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我國電梯行業現在處于快速發展的階段，尤其是在經歷了十年的巨大發展之后，現在的電梯市場依然是存在巨大的活力，在未來的發展過程中擁有巨大的潛力。尤其是幾年來，伴隨著我國的城市化進程不斷加快，大批人口需要居住房屋，但是現有的條件下，高層建筑成為城市化發展的必然選擇，在這種背景下，電梯的需求量逐年增加。同時，對于擁有先發優勢的城市，多數的城市建筑已經進入老齡化，在未來的發展中對于電梯的需求量藝人不會降低。就目前的情況來看，我國電梯行業的發展潛力巨大，市場上對于電梯的需求也是在不斷的增加。
然而，我國電梯市場廣闊，但是現在使用的電梯多數是來自于外國的品牌，在每年的電梯銷量中，國產的電梯銷售量份額僅僅只有百分之三十左右，其中固然有我國電梯行業起步較晚的原因，但是深入其中分析，可以發現我國電梯行業對于質量管理中缺乏創新精神，企業的質量管理方式落實，導致現有的電梯行業為國外品牌壟斷的局面。尤其是對于電梯的加工，本身并不是一個高技術的行業，尤其是近年來對于電梯生產的相關標準的認識的加深，以及電梯市場的發展擴大，對于我國電梯行業有著明顯的激勵作用。但是我國的電梯行業，在質量管理體系建設方面仍然是存在較大的問題，尤其是在對比其他發展較好的行業質量管理體系時，所以，我國電梯公司，尤其是其中的供應商應該逐步提高質量管理的意識，逐步實現質量安全管理的目的。存在的問題包括：
（一）組織結構復雜導致供應商質量管理混亂
現有的電梯公司多數的業務是多數是有供應商來承擔，并且以外包的形式，直接有供應商向分銷中心傳送，在這個過程中，供應商直接代表了企業的電梯質量水平，在電梯公司的內部管理中存在相應的質量管理部門，這些質量管理部門與供應商的質量管理部門之間的責任不明確，導致部門之間存在問題相互推諉的現象。對于供應商的質量管理部門中，存在管理混亂的問題。對于質量問題的管理應該體現出及時和有效的特性，但是由于現有外包的管理模式，導致在質量管理上的時間較長，相對應的就是帶來處理效果不好的局面，對造成對電梯公司負面的影響。
（二）質量管理水平不高，管理意識薄弱
對于電梯公司的供應商選擇應該是在多種項目的考核下進行，但是現有的電梯公司對于供應商的選擇標準對數是以價格為主要因素，但是對于質量等等為重要的因素考核的項目較少。尤其是現在電梯質量安全收到社會各界關注的情況下，對于供應商選擇的標準更應向質量要素方面傾斜，不能單純的考慮價格的因素，而對質量因素忽視。
電梯供應商在質量關聯的過程中，由于在外包模式的大背景下，多數具有隨意性，這往往會導致管理過程出現很多隨意管理的現象。尤其是，質量管理意識薄弱，對于整個電梯生產項目缺少相應的質量管理計劃，導致整個的過程缺乏相應的管理流程
（三）供應商質量管理缺乏預見性
在電梯生產中還需要做到事前和事中的管理，但是在供應商實際的生產中難以保證多方控制，多數是在生產結束或者是到特定的時間才對電梯質量進行問題總結，這樣會在生產的過程中對于電梯其他的問題忽視，容易造成更大的危害。
二、電梯公司供應商質量管理的建議
（一）建立質量管理的生產體系
在電梯公司產品外包的過程中，應該針對于電梯的生產建立相應的質量管理體系，一方面是降低職權等級數，實現在電梯生產的過程中，電梯公司能夠直接對供應商的質量管理進行監控，實現對于整個電梯生產供應鏈的整體掌握，保證在電梯生產的過程中降低質量問題目的的實現。例如，在梯公司的高層和供應商的項目經理之間簽訂雙方的質量管理目標責任書，充分發揮供應商生產的長處，調動供應商項目經理的積極性，實現權責一致。
（二）加強供應商企業文化建設，提高質量意識
企業文化對于企業的發展壯大具有重要的作用，一個企業的發展離不開企業文化的建設，在電梯供應商質量管理的過程中，可以將質量管理的觀念融入到企業文化建設中，使得每個員工在電梯生產的過程中，牢記質量管理的觀念，并逐步建立起完備的企業文化觀念，只有這樣才能實現建立起完善質量管理的目的。在這個過程中，電梯公司可以定期對于參與電梯生產的員工進行質量和工藝培訓，調動員工參與質量管理的積極性，并在實際工作中給與質量管理創新的員工一定的獎勵。
（三）質量管理信息化發展
對于電梯企業來說，由于是將企業的成品或者是半產品外包給供應商進行生產，在這個過程過程中，無疑是會面對對于電梯質量信息掌握不充分的問題，基于此，電梯公司可以建立相應的信息化系統，借助現代化的數字媒體，整合現有的電梯供應商的生產技術以及資源分布，并能夠及時的獲得電梯生產的有效信息，能夠對于質量管理中存在的問題作出及時有效的解決。
（四）強化質量檢驗機制
質量檢驗在電梯生產過程中能夠實現對于原材料、半成品的鑒別和檢驗，能夠保證不合格的產品不進入生產環節，對于初步生產中出現的有問題的半成品，不會進入到最終產品的生產中。在強化質量檢驗機制的過程中，需要做到，在整個生產的過程中建立檢驗機構，并且是配備相應的檢驗的設備和人員，保證檢驗工作的進行，另一方面，是保證檢驗機構工作的權威，在供應商生產的過程中，質量檢驗部門的工作是對于生產工作的肯定其中的合格品，否定其中的殘次品，會在工作的過程中出現的一些利益上的沖突，因此，質量檢驗機構必須是在供應商廠長的領導下進行工作，這樣能夠保證原材料和電梯產品的質量。
三、結論
電梯企業的供應商質量管理對于電梯產品的性能具有重要的影響，質量管理水平的高低直接關系到電梯的安全，良好的供應商質量管理水平能夠滿足電梯企業生產安全電梯的需求，還能在為人們提供舒適安全的環境，并能夠在客戶的使用過程中提高滿意度，實現電梯企業在激烈的競爭的發展的目的。
參考文獻：
[1]朱曉寧，李玲.基于IS09000族標準的供應鏈質量管理實施框架[S].商業研究，2011（32）：38.
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系統功能
Oracle供應鏈解決方案秉承了Oracle產品全面、集成、標準、開放的特點，具有很強的可靠性和可擴展性，能很順利地向下一代產品演進。實際上，甲骨文非常重視Oracle供應鏈解決方案的改進與升級。前不久，Oracle電子商務套件供應鏈管理解決方案已經跟隨Oracle電子商務套件升級到了12版，并將收購公司的產品優點融合進來，如G-Log管理軟件在運輸方面的技術優勢。
由于Oracle電子商務套件本身就包括客戶關系管理、人力資源管理和供應鏈管理，這是一個實施整體。因此，Oracle電子商務套件供應鏈管理解決方案和CRM、ERP能夠很好地兼容，客戶以及合作伙伴也很容易在上面進行二次開發，這就極大降低了客戶的實施成本和實施風險，能讓客戶的IT投資獲得最大程度的回報。
Oracle SCM是Oracle電子商務套件中的一個重要組成部分，是一套全方位的企業管理應用軟件，可以為企業提供智能化的決策支持信息，幫助管理人員對任何規模、任何形式的企業進行有效管理。這一高度集成化的解決方案有助于發展企業業務，使企業的各個業務環節實行全面自動化。就如同跨越企業的圍墻一樣， Oracle SCM可以在企業本身、供應商和客戶之間建立起跨企業的協作。它不僅提供了使業務流程自動化的管理工具，而且能夠通過互聯網為企業職員、供應商和客戶提供方便快捷的信息訪問，最終達到降低運營成本、提高產品質量的管理目標。
方案特點
Oracle電子商務套件供應鏈管理解決方案有如下特點：
與客戶關系管理系統集成，推動需求驅動的制造
Oracle供應鏈管理11i.10使企業能夠根據實時需求信息來開展供應鏈活動，并為客戶提供準確的定價和可用信息，企業在不斷提高收入和客戶滿意度的同時，最大化了供應鏈的價值。
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（一）案例教學法的概念及起源
案例教學法是一種以案例為基礎的教學法（case-based teaching），即運用社會或身邊發生的事例激發學生學習興趣，說明道理，給學生的行為以啟發的教學模式，其操作流程為“以例激趣—以例說理—以例導行”。
案例教學法起源于1920年代，由美國哈佛商學院（Harvard Business School）所倡導，當時是采取一種很獨特的案例型式的教學，這些案例都是來自于商業管理的真實情境或事件，透過此種方式，有助于培養和發展學生主動參與課堂討論，實施之后，頗具績效。案例教學法在我國課程教學中的運用，沒有國外那么普遍，并且重視程度也遠遠不夠。長期以來，我國理論課程的教學模式，基本上沿用應試教育的教學模式。
案例教學法可以分為課堂案例教學法和基于網絡環境下的案例教學法。
（二）開放教育概述
開放教育是相對于封閉教育而言的。普遍認為開放教育具有這樣幾個基本特征；以學生和學習為中心，而不是以教師、學校和教學為中心；采用各種教和學的方法手段；取消和突破種種對學習的限制和障礙。
開放教育的本質是人人亨有終身接受教育的權利，不僅意味著對教育對象的開放，更重要的是教育觀念、教育資源和教育過程的開放。開放教育可以在遠程教學、也可以在面授教學的條件下進行，但相對于面授教育，遠程教育更適宜于實現開放教育。
二、工商管理教學中案例教學法的教學價值
（一）案例教學法應用于開放教育教學的必要性
開放教育教學模式的理念是和案例教學的理念一脈相承的，開放教育課程引入案例教學，能更好地實現“學導結合教學模式”的基本思想。案例教學的真諦與核心，在于培養學生的獨立思考和分析解決實際問題的能力，真正地做到學理論、懂理論、用理論三者的有機結合。在案例教學中，教師不再是簡單講授書本知識，更重要的是將理論知識與案例有機地結合起來，有意識、有目的地訓練學生分析問題、解決問題的能力。案例教學十分注重學生的主體性、主動性、自主性的發揮，注重引導學生通過案例的分析推導，運用基本概念和原理來分析和解決實際問題。案例教學是一種動態的、開放的教學方式，要求學生積極主動地參與到整個教學過程中。[ ]
由于案例素材都是來自于現實，學生通過對案例中所描述問題的分析，尋找出解決問題的對策，這是一種模擬實踐，有助于學生為以后的工作積累經驗。開放教育的學生大多數是在職學生，他們來自社會各行各業，他們是帶著工作中的許多問題走進課堂。案例教學讓他們把課堂和實踐緊密結合了起來，案例教學既加深了他們對理論知識的理解，又有助于更好地解決實際工作中的各種疑問和難點。
（二）網絡案例教學法的優勢
