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內容簡介

為了能對全球領導力做一個更清晰的界定，并給出提升全球領導力的辦法，《全球領導力(全球領導者的10項關鍵行為)》的作者歐內斯特貢德林、特里霍根、卡倫茨維特科維奇對能源、衛生保健、信息技術、制造、生物制藥、零售、半導體和通信等行業的14家公司的大約70位全球領導者進行了深入的調查和訪談。調查發現，盡管全球領導力與一般性的領導力之間確實存在重疊之處，但全球領導力仍然具有多的獨特性，這種獨特性集中體現在全球領導者所面臨的高度復雜的環境上。調查還進一步發現，要在全球性這種復雜的環境下進行有效的領導，需要掌握文化自覺、借助關系、擴大共同性、適應和增加價值、跨界影響力、擁抱未知、框架轉換、培養未來領導者、核心價值觀和靈活性、第三種解決方案這10種領導行為。同時，前述這10種領導行為又可以分成大致連續的5個階段，即發現差異、彌合差異、開放系統、保持平衡和構建解決方案，作者將這個五階段模型形象地命名為"SCOPE模型"。在本書的后四章，作者還詳細論述了如何培養這十種全球領導行為。

這不僅是一本適合于跨國公司管理者的書籍，也適合于那些在跨文化團隊或跨文化環境下工作的人。

中國是一個區域文化明顯、各地風俗迥異的大國，如何在不同的地區更有效地開展業務也是當前很多公司面臨的難題。如果你正面臨類似這樣的困擾，本書能給你提供一個極佳的解決思路。通過閱讀本書，你能更加深刻地理解這個多元且復雜的商業環境，同時幫助你建立起對全球領導力或者說是多元文化下的領導力的結構化的理解。本書作者都是全球領導力開發領域的專家、顧問和實踐者，具有深厚的專業知識和豐富的實戰經驗。作者的這種深厚的學術功底以及豐富的實戰經驗也體現在本書的寫作之中，相信閱讀本書會給你帶來巨大的價值。

作者簡介

歐內斯特貢德林

Aperian Global公司創始人兼聯席總裁，自1990年Aperian Global公司創立以來，貢德林博士就一直在這個公司工作。他是一位博學的亞洲專家，并向客戶提供戰略性領導力開發以及與跨國業務伙伴關系方面的咨詢服務。他為那些承擔責任的總經理提供輔導，并與多文化管理團隊一起工作，在共同理解和共同致力于執行的基礎上幫助他們制訂商業計劃。

特里霍根

花旗集團經理人開發主管，特里霍根是花旗集團的經理人開發主管，負責設計與經理人開發、團隊培訓以及其他各種組織支持。除了負責公司的商業領導項目、首席執行官論壇、執行領袖項目外，特里霍根還是花旗教練中心的主管。

卡倫茨維特科維奇

擁有十幾年的跨文化咨詢、教練和跨國團隊建設的經驗。作為艾培管理咨詢有限公司人才解決方案的總經理，她為各種團隊、團隊領導者和化、跨國團隊構建、領導力和虛擬溝通等各方面的工作者設計和舉辦了很多的培訓班。

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加里阿什莫(Gary Ashmore)是超微半導體公司(AMD)上海研發中一心的經理。他來自美國，已經在中國待了兩午。他曾在美國空軍待過7年的時間，期間也去過德國、意大利和中東。他也曾在一家開發公司工作而留居墨西哥和巴拿馬。現在加里在超徽半導體公司已有15年的時間，獲得了羅格斯大學的MBA學位。調往中國大陸之前，他曾被公司派往中國臺灣就職。除了說西班牙語和德語，他還會說普通話。他的妻子是一個地道的中國人。

加里發現在軍隊的經歷讓他更具組織性、更自信，能更好地完成任務。在超徵半導體公司做技術顧問時，他將他的這種風格融入了領導工作中。同時，他也指出："在亞洲著手管理一支技術團隊對我來說是一項挑戰。初在臺灣時，我不得不去調整我的領導風格，然后再逐漸恢復回原來的那個栽。"他向同事取經，去了解和分析各種不同的交流方式，學習如何在多種文化融合的背景下共事。

相此美國的同事，加里認為自己更開朗和隨和。在中國臺灣和中國大陸，他見識了很多不同之處。"美國的工程師做事情一絲不茍，善于分析，我必須注意自己的領導風格。而在亞洲，我要面對的是一些文化上相對害羞和保守的人，他們不太擅長給出反饋和批評，也不善干批評、挑戰管理人員。我必須靜下心來，以免被他們看成一個一意孤行的美國人，進而被灰溜溜地趕走。此外，我必須少和他們開玩笑――由于文化不同，他們不一定能理解我的幽默。為更好地理解當地的文化，栽花了很多時間。如呆我想成為一個幽默的人，我必須置身干他們的環境來考慮，弄清楚對他們而言什么算是輕松和愉快的，這樣的幽默才真正有意義。并且，我在這里面臨著學習一種全新的組織政治。對這些，我必須進行深入觀察。這里有很多井非顯而易見的權力，栽花了很多時間去理解這些權力關系，然后周正確的方式來對它們施加影響。

對加里來說，當地的許多做法都讓他感覺陌生，但他必須學會適應。"我對于人力資源方面的事情在心態上更為開放。舉例來說，大家都在上午10點左右趕來上班，然后查看郵件，吃午飯，之后他們還要午睡。但他們也會留在辦公室加班到晚上10點，直到把工作完成。這些跟美國很不一樣，你不能把美國人的工作規律套到他們頭上：你不能期待在同一時間點上他們與美國人一樣高效工作。但是他們確實把工作做完了，你不能說他們是低效率的。你得知道你的戰場在哪里，別沒事找事。我也必須對會議上特殊座位的安排、誰應該給誰名片、程序應該是怎么樣的等諸如此類的事情，保持更為開放的，心態――我必須保詩開放心態，即使這些東西對我其實毫無意義。因為從禮儀上來說，人們不是總愿意給你信息或者類似有點冒犯性意味的東西，因此你，必須學會提問。我開始懂得他們的肢體語言，懂得停下來和多問問題，同時我也會放慢語速井采取更多的傾聽姿態。"

加里所做的其他調整還包括訓練自己變得更加有耐心。"有時我們會談到一些這里的人并未發現均一些方法或西方的文獻，他們也用作為他們第二語言的英語和我們交流。我必須控制我自己說話的速度和發音，少用他們聽不懂的詞匯和俗語。來這邊做演講的美國人，他們習慣按照美國的聽眾調整自己的演講模式，但這里的員工會很難領悟其中的信息或主要的內容。我通常會提前看下嘉賓的演講稿，并幫助他們進行適當修改以使其更通俗易懂。和他的中國同事建立信任也不是一朝一夕就做得到。"你必須努力工作還要有真知灼見，你必須鼓勵他們暢所欲言，井和他們討論。這樣你才能獲得他們的尊重。如果我在美國這樣做，我差不多是在嘩眾取寵。這關鍵是認同的問題。一旦這個團隊習慣了你的作風，他們知道自己該做些什么。"

P102-103