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重新定義公司》

第二章

戰略：你的計劃是錯誤的

我們不知道讀者從事什么事業，所處何種行業，因此我們不會越俎代庖地指導你如何制訂商業計劃。但我們敢百分百地打包票：如果你有商業計劃，那你的計劃一定是錯誤的。只要是MBA式的商業計劃，無論經過怎樣的深思熟慮，一定在某些方面存在硬傷。如果你硬要一心一意按照這份有瑕疵的計劃一步步走下去，那么就會像企業家埃里克萊斯說的一樣"實現失敗"。54因此，風險投資家應永遠遵守投團隊而不投計劃的準則。既然計劃會錯，那么人就得對。成功的團隊懂得如何發現計劃中的瑕疵，并及時做出調整。

那么，新創企業在沒有計劃的情況下該如何吸引秀人才和其他重要資源(比如資金)呢？實際上，制訂計劃無可厚非，但是要明白，隨著你對產品和市場了解的加深及事業的發展，計劃也要隨之做出調整。要取得成功，除了對計劃及時反復調整之外，我們還需注意制訂計劃的基礎。互聯網時代為科技和社會結構帶來的劇變，讓我們從學校和職場中學到的一些曾經廣為接受的戰略原理變得不再適用。55因此，你的計劃雖然可以調整，但必須以合乎現今社會運作方式的基本原理為基礎，并在轉型時以這些原理為指導。計劃可變，基礎則應巋然不動。

計劃的無常可能會讓一些想加入團隊的人望而卻步，因為絕大部分人都不喜歡不確定性。而創意精英與一般人不同，他們就愛自己動腦筋想對策。就像喬納森給一位員工寫的評語一樣，創意精英們"適應性強，能夠在這令人眩暈的環境中保持隨機應變的靈敏"。56實際上，一紙宣稱能解決一切問題的計劃得不到創意精英的信賴，他們寧愿為"不"的計劃投入精力和熱情，只要這計劃建立在正確的基礎上。

這個經驗，是喬納森的團隊傳授給他的。那是2002年，喬納森剛加入谷歌時，谷歌對商業計劃的戰略基礎考慮得常。但是，這些原則并沒有被仔細記錄下來。實際上，自從1998年谷歌成立以來，就沒有一個人專門拿出時間來完整記錄谷歌的戰略。喬納森立馬采取行動，想要填補這個不容忽視的漏洞。他習慣那種筆墨未干就注定過時的傳統商業計劃，于是便想要制訂一份這樣的計劃。但由瑪麗莎邁耶、薩拉爾卡曼加以及蘇珊沃西基組成的助理團隊卻及時阻止了他。57他們認為，谷歌并不需要記錄什么商業計劃(甚至連商業計劃也不需要)，但為了招納新人和保障大家前進方向的一致，谷歌必須把計劃所依據的基本原則記錄下來。他們三個人說，只要把基本原則告訴谷歌人，接下來他們就知道怎么做了。

于是，題為"谷歌戰略：過去、現在與未來"的計劃應運而生。2002年10月，我們把計劃提交給董事會(翌年夏天，邁克莫里茨之所以讓我們遞交一份更加的商業計劃，正是由這份計劃案而起的)。在此后的數年，這份計劃的一部分內容仍被用來概述谷歌的運作方式。計劃中所述的原則與20世紀90年代大部分高科技互聯網企業的原則大相徑庭：用基于技術洞見的創新方式解決重大難題，優化規模而非收入，讓能影響每個人的秀產品帶動市場增長……時至今日，這些原則仍是互聯網時代企業成功的基本指南。

信賴技術洞見，而非市場調查

20世紀90年代中期，拉里和謝爾蓋開始著手進行他們的博士論文研究項目，這個項目就是谷歌的前身。當時，主要的幾家搜索引擎是按照網站的內容為搜索結果排序的。如果鍵入"大學"這個搜索詞，你有可能會搜出一所大學的網站，也有可能搜到一家書店或是自行車店的網站。在參觀一家搜索引擎公司的時候，拉里提出了他在使用引擎搜索"大學"一詞時出現的狀況。工作人員告訴拉里，這件事責任在用戶自身，他們應該讓自己的搜索請求更加。