基于網絡案例教學的優勢與傳統面授環境下的案例教學相比，其有以下幾點優勢：一是學生的參與程度高。開放教育大部分學生都是成年人，他們不可能抽出很多時間來上學授課，而基于網絡的工商管理案例教學，由于沒有授課時間的限制，任何學生都可以把自己的觀點發到討論區，所以可大大提高學生的參與程度，且可有效解決案例教學與講授教學時間的沖突。二是學習的靈活性強。網絡案例教學不受時間和空間的限制，學生可以自由討論，并且討論的內容都會保留在網上，供學生反復觀摩，對案例感興趣的學生還可以繼續深入討論。三是互動性好。在利用網絡平臺進行案例教學時，教師不僅可以回答每位學生的問題，而且能得到學生對案例課效果的及時反饋，不斷改進教學，由此，學生的滿意度將大大提高。四是對教學資源的共享性大。利用網絡進行案例教學，學生與教師以及學生間的交流在一定程度上突破了時空限制，案例教學規模可擴大到約100名學生。
三、案例教學法在開放教育工商管理教學中的具體應用
近年來，關于案例教學法在各學科教學中的應用的文章層出不窮，可是各類文章都是單一針對課堂案例教學，或者是單一針對網絡案例教學進行的。但是，在開放教育這種教學模式上，我們應該將課堂案例教學和網絡案例教學結合進行，使工商管理學科教學達到事半功倍的效果。具體實施步驟我們可以從以下幾個方面進行：
（一）課堂案例教學的設計
課堂案例教學最常用的是討論法，也有只把案例作為理論的例證使用的。這里我們只對討論法的實施操作規程作一概括討論，以便自如地運用案例教學。具體實施案例教學，大致可按如下四個階段進行。
1.閱讀分析案例。案例教學首先是下發或指定案例材料，并根據該案例教學指導書指導學習者對指定學習的案例材料進行閱讀，分析案例的具體內容，思考案例所提出的供學習者思考的問題。
2.小組討論。為了最大限度地發揮小組討論的效益，小組的規模以8～10人為最佳，討論中要求小組中每個成員都要簡單地說出自己所作的分析及對問題的看法，供大家討論、切磋、補充，具體做法不拘一格，可按案例問題及討論問題的順序逐一發表各自的高見，也可將幾個有關的問題合起來系統地發表自己的獨到見解供大家討論，還可將自己分析案例過程中遇到的特殊難題提出來讓大家集思廣益共同解決。在分析討論階段成員自行做一些簡單筆記是有益的，把討論中出現的不同見解、合理建議記錄下來，對于有紛爭的問題記錄下來以便提交到下一階段進一步討論。
3. 全班討論。全班討論是在教師指導下進行的全班所有學生積極參與的討論，是小組討論的繼續。它一方面討論解決小組討論階段各小組遺留的有爭議的問題，另一方面討論為達到教學目標而有意引導的討論問題。
為了使全班討論有效地開展，教師要作好充分的課前準備。要認真學習研究案例后給出的教學指南，具體擬定出課堂教學計劃，在討論掌握上，教師要力保討論沿預期的軌道進行，把討論引導到問題的解決上去，并引導出與論題相關的理論知識，力爭班上每個學生都至少有一次發言的機會，切實做到有效參與。
4.總結評述。案例教學的最后環節是總結評述。在案例討論結束后，教師應作全面總結。對討論中出現的好的分析思路與獨特見解加以肯定，同時指出存在的缺點與不足。最后要求學生寫一個案例學習報告，對自己在案例閱讀、分析、討論中取得了哪些收獲、解決了哪些問題、還有哪些問題尚待釋疑等作一總結，并通過反思進一步加深對案例的認識。
（二）網絡案例教學的設計實施
基于網絡的案例教學的實現途徑，網絡環境下的案例教學模式可表述為“案例- 創設情景- 提出問題-自主探索或網上協作- 案例小結- 評價”六個環節。
1.案例。實施案例教學，需要運用大量的教學案例，選好案例是案例教學的首要條件。在案例的選取與制作中，我們強調以下幾個原則：一是實踐性；二是啟發性；三是典型性；四是目的性；五是篇幅適中。
2.創設情景、提出問題。案例之后，根據授課的進展程度，教師要引導學生對案例進行討論。教師應該利用多媒體技術與網絡技術，收集各種與案例分析有關的資料素材，并在網上設立教師資料區、留言版、公共討論區、小組專用討論區、答疑室等不同形式的交互區，以此設計學習情境。
3.在線討論。可以通過師生交流、小組交流和總結交流進行。
4.撰寫案例分析報告。撰寫案例分析報告是網絡案例教學過程中的重要一環，是鍛煉和培養學生書面表達能力的一個好方法。它有助于理順學生的思路，加深學生對知識的掌握程度。
參考文獻
[1]廖秋林。哈佛商學院案例教學法的特點及其啟示[J].海南大學學報（人文社會科學版），2003（9）。
[2]徐碧美。如何開展案例研究[J].教育發展研究，2004（2）
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文章編號：1004-4914（2012）01-149-02
隨著高校教育改革的深化，應用型本科教育成為一個重要的發展方向，獨立學院作為一支生力軍正逐漸成為我國高等教育發展的重要組成部分。獨立學院如何發揮出自己的優勢，培養社會認可、家長認可、用人單位認可的應用型人才，仍是目前亟待解決的課題。
德國教育體系得到世界的廣泛認可，總體教育水平居世界一流。本文是重慶市教委基金支持的教改項目，項目組成員曾赴德國北黑森應用技術大學考察和交流，并且筆者所在單位――重慶郵電大學移通學院，與德國北黑森應用技術大學簽署了合作辦學的相關協議。因此，本文以工商管理專業為研究突破口，在借鑒德國先進經驗的基礎上，就中德兩國應用型工商管理本科專業培養方案進行對比分析，探索適合我國獨立學院工商管理專業本科培養方案的改革措施，以期為獨立學院開辦應用型本科專業提供理論支持。
一、德國北黑森應用技術大學企業管理專業培養方案的特點
德國北黑森應用技術大學企業管理專業培養方案有以下三個特點：
1.專業培養方案以必修模塊為主。德國北黑森應用技術大學企業管理專業培養方案是按模塊來劃分的。企業管理專業被細分為十幾個模塊，分別是：企業管理學基礎、物流管理、個人組織管理、金融學基礎、市場營銷、交流學、會計學、控制學、國民經濟學基礎、方法學基礎、信息加工、統計學、市場研究等，每個模塊對應2～4門課程，這些課程都是學生的必修內容。此外，還有一個選修模塊，從金融管理、國際企業管理、旅游管理三個模塊中選擇。
培養方案中選修模塊較少的理由是：針對應用型專業，每個學位需要學生達到的要求有嚴格界定和標準定量的考核標準，所以弱化學生的選擇，由學校作為主導，引導學生按要求完成相應的模塊課程。
2.專業培養方案強調務實。實踐性強是德國應用技術大學的特色。通過比較發現，德國應用技術大學各門課程的學時比國內相同課程的學時更長，一般多出30%～50%左右，原因是加入了較大比例的自學學時。自學學時是區別于講課學時而言的，學生聽講座課和上練習課的時間都屬于自學學時。以采購與物流課程為例，4個學分，120個總學時，講課學時只有54學時，但講座課每周安排2學時，練習課每周安排1學時。
為了強調實踐，學校除了在教學中增加了非講課學時外，另一方面，德國北黑森應用技術大學在培養方案中還設計了1個學期的實習時間，要求企業管理專業的學生用一個學期的時間在企業中進行實習，將學到的理論知識應用到實踐中，并學會新的解決問題的能力。
3.教學方式以小班教學為主，強調學習過程中的考核。德國北黑森應用技術大學采用小班教學，每班學生人數在20人以內。小班教學使得學生經常有機會與教師、教授或學校領導直接進行接觸和交流，每個學生都有機會走上講臺發表自己的意見。而且，不管什么話題，在課堂上不用舉手都可以提出來和同學討論。其結果是，小班教學帶來了一種自由、開放、輕松的學習環境。
德國應用型工商管理專業本科生每門課程的成績構成是多方面的，案例討論、課后作業、出勤情況、平時測驗、期末測試都占有一定的比例。另外每門課程一般要有3～5次的期中考核。一門課程的各個學習階段，授課教師都會布置一些小的任務對學生進行考核，最終課程是否合格視學生對各個任務完成情況而定，不以期末一考定終身。這樣一來，德國的應用型工商管理專業更強調過程檢驗和控制，使得老師更能在學習過程中了解學生的實際學習情況，便于過程中糾正偏差。
二、我國應用型工商管理專業培養方案存在的問題
目前，我國應用型工商管理本科專業在人才培養、教育教學和科學研究成果等方面取得了顯著的成績，但與社會經濟發展的要求，與發達國家的應用型工商管理本科教育相比，還存在顯著的不足，主要表現在以下三個方面：
1.培養目標不適合時展的需要。國內很多獨立學院工商管理專業的學生培養目標大體是要培養具備企業管理、經濟、法律等方面的知識和能力，能在工商企業、政府部門、事業單位從事管理工作的高級專門人才。顯然，這種定位是照搬母校培養方案的結果。獨立學院培養應用型工商管理專業人才，應該按照市場需求，培養適應現代企業管理要求、有較強動手能力、能分析解決實際問題的應用型人才。這種應用型人才，和高職高專學生比，有更強的理論知識體系；和研究型大學的學生比，更偏重實踐操作能力。為此，獨立學院應充分調研用人單位對人才需求情況，有的放矢，使自己培養的學生更適合社會的需要。
2.課程體系陳舊，缺乏創新。獨立學院的培養方案一般是照搬母校已有的培養方案。隨著時間的推移，以往培養方案涉及的課程體系顯得陳舊落后，不能適應新形勢經濟發展的要求。所以，對課程體系設置進行改革勢在必行。
獨立學院的工商管理類人才應更注重實踐性和應用性。在新形勢下，傳統的工商管理專業培養方案存在重理論輕實踐、課程設計不合理等弊端。實踐課的比重偏低且效果不佳，最終將導致學生學習理論知識時難以理解或者有理論知識卻缺乏運用機會的后果。
3.教學方式和考核方式需要改革。現有工商管理專業的教學方式還是以理論講解為主，教學中過分強調理論的推導和演變。課堂式的教學往往忽視學生的個性，導致學生缺乏求知的積極性和主動性，使得培養出來的工商管理專業畢業生的社會實踐能力、環境適應能力、溝通能力和創新能力等綜合能力較差。
考核方式上，現有工商管理專業一般是以期末考試為主，平時成績占有一定比例。平時成績視考勤、課堂表現和作業完成情況而定。學生習慣平時懶散放松、期末抓緊突擊，雖然有時也能取得較好分數，但實際上對這門課程缺乏理解，更談不上知識體系的構建。
三、德國應用型工商管理專業培養方案對我國的啟示
德國應用型工商管理專業辦學特色鮮明、培養目標定位準確、課程體系設置合理、考核方式更為科學，可以為我國應用型工商管理專業培養目標的改革提供參考。筆者結合重慶郵電大學移通學院工商管理專業本科培養方案的修改，談談德國應用型工商管理專業培養方案對我國應用型本科專業培養方案改革的一些啟示。
1.調整培養目標。獨立學院對工商管理類專業本科生的培養應該有準確定位。盡管由于高等教育大眾化，近年來大學畢業生的就業形勢較為嚴峻，但獨立學院對工商管理人才的培養不能急功近利，要在實踐中逐漸摸索出獨立學院工商管理專業的培養目標。
