本書依據(jù)哈佛商學(xué)院MBA課程的體系架構(gòu)進(jìn)行編寫，包含適用于各個行業(yè)的科學(xué)化管理理論和方法。在相關(guān)重要章節(jié)后面，均匹配有精彩案例，方便讀者理解、掌握、演練。本套書分為十冊，共九篇，分別是走近哈佛商學(xué)院、經(jīng)營戰(zhàn)略管理、企業(yè)組織行為、市場營銷、生產(chǎn)與作業(yè)管理、財務(wù)控制、管理溝通、人力資源管理、總經(jīng)理。
本書是企業(yè)管理人員的必修寶典，是迅速掌握商務(wù)技能及商務(wù)語言的有力工具，可幫助快速地了解企業(yè)管理涉及的各方面的理論和方法，并迅速有效地提升管理能力。
1.體系完整，內(nèi)容齊全
本套書根據(jù)哈佛商學(xué)院MBA課程體系編寫，共分為十冊，九篇，分別是走近哈佛商學(xué)院、經(jīng)營戰(zhàn)略管理、企業(yè)組織行為、市場營銷、生產(chǎn)與作業(yè)管理、財務(wù)控制、管理溝通、人力資源管理、總經(jīng)理。讀者可以從這套書里，學(xué)習(xí)到企業(yè)管理方方面面的內(nèi)容。
2. 案例豐富，利于教學(xué)和研討
例如，在第110頁，第二篇第三章第二節(jié)，講解“企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程”時，匹配有三個“經(jīng)典案例”，分別是“索尼：為何你的品牌套路開始失效”“麥當(dāng)勞：有效實(shí)施管理控制”“福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略控制過程”，有助于讀者理解和展開研討。
3.圖文結(jié)合，內(nèi)容接地氣
例如，在第942頁，解釋“超越控制生產(chǎn)方式”的“戰(zhàn)略目標(biāo)—運(yùn)營平臺—成果”時，將運(yùn)營平臺的能力由圖15-1來展示。這些圖標(biāo)與內(nèi)容高度結(jié)合，也與企業(yè)經(jīng)營管理息息相關(guān)，從而為讀者有更大的學(xué)習(xí)、參考價值。
本書編寫團(tuán)隊由工商管理專業(yè)教授及企業(yè)管理博學(xué)研究人員組成。
總目錄
總目錄
及時篇 走近哈佛商學(xué)院
及時章 哈佛大學(xué)與哈佛商學(xué)院
及時節(jié) 哈佛大學(xué)簡介
第二節(jié) 哈佛商學(xué)院簡介
第二章 哈佛商學(xué)院的教育制度.
及時節(jié) 哈佛商學(xué)院的教育目標(biāo)
第二節(jié) 哈佛商學(xué)院的課程設(shè)置
第三節(jié) 哈佛商學(xué)院的案例教學(xué)法
第四節(jié) 畢業(yè)生擇業(yè)
第五節(jié) 畢業(yè)生論哈佛商學(xué)院
第二篇 經(jīng)營戰(zhàn)略管理
第三章 戰(zhàn)略管理總論
及時節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略含義
第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程
[經(jīng)典案例]
索尼：為何你的品牌套路開始失效
麥當(dāng)勞：有效實(shí)施管理控制
福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略控制過程
第四章 企業(yè)戰(zhàn)略分析
及時節(jié) 企業(yè)內(nèi)部條件分析
第二節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析
[經(jīng)典案例]
柯達(dá)：與機(jī)遇失之交臂
摩托羅拉：從集權(quán)到分權(quán)的演繹
福特汽車：系統(tǒng)的外部環(huán)境分析
梅賽德斯：面向市場，贏得競爭
第五章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
及時節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的類別
[經(jīng)典案例]
福特汽車：一個世紀(jì)的輝煌
福特汽車：“中心”全球戰(zhàn)略
第二節(jié) 戰(zhàn)略制定的工具
第六章 企業(yè)戰(zhàn)略選擇
及時節(jié) 戰(zhàn)略制定框架
第二節(jié) 影響戰(zhàn)略選擇的因素
[經(jīng)典案例]
福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略選擇
日本松下：走為上計，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移
蘋果公司：走出經(jīng)營困境
通用：組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇
第三篇 企業(yè)組織行為
第七章 企業(yè)的組織形式
及時節(jié) 從債務(wù)角度考察公司組織形式
第二節(jié) 從經(jīng)營業(yè)務(wù)考察公司組織形式
第三節(jié) 從經(jīng)營規(guī)模考察公司組織形式
第四節(jié) 從技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系考察公司組織形式
第五節(jié) 從其他角度考察公司組織形式
[經(jīng)典案例]
國際一些有關(guān)公司的名稱介紹
第八章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