因此，拉里和謝爾蓋找到了一個更好的方法。他們發現，通過調查某個網頁與哪些其他頁面鏈接，可以判斷出此網頁的質量(即網頁的內容與用戶搜索請求的關聯性)。一家與其他許多網站鏈接的網站，一般而言內容的質量更高。58谷歌搜索引擎甫一問世就脫穎而出，究其原因，除了為網頁排序的方式之外，還有許多其他的因素。比如，谷歌搜索引擎比較重視學術性網站上搜到的結果就是一個突破。但歸根結底，利用網站的鏈接結構作為路徑來尋找佳匹配結果的技術洞見，才是整個搜索引擎各種優越性的源泉。

從那以后，谷歌幾乎所有的成功產品都是由堅實的技術洞見作為基礎的，而那些不盡如人意的產品則大多缺少技術洞見的支持。谷歌賺錢的廣告引擎AdWords背后的洞見是：在為廣告排序時，應該以廣告信息對用戶的價值作為標準，而不是看廣告商們愿意出多少廣告費。59通過計算，按主題而非出處為新聞歸類的技術洞見，催生了能將成千上萬媒體渠道的新聞標題匯集在一起的谷歌新聞網站。而谷歌的開源瀏覽器Chrome基于的技術洞見是，隨著網站越發復雜和強大，瀏覽器也應隨之提速。隨便選一款新穎而強大的谷歌產品，你都會在產品背后發現至少一項重要的技術洞見，也就是那種可以在科技雜志上占一席版面的突破性洞見。谷歌的Knowledge

Graph搜索功能，就是為了將互聯網上有關某個人物、地點或事件的大量雜亂信息加以組織整理，以易于瀏覽的格式展現出來。YouTube內容識別系統為每個視頻及音頻文件建立獨有的數據描述，以此與版權數據庫的內容相比對，以便于版權所有者在YouTube網站上找到自己所擁有的視頻和音頻內容(甚至可以從中獲利)。在龐大的多語種用戶群的共同建設下，谷歌翻譯軟件的性能日漸提升。Hangouts(一對一或多人實時視頻聊天工具)實現了各種視頻代碼的云端轉換，而不再依靠電子設備來轉換視頻格式，讓用戶只需一鍵操作，便可輕松在范圍內使用任何電子設備進行視頻會議。

產品計劃由產品負責人制訂，但產品計劃常常(幾乎總是)會遺漏為重要的因素：創造這些新功能、新產品或是新平臺，其背后依據的技術洞見是什么？這所謂的技術洞見，是指用創新方式應用科技或設計，以達到生產成本的顯著降低或產品功能和可用性的大幅提升。依靠技術洞見生產出來的產品，可以與同類競爭產品拉開顯著差距。而這樣一來，產品不僅得到了顯著的提升，且無須大肆宣傳也照樣能讓消費者感受到其一無二的魅力。

有的時候，技術洞見可以信手拈來。比如美國家居用品品牌OXO，就是靠對居家用品的創新設計而建立的。但大多數情況下，技術洞見都來之不易。正因如此，多數企業都不愿以技術洞見作為企業戰略的基礎，而是運用傳統的MBA模式依據企業的有利條件來做決策(所謂有利條件，就是邁克爾波特所說的競爭優勢60)，

并利用有利條件擴張到鄰近的市場。如果你的企業已經在運轉中，且用利潤百分比來衡量企業的業績，這樣的手段的確常有效。但如果你僅僅處在起步階段，這個方法就不適用了。如果你目光狹窄，僅僅想靠發展企業競爭優勢來占領相關市場，那么你絕不可能敲開行業大門或實現業務轉型，也休想將秀的創意精英招入麾下。

企業還可以在定價、市場、分銷以及銷售方面利用一些巧妙手段，以求擴大企業的市場占有率及提升利潤。想想超市食品區那些打著"升級新配方"噱頭的產品吧，而實際上，除了食品包裝和廣告宣傳上有所創新以外，食品的內容仍是換湯不換藥。商家的這些花招往往是通過市場調查總結出來的，常常需要召集一批顧問，讓他們將企業的潛在顧客群細分為千禧一代、X一代，連10歲以下的小孩也要具體分年齡層，搞得設計師不得不拿多達31種口味的產品來應對。那么，雇用這些市場調查顧問有沒有什么好處呢？我們覺得大的好處就是：想挑這些顧問的毛病常容易，他們一旦犯錯，你就可以讓他們卷鋪蓋走人了。

