000多名研發人員的創造力和專業能力以及每年近百億元的科研投入。
（四）金融支持與技術溢出效應
良好的金融支持通過降低FDI配套廠商和競爭者的技術模仿和創新成本，為FDI技術溢出提供渠道。融資成本過高，就只能止于模仿而談不上對新技術的吸收和改造，從而無法實現FDI對我國企業技術進步的推動作用。同時，在FDI企業就業的具有企業家精神和創業能力的高級技術和管理人才，可能會在強大的金融支持下實現自主創業，從而推動FDI企業技術的直接溢出。聯想、方正、華為、中興、海爾等一大批擁有核心技術骨干企業的成長已經證實了金融支持對科技企業成長壯大的重要意義。
目前，我國各級政府正致力于科技創新金融環境的改善，各級科技部門紛紛擴大創新基金規模，探索創新科技融資擔保方式，銀行部門科技貸款數量逐年增長，截至2010年科技貸款金額近2700億元，科技創新融資環境正在不斷得到優化。
三 提升利用外資技術溢出效應的策略探討
（一）調整引資策略，提高利用外資質量
優化項目結構，落實對高質量外資的產業優惠和地區優惠政策，以關鍵技術項目推動整個產業的優化升級。中國核電產業的快速跳躍式發展歸功于對國外先進核電項目的引進、消化、吸收改進，最終實現自主化。目前二代核電技術完全實現自主研發，三代核電項目在引進美國AP1000技術基礎上基本實現自主設計和關鍵設備國產化的目標，標志我國核電產業達到國內領先水平。2011年我國第四代核電技術實現重大突破，石島灣第四代核電站示范工程也在籌建中，一旦具備商運能力，中國將成為世界核電產業領先者。
在優化引資項目的同時，推動現有外資企業就地轉型升級，確定政策期限，實行轉型升級認定，對于通過認定的企業，在項目建設用地上優先供應，在稅收、行政收費等方面給予適當的減免，在設備投資的貸款上享受貼息，并視其對地方經濟的貢獻程度給予獎勵。
（二）完善產業鏈條，暢通FDI技術溢出渠道
積極開展針對性招商，抓大項目和龍頭企業的引進，以核心跨國公司帶動配套廠商的跟進及相關配套產業的完善，逐步形成“引一個進一批”的良好局面。通過制度約束、政策激勵等措施促進FDI企業加強外部采購，提高產品本土化水平，采取稅收優惠或者貸款支持等措施激勵內資企業進入跨國公司主導的生產體系和上下游配套產業，擇優扶持本地配套商的技術升級，在外資集中區周圍建設配套產業園區，對進入園區的企業給予用水用電和租金減免等優惠政策措施，鼓勵配套企業繁殖與衍生，以外資帶動整個產業鏈的發展。
（三）推動市場競爭，創造FDI企業技術溢出空間
具體做法可從以下幾個方面著手：一是推進壟斷行業改革，放寬市場準入。切實貫徹“非禁即入”的政策，提升外資管理透明度，在電信、銀行、保險等現代服務業市場準入方面作出進一步的探索和嘗試。可以考慮在中西部地區做出試點，放寬新能源汽車零部件等行業外資股比的限制，允許外資股比超過50%；銀行業外商投資單個外資機構的股比不超過20%，投資多個機構的累計股比不超過25%的限制，也可以予以適度的放松，但在這一過程中必須加強監管，密切關注政策實施的效果并注意總結試點工作經驗；二是引導國有資本的合理流動，探索企業兼并重組的有效途徑，積極組建一批具有市場競爭力的大企業集團。以鋼鐵企業為例，可以推動武鋼、馬鋼、太鋼等與省內外企業跨區域重組，努力打造具有較強國際競爭力的特大型鋼鐵企業集團。三是落實非公企業的國民待遇，營造公平市場環境，消除民營經濟投融資的種種障礙，培育本土企業的自主創新能力。四是消除地方保護和惡性競爭，實現生產要素在地域間的自由流動，提高要素配置效率，推動地區間公平競爭。
（四）營造良好的人才流動和成長環境，實現人才的回流和集聚
人力資本的流動是推動技術溢出的最直接途徑，對于國有企業來說，必須充分挖掘和鞏固自身的優勢，比方說穩定的雇傭關系、健全的福利保障、特有的企業文化和規范的人才培訓等，為中高級人才提供一個良好的成長空間。而民營企業要利用自身機制靈活、潛力較大、勞動力進出壁壘較小等優勢，將利潤分成、效益提成、技術入股和全員持股等方式作為一種現實和預期的激勵，健全切合企業自身實際的引人和用人機制。在人才流動方面，建立統一開放的人才公共服務平臺，鼓勵人才跨區域跨部門流動。打破國有、非國有、政府與企事業單位之間的界限，對非公企業的人才培養與引進同等列入政府的人才發展規劃，使非公企業平等享受人才、資金、項目和優惠政策等公共服務資源。
（五）加強金融支持，為內資企業技術創新提供資金保障
完善金融服務，強化科技創新金融支持對銀行和政府來說是責無旁貸的。對于銀行來說，重點在于提高服務能力和效率，對科技企業的貸款需求認真梳理和細分，有針對性地推出信貸新產品并確保其適用性，積極擴大可以作為抵押質押物的產品范圍，創新擔保產品和擔保形式，推動知識產權質押貸款、訂單貸款和高新技術企業股權質押貸款，嘗試建立企業群保聯貸模式，提高金融服務精細化水平。對小微企業要加強引導，幫助其了解信貸產品、貸款流程、質押抵押等相關知識，建立銀企間的固定聯系，提升其借貸和承貸能力。而政府必須有效調動各方資源，拓展服務科技企業的融資渠道，在加大創業創新基金投入規模的同時，以減征免征所得稅、營業稅、允許虧損轉移等方式加強風險投資基金和天使投資人的培育和引進，加強科技（分）支行等政策性金融機構組建工作，建設一批面向科技型中小企業的小微貸款公司和融資租賃公司等特色金融機構。
