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網絡還使得人們的多棲行為成為可能，組織的多方合作變得非常容易，組織的邊界日益模糊，人們同時從事多項事業或兼職多分工作的現象會日益普遍，組織間你中有我、我中有你逐漸會成為常態。

組織與管理面臨的環境也因數字化和網絡化變得異常復雜、不確定和模糊，而且快變，組織發展因這種復雜互動常常失去了清晰的邏輯關系，使管理日益成為一種試錯和演化的探索過程，還不得不經常應對瞬時涌現的緊急狀況，傳統的組織管理機制、知識和智慧面臨嚴重挑戰。

一言以蔽之，網絡改變了行為、改變了商業模式、改變了治理框架、改變了組織結構，也改變了世界！網絡化的社會，許多傳統概念和機理以及體系都需重新定義或重構。網絡時代不僅塑造了新型社會，更將引爆組織和管理的革命。

最近，與張瑞敏先生探討海爾新模式時，張首席不無感慨地表示：“網絡環境下新型企業組織運營模式是世界企業面對的共同話題，誰走在前面，誰便會在未來競爭中占據優勢。”但這種探索充滿挑戰和風險，特別是對大型復雜企業而言。張瑞敏先生及海爾有這種率領世界管理變革的雄心，他們正在探索的路上。

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第一，每學期開學初，我們利用體育課和課余時間，由體育教師組織各班學生進行跑步的基本技術訓練，著重加強擺臂、抬膝、送髖和伸小腿的關鍵技術練習。特別注重對差生的個別輔導，糾正其動作錯誤。在此基礎上，組織全班學生按“跑操”隊形進行慢跑練習。讓學生學會控制節奏和跑速，特別是彎道跑時，保持隊伍協調、整齊一致的技能。然后按同樣方法和要求，逐步提高跑速。

第二，體育委員是全班“跑操”的領頭羊，在“跑操”中起著舉足輕重的作用，因此，我們十分注重對體育委員的培訓。教育他們要以身作則，嚴格要求自己，真正起到模范帶頭作用。讓他們熟悉本班進、退場的順序和路線，知道進、退場的方法和要求。通過培訓，努力提高他們整隊、帶隊、控制和調整全班跑速、使全班隊形保持整齊一致的能力。

第三，在整個培訓過程中，我們自始至終狠抓學生的組織紀律性和安全教育。讓每個學生清醒地認識到每個人都是集體中的一員，個人的不協調行為將會對全班乃至全校的“跑操”造成負面影響和帶來安全隱患。

二 嚴密組織，確保安全

開展全校性的“跑操”活動，確保學生的安全是頭等重要的大事。我們除了加強學生的安全教育，提高學生的安全防范意識外，對“跑操”進行了嚴密的組織，采取了各項安全措施，明確分工，責任到人，確保“跑操”安全有序進行。

第一，我們首先對各班進、退場的順序和路線進行了安排。根據各班所處的樓號、教室位置、離操場的遠近，安排好各班出入樓道的順序和路線，力求出入樓道的路線無交叉。在出入口和操場上的隊列位置都設置了醒目、易辨認的標識，讓學生一目了然。要求學生進、退場，特別是進入樓道時，按規定路線和順序有序進行。

第二，“跑操”信號發出后，各班迅速在教室內整隊，由體育委員帶隊有序走出教室。同一路線上，教室離操場近的班級先進場，教室離操場遠的班級后進場。我們對到達操場后的列隊地點、“跑操”路線也進行了科學合理的安排。各班均排成六列縱隊，體弱的排在內側，體質稍強的排在外側，充分體現區別對待原則。所有班主任均到場組織并參加“跑操”。所有體育教師均在分工區域指揮和調控，及時處理學生突發事件。“跑操”結束后，決不允許當場解散，以免出現一哄而散，發生擁堵、擠壓、摔傷等安全事故。

第三，我們還制定了全局性的突發事件處理預案。遇有突況，有專人統一指揮，所有教師立即按照預案分工，迅速到位及時疏導，快速有序地將學生轉移到安全地帶，確保每個學生的安全。