對于大多數學生而言，初次就業時一般都處在基層管理者的崗位上。只有在工作中不斷的繼續學習管理知識、深化管理理論、總結管理經驗，才有可能成長為工商企業里的中層乃至高層管理者。因此，學校除應注重對學生理論知識的教育外，更應該在能力、素質方面提出更高要求，使學生的專業知識、業務水平、學習能力、分析能力、決策能力及個人修養和個性發展方面得到全面發展。
2.創新實踐環節。我國應用型本科專業應改革一些實踐環節。如工商管理專業開設的ERP（沙盤）模擬實習，一般是放在《生產運作與管理》這門課程學習后進行。考慮到ERP模擬實習涉及到企業的生產、營銷和財務等多個方面，因此可以將這個實習細化成三個子項目，放在不同的課程學習后分別進行考核。
很多獨立學院的畢業實習時間是在最后一學期，進行畢業論文之前的三周時間進行。和國外相比，實習時間明顯太短。可考慮增加學生的實習時間，如果對本科四年制的學生，能在前三年完成學分，可以考慮最后一年的時間進行畢業實習和畢業論文設計，以增加實習時間長度。同時，對學生進行實習的過程要進行質量監控，防止有的學生應付了事，弄虛作假。
此外，聽講座也可以算學生的實踐學分，并應要求學生記錄心得體會。在條件成熟時，可鼓勵學生就自己感興趣的方面進行研究，并由學生自己開設講座。
3.改變教學方式和考核方式。教學方式要將教師授課與學生受課結合起來。針對一門課程而言，基本定義、基本概念、基本觀點和基本思路可以采用講授型教學方法。同時，對涉及實踐的專業課程，教師可采用案例引導、互動教學、任務教學等多種方法。
考核上要強調過程控制，對應用型工商管理專業的學生進行學習過程管理。具體而言，就是在學習過程中的每個關鍵環節設置考核任務，弱化期末分數的比重。在過程控制中，應有一套標準將考核目標細化、量化。
四、結論
我國的高等教育已經進入到大眾化教育階段，發展應用型本科教育是適合時代要求和社會需要的重要方向。德國的應用型本科教育由來已久，有自己的特色和許多值得借鑒的地方。針對我國大眾化高等教育的現狀，應充分借鑒德國等國外發達國家的先進教學經驗，以市場需求為導向，加強對學生實踐能力的培養，通過對教學方式與考核方式的改革，最終建立起適合中國國情的應用型本科教學模式。
[基金項目：重慶市高等教育教學改革研究項目“應用型工商管理專業與德國北黑森應用技術大學同類專業培養方案比較研究”階段性成果（項目編號：113144）。]
參考文獻:
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2.梁淑美,尹晶,王淑慧.獨立學院人才培養質量的調查與比較研究[J].中國高等教育,2010(8)
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eHR系統是人力資源管理業務與IT技術的融合，在進行選型時需要考慮的因素很多。一般來說，我們建議用戶成立一個3~7人組成的選型項目組。成員除了HR部門的關鍵業務人員和有經驗的IT管理人員外，還應該有企業的管理者代表參與，以加強與企業管理層的溝通，這對獲得企業決策層自始至終的支持非常有益。一些大型企業在選型時，還會在項目組之外設立獨立的項目指導委員會。該委員會由清一色的具有決策權的高級管理人員組成，他們負責審批預算，參與合同談判，并給項目組提供各種必要支持。
項目組成立后的首要任務，是要立足企業實際，設定eHR項目的建設目標。在選型開始前沒有明確的目標，將會導致項目組浪費大量時間對一些并不適合的產品與供應商進行評估，甚至導致選擇不合適的合作伙伴。在設定項目目標時，用戶需要先回答下述幾個問題：
1.eHR系統如何與企業現有的IT戰略結合起來。
2.需要該系統提供什么功能，為什么需要這些功能。
3.希望通過該項目取得何種成效。
4.新系統的業務驅動模型是什么，系統如何對HR業務需求提供全面支持。
確定項目目標，需要項目組與企業高層管理者、HR管理人員、部門經理、普通員工甚至外部用戶等企業內外部與業務相關的不同角色進行充分溝通來完成。只有這樣，才能確定出滿足自身需要的合理目標。
第二步：確定項目預算
確定項目預算是比較困難的。用戶擬定預算一般會參考兩種方法：一是通過了解供應商的一般報價標準來擬定；二是通過向其他已經實施過eHR系統的同行了解項目成本情況。
比較規范的做法是，在與供應商溝通前，用戶先要了解企業過去在IT系統上的投資策略，以便評估企業在IT系統建設不同環節上的投資意愿。與此相對應，在擬定預算時，要特別注意將費用至少劃分成三部分，即軟件系統費用、實施費用以及相應的運行環境建設費用。軟件費用一般指軟件許可費用及每年的升級維護費用；實施費用則包括了軟件配置、數據轉換、培訓以及定制開發等方面的費用，某些時候還可能會因為引入第三方咨詢商，以幫助完成項目實施工作，而需要用戶支付額外的咨詢費用；運行環境建設費用包括與eHR系統相配套的其他軟件系統投入以及相應的硬件投入。
第三步：確定項目建設模式
對于IT部門力量比較強大的用戶而言，隨著eHR系統選型工作的不斷推進，項目組成員經常會在自行開發還是外包給專業eHR供應商之間艱難選擇。這是一場非常耗費精力的爭論，選型流程走到這一步，用戶不應讓這種爭論繼續下去，否則因為這個因素的不確定將使得后續選型工作遠離制定的目標。
是自行開發還是外包？可以通過回答以下幾個問題來確定答案：內部是否能為eHR項目提供所有必需的IT資源；HR部門是否有足夠的精力與專業知識來完成系統分析與設計工作，并自始至終能指導IT部門的開發工作；與企業其他業務系統相比，IT部門將賦予eHR項目怎樣的優先權；HR部門能否得到IT部門及時、高質量的服務；是否有很多特殊要求以致外部供應商提供的eHR系統不能通過實施配置來滿足企業70%以上的需求。
雖然有些用戶已經自行開發了一些簡單的人事管理系統，但外包給專業廠商是目前以及未來的主流趨勢。
第四步：選供應商 編發RFP
用戶往往會通過請其他已實施eHR解決方案的同行推薦、互聯網搜索、向第三方eHR咨詢商求助這三種途徑來初步收集供應商信息。面對眾多候選供應商，用戶需要將候選供應商的數量縮小到精力所及的范圍之內，明確列出一系列供應商必須滿足的要求，并以郵件或電話等方式與候選供應商進行溝通。
在對供應商進行初選時，項目組應該著手準備RFP(需求建議書)。RFP是用戶為確保供應商理解項目的需求，并在此基礎上提供項目建議書，編制而成的需求規范。RFP不能確保用戶據此就能獲得理想的eHR解決方案，但卻可以幫助用戶發現那些盡可能接近自身需求的系統。編制RFP的過程實際上也是用戶進一步明確自己的目標與需求的過程，并以此建立起用戶與供應商深入溝通的橋梁。RFP可節省選型時間，并使得各供應商之間的比較變得更容易，可以避免一些潛在疏漏。因此，編寫RFP十分必要。
一般而言，RFP主要應包括以下幾部分內容：企業情況概述/HR管理現狀，項目的建設目標、實施范圍、需要支持的員工數量、需要支持的用戶數量，功能需求描述、性能要求，現有IT基礎設施環境描述、技術要求，項目進度要求，對供應商的報價要求等，供應商已實施過的主要用戶名單及聯系方式(至少20家以上，需要包括一批與項目組要求的規模接近或業務背景類似的用戶)，供應商答復RFP及提交項目建議書的注意事項。
一旦完成了RFP編寫，就可以將其發送給那些經初選認定的具備競標資格的供應商，并給這些供應商預留2~4周時間回應RFP。在此期間，供應商會不斷對RFP提出一些疑問，必要情況下，項目組需要就此對RFP進行修改，并以正式的形式統一通知所有參與競標的供應商。但在方案建議書提交日期到來之前2~4天，應停止對RFP進行任何調整，以利于供應商整理出穩定版本的建議書并打印制作成提交時所需的正式投標文件。
第五步：評估方案建議書
供應商在正式提交方案建議書之前，用戶需要制定評估建議書的標準。通常的做法是，可以創建一個電子表格，將RFP中涉及的所有關鍵條目提取出來分類排列，根據其對用戶的重要程度而指定不同的分值權重。需要指出，報價在這一階段的評估中權重不宜過大，因為價格的靈活性比較大，在后期的商務談判過程中一般都會有所變動。但報價必須在建議書里予以明示，因為這個報價將會成為未來進行價格談判的參考依據，不至于使供應商毫無根據、漫無邊際地進行價格調整。
項目組的每一個成員都應參與項目建議書的評估，而且最好是分別進行，避免互相影響。項目組與供應商的溝通接口應該一致，評估中遇到的任何問題需提交項目組負責人或其他指定人員協調解決。項目組各成員在指定期間內完成評估工作后，應該以會議的形式將評估情況進行總結與討論，并確定哪些供應商可以進入下一輪競標，并為這批供應商安排進行系統演示的大致日程。無論是獲得進一步機會的供應商，還是被取消下一輪競標資格的供應商，項目組都應該正式通知對方，并要做好為那些失去機會的供應商提供合理解釋的準備。
接下來是系統演示，這為用戶與供應商創造了面對面溝通的機會。在這個階段，用戶應該掌握系統演示的主動權，準備好在適當的時候就一些關鍵問題進行提問，但不要過分關注每一個細節。對供應商系統演示效果的評估主要基于兩個標準，即RFP階段的評估標準以及供應商對用戶預先提供的演示用例的滿足程度。全部系統演示過程結束后，用戶對每一家供應商及其提供的eHR解決方案就有了直觀認識。項目組所有成員都應該參與系統演示過程，尤其是高層管理者代表，他們深入參與非常必要，因為他們往往對最終決策起著關鍵作用。系統演示全部結束后，一般可保留3~4家供應商進入下一輪評估。
第六步：去典型用戶處取經
在與勝出的幾家供應商進一步接觸之前，項目組應該從這些供應商提供的用戶名單中挑選并聯系4~5家典型用戶。與哪些用戶聯系，事先不必通知相應供應商，以免該供應商與典型用戶事先達成某種默契，進而影響項目組的調查效果。與典型用戶聯系之前，項目組需要準備一系列有針對性的問題，問題可以圍繞該典型用戶的eHR系統應用背景、系統功能、實施效果、系統維護與應用情況、系統對需求變化的適應性、后續服務水平以及對該供應商的綜合評價等方面展開。
項目組成員在與典型用戶聯系時要有所分工，注意不要安排同一個組員負責與同一個供應商的所有典型用戶進行溝通，以避免過多的主觀因素給選型造成影響。與典型用戶的溝通結果將成為最后決策時的重要考慮因素，因此，要特別注意這些典型用戶表達的意見。當然，也要對他們有所保留的部分認真分析判斷。
在現場感受典型用戶的實際應用情況之后，我們也不能只聽供應商的單方面陳述。為穩妥起見，項目組還需要拜訪供應商以了解更多信息。拜訪供應商及其典型用戶無疑會額外增加選型成本，卻是十分必要的環節，尤其是對于預算較大的項目，它能進一步降低選型的風險(對于一些預算本身就不高的項目，建議委托專業eHR咨詢商對供應商進行評估)。