通過市場運作模式建立一批具備咨詢評估、法律服務和培訓等多功能的科技金融服務中介機構，建立由政府部門主導、擔保公司、投資機構、科技專家和企業共同組成的信貸咨詢評審服務平臺，彌補金融機構科技專業知識的不足，降低信貸項目審查篩選成本。充分發揮政府資金的示范作用，以政府科技金融專項基金引導銀行、證券業、風險投資基金、咨詢評估公司等多方共建擔保機構，助推金融資源和科技資源的結合。
建立由政府、銀行、擔保機構三方共建的信貸風險補償基金。假定三方按2 ∶4∶4的出資比例，銀行10倍授信，則政府出資200萬即可撬動1個億的信貸資金，加上乘數效應，可以達到3-5億的資金規模，很好地發揮了政府創新基金的杠桿和放大作用。在政府的政策和資金引導下，通過市場化運作，逐步完成融資平臺、服務平臺、擔保平臺的建設，完善“信息共享、多方參與、風險共擔”的多元化多層次的科技金融體系。
參考文獻
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篇11
酒吧里，A君痛苦的和我聊起了他辭職的事情，說著說著竟然大罵著原來的老板并痛哭起來。通過他斷斷續續的訴說中得知，原來他的老板把他從鴻雁大酒店挖來管理其一個最大最繁華的連鎖店，其老板承諾的底薪加績效的年薪不低于30萬。可是一年下來，明明店里賺了很多錢，可是財務不歸他管理，年底核算下來利潤竟然不足五位數，做了多年酒店的他知道利潤被轉移了，分店承擔了過多總部分攤的費用。這樣下來年底他的績效獎金就幾乎為零了，因為和老板訂立的合同績效是以利潤為基礎考核指標的，至于“低了30萬我給你補上則是老板的口頭承諾了” 。在期待老板人性化的想法破滅后，A君憤然選擇辭職。
誠信的童話破滅，郁悶的連鎖店長
因為工作的便利，接觸的餐飲連鎖店的店長多了，我才知道A君的遭遇不是個案，眾多餐飲連鎖行業的職業經理人的感傷、無奈和憤懣成了職場上一道灰色的傷心地帶。一位置資深的獵頭顧問告訴筆者，餐飲行業的老板素質良莠不齊，誠信度不高，導致整個行業的人力資源秩序混亂，離職的店長80%以上和薪水有關，基本上都反映老板誠信有問題，沒有兌現。
目前連鎖餐飲行業的老板主要由兩部分構成，由小吃部成長起來的創業型老板和實業多元化轉型型的老板，目前看這兩個群體誠信度都有待于提高，但后者明顯好于前者。
由小吃部逐漸壯大的連鎖老板都是技術專家型老板，熟諳酒店的管理流程和一些傳統規則，特別是對單店的管理更是頗有自信，成功發展的背景和閱歷使得他既置疑號稱專業的職業連鎖店長，又擔心跟不上時代潮流而失去提升的機會。所以對于專業程度弱的，他往往不屑于任用，對于有些閱歷的，還往往吝于人力成本的付出。于是經歷過小吃部化繭成蝶蛻變為連鎖酒店過程中呆賬風浪的精明老板，先是高薪重利的熱情相邀，然后設置一個完美的績效考核方案請君入甕，于是悲劇就不斷在上演，頻繁的跳槽也導致酒店間毫無秘密可言，品牌的塑造都成了遙不可及的夢想了。
而投資其它行業成功壯大的老板，因為戰略多元或者公司內需的客觀需求，投資餐飲或者逐漸發展成連鎖店后，對職業店長的看法往往偏見很多。從道德角度看，他們認為這個群體忠誠度差、素質低；從專業角度看，技術基礎學歷薄弱，后續提升不系統，所受培訓簡單，經驗性的東西多，理論性的東西空。所以他們對這個群體的管理常常頗有微詞，甚至用更多企業管理的眼光去評價和干涉其工作。所以一旦老板對于店長工作不是很認可，往往主動更換，甚至拒絕支付已經商定的工資。不誠信之說大概常常源于此，并非真的空穴來風。筆者曾經服務過的一家外資企業下屬的連鎖餐飲企業，就是因為店長無法達到老板設置的崗位標準而被迫辭職的，先前的諸多承諾或者模棱兩可的合同最后都統統流失或成一紙空文，難怪我每次去宴請客戶簽單時和他即使閑聊幾句，也能感受到他難言的壓力和郁悶，最終老板把他逼到了和老板一直競爭的對手那里任職副總，管理幾十個連鎖店了。
跛腳的邊緣店長，彈性的標準管理
根據筆者的調查得知，幾乎80%以上的餐飲連鎖店長對財務僅有查詢權甚至有限的查詢權，更有甚者，很多連鎖店長只能月末或者季度結束得到一張財務籠統的報表。同時幾乎100%的餐飲連鎖企業的采購權控制在老板手里，執行者幾乎是清一色的家族人士，成本控制在這個角落絕對是紅燈區。在人力資源的任命上，往往人力資源經理、財務人士、采購人員、大堂經理、后廚的關鍵人士也是老板親自任命和裁撤的。由此我們看出，餐飲行業的管理帶有濃重的家族色彩，即使發展到了一定程度的連鎖階段，其老板的家族情結還是相當嚴重的。這種肥水不流外人田的固有思維，直接導致企業難以大步走向前。跛腳的店長在這種保守的模式下，即使專業程度極高也是難以發揮的。
餐飲企業從作坊一步步發展到連鎖體系，其創立者一定突破了曾經發展道路上的各種障礙，積累了諸多豐富的管理經驗和約定俗成。這些習慣勢力和思維模式會導致企業在正規化的進程中，陷入經驗的陷阱中不能自拔，程序化和職業化的管理大門會開開合合。