三 科學管理，注重實效

為使“跑操”更具有實效性，我們在培訓的基礎上，不斷加強“跑操”的管理，采用科學手段和措施，不斷提高“跑操”的質量。

第一，學校成立了以分管校長為組長，體育教研組長為副組長的“跑操”領導小組。成員包括班主任、體育教師、其他學科教師和體育委員代表等。領導小組開學初負責制訂“跑操”實施方案，組織實施。定期召開會議，進行點評總結，及時進行調控。學期末進行總結表彰，并以此作為班級、教師、學生評先評優的重要條件。

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一、組織目標不同

眾所周知，營利性組織最典型的就是企業，而企業是以盈利為最終目的的，其出發點和歸宿都是營利。因此營利性組織的目標就包含三個：生存、發展、獲利。首先，企業必須生存，只有生存下來才能進一步發展，只有發展才能獲利，而企業最終只有獲利才能體現其生存的價值，這三方面是息息相關的。

非營利組織是不以獲取利潤為目的，為社會公益服務的獨立組織。非營利組織表現為各種社會團體、事業單位或者民辦非企業單位等形式，在教育、文化、科學技術、醫療衛生、環境保護、權益保護、社區服務、扶貧發展及慈善救濟等領域為社會公益提供服務。日本學者川口清史認為：非營利組織一般是指不以獲取利潤為目的，而從事商品生產、流通、提供服務的民間組織通常指的是不以營利為目的的這樣一些組織。盡管這些組織提供有償服務，并收取合理的費用來彌補它們提供服務所消耗的成本，以維持組織的生存，但它們不是以盈利作為組織運營的最終目標。非營利組織即使有盈余也要回饋給其他有利于該組織宗旨完成的運作或組織的擴充，而不會分配給組織的成員、管理人員，或者進入任何一個私人的賬戶。非營利組織機構通常包括學校、醫院、慈善機構、合作團體、社區組織等。因此非營利組織的組織目標不是營利，而是為了滿足社會及其成員各種社會性的需要，即完成某些社會使命。相對于營利性組織而言，非營利組織服務于社會大眾，而不是特定的個人或組織。所有的非營利組織都是在利用自身的資源為社會提品和服務，他們提供服務是服從于某些公共目的和為公眾奉獻，在一定范圍內為社會公益服務，也就是完成某一社會使命。而企業服務的對象為其股東，也就是說企業必須以股東財富最大化為目標，力求給股東帶來財富的最大增長。

二、組織的財務管理目標不同

與企業組織的營利目標相對應，企業財務管理的目標也就與獲利緊密相連。有關企業財務管理目標我們通常有幾種具體的表述，有利潤最大化、每股盈余最大化、股東財富最大化、相關利益主體的利益最大化，盡管表述不一樣，但其實質都是一樣的，都是以營利為其最終目的。由于股東出資創立了企業，企業就必須為股東創造財富，而利潤則代表了企業新創造的財富，利潤越多說明企業為股東所創造的財富越多。因此利潤指標成為衡量企業績效標準的一個重要指標，為企業提供了量化分析的方法，便于企業進行分權管理，同時也便于不同企業之間進行業績的比較。同時為了獲取更多的利潤，企業必須源源不斷地為顧客提供更多、更好的產品和服務，以吸引顧客的購買意愿，盡可能增加收入來源，同時盡可能降低生產和服務的成本，為投資者創造盡可能多的財富。因此，顧客是企業收入的主要來源，也是其財富增加的源泉。由于有利潤等量化的績效指標，便于對經營者的經營業績進行量化的考核進而將責任、權利落實到個人。同時，所有者通過股東大會、董事會等機構實施對經營者的監督，因此，在營利性組織中，其責、權、利相應明確。