拜訪供應商一般能達到兩個目的：對供應商的實力做進一步判斷，對第一次系統演示時被忽視或未給出滿意答復的問題通過系統再次演示做進一步求證。項目組可以要求供應商提前準備如下資質材料，以備前往拜訪時查看：營業執照、由銀行開具的資信證明、近3年來的公司eHR業務的經營業績、與eHR業務相關的員工數量及組成情況、近期資產負債表、軟件產品版權認證證書以及其他有利于體現供應商實力的資質文件。項目組應該要求供應商提供上述材料的副本備存。
在拜訪供應商之前，還應要求該供應商聯系1~2家典型用戶進行參觀。這1~2家用戶最好是在項目組事先已經溝通過的典型用戶名單范圍之內。在現場，你可以感受用戶的企業規模與業務模式是否真正具有可比性，并通過實際用戶對運行系統的介紹，來進一步判斷該系統的功能特性是否滿足或接近自己的需求。項目組還可以就該供應商的實施、售后服務等問題與該用戶再次進行確認。
第七步：調整方案 最后決策
通過與供應商及其用戶的現場溝通，項目組將會對RFP再次進行補充與調整，確保在前面各個環節產生的關于技術環境、系統功能、報表、系統性能、實施計劃、報價以及售后服務等方面的各項議題得到充分考慮，并要求供應商在方案調整中進行答復或確認；除了報價之外，供應商對其他部分內容都能相對容易地做出最大限度承諾。
對供應商及其用戶的拜訪結束后，項目組事實上已經對供應商做出了大致的排名。如果這些供應商在最后一次方案調整中沒有出現明顯失誤，經過對方案的再次評估后，上述排名的印象基本上不會變化。
如果排名第一的供應商明顯優于其他幾家，則可以邀請該供應商進行合同談判。但這并不代表其他幾家供應商完全喪失了機會，在前面的合同談判不順利時，其他幾家供應商就有了新的機會，因此在沒有正式簽署合同之前，不要將機會的大門對其他供應商過早關閉。
eHR系統技術特性的評估考慮因素
小貼士:項目成功有三招
eHR項目的全生命周期
選擇eHR供應商，不是簡單的商品買賣過程，要以解決問題為導向，用心溝通,對供應商深入了解、客觀判斷。
策略1：適合的才是最好的
選擇eHR解決方案時，用戶必須要對企業自身人力資源管理所處的階段有著清晰認識，并能對未來發展的需要有所判斷。
適合的解決方案立足于用戶所處管理階段的現實，但又能在一定程度上引導與促進用戶人力資源管理水平的提升。最完美的解決方案往往迫使企業進行管理革命，這意味著與企業實際情況差別較大的、過于先進的解決方案很難順利推行，或者花了很大代價推行，最終運行起來的可能只是很基礎的部分。
事實上，沒有能解決所有問題的“完美解決方案”。對一個企業而言是最好的解決方案，換到其他企業未必合適。
策略2：選產品，更是選合作伙伴
eHR解決方案部署過程是一個包含了系統規劃、系統實施與二次開發、培訓、系統維護與升級、系統應用管理等眾多環節的項目管理過程。其中任何一個環節出問題，都可能導致eHR解決方案在企業中實施或應用失敗。
這也決定了用戶在選擇eHR解決方案時，不能只關注產品本身的特性與價格等因素，還應該深入了解產品技術框架、產品的成熟度、產品的用戶數量、供應商的服務能力、供應商eHR業務發展趨勢以及公司的發展前景等關于供應商綜合實力方面的因素。從某種意義上來看，用戶不只是在選擇eHR產品，更是在選擇一家值得信賴的eHR供應商作為合作伙伴。
篇6
供應鏈合作伙伴關系（Supply Chain Partnership，SCP）是供應商與制造商為實現某個特定目標，在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系，因此，合作伙伴的選擇是供應鏈合作關系的基礎。物流供應商就是集成物流服務企業。研究物流供應商的選擇方法，創建科學合理的選擇模型，無論是對企業還是對物流行業都具有十分重要的理論和現實意義。
二、供應商的熵權評價
熵（Entropy）的概念源于熱力學，后由申農引入信息論，現已在工程技術、社會經濟等領域得到更多的應用。熵是系統狀態不確定性的一種度量。當系統可能處于幾種不同狀態，每種狀態出現的概率為pi（i=1,2...n）時，該系統的熵定義為：
建立熵權系數的原理如下：在多目標決策中，對各個方案關于某一指標的分值而言，如果決策者認為差異程度越小的指標越重要，可將熵值進行歸一化后作為該指標的客觀權重。如果決策者認為差異程度越大的指標越重要，則可用熵的互補值進行歸一化處理后作為指標的客觀權重。
三、供應商選擇的指標體系
不同企業供應商選擇指標的側重點不同。結合運用實際，歸納出以下主要評價指標：
產品質量：采購物料的質量最終會反映到企業產品的質量和總成本中，所以物料質量是衡量供應商的首要因素。衡量產品質量的因素主要包括企業的質量保證體系、生產所需產品的設備狀況、工藝水平及產品的合格率等。
采購價格：其對于降低企業生產成本，提高產品競爭力有明顯的作用，因此價格也是一個重要因素。但在供應鏈戰略合作關系中，價格因素必須與質量、服務等其他因素綜合考慮。
供應商能力：其是一個綜合性指標，主要包括供應商的供貨能力、技術力量、組織管理能力、溝通協作能力、產品開發能力、快速反應能力等。這些因素旨在考察供應商能否持續、穩定地為企業帶來增值服務。
服務水平：即供應商內部各作業環節，能夠配合購買者的能力和態度，主要包括訂單處理的速度、準確性、企業交易各流程的健全性、員工的責任心等。
人員素質：供應商物流能力與人員素質相輔相成、互相促進的作用，只有加強培育、提高人員素質，供應商物流能力才有基礎保證，才能樹立起企業的形象和信譽。企業才有競爭力，也才能生存和發展。
管理制度及信譽：其是選擇供應商建立戰略性合作關系的長期標準，主要考察供應商的企業體制是否健全、管理制度是否完備、經營理念是否以客戶為中心、研發方向是否符合企業需求、財務狀況是否良好、企業信譽狀況是否良好等。
四、實例研究
某企業有4家物流供應商可供選擇，主要衡量因素為產品質量、采購價格、供應商能力、服務水平、人員素質和管理制度及信譽等6項指標，請10位專家對各物流供應商的各項指標進行評價（滿意、一般、不滿意），然后匯總，根據集對分析理論，將滿意視為同一度a，一般視為差異度b，不滿意視為對立度c，我們選用集對分析理論中同異反聯系度u=a+cj的形式（如對第1家供應商的注入資金情況，10位專家中有4位認為滿意，3位認為一般，3位認為不滿意，則其最終屬性值為0.4+0.3j），整理專家們的評價結果，得出原始的同一度矩陣A和對立度矩陣C，進而得到同一度理想方案矩陣A0和對立度理想方案矩陣C0。
A＝0.70.60.60.70.80.40.80.50.80.60.70.70.70.80.70.40.90.50.80.70.70.40.50.9
C＝0.10.30.10.20.10.30.10.20.10.20.10.20.20.20.20.30.10.20.10.20.20.20.20.1
我們這里用于評價選擇物流供應商，認為各方案的差異越大越重要。計算同一度a的各待評價方案與理想方案的加權相近度，同理，我們也可獲得對立度c的各待評價方案與理想方案的加權相近度。
則：
r*=max0.7573+0.8052=1.56250.8467+0.8785=1.72520.7845+0.6711=1.45560.8111+0.8095=1.6206=1.7252
即待評價方案的優劣排序為r2>r4>r1>r3，所以我們應建議企業選擇物流供應商r2作為合作伙伴。
五、結束語
我們利用集對分析結合熵權系數構建的物流供應商選擇模型，在肯定不確定性因素影響的同時，提出如何把滿意與不滿意這兩種相互對立的因素結合起來進行量化評價，并利用熵權法從數據本身出發對各個指標的重要程度賦予客觀權重，能夠有效地對物流供應商進行綜合評價，為企業決策提供客觀依據。但在運用此方法過程中，應注意針對不同背景、不同業務，考慮指標因素的側重點應該不同。
參考文獻：
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篇7
在當前市場日益加劇的情況下,企業之間的競爭已經轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭｡供應商選擇逐漸成為增強供應鏈競爭力的核心問題｡如何評價供應商､選擇供應商,同供應商如何建立良好的長遠的發展關系,企業的高層管理者已將其提升到關系企業能否穩定､健康發展的戰略高度｡本文試圖在分析供應鏈管理的內涵及特點的基礎上,研究供應商評價指標體系,提出將DSS技術運用到供應商選擇的決策上,開發供應商選擇決策支持系統的建議,并對其總體設計思想予以說明,已明確系統的基本組成與結構｡
1供應商選擇在整個供應鏈管理中的地位及作用
同傳統意義上的供應商選擇不同,供應鏈管理中供應商選擇的目標評價指標均有極大的差別｡供應鏈作為一個系統,更加強調的是供應商､制造商和分銷商內部的協調與合作關系,而不是互斥關系｡因而,首先讓我們深刻把握供應鏈管理思想的精髓,這樣有利于對研究供應商選擇決策支持系統建立的深層次分析｡
1.1供應鏈管理(Supply Chain Management)內涵
供應鏈(Supply Chain)是包括信息流在內的從原材料階段到最終用戶的商品流通和傳遞的所有活動｡物料和信息貫穿于供應鏈始終｡供應鏈包括管理系統､操作和組裝､采購､生產計劃､訂單加工､庫存管理､運輸､儲存和客戶服務｡供應鏈是連接供應商和客戶的基礎｡同時每個客戶依次是其下游企業的供應商,直到最終產品到最終用戶｡供應鏈管理是通過完善供應鏈聯系,將所有活動整合的過程,以此取得穩定的競爭優勢｡
供應鏈管理始終以客戶為中心,強調伙伴間的合作關系與利益共享的關系｡其特點是供應鏈上的各節點企業應當加強合作,取得“共贏”｡供應鏈管理追求的不是單個企業的利潤最大化,而是整個供應鏈的利潤最大化｡供應鏈管理更加注重一體化精細管理的思想,其本質是協同作戰,高度互動的過程｡供應鏈由于受內外部環境的變化,提出動態優化管理的要求｡
1.2供應商選擇在供應鏈管理中的地位和作用
供應商(Supplier)在供應鏈系統中的位置,在圖1中較好的體現出來｡在供應鏈思想未形成以前,供應商同制造商是敵對關系,供應商期望制造商以較高的價格､大批量采購,制造商則愿意采購價格越低越好｡實行供應鏈管理思想以后,供應商和制造商之間更多的是合作關系｡他們的共同目標是向消費者提供高質量､低價格的產品和優質的服務,逐步擴大市場份額,提高市場占有率,達到共同利潤最大化｡