某國內比較出名的某東北菜連鎖企業，在華北和東北有20多家分店，每年的營業額上億元，可是其管理狀態確是讓了解者大跌眼鏡。大事情不總發生，我們還是從小處看起。有天經員工舉報并經查實，某員工在集體宿舍偷了其它員工的300塊錢，按照制度是必須開除的，以前也開除過這類員工。但這個員工是人力資源部主管的親屬介紹來的，硬是找到老板給保了下來，依然是包房的主管。這讓店長極度尷尬，不斷的灌輸和嚴格執行各項制度的底氣也變得不足，甚至有員工直接拿這個案例頂撞他。于是他找了個機會和老板談了這件事，希望老板將這個員工調離酒店去工廠工作，不料老板竟然這樣回答：“這個事情不要再提了，不就是偷點錢嗎，什么大不了的，人哪有不凡錯誤的，改了就好嘛！”
混亂無序的彈性管理無疑讓職業店長的工作開展增加了難度，也使得其積極性大大折扣。混亂的管理也會導致酒店效益不佳，最終也導致店長的業績難以達到考核的標準或者成了老板不兌現合同和諾言的借口，惡性循環就是這樣產生的，每個環節都絲絲相扣，組合成一個一般職業人難以逃離的行業陷阱。
很短視的老板，不高尚的店長
因為老板的重利短視和缺少換位思考的邏輯，導致連鎖店長不斷受傷和離去，甚至有的惡意報復原來的連鎖店，加上連鎖店老板不斷互挖對手墻角，人才的不斷流動導致了連鎖店的惡性競爭。老板在競爭、人力成本以及指標的各項因素驅使下，不斷的走馬燈似的換店長，店長在對老板的失望中、忠誠度的搖擺中以及對高額薪酬的誘惑下不斷的更換東家。由此行業的黑幕就形成了，導演了諸多的憤恨抱怨和酒后的謾罵攻擊，還有旁觀者的談資，這場戲的主角就是短視的老板和稚嫩的店長。
篇12
2008 年奧運會日益臨近，北京的地產行業面臨著自己的困難。然而，地產行業并未因此而顯現出任何頹勢，反而顯示出對人才更加旺盛的需求。總結2006 年地產行業人才特點，主要有以下六個方面：一是外埠需求總量明顯上升，基本與北京持平。二是人們對于居住環境的要求與日俱增，地產行業對于景觀方面的人才表現出了比以往更為強烈的渴求，景觀人才成為2006 地產人才市場中最炙手可熱的人才之一。三是地產行業人力資源職業化水平增強，改變了以往項目集結的做法，注重企業長期發展，加強企業的人力資源管理。四是中高端職位薪酬水平繼續上升。盡管房地產行業正在回歸理性，但是行業內中高端人才的薪酬水平并未因此而受到影響，仍然高開高走。五是商業、工業類外資地產公司對于人才的需求量猛增，特別是對于業務拓展人員即拿地人才急需。六是商業地產、大型商業地產綜合操盤手奇缺。
縱觀整個2006 年地產行業對于中高端人才的需求，四類職位尤其熱門。由于國家宏觀政策的出臺，拿地難、拿錢難已經成為房地產開發企業面臨的兩大難題。相比較而言，本土企業拿地相對容易，錢成為了最大的問題；而外資企業則恰恰相反，他們有雄厚的資金，但是卻面臨“無地”的尷尬。因此，這就造就了兩類人才崗位，即本土企業急需融資人才、外資企業急需業務拓展的拿地人才。另外，前期設計的研發人員以及使產品增值的景觀人員也是地產人才市場上的稀缺資源。
汽車行業――尤其活躍的一年
2006 年，國家針對汽車行業出臺了一系列政策、法規、標準，從年初的國家發改委等六部委聯合《關于鼓勵發展節能環保型小排量汽車的意見》，到年中的《汽車側面碰撞的乘員保護》和《乘用車后碰撞燃油系統安全要求》兩項強制性國家標準正式實施，體現了政府對汽車安全性的重視，再到年末發改委公布34 個企業409個車型汽車的實測油耗。國家在規范汽車行業、鼓勵本土汽車企業發展的同時，也對本土汽車企業的設計研發、生產質量提出了更高的要求。
2006 年汽車行業對于人才的需求主要有以下五個方面：一是研發人員是行業內最搶手的人才，不僅高端人才稀缺，本土企業紛紛開出具有誘惑力的高薪，即使是中低端人才也非常活躍，流動率高。二是伴隨著自主品牌的日益發展，汽車出口業務增多，因而汽車外銷人員，特別是高端外銷人員，成為汽車行業又一類炙手可熱的人才。由于行業內此方面人才儲備少，因而機電、家電外銷高端人才，成為本土汽車企業爭奪的目標。三是作為新興產品的汽車金融類產品發展迅猛，因而汽車金融服務人才成為2006 年汽車行業的新興熱門職位。四是伴隨企業對于品牌建設、品牌保護意識的增強，企業對于知識產權的建設日益加強，因而具有“知識產權人”資格證書的管理人才奇缺。五是從企業性質來看，本土企業人員流動快，而外資企業則相對穩定。而在薪酬水平上，本土企業正在日益縮小與外資企業的差距，且在核心人才上本土企業的薪酬水平還略勝一籌。
IT 行業――人才市場上的常青樹
近年來，IT 業對于人才一直保持旺盛的需求，2006年也不例外。人才需求共有三大特點：一是伴隨著軟件外包的重點從印度轉向中國，中國的軟件外包行業近年來發展迅速。盡管該行業受到經濟、政治的影響也比較大，近年來發展勢頭較好，也經歷了一些起伏，但就2006 年而言，對于人才的需求仍屬于上升階段。中國的軟件外包行業發展在大連尤其突出，呈現供需兩旺局面。由于大連有很多IT 人才以及日語人才，因而很多軟件外包機構也選擇在大連注冊，這就使得大連形成了一個“軟件島”，成為中國軟件外包最為集中的地方。整個2006年，軟件外包行業對于人才的需求仍非常大，尤其以研發人員最為明顯。二是跨國公司對于人才的爭奪進一步白熱化，很多人們熟知的全球知名企業對高端人才展開了公開競爭。三是此前較為冷僻的GIS 人才在2006 年得到復蘇，成為2006 年新興熱門職位之一。
軟件工程師依然是IT 業最搶手的人才。但是，與其他中高端職位有所區別的是，軟件工程師對于工作經驗的要求并不是很嚴格，很多只有1 ～ 2 年工作經驗的職場新人，甚至應屆畢業生都能夠找到理想的位置。但是該職位對于個人綜合素質的要求非常高，這既包括了業務能力，也包括了個人品質、語言能力等等。