與非營利組織的目標――完成某一具體的社會使命相對應，非營利組織財務管理的目標可以描述為：獲取并有效使用資金以最大限度地實現組織的社會使命。因此在非營利組織財務管理中，首先沒有利潤指標。非營利組織是為了實現其社會使命而運作的，因此，對于為實現其社會使命所提供的服務，也會收取一定的費用，但該收費水平與營利組織相比相當低，有些甚至是免費的。非營利組織在運作過程中也會產生收益，以便提供其活動的資金，維持該組織的生存。但即使有收益，也不能將收益分配給其創立人、會員、干部、董事或員工。這是因為非營利組織的最終目標是完成社會使命，并不是為了產生利益。因此在非營利組織管理中沒有利潤指標。其次，在非營利組織財務管理中，顧客不是其主要資金來源。其資金來源大多為外部的捐贈，而這些捐贈者的主要目的不是期望獲得同等或成比例的回報，而是希望非營利組織為整個社會或特定團體提供更多的服務或商品。最后，由于缺乏利潤等具體的量化衡量指標體系，使得非營利組織內部的責、權、利不明確，相應的非營利組織運營效率的衡量就成了一大難題。而且，量化衡量指標的缺乏，一方面不便于非營利組織的分權管理，另一方面不便于不同非營利組織之間績效的對比較。

三、財務管理活動的內容不同

對于營利性組織而言，其財務管理活動的內容可以概括為三大部分：籌資、投資和收益分配。根據資本金制度，企業在創立時需要一定的自有資金，以便其進行正常的生產經營活動，因此在企業成立之初就要進行權益資金的籌集。而在其后正常生產經營過程中，企業為了擴大再生產，不可避免地會通過負債或權益等形式籌集企業所需資金。企業的籌資是為了投資的需要，通過投資活動，為企業帶來投資收益的增加，最終為企業帶來財富的增加。由于企業是由投資者出資建立的，因此企業通過投資獲得的投資收益，最終要對股東進行相應的投資回報，即收益的分配。在這三種主要活動中，籌資活動與投資活動是企業財務管理活動的主要內容，這是由利潤最大化或股東財富最大化的企業財務管理目標所決定的。因為只有投資活動才能給企業帶來財富的增加，而投資需要資金的支持，相應的要求企業進行必要的籌資活動。

由于非營利組織的財務管理目標為獲取并有效使用資金以最大限度地實現組織的社會使命的，以及區別于營利組織的上述財務特征，決定了非營利組織財務管理的主要內容是收入與支出的管理。非營利組織的收入來源主要有三個渠道：民間捐贈、服務收費和政府補貼。民間捐贈大部分部分來自個人、基金會和企業的捐款，這是非營利組織獨特的收入來源，也是其與公共部門及私人營利機構相區別的標志之一。服務收費是非營利組織獲得資金的極其重要來源，在發達國家，會費、收費活動和商業經營所形成的收入在非營利機構總的資金來尖的比例達到一半以上，它也是非營利組織總收入的最大部分。非營利組織盡管不以營利為目的，但為了自身的生存與運作，提供有償的服務。除了民間捐贈和服務收費以外，政府補貼也是該組織收入的主要來源。在一些歐洲發達國家，非營利組織最大的一個資金來源就是政府補貼和撥款。政府除了給非營利組織以直接的資助外，還通過所得稅豁免、私人和企業非營利捐款的減稅等對非營利組織提供間接資助。較為充裕的資金來源，在一定程度上確保非營利組織有能力完成其社會使命。非營利組織的支出是指非營利組織為組織自身的生存發展和開展業務活動以實現其社會使命而發生的各種資金耗費。這里的支出與企業的投資不同，投資是為了獲得經濟上的利益，投資的最終目的必須從經濟效益出發，而非營利組織支出所注重的是社會效益，即是否能夠滿足某些社會使命。

四、組織的權益不同

對于企業而言，股東出資創辦了企業，對于企業的資產，股東擁有所有權。股東以其出資比例為限承擔相應的義務并享有相應的權利。在企業破產清算時，對于企業的破產財產，股東擁有剩余財產的求償權。

而對于非營利組織而言，由于其所有權形式特殊，資金來源大多為捐贈，因此資金的提供者對于組織的財產并不享有所有權，相應的就不存在可以明確界定并可以出售、轉讓、贖買的所有者權益。即使非營利組織解體，資財提供者即捐贈者也沒有分享一份剩余資產的權利。這是因為非營利組織的成員不是按照法律要求而組成的，而是在自愿的基礎上，捐贈出一定的資金或財產給該組織。在成員將資金或財產捐贈出后，捐贈者對該資產就失去了所有權，該資產的所有權就歸非營利組織所有。非營利組織成員不能對其捐贈出的資財的權益進行轉讓、出售，但非營利組織在某些情況下必須按照資產提供者的要求來進行運作、管理和處置。但資財的提供者不期望收回或者以此獲得經濟上的利益，因而非營利組織通常不進行損益的計算，也不進行凈收入的分配，即使有收益也是留歸組織本身所有。因此對于非營利組織而言，資產的權益屬于組織本身所有，而不是歸資產的提供者所有。

