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"我們學習的是我們看見的，并曾經深信不疑的。

比如麥當勞的管理之道。大學商學院的教授向我們津津樂道，麥當勞的流程是如何的標準化，并不無羨慕地如數家珍：漢堡包超過10分鐘、炸薯條7分鐘一過，就會扔掉不賣；肉餅必須是 83％的肩肉與17％的上選五花肉混制；地區督導常常以神秘顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板，乃至天花板、墻壁、桌椅是否達到潔凈標準，當然，還包括柜臺服務員的態度和服務速度的考評標準……

所以，我們學習麥當勞案例的焦點是什么？

是復制，是標準化，以及在此基礎上的連鎖。

那么麥當勞的競爭力真的是復制，真的是連鎖嗎？我們一度認為它是這樣的，但其實并不然。

那么麥當勞到底賺的是什么錢？麥當勞的真相到底是什么？

用一句話來回答，麥當勞真正在賺的是房地產的錢。

麥當勞對想進入的市場，首先研究的不是當地的餐飲業而是房地產業，火車站的位置在哪兒，地鐵站要通向哪兒，政府新的規劃是怎樣的，從公交站下車后往哪個方向走，馬路中間的人流量和馬路對面的人流量是怎樣的……它不惜重金，浪費更多的時間在選址上，把這一片商業地產都持有下來。可以說，麥當勞公司從表面上看是在負責為加盟商尋找合適的開店地址，實則是透過此，長期承租或購進整個片區的土地和房屋，然后再進行出租，這也成為麥當勞公司主要的收入，所以，麥當勞賺的是房地產的錢。

那么，它會在乎你向它學習標準化，然后制作出比它更好吃、賣得更便宜的漢堡嗎？它一點都不在乎。

現在想一想，到底我們學了多少工商企業界的案例，當我們學得越深，離真相越遠。

苦難深重的學習

如果你一直學習的是很好企業的市場運作，那么就讓自己處在了永遠的比、學、趕、超的旋

渦里，這樣，只能是讓自己的企業成為了一個苦命的企業。

中國企業一直在摸索和學習，我們學習歐美的企業，我們學習日韓的企業，但是有沒有發現，我們學習的內容，一直都是基于企業產品本身的市場運作層面，也就是生產運作、市場營銷、人力資源管理、財務管理等。而作為學生，我們做到了足夠的謙虛謹慎，我們在私底下也鉚足了一股勁兒，那就是比、學、趕、超。我們學習歐美企業，但我們至今還沒有哪幾家企業真正超過了歐美企業！我們學習日韓企業，但我們到底有哪幾家企業真正地走到了日韓企業的前面呢？

現在再讓我們回憶一下學習日本企業的事。我們幾乎是跟韓國企業同步開始學習日本企業的。但在今天，韓國的許多企業已經超過日本的企業了，如韓國的三星在學習日本的索尼時，稱索尼是神，需要仰視；后來三星崛起了，索尼說三星是神，需要向其學習。但是我們呢，我們既沒超過韓國的企業，也沒有超過日本的企業。

于是，我們這個聰明的民族找到了聰明的理由，那就是學不會。但我們的平均智商在全世界也算是比較高的了，據說，美國人平均智商為101，日本人為103左右，中國人的平均智商達到了110以上。

那么還能是什么原因呢？我們又給自己找到了原因，就是我們執行力不到位，于是企業開始了自上而下的執行力革命。要求員工做到，企業老總要率先垂范。于是，又一次把企業的老總拽回了事必躬親的"老黃牛"位子上，企業的老總更累了。但是，我們還是沒能追上他們。

這時，有一件事情正在慢慢發生，那就是中國人做企業越來越累！

我們看到的情景就是這樣的：企業里很累的是老板。因為執行力是自上而下開始學習的，而不是員工率先提出來的，所以沖在前面給員工做表率的必須是企業的老板。

于是，員工下班了，老板還在工作，他們甚至連陪家人吃飯的時間也沒有。員工星期六、星期天還可以逛街休閑一下，但是他們不行。他們知道，如果公司的業務上不去，他們自己就是大業務員；如果產品出了問題，他們就要睡工廠；如果資金出了問題，他們就要硬著頭皮走關系；而如果財稅出了問題，他們就要坐牢，所以他們很難輕松下來，也不敢輕松下來。

在市場運作的層面，永遠有解決不完的問題，我們看到了自己與那些很好企業在運作上的差距，就越覺出自己企業內部執行力的差距，于是，就要走在很前面不停下來，像一頭"老黃牛"一樣。唯獨讓自己淋漓盡致地發揮才會心甘，唯獨讓員工淋漓盡致地發揮才肯罷休。