二穩――制造業、消費品人才需求保持穩定
能源行業、傳統制造業――穩步發展
能源行業、制造業作為傳統行業，多年來對于人才的需求一直相對穩定。從2006 年整體情況來看，主要有以下四個特點：一是外資進入增加，且不斷加大投資力度，建立工廠數量增加，因而職位需求一直呈現穩步上升趨勢。同時，很多外資企業將研發中心轉移到中國，這也帶來了人才需求的增長。二是擁有技術專長、英語好的人才備受歡迎。三是能源，包括石油、電力、煤炭、風力發電等方面發展迅速，人才需求明顯增長。四是人員流動主要為行業內流動，相對穩定。
快速消費品行業――品牌人才培養基地
多年來，快速消費品行業，特別是快速消費品的外資企業，已然成為了其他行業及行業內本土企業品牌人才的培養基地。快速消費品行業的人才需求一直保持穩定的態勢，行業內流動是主流，對于品牌人才的需求一直最為熱門。由于快速消費品最早提出了“品牌”的概念，品牌人才培養最為成熟。近年來，品牌人才一方面流向行業外，如通訊、電子、IT、服裝、奢侈品等企業，另一方面流向國內的快速消費品企業。所以造成了2006 年該行業人才的第一個特點，即品牌人才依然緊缺。二是伴隨著奧運會的臨近，成為奧運合作伙伴的企業對于奧運項目專項人才的需求明顯強烈了很多，奧運項目經理成為2006 年快速消費品行業的新興熱門職位。三是由于這兩年來，快速消費品行業出現了一系列安全問題，使得很多企業專門設立了專業事務經理職位，加強對相關政策法律法規及標準的執行，同時加強與政府、相關機構的聯絡。
一降――低靡的醫藥行業
2006 年，我國對醫藥行業的整治力度可以說是近幾年來最大的，許多政策紛紛出臺。其中，反商業賄賂、降價、藥品市場整頓可謂是最有力度的“三板斧”。在這三板斧下，行業數據顯示2006 年1 月到6 月醫藥制造業稅前利潤同比增幅分別為9%、4%、4%、13%、9% 和4%，如果說上半年數據還不是很明顯，只是體現了一種下降的趨勢，7 月份全行業利潤則首次出現了同比負增長，反映了行業環境惡化的事實。在這樣一種事實下，企業沒有實力也沒有必要做進一步的擴張，因而對于人才的需求明顯減少，一些企業甚至于停止了年初確認的高端人才尋找計劃。
兩試――廣告傳媒、金融保險對于獵頭開始更多嘗試
廣告傳媒――初嘗獵頭
篇13
對于施泰德而言，奧迪在中國高端市場形象的躍升至關重要。奧迪2011年年末的市場計劃顯示：到2015年，中國市場的銷量要達到70萬輛。這樣的雄心壯志，不僅僅是奧迪為了繼續領跑中國市場，更是為全面改變全球豪車市場的格局。面對中國車市政策的變化和寶馬、奔馳等強勁對手的競爭，為了實現這個市場目標，奧迪準備得怎么樣?又在計劃做些什么呢?我們從其技術創新、HR管理、本土化戰略及未來趨勢判斷三方面，全面深入解讀了這家德國汽車行業標桿企業的商業管理密碼。
全新奧迪A6L專為中國市場而來 王志勤
一汽一大眾奧迪全新A6L2012年3月29日上市，之前有關新車的諜照不斷傳出。即將上市的第七代A6加長版，奧迪其實已經醞釀了三年半時間，有人稱，這款車專為中國市場而來。
稍微了解過全新奧迪A6L參數的人不難發現，其各項技術創新的確有兩大顯著特點，其一是基于中國市場，其二是持續性變革，而不是顛覆性創造。概括來講，身為當家花旦，全新奧迪A6L車型大改款的核心變化，是采用縱置發動機車型MLB平臺。同時，其從外觀到內部設計都有很多亮點，并增加了更多信息化裝備，在主動和被動安全方面進一步增強。
車型標識大變樣
歷經數代車型之后，關注奧迪品牌的人很快便注意到，全新奧迪A6L變得動感、時尚起來了。這款將在2012年至2018年成為一汽大眾奧迪品牌的主力中高級轎車產品，國產版的設計風格與海外版保持一致，不過細節差異還是不少。
與老款車型相比，全新奧迪A6L盡管車身長、寬、高變化并不太明顯，但軸距的變化明顯，也即加長的67mm，確實給了后排更多舒適感受。對于奧迪中國車主自己并不開車、以乘坐為多的特點而言，這個變化顯然符合中國市場需求。與此同時，隨著全新奧迪A6L年初正式上市，現款奧迪A6將會停產，在2012年一汽一大眾奧迪計劃推出的全新奧迪A6L八款不同配置車型中，都將首先啟用新尾標，把原來1.8工、2.0工、2.4等以排量命名的方式，變成以百公里加速G值計算出一個相關數字的命名方式，以此比較直觀地體現車型的真實動力性能。專家表示，單純以發動機排量衡量整車性能的時代已經過去，整車設計、車身重量、傳動系統等都是影響汽車最終整體性能的重要因素。據了解，這種計算方法來源于賽車和航空領域，是用汽車加速度除以G再乘以100得出奧迪新的尾標值。從消費者角度看，這個尾標數值越大代表加速度越好，動力整車性能也就越好。
全新奧迪A6L第二個外觀上的顯著變化，可能需要使用才能感知，那就是全新奧迪A6L把LED用在了所有燈組上，包括近光燈和遠光燈，并且，全車系取消了前霧燈。科技的速度確實迅猛，似乎還是不久前，有報道稱LED用來做剎車燈和霧燈甚至近光燈都可以滿足要求，但是做遠光燈據說還尚需時日，然而，全新奧迪A6L車燈技術顯然打破了這個傳聞。
奧迪的想法是，要讓人們第一眼就認出是奧迪車，這一點離不開明確設計語言的支持。奧迪燈光設計師接下來詳解了其中玄機。