參考文獻:

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一、 人性理論與幸福

縱觀管理實踐的發展，可以看出組織的管理策略背后，都是基于某種關于人性的假設，也即是組織管理往往是以人性假設為價值前提。而每一種人性假設在對人的本質進行推定的同時，也提出了相應的管理措施來滿足人的需求并激發和約束人的行為。

“經濟人”假設認為人天生懶惰，追求利益的最大化，應該采取“胡蘿卜加大棒”的管理方法，既要滿足其物質需求又要嚴加約束。“社會人”假設認為人是社會人，相較于物質利益，人際關系對個體更為重要，因此管理要營造良好的人際關系氛圍，滿足個體的社會性需求。“自我實現人”假設認為人只有發揮自己的才能和潛力才會感到最大的滿足，相應的管理要著眼于個體潛能的激發，滿足個體的成就感和自我實現感等高層次的需求。“復雜人”假設認為人是復雜的，人的需求因人、因時、因地而異，故而應該采取權變管理的方式，滿足人們的多樣多變的需求。“文化人”假設強調人是具有價值觀念、道德規范、責任感和使命感的主體，管理要重視人的問題，對個體要信任、親密以及一致的組織目標和共同的價值觀念，才能使組織獲得成功。

關于人性的假設從“經濟人”到“文化人”的發展都反映了對于人性的不同認識，它們各自從人性的不同側面說明了人類的某種或某些共性的具體需求，并提出了針對性的管理手段去滿足人相應的需求，以達到一種相對滿足的狀態。然而這種滿足的狀態并非管理的最終目的，因為人類的首要本性是趨樂避苦，幸福是人類一切活動的終極目標，幸福具有終極性——管理的終極目的應該是改善人的生活，使人獲得幸福與快樂。從這個角度來講，上述五種人性假設的背后其實都很大程度上反映著各自當時所處時代影響人們幸福感的首要因素。

基于此，考慮到人們的工作及生活的目的是未來獲得幸福，各種表層次的追求都是獲得幸福的方式、手段和過程，本文認為幸福感是影響人們工作動力和職業行為的根本因素，組織管理要從提高員工幸福感的角度出發，從根本上滿足員工的需求，培養幸福、高效的員工，推動組織績效的提升。

二、 幸福管理的必要性分析

1. 基于時展的需要。“十二五”期間，“幸福”成為中央和地方政府的施政導向，在政府、社會、企業以及個人生活等各個領域備受關注，從此種角度而言，可以說幸福管理是當今時代的需要。具體體現在：（1）隨著經濟的發展和物質的富足，個體的心理預期不斷拔高，而財富的增加所帶來的滿足感呈現出邊際效用遞減的態勢，在這種背景下，管理需要在物質刺激手段之外尋找促使個體心理滿足的手段。另外，伴隨社會急劇轉型所帶來的激烈競爭，組織中的個體飽受工作壓力增加、職業倦怠、心理枯竭等問題的困擾，導致員工的幸福感并沒有隨GDP的增長而明顯提升，反而有所下降。這也同樣折射出在經濟發展的同時，著力探索提升員工幸福感的必要性。（2）隨著高等教育的普及，知識型員工已逐漸成為組織的生力軍，而對于知識型員工，傳統的"胡蘿卜加大棒"式的約束加激勵管理策略的局限日漸凸顯，知識型員工的多元價值追求和較強的主體性意識給傳統管理帶來巨大挑戰。（3）隨著傳統管理方式的受限，人本管理、心本管理的理念正逐漸發展，被廣泛采納并付諸實踐，相較于傳統的剛性制度管理，人本和心本管理的理念更強調柔性的人性管理，突出強調人的價值和作用，此種管理理念的最終落腳點應該也必然是幸福管理。（4）隨著國家將幸福指數作為評價經濟社會發展的重要指標之一，組織對幸福的關注和管理也將成為必然。所有這些都使得幸福管理成為新時期組織管理實踐的重要課題，促使組織從幸福的視角審視管理的終極性以及自身的管理資源，以提升組織的核心競爭力和發展的持續性。