不同行業的企業高層管理者,對供應商選擇重要性的認識逐漸增強｡意識到供應商的優劣對企業的影響是深遠的｡原因如下:(1)供應商在供應鏈系統結構中“源頭”的位置,直接決定了產品單位成本的高低｡(2)供應商的選擇是降低產品成本的需要｡(3)供應商選擇同時是提高最終產品質量的需要｡(4)制造商要求供應商的需求數量的減少,而對供應商質量的要求提高的需要｡
2決策支持系統的興起和應用
決策支持系統(Decision Support Systems,簡稱DSS)實在傳統的管理信息系統(Management Information Systems,簡稱MIS)理論的基礎上發展起來的,是以管理科學､運籌學､控制論和行為科學為基礎,以計算機技術､模擬技術和信息技術為手段,面對半結構化和非結構化的決策問題,支持決策活動的具有智能作用的人――機計算機系統｡它能為決策者提供所需要的數據､信息和背景資料,幫助明確決策目標和進行問題的識別,建立或修改決策模型,提供各種備選方案,并對各種方案進行評價和優選,通過人――基對話進行分析､比較和判斷,為正確決策提供有益幫助｡
DSS技術應用于供應商選擇,是計算機技術同供應鏈管理結合的產物｡目前,DSS技術在供應鏈管理中的運用還未充分體現其應有的價值,這是目前應予以高度重視和深入研究的問題｡
3供應商選擇決策支持系統的建立
3.1供應商選擇決策過程分析
供應商選擇決策過程如圖2所示,過程中個階段的主要功能如下:
(1)供應商選擇目標｡針對本企業原材料或配件的需求,明確供應商的選擇目標,滿足企業的生產或主營業務的需要,保證供應鏈的順利實施｡
(2)限制供應商范圍｡從眾多的提供相同服務的供應商中間,根據主觀直接的粗略判斷,選擇有一定實力的有限數量的供應商,進行下一步的重點評價和選擇｡
(3)收集供應商的數據｡對備選的供應商進行數據的收集,包括歷史數據和當前數據,重點是當前數據的收集整理｡一手資料和二手資料都應具備,如有條件的話,可以親自對備選供應商進行調研,取得完備準確地一手資料｡
(4)選擇供應商｡該階段在掌握被選供應商數據的基礎上,結合評價指標和評價方法,對供應商進行定量和定性的分析,對備選供應商進行科學的排序｡將結果反饋給第一階段,如果評價結果同現實情況相差較大,可能對供應商選擇目標的確定不合理或收集的數據不準確｡
(5)確定合適的供應商｡依據評價結果,確定最優的供應商或幾個供應商的組合｡
3.2供應商選擇決策支持系統的建立
根據西蒙的決策理論,決策過程分為四個階段,即情報階段､設計階段､選擇階段和實現階段｡
在情報階段,尋求要解決決策的條件｡該階段需要面對現實,即對決策者所處的環境進行分析､考察｡找出要求做出決策的情況,即對問題進行確認和定義｡這是決策者需要獲取､處理､檢查數據,以便確認存在的問題和發現機會｡
在設計階段,要創立發展和分析可能的行動方案｡該階段涉及到建立､開發和分析各種可能的可行方案,其中包括理解問題､產生方案､測試方案的可行性等活動｡
在選擇階段,要從那些可行方案中選擇一個滿意的行動方案,對于不同的選擇原則或方法,可能有不同的結果｡一般來說有兩種原則:規范性原則和描述性原則｡規范性原則是指力圖在允許的條件內選擇一個最優的或是局部最優的方案;而描述性原則是強調能否得到一個足夠好的或者說是滿意的方案｡
實現階段就是對一個推薦方案付諸實施的過程｡
在供應商選擇決策支持系統中,我們采用快速原型法來進行開發,然后對其進行周期性的改進､擴展､修改此系統｡對供應商選擇決策支持系統的總體結構形式基本采用層次型DSS,結構方案如圖3所示｡
針對供應商選擇活動,下面重點談下在供應商選擇決策支持系統結構中數據庫､模型庫和知識庫的具體實現和管理過程｡
(1)數據庫
DSS中的數據和決策過程是密切相關的,一切數據都要進行適當的加工濃縮｡一定要強調在供應商選擇決策支持系統中面向模型,面向模型的生成與決策來設計數據庫｡由于供應商選擇決策支持系統一般面向高層管理者,所以對供應商調研的數據不僅包含有供應商內部數據,如產品質量､產品價格､交貨能力､供應商的財務狀況等數據,還要有供應商外部數據,如供應商外部環境的數據｡由于我們強調的是對供應商的激勵和對整個供應鏈的優化,因而靜態數據和動態數據要并存｡
(2)模型庫
當前對供應商評價的方法很多,不僅有定性模型,還有大量的定量模型｡如直接判斷法､綜合評分法､ABC成本法､層次分析法､采購成本比較法和人工神經網絡等方法｡由于采用不同的方法,得到的供應商評價最終結果可能有所不同,這直接影響供應商的選擇結果｡因而定性模型要和定量模型相結合,模型中靜態數據和動態數據的運用相結合｡在供應商選擇決策支持系統中,一定要強調每個模型運行時都要從數據庫中提取數據和參數值,同時要講運行結果送回數據庫｡當數據庫發生足夠大的變化時,模型也要隨之進行相應的修改｡
(3)知識庫
由于供應商和本企業內外環境的多變性,在供應商選擇決策支持系統中強調知識庫的運用｡在供應商選擇決策支持系統中,知識庫主要用來存放供應商選擇策略､物流專家的建議､成功企業的供應商選擇的經驗｡
結合供應商選擇決策過程,在供應商選擇決策支持系統中基本采用模塊化方式,即先按供應商選擇決策支持系統的子系統開發出各個專用的DSS,在此基礎上進行擴充,擴展到整個供應商選擇決策支持系統｡這種建立決策支持系統的過程,其優點是整個系統易于理解和實現｡
結合供應商選擇決策過程的復雜性,現給出供應商選擇決策支持系統的子系統和各自的功能模塊如下:
A.備選供應商現狀的各自分析
a.供應商的定性分析
b.供應商的定量分析
c.供應商――企業間的相對重要程度分析
B.開發供應商
a.備選供應商的綜合評價分析
b.備選供應商的選擇策略
c.供應商選擇的最終結果
C.優化供應商
a.供應鏈管理專家建議
b.對供應商的績效評價
4供應商選擇決策支持系統的特點及前景展望
通過對供應商選擇決策支持系統的整個建立過程,我們可以看出該系統應具備以下特征:(1)為了增強供應商選擇決策支持系統的適用性,比較完備的完成預定的工作任務,該系統除了提供決策方案以外,還應當有其他支持功能,例如決策咨詢､信息服務和科學的計算,能支持企業中上層管理者進行決策｡
(2)由于供應商選擇工作環境的多變性,面對突發的內外部環境,供應商選擇決策支持系統應當能夠提供意向決策支持的功能｡
(3)該系統應能提供友好統一的人機交互界面,強調在決策過程中中上層企業管理者的介入,實現民主的決策過程和真正的人機交互系統｡
(4)在目前開發的DSS中,許多系統都過分的關注與定量模型的運用,并且這類模型較為復雜而且不實用,因此在供應商選擇決策支持系統中應當突出模型的實用性和對定性模型的運用｡
供應商選擇的決策支持系統的開發是一項復雜的系統工程,涉及到不同學科的很多領域,是不同學科交叉運用的結果｡在供應鏈管理思想蓬勃發展的今天,為供應商選擇決策支持系統的建立提供了難得的機遇,同時供應商選擇決策支持系統的建立又有助于提高供應鏈管理的水平,對企業高層管理者做出正確的決策提供了有益的幫助｡本文初步分析､設計了供應商選擇決策支持系統的結構與基本功能,更為具體的問題有待于今后作進一步研究｡
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篇8
利用供應商之間的競爭
這種方法是國內企業常采用的一種采購戰略。簡單地說，它就是利用或者挑起供應商之間的充分競爭，讓企業獲得擁有成本最低的產品或服務。供大于求時，例如一家大的家電制造商采購普通零部件，市場上會有成百個此類供應商，其中至少有好幾十家可以滿足其質量以及數量的要求，這時就可以充分運用“利用供應商之間的競爭’，這一戰略。
這是一項最基本的戰略，但有些采購者可能會簡單地把它理解為壓價，其實不然。采購管理水平高的企業，會在采購流程中的多個方面運用它，在降低采購成本的同時提高供應商服務的質量和附加價值。這一策略主要包括4種方案：目標價格、供應商定價評估、競標、全球采購。這4種方案并不是彼此排斥的，有時需要組合使用。比如，對于一家需要在全球范圍內尋找最佳供應商的企業來說，它可以先用“全球采購”確定采購的國家或地區，再通過“競標”，選出具體的供應商，然后還可能運用“供應商定們評估”或“目標價格”確定最佳價格，我們來看―個例子。
一家國內領先的公路快運公司，長途運輸是外包給承運商的。過去，承運商采購權和使用權都分散在各個分公司，集團對此沒有進行有效的管理和監控，因此造成了許多不良后果，例如長途運費高、車輛使用不規范、供應商服務理念薄弱，嚴重影響著終端的服務質量。經過對該公司運輸網絡的貨物流量、線路以及車型、車輛進行全面的數據分析，結果發現該公司的線路安排存在諸多不合理之處，比如山東省到華南地區的線路多達24條，而且由于線路多，大都選擇了成本效率較低的小型貨車，車輛的數量當然也因此偏多。
做完基礎分析，接下來的問題就是選擇采購戰略。這個決策比較簡單。由于中國內地的公路貨運市場競爭激烈，供應商眾多，項目小組決定采取“利用供應商之間的競爭”這一戰略，并具體運用了對應的方案中除“全球采購”之外的三種，以達到降本增效的目的。
最后，該公司重新確定了長途運輸的供應商。經過一段時間的磨合，公司和新供應商的合作越來越順，在運營的很多方面有了顯著的改進，比如線路由24條優化為4條，物流時間縮短超過25％，車輛準點率由約50％提高到超過95％，總成本下降超過3％。
雖然“利用供應商之間的競爭”這一戰略已經得到廣泛應用，但是只有一部分公司會關注“目標價格”這一方案，這是因為采購部門受時間的限制，無法做出非常嚴謹和細致的采購方案。另外，很多企業的采購部門缺乏專業人員，對行業的了解不夠深入，因此只能粗線條地完成采購。然而，在供應方集中度逐漸提高的趨勢下，這一方案會讓企業獲益頗多。比如，許多歐美企業，包括汽車(整車和零件商)、機械工程、金融財務機構、消費品等行業的一些公司，就越來越多地使用這一方案下的“成本回歸分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至開始設立“成本回歸分析經理”一職。
尋找與供應商的聯合優勢
在運用這一戰略時，企業首先要對自身以及供應商的核心競爭力做清晰的定位，并就彼此的協作關系做出規劃。它主要包括4種采購方案：成本合作優化、價值合作伙伴模式、價值鏈管理、構建整合的運營體系。這4種方案具有一定的相關性，而且不能彼此取代。