在介紹新款A6L燈光技術及設計之前，我給大家講講生命進化的一個特點，因為它和奧迪應用的燈光技術的發展史有著相似特點。
我們先看一下地球的演變。從大概2 5億萬年之前生命誕生，有一些單細胞的生物之后，短時間內發生了爆炸式進化，直至現有的哺乳動物。因此大家都會疑惑：為什么幾億年一直都是單細胞生物，突然之間就有了這么快的進化?這是一個謎。
燈光技術與之有非常類似的地方，也即兩者都具有爆炸式發展特點，在短時間內突飛猛進地變化。燈光技術最開始是碳化鎢，后來有了白熾燈等，但LED技術似乎是在瞬間爆發式應用。
這也是奧迪的LED史前進化史。LED作為日間行車燈，一開始時采用了圓形設計。比如有反射的地方，怎么去設計改變一下?2003年到2007年，我們的設計開始發生非常大的變化，因為我們的車越來越寬，但司機好比田徑運動員，必須目光特別關注、盯緊前方目標。
2008年奧迪車燈有了一點曲線變化，其實有點象征意義，像鷹的眼睛，被用在奧迪A4上，現在還能見到。不過，我們沒有駐足不前，在A5身上，你會發現一款非常充滿活力的設計，有一點像賽場或者是競技場，動感特別多。到了2012年，A4用到的鷹眼開始和整車特別一體化，特別和諧、優雅，也便于凸顯奧迪標志。奧迪方面一直強調，新技術的整合是提升產品吸引力的關鍵環節之一，為此，奧迪在開發初期就使各汽車部件彼此協調匹配，這一點現在越來越重要。
現在回顧來看，奧迪全部采用LED技術是從2007年開始，但不同類型的燈包含的技術要素有差異，比如頭燈中一般融合了什么元素呢?奧迪的頭燈設計，是同時用三個反射元件輔助增加照明寬度，除了極小的一部分，幾乎沒有機械部件，都是電子的，這樣就可以做到零磨損。同樣，LED尾燈也包含相同的原理。還有日間行車燈、示寬燈都是白色的，用了24個LED，當然也有24盞藍色LED的，經過處理發出黃色的光。
在黑夜的時候，如果迎面駛來的是新款奧迪A6L，極易辨識；如果是長途跋涉打了遠光燈，就能看出三個反射鏡是怎么回事；至于全天候燈打開時，奧迪的設計會關掉兩盞燈避免晃眼。而且，奧迪的日間行車燈取消了傳統霧燈，為什么呢?我們設計關掉兩盞燈，是因為真有霧的時候，把傳統的霧燈都打開，光線反射回來會特別強烈地刺激司機的眼睛，故此，我們決定在底下用一個燈，這個燈會加寬照明效果，上面的燈關掉則可以避免晃眼。
全新奧迪A6L中有兩種頭燈，一個是有全天候燈的基礎版，并且有選配的自適應燈光系統。另外一種是有3D設計的尾燈，由于使用了特殊的材質，突出了輪廓，它更富立體感。可以說，新款奧迪A6L優秀、優雅、超前、現代的設計中，LED照明做到了集大成于一身。
輕量化車身
2月29日，在奧迪全球年會召開的前一天，奧迪專門為來自全世界的記者舉辦了一次展示奧迪新型研發技術成果的交流會。會議期間，一位年輕的奧迪工程師走上舞臺，手持一個顏色怪異的車輛減震彈簧，據其介紹，該彈簧由塑膠及其他材料混制
而成，與原來傳統的鋼制彈簧相比，不但重量大大降低，且強度、韌度和耐久性均大大提高。
這就是為了追求車身輕量化，奧迪研發工程師展示的一個細節。全世界都在面臨石油燃料的嚴重問題，而節能環保技術是眼下當仁不讓的技術趨勢，奧迪的車身輕量化技術就是與該背景密切相關的技術。
車身越輕，油耗越低，操控性越好。新款奧迪A6L的車身重量從老款的444.8公斤降低至現在的428.8公斤，足足輕了16公斤。這源于全新奧迪A6L采用新一代ASFⅡ車身技術，能夠在重量方面減少50％，但是強度卻增強了150％。另外，鋁制車門、翼子板、發動機蓋、行李箱蓋和保險杠均為減重做出了貢獻。
由于鋁制材料一旦發生碰撞變形，并不能采用傳統鋼材鈑金工序來恢復。為此，奧迪工程師表示：“我們將會對維修人員進行培訓，努力將受損的部件整形。如果損傷的部分較大，那就實施更換。”
對于奧迪來說，輕量化設計并不意味著拘泥于某一種材料，而是運用智慧，靈活運用各種材料，并且還要考慮方案是否適合大規模量產。
內里空間大乾坤
與老款相比，新款奧迪A6L的內飾可謂變化巨大，橫向整體感增強，縱向則劃分出層次，顯得動感、時尚。細節來看，新款奧迪A6L儀表盤的設計進步非常多，所有信息不再被注塑件硬生生分割成幾個區域；中央顯示屏采用全彩色夜景顯示方法，不僅美觀大方，更增加了實用性；多媒體顯示屏在不用的時候會自動翻折收藏在中控臺內，顯示屏加大，以及更高分辨率；檔位區將老款的儲物盒位置后移，增加了手寫觸控板以及自動啟停功能鍵，整體布局更加合理；MMI系統也在人機交互方面有了新的改進，配合手寫輸入板，當駕駛者不使用時，觸摸板會轉換為收音機的六個頻道按鈕，通過聲音確認每個輸入技術，也讓駕駛者的雙眼可以不用離開路面。
有人說，區分一臺新款奧迪A6L是否是國產車型，最重要的就是看有沒有那個觸摸板。不錯，這是奧迪工程師專為中國版車型打造的功能，在海外版奧迪A6L上是沒有的。除此之外，將后排座椅中央扶手落下，露出一個CD盒可放人光盤或SD卡，供后排乘員獨立欣賞，以及通過電加熱和電制冷，可將水杯里的常溫水加熱至泡茶的溫度，或降低至清熱解暑的低溫，這也是兩個只在中國版新款奧迪A6L上才有的裝配。而且，為了突出對后排乘客的關照，高端車型后排設置了一個獨立空調面板，可以像前排乘客那樣獨立調整溫度和出風力度，實在是關心備至。至于以商務為主的車型，少了220V電源充電借口怎么行?全新A6L商務車型讓各種筆記本、充電器都帶上使用沒問題。