及時節(jié) 公司組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容
第二節(jié) 公司組織結(jié)構(gòu)的形式
第三節(jié) 公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計
[經(jīng)典案例]
德州儀器：改善組織機(jī)構(gòu)
沃爾沃的工作再設(shè)計
霍桑實(shí)驗
第九章 公司組織機(jī)構(gòu)
及時節(jié) 公司的決策機(jī)構(gòu)
第二節(jié) 公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)
第四篇 市場營
例如，P380頁內(nèi)容：
第八章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
及時節(jié) 公司組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容
一、公司組織結(jié)構(gòu)的概念及其作用
一般地說，當(dāng)有兩個或兩個以上的人，為了既定的目標(biāo)而自覺地協(xié)調(diào)其活動時，就形成了一個正式組織。人員與組織的關(guān)系就好像一輛汽車上駕駛員和乘客與汽車本身的關(guān)系一樣。如果我們想改進(jìn)汽車的效能使其達(dá)到目標(biāo)，即使它成為迅速、安全而且舒適的交通工具，我們?nèi)匀挥泻芏嗍乱觥＠纾瑐兛梢愿倪M(jìn)汽車的設(shè)計，使它更好地適合于可能使用它的人；我們可以改善它，使它更能適合于它所行駛的道路的特性；我們還可以改變汽車的設(shè)備或者調(diào)整它的某些機(jī)械特點(diǎn)，以適合人們的需要。汽車的設(shè)計總是根據(jù)對使用它的人和使用它的環(huán)境的特點(diǎn)的預(yù)測來進(jìn)行。這種對汽車的各種改善與調(diào)整恰如人們對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一樣，只不過一個具體一個不具體罷了。
公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用。有人曾這樣說，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司較高領(lǐng)導(dǎo)人的挑選。對于各層管理人員來說，在一個結(jié)構(gòu)設(shè)計良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個結(jié)構(gòu)紊亂，職責(zé)不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成：由于職責(zé)不清，管理人員無所適從，對公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。在大多數(shù)情況下，公司效益低并非由于沒有一個正式的結(jié)構(gòu)，而是由于采用了僵化的、不適合本公司的特點(diǎn)和其他客觀要求的組織結(jié)構(gòu)形式。不論是紊亂的還是不合理的組織結(jié)構(gòu)，都會導(dǎo)致公司的低效益。
例如，福特汽車公司，是由美國亨利 福特一世在1905年創(chuàng)立，經(jīng)過15年奮斗，成為世界上的企業(yè)之一，到20年代差不多壟斷了美國的汽車市場，并在世界其他重要市場上占有領(lǐng)導(dǎo)地位，從利潤中就積累了10億美元。但是，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。其后20年間幾乎是虧損經(jīng)營。1944年，亨利 福特二世接管了公司，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，并換上了一個全新的領(lǐng)導(dǎo)班子，才扭轉(zhuǎn)了公司的局面，使公司又迅速發(fā)展起來。亨利 福特一世失敗的原因在于，他認(rèn)為一個公司不論其規(guī)模多大，只需一個老板和一些助手，而不需要專業(yè)管理人員，他的助手只能照他的決定和命令行事，而不能像個經(jīng)理那樣行事。實(shí)際上，這是一個高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因而它不能適應(yīng)福特公司這樣一個龐大的組織。
因此，適當(dāng)?shù)墓窘M織結(jié)構(gòu)可以使公司的各項業(yè)務(wù)活動更順利地進(jìn)行，可以減少矛盾與摩擦，避免不必要的無休止的協(xié)調(diào)，也才能提高公司的效率。公司的組織結(jié)構(gòu)就是公司各構(gòu)成部分以及部分之間的相互關(guān)系。這就是說，公司組織結(jié)構(gòu)首先是由各個部分構(gòu)成的，各部分的劃分是基于公司的目標(biāo)之上，即把要完成的任務(wù)劃分和安排成幾個可以管理的部分。通常用來表述分析、劃分和工作安排為幾個可以管理的部分的這一過程稱作“部門化”。其次，與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系密切的是所謂“管理的跨度”。亦就是公司總管所能管理部門的數(shù)量，及各部門負(fù)責(zé)人所能下轄的人員數(shù)量。第三，現(xiàn)在大多數(shù)公司所存在的各種各樣的委員會。這就是公司組織結(jié)構(gòu)的三項基本內(nèi)容。
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