“價值合作伙伴模式”是4種方案中合作最為深入的，它一般需要雙方已經建立良好的供應關系，彼此高度信任，從而能在戰略高度開展合作。它可以在“價值鏈管理”的基礎上發展而來，比如雷諾汽車和日產汽車的合作就經歷了這樣的過程――最先是利用彼此的優勢展開價值鏈上的合作，然后發展成為價值合作伙伴。下面這個案例中的企業，就是通過這一方案與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系。
例如一家國有的汽車空調壓縮機生產商，創建于1986年，在行業內處于領先地位。近幾年國內汽車市場飛速發展，該公司面臨著一些困難，最主要的有兩個方面：一是沉重的歷史負擔導致發展資金不足；二是很多零部件供應商距離較遠，導致運輸成本較高，響應速度過慢。
該公司從2005年開始努力尋求與供應商的聯合優勢，其中最關鍵的做法就是建立“廠中廠”，也就是剝離非核心零部件(主要是一些機械加工的零部件，如壓縮機的外殼、活塞等)的生產事業部，將其出售給有資金實力及技術能力的中小企業，但生產設備原地不動，原材料、生產計劃和質量體系都接受該公司的統一管理。該公司還將廠內的閑置地免費提供給外地的供應商，鼓勵它們就近設廠建倉庫，形成衛星式供應，以達到大幅減少運輸費用和縮短供貨周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供應商進入“廠內”，累計投資達5600萬元人民幣。該公司成功地實現了輕資產運作，并與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系，而新產品的開發速度(從樣品的初始確認、圖紙備齊到做出正式樣品的速度)提高了30％以上。用我們的框架來做分析，該公司在“價值合作伙伴模式”方案的指導下，使用“利益共享”以及“基于價值的采購”兩種方法，通過嚴格的合同管理、集中采購以及價值鏈的共同管理，謀求與供應商的聯合優勢。這一合作方式保證了雙方的利益，既讓采購方降低了采購成本并保證了質量，又讓供應商在技術和管理方面得到了提高。
改變需求的性質
這一戰略主要適用于供應商因其技術、資源等優勢而占據壟斷或半壟斷地位，或者說是占據主導地位的市場格局。比如，企業與其主要供應商形成長期的合作關系后，雙方的力量平衡點通常會慢慢向供應商轉移，特點是在研發或是技術方面擁有優勢的供應商很快就會變得不可缺少。如果企業沒有努力拓展新的供應商，問題就會更加嚴峻。在這種情況下，采購方要做的就是改變需求的性質。這就需要重新調整產品的規格，開發新的技術方案并進行風險管理等工作。
這一策略包括以下4種采購方案：對標與簡化，規格優化調整，需求創新變
革，供應風險管理。在運用這些具體方案時，采購決策者首先要考慮的是“供應風險管理”。他們務必清楚保證供應才是重中之重―在此基礎上再考慮壓低價格等其他因素。“對標與簡化’，這一方案覆蓋的范圍較廣，包括比較競爭對手產品的性能與特點、模塊化程度高低、流程的合理l生，以及比較替代材料與原來使用的材料等等。這種方法強調在不影響采購需求的前提下，對產品的類型、配置以及設計本身進行優化，從而降低生產管理的復雜度、減少外購零件的種類、擴大采購的規模優勢，進而改善談判地位，提高談判成效。“需求創新變革”這一方案，則要求企業全面地分析產品的技術系統，廣泛尋找替代方案，最終取代由原供應商提供的技術方案。請看下面這個成功案例。
該公司位于廣東，是一家中外合資的汽車空調壓縮機制造商，是國內同行里最早的專業生產廠之一，年產量20萬臺。公司先后引進了美、日、德等多個國家的先進生產設備與技術，產品主要供應美國和歐洲的售后服務市場。這個市場的最大特點是每個訂單的品種多，但是每個單品的數量不大。于是，訂單多的時候，各個部門都會告急，比如設計部門不能及時完成設計，采購部門無法以合理的價格及時采購眾多物料，倉庫的半成品庫存居高不下，生產部門來不及生產等，最終導致無法按時交貨。
公司通過深入分析，認為主要原因是品種較多，而零部件的通用化程度不高，導致零部件種類繁多，因此關鍵在于解決零部件的標準化與通用化。該公司于是從2006年8月開始著手解決這一問題，成立以技術開發部領頭的通用化項目小組，成員包括銷售、生產、采購及財務部門的人員。項目小組對壓縮機按產量進行分類，并列出從技術角度來看有可能實現通用化的零部件，結果發現大量的零部件，比如核心部件“斜盤”，還有活塞、滾珠、墊圈等，都可以在功能不受影響的前提下提高通用化程度。然后，項目小組根據總體成本分析給出通用化建議書。在此過程中，他們還從客戶、競爭對手、供應商的角度做了大量的對標工作，對標的內容也涵蓋了原材料、半成品、功能指標、加工工藝等制造環節當中的各個方面。
通過一年的努力，近60％的零部件實現了通用，為企業帶來了多方面的利益，包括產品組裝難度降低、市場反應速度加快、供應商數量大幅減少、采購周期顯著縮短、價格談判力量增強等等。客戶滿意度也隨之有了大幅提高，公司因此成為北美市場上同類中國產品中的領先品牌。
從棋盤博弈采購法的角度來看，該公司主要采用了“對標與簡化”方案下的“產品復雜度簡化”方法，另外還用到了“需求創新變革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通過分析核心零部件的性能指標制定通用化方案。
全方位管理開支
這一戰略適合于供求雙方博弈力都比較弱的市場環境。大多數的非生產性物料支出，如辦公用品、工廠的維護與維修所需材料、市場推廣贈送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨國公司對這類支出也不甚了然，缺少明確的采購戰略及具體的方法。企業在管理這類開支時，特別重要的是要借助電子化解決方案進行詳盡的數據分析，以提高開支的透明度，掌握開支的明細，諸如采購的主體(部門或個體)、采購的時點及頻率、采購的物品、采購的對象及規格要求、采購的價格和條款等等，并在審查開支的必要性的基礎上，設法降低成本，提升成本效益。同時，還必須制定開支準則并對此進行監控，以保證相應方案的可持續性。
“全方位管理開支”策略主要包括4種方案：需求量整合采購、歷史數據分析、協同采購、需求合理性管理。第一種方案是指捆綁企業各個事業部或分公司的需求量進行集中采購，有時甚至是與其他公司協作，以提高自己的市場博弈力。第二種方案是通過分析各種開支的歷史數據，找出其中的規律，為“需求合理性管理”提供決策的基礎。
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進行供應商質量控制的第一步也是最重要的一步是選擇供應商，這是外購零部件質量和整車質量的保證。而且優秀的供應商不但是產品質量的保證，還能幫助主機廠降低成本，如：采購成本、延期成本、運輸成本、客戶信譽損失成本等。通過ISO/TS16949：2009體系認證，并有同類產品給同行業批量供貨的經驗是成為潛在供應商兩個必須的條件。潛在供應商須經過評審才能成為供應商。主機廠技術、質量、采購、物流人員對潛在供應商實施綜合能力評審（BSA評審）。BSA評審表包括管理、開發設計、創新、分供方管理、生產/工藝、質量、物流七大模塊。主機廠以BSA評審為基礎，結合項目定位對潛在供應商進行甄別。供應商選定后，主機廠要給供應商下發定點通知。
三、模具件試裝/匹配（OTS車階段）
這個階段是使用為批量生產開發的工裝和設備生產的零部件裝配整車，開模前需考慮模具件能否達到產品性能、功能要求以及模具的使用壽命，主機廠與供應商就模具方案、費用等溝通并達成一致，派專業人員到供應商現場實施蹲點指導并及時溝通過程中出現的問題。此階段，在首件認可之后，在供應商具備“相當于量產的的生產條件”下需要進行OTS審核，審核要確認供應商工裝準備狀態檢查產品符合性，并形成結論。通過形成《問題清單》，制定有效措施及時修改，以確保問題改進到位并消除隱患。經過幾次審核和改進，設計、工藝和設備及工裝都沒有問題，零部件測試也都符合要求，則可簽訂OTS文件，這標志著工裝樣件審核通過。工裝樣件審核應在PVS試裝開始前3個月或更早完成。
四、工裝件試裝及小批量試生產階段（PVS階段）
工裝件試裝和小批量試生產是在整車生產線上用為批量生產開發的工裝和設備，以非正常生產節拍進行試裝。主要目的是調整、驗證及確認主機廠的設計、工藝、設備及工裝。試裝過程中會出現很多零部件的質量問題，需要工程師跟蹤零部件試裝過程并對裝配效果進行確認。針對供應商質量問題，督促供應商改進。PVS試裝合格，可以給出《工裝樣件認可書》，并開始進行批量生產能力審核工作。PVS試裝合格，0S試裝前，且A版圖紙已下發，為確認供應商是否具有批量生產滿足質量要求的產品的能力，主機廠應組織供應商進行批量生產能力審核。包括文件審核和現場審核。現場審核又從分供方管理和制造過程控制兩方面入手。制造過程控制應要求供應商必須保證該生產過程1-8小時的連續生產，生產數量至少為300件以上。批量審核文件的簽訂，代表著供方可以進入批量生產階段。
五、批量試裝階段（0S階段）
新開發的零部件、設計/工藝變更零部件進入量產以后，應對量產后的產品實施跟蹤驗證（1-3個月），并記錄以作為后期質量追溯的依據。批量試裝階段的零部件應全部通過PPAP認可，一旦供應商PPAP被批準，標志著主機廠已認可供應商提供的產品。同時供應商被納入日常的績效考核范圍內。
六、售后
為保證穩定的供應能力，主機廠需要對供應商進行長期的動態的監控。根據供用商的日常表現，如：準時交貨、質量問題、處理問題的反應機制、服務態度等等建立統計數據表進行考核。每月打分，每季度或半年進行等級評定、選優淘劣。根據零部件在整車上的質量表現，如：供應商的能力調查表；供應商的樣品測試報告；供應商產品驗收月報/季報；供應商考核評價資料；供應商產品質量問題反饋單及用戶投訴，供應商的現場評定記錄等考核供應商。考核一般分為四個等級:A級供應商，B級供應商、C級供應商、D級供應商。對各級供應商均應有獎懲機制，如增加付款比例、罰款及停供整改甚至淘汰等。定期考核評價供應商是主機廠實施動態管理的有效手段，有利于將客戶、主機廠、供應商有效的聯系在一起，以最快的速度解決問題。另外供應商管理離不開成本管理，主機廠必須介入供應商的質量成本管理。供應商杜絕浪費、降低成本是實現雙贏的最佳途徑。
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1 引言
經濟全球化和企業信息化促使企業從傳統的管理模式向供應鏈管理模式轉變。在供應鏈管理模式下，供應商和企業之間不再是建立在物質基礎交換上的簡單的貨物買賣關系，而是一種戰略合作伙伴關系。這就決定了供應商的選擇是企業的一個重要決策，而供應商的評價是供應商選擇的關鍵所在。