2. 基于組織發展的考量。毫無疑問，人才資源是組織最寶貴的資源，且組織管理實踐的事實證明，健康、幸福、高效的員工是組織的最大財富。大量研究表明，幸福和高效呈正相關。幸福感有助于個體在生理、智力以及社交資源上獲得更多的支持，這些要素都是幫助個體提高工作績效、突破困境、提升對組織的責任感和忠誠度。幸福員工通常可以體會到更多的正向情感，激發出更多的組織公民行為，并表現出更高的效率和更強的創造性。另外，研究還發現員工幸福也會使得組織更加和諧、更具向心力和凝聚力。可見，員工的幸福必然帶來組織的幸福，而幸福組織又必然能達成組織的高效。

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開展工序管理可以提高勞動生產率。通過工序的研究，可以減少或取消多余的操作和動作，實現工序的優化，縮短工序循環時間提高工時利用率，從而全面提高企業的勞動生產率。工序控制點的設置要考慮：對安全、工程質量、產品質量影響較大的部位或環節；技術要求高、管理難度大、容易失控、容易違章、難以檢查的部位或重要影響因素；工序質量不穩，或對下道工序有影響的主導性因素。

開展綜采工作面工序管理的主要目的，就是充分挖掘綜采生產的內在潛力，提高單產水平。同時，努力降低費用，增加經濟效益。通過分析，綜采工作面工序劃分為割煤、移架、推溜、聯網、進刀、端頭支護、回柱放頂、運輸機運煤、機電檢修、乳化泵供液、替棚、超前支護、巷修、供料、供電、供水等17道工序。針對各工序制定工序標準。

割煤工序的標準操作程序是：準備啟動運行操作停車。該工序與推溜移架、聯網工序時間上不在同一個循環，是在聯網之后、移架之前。

運行中時刻注意機尾方向有無異常，出現異常馬上停機。正常停車：先將牽引速度降至0，然后緩慢少許反向牽引，按下停止按鈕，關閉供水閥門，其他操作手把打至0位或斷開位置。下班或檢修時，煤機應停在安全處，并將滾筒落至地板上，對運輸機加閉鎖。當有重大異常時或正常停機不能停機時，應按緊急停止按鈕停車。

2.綜采生產的組織管理

良好的生產環境和優越的設備質量是搞好生產的基礎，但在實際生產中，如果工種配合不好、管理制度不健全或執行不嚴，也不會取得好的經濟指標。綜采是煤礦最先進的采煤工藝，更要求有良好的組織管理。

2.1合理組織生產、提高采煤機開機率

（1）加強工種、工序之間的配合。合理的工作面勞動組織，應盡量減少窩工現象。在綜采工作面的全部生產工藝中，包含了若干由不同工種來的工序，應恰當地安排好他們之間地先后順序和銜接關系，以盡量避免工序之間相互干擾。在保證安全生產的前提下，為提高采煤機地開機率，應盡可能安排某些工序平行作業，以充分利用工作面地時間和工作空間。

前后順序進行的工序應符合采煤工藝的要求，前道工序必須按時完成，不能影響后道工序的順利進行。例如工作面的缺口必須在采煤機運行到端頭前作好，以防采煤機被迫等待。

大煤塊、矸石堵塞造成的工藝性停機也是采煤機開機率低的一個原因。為此可以在機巷安設破碎機，把大塊煤破碎；另外，把打擊煤塊或矸石的任務交給運輸機司機，充分利用了運輸機司機的工時，又不影響其他工種的工作；對于特別大的煤塊或矸石，例如采煤工作面片幫造成的矸石，可以讓采煤機司機、運輸機司機立即停機，進行處理，這樣可以把影響時間減低到最低限度。