20世紀90年代末，喬納森主管Excite@Home的產品團隊。正是這家公司背后的技術洞見，使得為千家萬戶輸送電視節目的同軸電纜與寬帶網線之間的轉換成為可能。Excite@Home研發的電纜調制解調器可謂一項突破性的產品，無奈卻遭遇"市場調查"這個大敵。有線電視網絡運營商的數據表明，多數有線電視用戶都擁有使用英特爾80286及80386處理器的個人電腦，因此，Excite@Home的調制解調器也必須支持這些系統。但Excite@Home的工程師明白，這些老款的處理器即便連接寬帶也根本無法展現出寬帶的優越性能，因此把調制解調器硬推給這些電腦用戶，是種浪費。但有線電視運營商仍然固執己見，他們將市場調查的結果奉為不可動搖的標準，鼓動Excite@Home為過時的電腦用戶推銷不適用的服務。根據摩爾定律，個人電腦的性能大約每過兩年就會提高一倍，因此不用多久，這些老舊的電腦都會被淘汰。61然而很遺憾，市場調查卻沒能將摩爾定律考慮在內。

雖然Excite@Home終在這場爭論中占了上風，但它無法不受市場調查結果的誤導。Excite@Home曾讓潛在顧客回答他們為關注的性能是什么，答案顯示，大家關心的是速度。于是，公司便在市場營銷中極力強調"高速"。寬帶網線的速度的確很快，但一旦接通服務，能抓住用戶的心的，卻是寬帶網線"保持在線"這一特點。有了寬帶網線，用戶不用忍受調制解調器的撥號聲和嘶嘶作響，也不必再等待服務器的層層連接，就能方便上網了。喬納森和他的同事們將顧客的回答作為市場營銷的重點，但市場調查不能指導你去解決連消費者自己也沒想到可以解決的問題。與滿足消費者的現有需求相比，滿足消費者尚未意識到的需求更為重要。

不斷改進以及使用巧妙的商業手段無可厚非，但如果把市場調查看得比技術創新還要重要，那就本末倒置了。大多數企業都是以技術洞見為基礎起步的，但在前進的路上卻往往偏離了航道(這就是舍本逐末)。人們越來越重視西裝革履，卻忽視了實驗室里穿的工作服。從時尚方面來說，這或許不算什么錯誤，但這樣的洞見無疑是企業的陷阱，也為競爭者提供了偷襲的機會。

將技術洞見作為產品的基礎，是谷歌一直秉承的一條重要原則。2009年的一件事，更讓我們對這條原則的重要性有了深入了解。當時，我們在評估谷歌的產品線時發現了一條規律：秀的產品是靠技術因素而非商業因素贏得成功的，而在那些稍遜一籌的產品身上，技術優勢就不那么突出了。鑒于谷歌品牌的影響力，任何產品只要打著谷歌的旗號，就一定能在市場上贏得一定的關注。如果用使用者的人數來衡量產品的表現，我們對可以自欺欺人地相信我們的產品是成功的。但事實并非如此，因為有的時候，一些產品一開始展現的勢頭很快就停滯了。幾乎所有這種曇花一現的產品，背后都缺少技術洞見的支撐。

舉例來說，谷歌曾計劃將我們在網絡廣告方面的優勢推廣到其他廣告市場，比如紙媒、廣播以及電視等平臺。這些構想都很巧妙，背后也有創意人才的支持，卻缺少讓性價比越來越高且讓產品擁有突出優勢的基本技術洞見。終，谷歌向三個媒體平臺的擴張計劃都以失敗告終。回顧其他遭遇失利的谷歌產品(個性化瀏覽工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop、方便用戶整理網絡資料的Notebook、網頁注解Sidewiki、百科全書服務Knol、健康管理程序Health，甚至包括著名的閱讀工具Reader)，這些產品要么從構想之初就缺少技術洞見的支持，要么就是依靠的洞見隨著互聯網的發展逐漸過時了。

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