供應商評價包括供應商評價指標體系和供應商評價方法兩部分。對于供應商評價指標體系，很多學者從不同的環境和角度進行了闡述，Dicksong.W、Hartherall分別提出了23條和8條評價標準。對于供應商評價方法，目前常見的供應商評價的方法有線性權重計分法、統計法、成本估算法、層次分析法、神經網絡算法等。
本文從電子制造類企業的特點出發，建立了一套適合該類企業的供應商評價指標體系，并提出了一種基于層次分析法和灰色關聯度之上的供應商評價方法。
2 供應商評價指標體系
電子制造類企業與傳統的制造企業相比，其最大的特點是技術更新速度快。
根據電子制造行業的特點，建立如下的供應商評價指標體系。
2.1 質量
產品的質量是供應鏈生存之本,如果產品的質量低劣,該產品必然缺乏市場競爭力,供應商所提供的產品質量是企業產品質量的關鍵之所在。質量標準可以具體細化為產品合格率和返修退貨比率。產品合格率是一定時期內合格產品數占總采購量的百分比。返修退貨比率可采用一段時間內累計返修退貨數量占總銷售數量的比例表示。
2.2 交貨
供應商的交貨情況將會影響到企業的生產計劃和銷售計劃。所以，交貨也應該是評價供應商的一個重要指標。交貨可以通過以下四個指標來描述：準時交貨比率、訂貨滿足率、訂貨提前期和訂貨批量。其中準時交貨率和訂貨提前期主要從時間角度來考察供應商的交貨能力，準時交貨率越高企業需要保留的安全庫存就越低，而訂貨提前期越短供應鏈對顧客需求的響應能力越強需要持有的存貨就越少。訂貨滿足率從數量的角度評價供應商的交貨能力。訂貨批次從一定程度上反映了供應商的柔性，該指標越小越有可能降低供應鏈的庫存成本。
2.3 技術能力
電子制造類企業的產品技術更新是非常快的，產品技術的落后將直接導致市場競爭力的缺乏。而供應商的技術能力將直接影響到企業高新技術產品的研發。因此，技術也是企業評價供應商應該考慮的一個因素。技術指標可以通過技術創新率、技術密集度、技術合作開發比率這三項來進行衡量。
2.4 價格
供應商產品的價格會對企業生產利潤產生影響。因此，價格也是企業評價供應商應該考慮的一個因素。價格指標可通過供應商提供的產品價格與行業同類產品的均價進行比較來衡量。
2.5 柔性
柔性反映了供應商對制造商需求數量變化的適應能力以及變更訂貨時間的反應能力。可以從以下三個方面加以評價：供應商是否支持生產的柔性化和生產提前期的縮短情況；供應商是否適應大的訂單的更改執行；供應商對制造商的需求是否能作出快速的反應并為持續改進作出貢獻。
3 供應商評價方法
由于層次分析法在比較指標時存在較大的主觀性且存在著信息不完全，所以單獨運用層次分析法進行供應商評價并不是一個好方法。而鄧聚龍教授提出的灰色關聯理論可以彌補層次分析法的缺點。本文以層次分析法和灰色關聯理論為基礎提出了如下的供應商評價法。
3.1 構造初始矩陣
設有m個供應商，n項指標，以xij表示第i個供應商第j項指
標的值，可建立如下的初始矩陣
設X0=(x01,x02,…,x0n)，Xm+1=(x(m+1)0,…,x(m+1)n)分別為評價系統內的最優和最差方案，作為評價的參考標準。
3.2 規范化指標
由于各指標的量綱不同，所以需對原始指標值做相應的規范化處理，設指標矩陣為X，規范化處理后的矩陣為Y。對于值越大越好的指標，采用(1)式標準化；對于值越小越好的指標，采用(2)式標準化。
3.3 求單一指標的關聯系數
指標規范化以后即可求關聯系數，設第i個評價方案對最優參考方案第j個指標的關聯系數為θij，對最差參考方案第j個指標的關聯系數為λij。其中ρ為分辨系數，ρ∈[0,1]，一般取ρ為0.5。
3.4 確定各評價指標的權重
美國運籌學家T.L.Saaty教授于七十年代初期提出了“層次分析法”(AHP)，該方法是一種將定性分析和定量分析相結合，定性問題定量化的實用決策方法。
運行AHP方法確定各評價指標權重時，主要有如下四個步驟：
(1)分析系統中各元素之間的關系，建立系統的遞階層析結構；
(2)對同一層次的各元素關于上一層次中某一準則的重要性進行了兩兩比較，構造兩兩比較判斷矩陣；
(3)由判斷矩陣計算被比較元素對于該準則的相對權重并進行一致性檢查；
(4)計算各層元素對系統目標的合成權重，并進行排序。
3.5 對各關聯系數進行加權求和
設AHP法求得的各指標權重為W=(w1,w2,…,wn)，第i個方案與最優比較方案和最差比較方案的關聯度分別為αi，βi。則
3.6 求評價值并進行排序
設第i個方案的評價值為ri，則
按 從大到小的順序對各評價方案進行排序，該順序即為評價方案的優劣順序。
4 應用舉例
某電子行業制造商根據前面建立的評價指標體系獲得的部分供應商主要指標數據如下：
(a)運用(1)或(2)式規范化后的指標矩陣
最優參考序列Y0=(1,1,1,1,1)，最差參考序列Y4=(0.82,0.84,0.85,0.88,0.90)。
(b)分別運用公式(3)和(4)求得關聯系數矩陣θ和λ。
(c)利用層次分析法求得各指標的權重系數W=(0.28,0.26,0.16,0.21,0.09)
(d)分別運用公式(5)和(6)求得各方案的加權關聯度α和β。
(e)最后根據公式(7)得到r1=0.59,r2=0.31,r3=0.65。通過各供應商對應的ri的大小順序可以確定待評供應商的優劣順序。最終供應商的優劣順序為C公司、A公司、B公司。這一結果與實際情況相符。
5 結束語
本文首先在前人的研究基礎上介紹了一套適合電子制造類企業的供應商評價指標體系。再在層次分析法和灰色關聯理論基礎之上提出了一種新的供應商評價法。最后通過實例論證該方法是可行的。
參考文獻：
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隨著社會經濟和科學文化的發展，企業經歷了通過技術創新和提高勞動生產效率兩種途徑提高利潤后，正在把物流第三利潤源。采購管理作為物流管理乃至企業管理的一個重要組成部分，已經成為企業降低成本的主要來源，采購的成本直接影響企業的資金運轉和資產回報率。然而，在采購過程中最重要的就是對供應商的選擇[1～2]。選擇一個好合作的伙伴，不僅可以降低成本也是企業正常生產的保障。傳統模式下依靠經驗定性的選擇和考評供應商，已經嚴重制約了企業的發展。依靠現代管理思想，建立一套科學的供應商評價體系，采用科學的評價方法供，對供應商進行選擇和評價具有重要的意義。
1 采購管理模式
在國內雖然海爾、聯想等一些國際化的企業文化意識到采購對企業降低成本的重要性，但大多數中小企業采購仍然被忽視。良好的采購管理模式可以提高企業的資金使用效率、降低生產周期、提高生產效率、減小庫存以及增強對市場的應變能力[3]。在現代企業供應鏈管理的環境下，有效的采購是保證供應鏈的效率前提，采購變得更為重要。
1.1 傳統采購模式
傳統的采購模式是面向庫存來采購，最早采用的采購策略是定貨點法[4]。定貨點法重點在于滿足貨物質量和交貨期的前提下，確定貨物的種類、數量、采購時間，使庫存費用最低，這種方法比較片面。傳統的采購模式還存在以下問題。
（1）企業和供應商之間缺乏有效地溝通，造成信息不對稱，企業采購活動具有盲目性。
（2）缺乏對供應商的科學管理，當供應商流失或變更時，不能及時做出應變，影響企業的正常生產活動。
（3）采購部門缺乏和其他部門的溝通。傳統模式下采購部門只是進行事務性的采購工作，缺少與生產、研發、服務、質量等部門的有效溝通，造成粗放式的采購，增加了采購成本和庫存費用。
（4）采購信息化程度低。傳統的采購信息系統只是簡單的進銷存數據管理系統，只是對數據的簡單管理。在供應鏈的環境下，采購部門的人員要求能夠實時掌握生產狀態，資金使用情況等重要信息，制定合理的物料采購計劃。
1.2 準時制采購模式
準時制采購需要供需雙方開展深度的合作及信息共享。當采購部門制定采購計劃時，供應商已經準備供貨，訂單一旦到達供應商立即發貨。當市場需求發生變化時，制作訂單驅動采購訂單進行調整，實現了采購根據市場變化的動態調整。這種采購模式極大的增加了采購的柔性和敏捷性，使企業避免了不必要的庫存。海爾集團實行準時制采購后，采購周期從原來的10天減少到了3天，極大提高了資金的運轉效率，降低了生產周期和采購費用。
準時制采購模式也使供需雙方從一般的買賣關系轉變為戰略合作伙伴關系，在一定時期內信息共享、共擔風險、共同獲利，實現了雙贏。以代工著稱的富士康公司在對供應商進行洽談、評估、實地考察后，就會和選中的供應商建立長期的戰略聯盟關系。這種牢不可破的戰略聯盟關系，是準時制采購的基礎[5]。總之無論是傳統的采購模式還是現代化的準時制采購模式，供應商管理都占有舉足輕重的地位，選擇好的合作伙伴至關重要。因此采購管理中如何有效的對供應商進行選擇和評價成為企業急需解決的問題。
2 供應商的選定程序
每個企業都有自己的一套在對供應商選定的程序如圖1所示，雖然相互之間有差異但也有共同點，組建供應商選定組。采購時產品質量最為重要，所以小組應由質量管理部門主管，由產品研發、生產、供應、服務等部門的人員參與。工作小組對候選供應商的資料進行逐一審核。對候選供應商的原材料或零件進行抽檢，應滿足企業對質量的要求和國家法定標準。工作小組派人對供應商的現場進行考察，對現場進行綜合檢查后提交書面報告。工作組對供應商進行評估與分析，選定供應商，并納入企業的供應商管理系統中。
3 供應商的選擇方法分析
企業對供應商進行選擇時，需要對供應商之間進行多方面的比較，權衡各方面因素進行評估。目前國內外供應商的選擇方法可分為三類[6]。
（1）定性法：如直觀判斷法和招標法。
①直觀判斷法：通過調查獲得供應商的供貨能力、供貨質量、服務水平等資料信息，并結合采購人員的意見和經驗，對供應商進行分析和評價，常用于對產品影響不大的原材料或外購件的供應商。
②招標法：一般當采購數量巨大，供應商競爭激烈時，采用此種方法。企業根據自身狀況提出招標條件，供應商之間進行競標，最有利條件者和企業簽訂合作協議。采用招標法，企業的選擇范圍增加，但招標時間長不能滿足企業應急之需；并且如果企業對投標者了解不多，會造成貨的質量問題或者不能按時交貨。總之，通過定性的判斷往往不太準確，當供應商的條件接近時又難以選擇。
（2）定量法：如采購成本比較法。
采購成本比較法：采購成本是售價、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等各項支出的綜合。在滿足質量和交貨期的前提下，通過計算供應商的采購成本，選擇采購成本最低的供應商。但是這種方法只考慮了除去質量和交貨期外成本這一項指標，忽視了其他因素，對供應商的評價不夠全面。