（2）減少事故時間。根據統計，我國綜采工作面設備事故影響時間占工作面事故影響時間的三分之二，頂板事故占工作面事故的將近三分之一，因此要提高開機率，必須嚴格設備管理和頂板管理。減少設備事故要嚴格設備檢修、保養制度，把責任落實到每一個人，交接班必須交接設備的運轉情況，采煤班要保持設備的正確使用，不得超負荷工作，采煤班要有1～2名懂設備故障處理的設備能手，一旦設備發生故障，可以把事故影響時間降低到最小的限度。頂板管理下作要嚴格執行作業規程和措施的要求，措施要有針對性，特殊條件要有專門的補充措施，例如頂板破碎的地方，要及時鋪網，對網的搭接要在措施中有具體的規定。

2.2完善各種規章制度

綜采工作面生產管理制度包括工種崗位責任制、現場交接班制度、生產匯報制等。

崗位責任制依據崗位不同而制定不同的內容，大體上各種崗位責任制包括以下內容。嚴格執行三大規程，堅守工作崗位，對設備精心維護，精心保養，使設備經常保持在完好的狀態下。要熟練掌握本崗位范圍的設備，作到三懂四會。工作中要精神集中，要巡回檢查設備的運轉情況發現問題及時匯報和處理。搞好文明生產，工作場所不得有雜物堆積，注意設備的清潔和。

現場交接班制度內容大體如下：必須在規定時間到達崗位，在接班人員沒有到來之前，不得離開崗位。交接班時，交接班人員必須將設備的運轉情況、遇到的問題及處理情況、配件及消耗情況和接班后必須注意的問題交代清楚。

生產匯報制主要包括接班匯報、班中匯報、班末匯報和事故匯報等。接班匯報。跟班干部及工人到達工作地點首先進行交接班，經過對工作面檢查、交接班并分配任務后，向調度室匯報。主要匯報接班時的條件、設備狀況、本班生產任務和可能發生的問題。班中匯報。主要匯報前半班的生產情況，后半班的打算及要求調度室協助解決的問題。班末匯報。是在下班前對本班的工作情況的匯報。匯報本班實際生產任務完成情況、本班遇到的問題、遺留的問題等。事故匯報。當工作面發生人身或大的設備、工程事故時，跟班干部要積極組織處理事故的同時，向調度室及時匯報所發生事故的時間、地點、經過和搶救措施。

篇6

恩格斯在《卡爾·馬克思的〈政治經濟學批判〉》中說：“經濟學研究的不是物，而是人和人之間的關系”。 [1]管理作為一種經濟行為，同時也是一種社會行為，可以說是與人類群體俱生的。個人作為社會主體的生存手段應該與其他社會主體相互作用、相互交流、相互溝通和相互理解，以達到馬克思所說的“社會關系的含義是指許多個人的合作”[2]。為此，人們不得不放棄各自為政的行為方式，通過協同行動來達到這一目的。而在群體中協同每一個人的行為就需要管理。管理一般是在按照一定的宗旨和系統建立起來的集體中得以實施的，因而管理更多的是組織內的管理[3]。

作為任何一個組織都要有既定的目標，這也是組織管理存在的必要前提。而從管理學的角度，我們可以將組織目標簡化和概括為三個層次：環境層次（組織的社會目標）、組織層次（作為一個利益共同體或一個系統的整體目標）、個人層次（組織成員的目標）[4]。從這三個層次來看，個人層次與組織個人的物質、精神滿足有密切關系，有利于個人的生存發展、完善提高；組織層次目標的達到有助于個人獲得更大的發展空間，更高的發展平臺，如企業文化的建設。企業素質的提升對個人職業技能和職業道德素質的發展提高也將產生積極的影響；環境層次是最高的組織目標，人是社會中的人，組織是社會中的組織，社會的穩定，持續健康的發展也必將推動組織持續健康快速的發展并為個人的完善提高為全面發展奠定基礎。

總之，組織目標涵蓋環境層次、組織層次和個人層次三個層面，將社會發展、組織贏利和個人完善有機的結合起來。而不能忽視的是，在任何一個組織目標得以順利實現的過程中，管理都在其中發揮著十分關鍵的作用。