信息化裝備
全新奧迪A6L亦包含危險感應系統，分四個階段給司機提供足夠多的警示與參考：階段一是音視頻提示并開始給制動器預加壓，同時將前減震器變硬，減少點頭效應帶來的剎車距離變長；階段二震動駕駛員座椅，同時給車輛施加30％的制動剎車；階段三會給車輛50％的剎車，同時點亮雙閃，關閉車窗和天窗以防止事故發生時乘員飛出車外；階段四全力收緊安全帶，并且100％給予剎車制動，但此時也往往意味著碰撞不可避免。這款系統并不是要代替車主做決斷，所以不會自動剎停。奧迪認為，應該讓車輛自己控制，自動剎停在某些時候反而會造成事故。
不僅如此，新款奧迪A6L車內后視鏡上安裝的視頻頭，亦可以分辨前方車道信息。在高配車型上，新款奧迪A6L還裝配了平視系統，也就是車輛透過方向盤前方的投射器，將行車參數、GPS指示、當前道路限速等信息投射到風擋上，不用低頭就可以看到，而且是彩色信息，更有利于辨識。
另外一項安全方面正在普及但新款奧迪A6L有所變化的措施，是其自動停車功能重置了軟件算法，并且配合更多更全的探頭，提高了計算倒車方式的速度，縮短了等待時間。1921年左舵駕駛――開辟歷史，引導潮流右方駕駛源于馬車時代。1921年，奧迪在德國率先推出了左舵駕駛的量產奧迪K型。左舵駕駛使得駕駛員的視野更開闊，從而使超車駕駛更加安全。到20世紀20年代末，左舵駕駛已逐漸成為主流。
1931年前輪驅動――成功典范，后世相承
從1931年開始，奧迪公司開始批量生產前輪驅動的小型DKW轎車，這種設計為DKW小型轎車成為20世紀30年代最成功的德國小轎車之一奠定了基礎。在1933年柏林車展上，汽車聯盟公司推出了新款奧迪汽車，即第款前輪驅動的標準型轎車。
1937年銀箭賽車――改寫紀錄，震驚世界
得益于高性能發動機以及輕量化結構的系統應用，1937年在法蘭克福的高速公路上，帶著四環標志的“銀箭”賽車，一舉改寫了15項世界汽車速度紀錄，包括令當代人目瞪口呆的406 3公里／小時的汽車極速紀錄。
1968年奧迪100――奧迪A6的前身
這款車使得奧迪首次進入了中高檔轎車競爭市場，從此，奧迪100系列成為引領奧迪走向復興的最重要車型。
技術創新背后的管理――全球化+本土化啟迪創新
作為霍希事業唯一的繼承者，奧迪依然堅定不移地實踐著100多年前霍希“任何情況下都只制造高檔豪華轎車”的理念，并由此沉淀為德國車企制造標桿之一，使其集百年品質、高檔形象基因于一身。不僅如此，更為重要并被奧迪堅持的理念――“突破科技啟迪未來”，亦是奧迪另一個重要基因，也即永葆技術新鮮。
人們在總結奧迪百年生生不息的經驗時，與必定會談創始人霍希以及后來者百折不撓的奧迪精神一樣，也都不會漏掉奧迪在技術變革上不斷推陳出新、引領潮流的創新意識和實踐。一汽一大眾奧迪推出的全新A6L，如前所述，體現了奧迪著眼于中國市場和漸進式創新的特點，從更深層來講，它體現了奧迪進行全球技術創新的基本原則：在高品質、高性能前提下，基于本土市場需求、實施持續性改進。這也是奧迪本土化深入的結果。
技術交流全球化
從全球來看，現在奧迪設計部門里工作的人員，來自30多個不同的國家和地區，包括加利福尼亞的設計中心以及意大利、歐洲的設計中心，甚至在中國，奧迪也有一個專門的設計團隊。奧迪相信，只有通過國際素材的搜尋積累，才能真正滿足全球各地不同的市場需求，并展現奧迪的國際化視野。
具體到科技研發和產品開發，為了加強各地的技術人員交流，更好地了解當地市場，以發動機舉例，奧迪每年都會有大量的技術人員到中國，專門就發動機的功能、可靠性和耐久性進行測試，以及把各地的同事請到德國去，了解德國的情況并提供反饋。這已經屬于奧迪國際化品牌文化的一部分。
在談到和中國一汽合作方面的話題時，奧迪公司管理董事會主席施泰德表示：“回顧20年前，奧迪要在中國做共同技術轉讓和開發似乎是很突兀的行為，但是今天，在一汽一大眾奧迪現代的生產線上，從生產工藝到開發技術產品，所謂的技術轉讓，其實已經是一種技術知識的學習過程，發生在每一天的工作當中，這樣的合作已經司空見慣，涉
及到研發和生產流程的方方面面。在整個合作過程中，我們實際上更多地是在共同研究，比如在某一個細分市場上，如何推出符合當地需求的產品。而且，我們已經看到了長遠影響，比如在一汽一大眾奧迪的生產線上，通過生產工藝方面的合作，我們看到中國已經有能力研發生產自己的發動機。”
他同樣以全新奧迪A6L舉例道：“這款車體現了很多奧迪的領先科技，其中最新的鋁制輕量化技術，對中國的市場來說是一個很重要的技術領域的合作。我們要很驕傲地說，通過完成全新奧迪A6L的開發和國產化，一汽一大眾奧迪又一次成為中國汽車業的科技先鋒，在鋁制車門和鋁制機蓋技術上開創了先河，成為第一個掌握這項技術的高檔汽車生產廠。”
本土化研發在中國
奧迪公司市場和銷售董事蕭紳博稱：“關于技術投資，到2016年奧迪一共要投資130億歐元用于產品開發和科技創新。在未來的五年中，在和一汽-大眾的合作當中，還將共同投入30億歐元用于產品開發。”
其實，奧迪在五年前就已經在北京建立了一個奧迪開發部門的分支，稱之為I工C，就是關于信息娛樂系統的測試中心。它在五年來一直致力于整個亞洲地區市場的技術開發，覆蓋中國并輻射到韓國、日本以及東南亞市場。一汽一大眾奧迪全新A6L中國版車型上安裝的MMr系統中，那個觸摸板就是ITC的杰作。