（3）定性和定量相結合的方法：如層次分析法。
層次分析法：20世紀70年代匹茲堡大學教授A.L.Saaty提出層次分析法（Analytical HierarchyProcess，簡稱AHP法）。層次分析法對結構性強、多準則或多目標的復雜問題，進行定性和定量分析，既保證了模型的合理性又充分發揮了決策人員的經驗和判斷能力。層次分析的思想是把復雜問題分解成各個因素，再把這些因素按支配關系構建遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定各個層次中因素的相對重要性。然后結合相關人員的判斷，確定各個方案相對重要性的排序。整個評價的過程體現人的分解―判斷―綜合思維特征。層次分析法的步驟如下。
①分析評價系統中各要素之間的關系，建立系統的遞階層次結構模型。采用分解法或解釋架構模型化方法，將系統各要素層次化，一般將系統分為三層即目標層、準則層、方案層。目標層是只有一個要素，是分析問題的目標，是系統評價的最高層。準則層為中間層，這一層包含所有的中間環節可由多個層次組成。方案層是最底層，表示為實現目標提供的可選方案。
②對同一層的元素關于上一層某一準側的重要性進行兩兩比較，構建判斷矩陣。 構建判斷矩陣反應了人對各因素重要性的認識，主要參考專家給出的意見，可以利用德爾菲法來綜合各個專家的意見構建合理判斷矩陣。
③根據判斷矩陣計算被比較要素對于準則的相對權重。計算要素的相對權重可以采用求合法、方根法、特征根發、最小二乘法等幾種計算方法。
④計算中間層對于目標層的合成權重，并進行一致性檢驗和總排序。根據排序的結果可以最終確定各個方案的優劣，選出最佳方案。
層次分析法將定性與定量相結合，既考慮了客觀因素又沒有忽視人的經驗和主觀判斷能力，使復雜的問題簡單化，在各個領域評價系統中得到廣泛的運用。筆者將此方法引入對供應商的選擇問題中，對供應商的優劣進行評價，為企業選擇供應商作參考。
4 供應商評價指標
在對供應商進行評價時，其關鍵在于供應商評價指標的選取，選擇合理的評價指標是評價效果的保證。筆者依照客觀性、系統性、擴容性的原則，在分析、總結前人研究和對專家的廣泛咨詢的基礎上，提出了供應商的評價指標體系如圖2所示。
服務質量反映了供應商是否以顧客為中心，當出現產品質量問題能否及時解決；質量能力是企業對產品質量的保證，是選擇供應商的重要指標；供應商的成本控制能力直接影響最終產品的價格競爭優勢；供應商良好的交貨能力是準時制生產的保證；信息化平臺是企業和供應商，實現實時的信息共享和溝通的保證；只有當供應商和本企業的文化理念相容是，雙方才能建立戰略合作伙伴關系。
5 案例分析
某家汽車制造企業急需一批零件，有3個供應商C1、C2、C3作為備選方案。系統的遞階層次結構，分為3層，依次為：目標層（A）、準則層（B）、方案層（C），如圖2所示。專家依據表1，將元素之間的相對重要程度定量化，建立判斷矩陣，如表2和表3所示。
（1）采用方根法計算相對權重：
（2）對進行歸一化處理得到：
（3）進行一致性檢驗指標和一致性比例：
由表2可得到目標A的判斷矩陣的相對權重、最大特征根和一致性檢驗指標及一致性比例：λmax=6.42、C.I.=0.084
（4）計算各元素的組合權重進行層次總排序。
由公式可以得到各個方案的組合權重；由表4可以看出3個待選企業C1，C2，C3的排序值分別為0.289、0.353、 0.392，C3為最優供應商，C1最差。
6 結語
供應商的選擇在企業采購過程中占有重要地位，筆者采用層次分析法建立供應商評價模型并進行了實例驗證，既考慮了客觀因素又充分發揮管理過程中人的因素，方法實用并且可操作性強。其意義在于介紹一種在合作競爭的環境下選擇供應商的模型和方法，這種方法可操作性強，也很實用。層次分析法是一種定性與定量相結合的方法，只要我們運用得當，就能得出合理的評價結果。
參考文獻
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2013年4月20日我國四川省雅安市蘆山縣發生里氏7.0級地震，讓人們再次把眼光關注到應對突發性自然災害、突發性公共衛生事件等突發性事件的應急保障體系。如何快速響應，快速啟動應急預案，將人民群眾的生命和財產損失降到最低，如何迅速將應急物資等送到災區，成為政府、學者研究的重要課題。應急物流是應急保障體系重要的組成部分，是以提供突發性自然災害、突發性公共衛生事件等突發性事件所需應急物資為目的， 以追求時間效益最大化和災害損失最小化為目標的特種物流活動。SARS、汶川地震、蘆山地震等突發事件發生時，應急保障體系之一的應急物流體系不能快速響應就會造成災區人民損失的持續擴大。應急物流供應商方案選擇是應急物流體系的重要組成部分，正確選擇應急物流供應商可以保障所需物資及時、快速的到達目的地。因此，本文運用方案滿意度的多屬性決策方法對應急物流供應商方案選擇進行評價具有重要的現實意義。
二、基于方案滿意度的多屬性決策方法
四、結束語
應急物流供應商方案選擇是應急物流體系的重要組成部分，正確選擇應急物流供應商可以保障所需物資及時、快速的到達目的地。基于方案滿意度的多屬性決策方法對應急物流供應商方案選擇進行評價，在應急物流供應商方案選擇的評價中考慮了重要的影響因素，具有較強的可信度。因此，評價結果可作為應急物流供應商方案選擇的重要依據。
參考文獻：
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[3]任雪潔，葉春明.基于模糊層次分析法的應急物流方案選擇[J].物流科技，2008，4：P1.
篇13
1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要
在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產的訂單需要方式進行的,所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案,使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉移
采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產采購理念的提出和推廣,對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產品設計開發中,把握產品質量,在這些參與過程中,把事后把關轉變為實時把控。
1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值
過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內耗的加大,最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下,信息化技術日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業的采購成本。
1.5庫存管理方式也發生改變
在過去的采購活動中,供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇,把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節上做出了相應的調整,以適應企業的發展需要。
2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略
2.1采購管理策略制定的關鍵要素
采購方案考慮的關鍵因素就是價格,所以過去傳統采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣,都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整,都關系著企業的生存和發展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。
2.2采購要和供應商建立良好的合作關系
過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要,所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系,具體的操作過程如下:
(1)在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。
(2)對有意向供應商可以先發出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。
(3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優選用。
(4)與選擇的供應商建立合作伙伴關系。
(5)和供應商共同提高經營利潤。
(6)實施供應商的風險防范方案。
供應商的考核對企業的重要性,不言而喻。因此,企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細化
庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用,是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系,然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂,實現零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產,再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。
3結論
總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產品設計做出反應,進而提高產品的質量和降低庫存水平,大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰略合作關系,能更好地掌握采購需求,改善生產的流程和質量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。
參考文獻:
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