二

管理是一種知識，而以管理為研究對象的管理學則是一門科學。從學科研究對象、作用分類來看，管理學屬于應用學科，是較低層次的，但卻能使人類直接收益。因而，通過在組織中應用管理學知識是可以使組織中的個人獲得物質及精神方面的受益的，并以此作為其存在、發展、完善自身的前提基礎。但又不能僅僅停留在或局限于這個較低層次知識的學習上，人的發展不僅工作技能要熟練、管理知識要掌握，還要學會正確運用合理的思維方法、管理技巧，權衡事情利弊得失的大局觀，積極進取的人生觀及原則性與靈活性相結合的為人處事觀等，這就要求人們在自身發展的過程中除了學習管理學方面的知識外，還要運用較高層次的思維工具學科（如哲學，系統科學等）及一些基礎學科（如經濟學等）。

應當看到，管理是由人來管理的，人在實現目標的過程中也需要管理來發揮作用。組織管理中與人有關的知識有：生理學、心理學、社會、文化、教育等。結合這些相關知識，可以聯想并參照Maslow的需求金字塔來分析理解。Maslow認為人們在考慮高層次的需求之前，那些低層次的需求必須先得到滿足。作為低層次的個人的生理需求著重于個人生存和發展所需的生活資料的滿足，如提供具有競爭力的薪水和福利，以便員工可以舒適得供養自己和家人。而高層次需求的人類的安全需要也是處于保全個體的本能反應，這時組織應給予其個人心理上的安全感、歸屬感以使個人不受外界更多干擾、安心地工作。人生活在組織和社會中，就會與外人打交道，合作，取長補短，共同發展。這對個人的環境適應性和應變能力有較高的要求。另外，個人的文化素質是否與企業文化的內涵相符合，也會影響到個人在組織中的發展空間大與否。此外，每個人還都有著實現社會價值的需求。這不僅要求組織給個人在工作中的自治與權利，解除對其個性束縛，還要為其發展創造空間，注重對個人培訓、教育，以便使得個人在知識、技能積累的基礎上為組織的發展壯大做出更大的貢獻，為社會創造更多的價值，從而實現“雙贏”的局面。

三

從組織的角度來看，通常把管理定義為運作組織的資源以便更好地來實現組織目標的過程。在這里無論是決策者、實施者還是參與者都是處于一定組織、一定社會關系中的人。正是在作為實踐活動的管理的過程中，才能充分挖掘、發揮自身潛能，使人的本質力量對象化，在人自身發展的基礎上不斷實現著人的價值及自由。

管理的主體是組織中的人，而從人的自由和全面發展的主體性前提來看，則是人的本質和價值的體現。人是一種社會的實踐存在。在實踐中，人把活動的對象變成自己的客體，同時也使自己成為主體的存在。人的生存意義在于不斷的追求并實現自由本質的主體價值，它具體化為人格價值與人生價值的統一，其最終目的歸結為人類自由本質的發展與能力結構的擴延。與此相適應，管理這一實踐活動，其目標的制定，過程的組織、分工、協作、控制，外在環境影響及其最終績效的評估都是相對于活動主體人而言的客體對象，兩者在管理這一實踐基礎上形成統一，而這種統一的實質是主體客體化（將主體的意圖和目的灌輸到組織管理的全過程中去） 和客體主體化（通過組織管理目標的實現來使主體的需要得到滿足，同時主體自身也得到改進和提高）。

管理的主要目的在于創造更多的價值。而創造更多價值的實踐活動正是人的價值的重要體現。人的價值是實現了的人的本質，是人對人自身的意義，在于人能夠創造價值以滿足人自身的需要。結合管理過程來說，就是人要依靠管理手段、方法，組織協調控制等來達到自身目的，滿足自身物質的、精神的需要。而其中的管理者與被管理者在根本利益一致的前提下，在個人價值和組織（社會）價值實現的基礎上，體現了人的工具性與目的性的統一：每個人都要發揮自身能力去參與管理活動來滿足自身需要，從而在社會價值增加、社會發展的前提下促進個體的全面發展。

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組織就是為了控制？

No！從組織角度看，組織存在的目的不是為了控制。

在企業發展過程中，組織管控始終都應該辯證地看。比如，傳統組織多奉經典組織理論為法寶，強調理性和正式組織觀，認為組織要運行，必須實現標準化、專門化、專業化、層級化、命令鏈。因為管控強調步調一致，整齊劃一，可以實現規模和效率的最大化。這也從工業文明時期的成功企業，基本上都是強管控的組織事實中得到佐證。由于他們的成功，很大程度上又強化了人們的看法，即組織管控是必要的。但是，進入互聯網時代，我們看到的卻是眾多的傳統組織在探索授權賦能，在往“去管控”的路上轉型，像海爾為小微經營單元讓渡三權（決策、人事、財務），蘇寧進行的小團隊自驅動變革探索，甚至像科隆這類的制造企業也在為生產單元劃出“自留地”等等。