ITC是奧迪本土化深入實踐的結果，希望通過加強本土化測試提高效率和及時性，來加快奧迪產品進入中國。而隨著信息娛樂系統測試中心的成功，奧迪自然也會將這樣的策略擴大到其他科技領域。奧迪未來的產品，肯定還會基于奧迪德國總體的原裝研發，然后進行適應中國市場的匹配。
作為一個擁有百年以上歷史的汽車廠商，奧迪希望通過100多年來不斷積累的科技成果以及在未來的努力，能產生一些被同行、市場認可的科技成果、先進產品乃至一種生活理念。
1972年奧迪80――奧迪A4的前身
1972年夏天，奧迪推出秉承奧迪100設計的奧迪80，采用四缸頂置凸輪軸發動機，后來這種發動機也成為大眾集團產量最高的發動機。奧迪80六年中的銷量超過100萬輛。
1980年奧迪Qua工工ro――運動時代的典范
1980年，亮相于日內瓦車展上的奧迪qua工工ro引起了汽車界的轟動，原因是它將推動力持續分配至四個車輪，從而大幅提高牽引力、改進加速的性能。
1997年第五代奧迪A6――驚世駭俗的設計對于以低風阻設計見長的奧迪車型而言，第五代奧迪A6即便以今天的眼光評判，第五代奧迪A6的設計簡直將“流線型”特征發揮到了極致。這代車型創下超低風阻系數的新紀錄，僅0.28。
體驗：奧迪“高品質”HR管理 程
為了實現可持續發展，奧迪近期正在為自己的年輕人才制訂綜合支持和發展計劃。此外，公司和員工代表還同意：從2011年開始，用新的奧迪分紅計劃取代舊的擴大員工分紅計劃，并且，新方案將適用于所有奧迪公司員工。新協議的特別之處在于，公司現在將在分紅計劃相同級別基礎上建立退休金福利制度，以此加強公司的退休金計劃。
一個是人才培養，一個是人才保留。如果說在奧迪全球市場之下，提供支撐的是奧迪產品的品質和創新，那么，在奧迪的產品之下，提供支撐的一定是人才，以及維系人才發展和持續的各項戰略、制度、系統等等。對于人才的管理，奧迪有哪些秘密呢?
一年多前，跟隨一汽一大眾集團公司同事前往德國，在奧迪公司人力資源領域進行為期一年崗位研修的程留下了如下記錄。人本關懷的快樂創造文化
走進奧迪，人性化設施和細節隨處可見：根據員工的平均身高設定的生產線、為方便裝配工人車內工作的特制座椅、為沖壓車間人員配備的耳機、生產現場連啤酒都買得到的商店、一年四季風雨無阻的循環班車以及為5％的殘疾員工提供的特殊服務設施，都代表勞資雙方的工會和人力資源部門為員工提供的關懷，而讓員工在快樂中最大限度地發揮自己的主觀能動性，正是奧迪文化的精髓所在。
深厚堅實的知識積累
無論哪一個部門，在具備相應權限的共用空間上，都有自己工作的具體描述與操作方法。每個負責人都會根據實際情況描述自己的工作，包括工作方法、實施流程、對口部門、工作表格、注意事項、相關記錄和重要信息。這些日常管理模式，無疑需要信息給予以保留，尤其令人稱道的是，奧迪還會設置負責人隨時更新這些積累。同時，針對不同的群體，這些積累也不盡相同：如實習生，要求簡單易懂，而新員工則要求操作性強。此外，奧迪公司每個領域都有自己的流程改進和系統維護人員，這也保證了知識積累的效率和質量。
自由流動的人員機制
在奧迪，你也許會見到覺得“不可思議”的人員流動。比如，其間與我同一個辦公室的培訓協調人Beck先生，每天工作非常繁重，在部門算得上不可或缺，但他卻在我認為部門最忙的時候離開了，到產品研發部門的能力中心工作。還有與我合作多年的國際派遣部門的Bender女士，在部門屬于“挑大梁”的關鍵人物，卻輕松自如地選擇到奧迪學院去做國際人員開發，而接替她的will女士很自然地接手工作并開展得有聲有色。
奧迪的人員流動真的不用大費周折，只要員工愿意，領導自然會同意，客戶管理經理會協調安排。而頻繁、大量的內部招聘需求，也讓員工有很大的選擇余地。當然，這樣做的前提，是不用擔心哪一個員工會留下爛攤子給領導，因為周密的知識管理讓未來接手的員工可以很自然地開展工作。自由的人員流動機制，非常有利于奧迪龐大的軀體健康成長，也是奧迪在高檔車市場上華麗表現功不可沒的要素。
人員選拔嚴謹合理
提到奧迪公司的人員選拔，就不能不提奧迪公司的AC測評。公司所有的人員甄選工作都離不開AC測評的靈活運用。這個起源于德國上個世紀20年代的人員測評方式(1956在AT&T被用于商業測評)，已經被奧迪演繹得“爐火純青”。這種測評根據素質要求事先設定相關題目，評委按照一定程序對候選人的相關非專業能力進行有序、多角度觀察，以保證候選人得到公平、嚴謹、合理的評價與任用。奧迪公司差不多所有的大學畢業生都是通過這種方式招聘的，有了這樣的一個工具，奧迪擁有與之匹配的高素質人才隊伍就不足為奇了。
工作方法先進科學
當屬首位的科學工作方法是奧迪公司的客戶管理。客戶管理是指人力資源成立專門部門，指定客戶經理與助理對其負責部門提供專業的、有針對性的人事服務。奧迪的客戶管理提供給經營生產的服務，由人事部門傳統“半被動”變為主動接近專業部門提供高質量的人事服務。客戶經理的角色定位是人事董事的戰略執行者、直線經理的工作推進者、公司員工的咨詢答復者、人事部門的政策實施者，實現了人事部門與專業部門的零距離互動。把人力資源的服務領域前移，客戶管理實現了人力資源為公司經營的更高效服務。
順暢的人員發展通道