于是，在今天，做老板累，做員工也累，老板們沒了身心的健康，員工也普遍是亞健康。

這里不是說市場運作不重要，也不是說執行力不重要，而是，到底我們忽略了什么，要讓我們付出如此大的代價？

扯下戴爾的面具你才能夠明白

有人決定了我們學習的內容，以至于我們一直看不到真相，這是一個事實。

戴爾電腦的案例一次次地被聽進耳朵里，就快要生出老繭了，不妨在這里再多聽一次吧，但我們可以說得簡單些，那就是以下幾個關鍵詞：

擯棄存貨，傾聽顧客需要，堅持直銷。

一言以蔽之，就是顧客自由選擇自己喜歡的配置，通過網站和電話下訂單，戴爾按單組裝。也因此，其沒有庫存，也節省了產品通過中間環節銷售所需的時間和成本，從而實現了對客戶的直接銷售。這便是大家所學習過的案例——戴爾的直銷模式。

我們中國的企業界人士，幾乎每個人都深信不疑地以為，正是依靠這種基于互聯網的大規模定制模式，再輔以高效率的生產流程和科學化的成本控制管理，構成了戴爾公司在個人電腦市場上取得成功的關鍵。

而且，如果我們了解戴爾的另一件事，可能你就更深信不疑了。

當戴爾公司成長到 10億美元的規模時，戴爾本人預感到整合的時代就要來臨了，于是，為了不至于遭遇被市場淘汰的厄運，他也一腳踏進了零售渠道。

但結果是，戴爾在取得了一定銷售業績的同時，卻并沒有給公司帶來新的利潤，反而出現了虧損，于是又全部撤了出來。

后來，身為老板的邁克？戴爾自己在深刻反思這段在成長過程中所走過的彎路時說："我們違反了戴爾黃金率，那就是絕不進行間接銷售。我們并沒有堅守固有的信念，反倒聽從他人的意見，認為戴爾公司光靠直接銷售，保障不可以維持成長，唯有結合零售渠道來販售軟件、周邊設備、電腦等，才有生存的機會。我們花了很多年做了很多功課，才真正地體會到，直接模式事實上是我們在市場上的區隔特色，能與顧客直接接觸是我們與眾不同的重要特質。"

一直以來，戴爾專享不讓參觀的就是它的配件供應與裝配系統。也就是說，戴爾摸索出了一套在接受訂單后，能快速低成本地實現配件供應與裝配的系統，這是它的競爭力優勢所在——使消費者可以低價地享受個性化的服務。

另外，IBM和康柏都曾經模仿戴爾的直銷，但都不成功。

以上種種信息都似乎讓我們對戴爾的成功是因為它的直銷模式更深信不疑了，更確切地說，是它的直銷模式和隱藏在背后的供應鏈管理系統，那就是它的獨門武功。

那么，真相是這樣的嗎？

戴爾自己在談到戴爾成功的秘訣時說："我們取勝主要是因為我們擁有一個更好的商業模

式。"那么，現在的問題是，這個更好的商業模式就是戴爾的直銷模式嗎？

戴爾在開始創業的時候，他確實是秉著"直銷顧客"的信念的，他以1000美元的注冊資金，在一間大學宿舍里成立了戴爾公司。

但是，事情在隨后產生了變化。隨著企業的發展，他要求供應商在自己企業附近設立零配件集散基地，方便產品的及時運抵。但這樣做，供應商投入要大一些，于是戴爾干脆自建倉庫，租給這些供應商，這些供應商欣然接受，因為不需要自己來建倉庫、管理倉庫……

但是隱藏在這條產業鏈下的巨大現金流大家卻沒有注意。現金流是怎么產生的呢？那就是，戴爾對消費者的交貨期通常是在10天左右，有些國家和地區可以做到更短的時間，但它對供應商的賬期卻是90天到180天。那么，也就意味著戴爾每時每刻都有一大筆屬于供應商的錢在自己手上。

這筆錢到底有多少？在今天，戴爾的營業額是560億美元到640億美元，相當于迪拜整個國家GDP的兩倍。那么，我們可以大膽想象，戴爾手上到底攥著多少錢，他又會拿著這筆錢做什么。

那么，戴爾用這筆錢在做什么呢？

可能的情形是這樣的：

在戴爾辦公大樓的一個大辦公室里，又或者根本不是在戴爾辦公大樓里，但是卻有這樣一個地方：人頭攢動，他們是戴爾的員工，但他們的工作與電腦業務無關，他們只是簡單地執行著外匯買進多少，賣出多少，一會兒又買哪支，一會兒又要賣哪支的指令，每天不亦樂乎；他們衣著光鮮，每天他們不是買就是賣，習慣了，以至于他們每個人自己都不清楚自己到底基于什么考慮才賣，又是為何要買進，那么你覺得這一群人在干什么？

戴爾公司在做什么？如果說，他們是在做外匯的交易，而戴爾公司就是炒外匯的莊家，你該不會太驚訝吧？從一定程度上來講，他們每天要從外匯市場上賺多少錢是由他們自己來決定的，你又該做何感想？

這也便是 IBM(靠前商業機器公司)不能和戴爾抗衡的真正原因，所以藍色巨人IBM要賣掉個人電腦業務，這與產品本身無關。

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