奧迪人員發展通道分為技術通道和管理通道。技術通道義分為普通員工、主管、高級主管、技術管理層、高級技術管理層；管理通道分為工長、三級經理、領導管理層、高級領導管理層和頂級領導管理層。此外，還有破格提拔的非員工層，這些層級覆蓋了絕大部分員工，層級之間設定了明確的晉升標準和評價工具。這也使得員工能夠在通道中找到自己的位置。這讓奧迪滿足了員工自我實現的需要，也就滿足了公司可持續發展的目標。
細致合理的專業分工
在人力資源管理方面，有人問：“奧迪與一汽一大眾最大的區別是什么?”回答是：
“奧迪的專業分工比一汽一大眾細得多，奧迪是廣度、深度全面發展，而一汽一大眾還需要加強深度。”舉個簡單的例子，奧迪所開展的大部分工作一汽一大眾也都已經開展，但人員、經驗卻需要向奧迪學習。比如奧迪的培訓部門有近200人從事專業知識培訓，一汽一大眾也開設了培訓中心，不過從事專業和非專業知識的培訓人手相比少得多。奧迪合理的“人海戰術”，加之細致的分工，最大限度保證了工作進度和質量。
本土化策略制勝 紀曉偉
作為最早進人中國的高檔車品牌，奧迪22年前就開始在中國生產汽車，無論是產品設計、生產制造還是市場和產業鏈戰略，“本土化”都是奧迪中國發展詞典里的必備詞匯。關注中國本地市場趨勢
上世紀80年代末，中國在策劃中高級公務用車生產項目過程中，曾接觸過眾多車企以尋求合作，但由于當時中國汽車(尤其是高檔車)市場規模很小，大部分車企都對這個項目提不起興趣。此種情況下，德國大眾主動與一汽集團協商，以優惠的條件，引進奧迪100作為中國政府的中高檔公務用車，由此邁出了奧迪耕耘中國中高檔車市場的第一步。
二十多年過去，奧迪的主打車型幾乎都是中高檔公務車的不二選擇，奧迪也成為引領中國市場需求的帶頭品牌。中國汽車流通協會常務理事賈新光說：“奧迪對A6進行的加長版本改造，這種創新在其他德國車企并不容易出現，因為德國人往往對自己的產品信心十足，不認可這樣的改動。”
奧迪亦很早就意識到私家車將成為中國市場的主流，并著手轉向這一市場。賈新光介紹，相比國外高檔汽車消費群體通常在40歲以上，有的品牌消費人群年齡甚至更高，中國的高檔車私人消費群體有著年輕化的特點：30歲甚至以下的人群逐漸成為中國高檔車的消費主力，他們的需求和喜好亦是各大品牌關注的對象。對奧迪而言，奧迪A4便明確針對私家車市場，公務車市場會嫌A4太小，賈新光說：“奧迪Q5和Q7等時尚車型，又號準了中國SUV市場的脈博。”
作為傳統公務車的代表，奧迪引進年輕時尚型的產品并非簡單地迎合市場需求。在產品線不斷豐富的同時，隨著奔馳、寶馬等高級車品牌進人30萬的價格區間，與奧迪在入門級的高檔車市場上短兵相接，奧迪一貫的價格體系也在發生變化。“奧迪的價格一直很穩定，公務車客戶關注產品性能，對價格不太敏感，對品牌有較高的忠誠度，沒有降價的必要，但現在情況也慢慢發生變化，大家都在把產品往下做，入門級產品價格拉低是必然趨勢。”賈新光總結道，“總之，奧迪對中國市場趨勢的把握一直比較準確。”國內進口德國售價3萬歐元左右的Q3，預示著奧迪已準備在中國豪華車細分市場上與對手展開全線競爭。主張“全價值鏈本土化”
2011年，奧迪北京研發中心正式啟用，賈新光將其解讀為中國汽車市場容量巨大的必然結果，“當市場容量增大時，就需要專門為這個市場開發車型，而不是簡單地引進車型來國產化”。
除了研發，奧迪的“全價值鏈本土化”戰略還包括采購、生產和營銷三大環節，不過，其研發環節的本土化尤屬關鍵價值鏈。精細嚴謹、對產品有高度信心的德國人，一開始并不太接受根據中國消費環境進行本地化研發的思路，經過協商，合資雙方才達成一致。以A6原型車為例，它在設計階段就把中國市場需求因素考慮進去，同時，綜合性能、安全、外觀等種種要素，使中國加長版A6也是一個和諧完美的車型。與某些合資品牌車國產化時生硬地將兩廂變三廂，破壞原車美感和線條，或者直接將國外車型拿來生產的做法相比，奧迪對于“本土化研發”的思路和行動顯然更為清晰高效。
奧迪采購以奧迪全球標準為合作原則，始于中德雙方協商初期，因為在零部件采購方面，中方會希望更多的零部件能夠國產化，以獲得更多技術和管理方面的主動權，這也是引進外資戰略的核心，而外方則傾向于采用更多原產地零部件，賺取更多利潤，并確保品牌車質量，德國人謹慎的個性更使他們在推進國產化時保持扎實謹慎。但是隨著市場競爭加劇，德國人也明白本土化生產對降低成本有著重要意義。實施這一原則后，雙方在利益方面的沖突點得以消除，采購難題也迎刃而解。
基于奧迪2015年全年銷量要達到70萬輛的目標，為了解決產能不足的問題，大眾汽車正在佛山建設新的生產基地，其中一部分產能將屬于奧迪。隨著奧迪生產本土化深入，這亦是解決其產能與市場需求之間差距的有效舉措。當然，這還是不夠用的，新的產能規劃必定仍有增加需求。
結語
有媒體報道稱，相比奧迪A6在華市場似乎已經不僅僅是一部用于駕駛乘坐的高級轎車，更近乎一種中庸低調的文化現象(源于奧迪A6廣泛被政府部門或者企業采購，作為行政用途的官車商車，成為廣大權力部門和經濟部門多數人審美偏好的代表)，新款奧迪A6L的設計可以用得上“激進前衛”來形容。對此，奧迪也一直想扭轉其在中國市場“公務車”的形象。但在奧迪對外公布的數據里，中國市場超過八成客戶是私人用戶。這也意味著，未來奧迪的研發或者新產品，將要面對和爭取到的便是那些越來越挑剔的普通消費者。