在新經濟時代，新生企業多強調管控抑制創新，認為組織控制過多，會導致員工循規蹈矩，缺乏創造力和創新性。在那些產業鏈要打通，強調更多協作、更加多元、更加交融、個體更加獨立的產業或企業，不要組織管理，不要控制，自主發展，似乎要成為一種共識。

另一方面，我們看到類似小米、阿里這些基因就是互聯網的企業，卻在強調回歸傳統管理，加強管控。如阿里集團對于價值觀考核的強化，小米高層也在多個場合提出要加強傳統組織模式和管理方式的探索。

如此看來，組織管控與放權自控似乎處在一個矛盾而動蕩的反復中。

組織需要管控還是不控？在這個時代，似乎真的成為一個問題。要弄清這個問題，首先需要正確理解“組織”一詞的定義和本質。

早期，組織 “organon”希臘文意思是“工具”、“手段”。最早19世紀70年代以前，組織一詞主要被用來說明“生物的組合狀態”。1873年，斯e塞將組織引入社會科學時，提出“社會有機體”的概念，將組織看成“已經組合的系統和社會”。而早期經典的定義中，羅森茨維克對組織定義的特征是基于人群的“目標”、“心理系統”、“技術系統”、“穩定結構”。

按照對組織早期定義的理解，組織就是有目標的有機體。在完成目標情況下，組織內的結構和成員有非常大的自。為了組織目標，“想怎樣就怎樣”地形成一個比較穩定的內部結構。

之所以后來逐漸變成了固化的操作體，更多地強調管控和職能的化身，甚至到了“人是工具”的程度，一個重要因素是工業文明的進步，促使以家庭、非正式群體和小村莊為主的社會，正式讓位給以大規模正式組織為主的復雜的工業社會。工業革命甚至放大了科學管理，組織管控到了無以復加的地步。

但是，當新的技術革命發生時，互聯網、移動通訊、存儲、智能、生態學等技術突破，導致經典科學管理背后的技術背景已經發生巨大變化。后工業社會使非正式、小群體的組織創造大價值成為可能，傳統基于科學管理的管控開始面臨更多挑戰。

所以，回歸組織本質，我們可以知道，組織的本質不是關注管控，而是關注目標。該如何管，怎樣管，都只是為了組織運行的效果。組織強調的是系統力量，不是簡單的個體集合。個人只有形成集合才能成就組織的力量，組織最終的效果是不依賴人，而是依賴組織和系統的力量。

從組織管理模式的發展來看，從科學管理、行為科學、科學決策、系統科學，到當前的文化管理，這幾個階段基本上也是逐漸從強調個體到系統，從強調對立到融合，從強調靜態到動態適應，從強調理性、功利、物化的硬指標，到非理性、全面、精神層面的軟指標。

文化管理階段更強調這一點：員工目標認同感越強，組織控制力才會越強；員工共同價值觀越強，組織邊界才會越清晰。在文化管理模式中，這種基于目標的精神控制是無形的，而且也更易促使組織目標的達成。

人人都能自控？

No！從個人角度看，并非每個人都能自控。

有一種觀點認為，能在組織中掌握個人控制權的員工是幸福的。因此讓每個人自我管理，才是好的組織狀態。

馬斯洛需求層次理論認為，人的需求是有差異的。一般情況下，只有低層次的需求滿足之后，才會有更高層次的需求產生。需求不同，目標也不同，只有個人需要滿足的時候，滿足感和激勵作用才會最大。這個過程中，要有個人努力、績效、獎勵、獎勵與需求的匹配幾個環節。每個環節匹配不上，都不會產生應有的作用。

因此，一個組織中的人愿不愿自控，能不能自控，得看自控的結果能不能實現對需求的匹配。這些因組織性質不同，員工個性與能力差異，組織結構流程差異而差別很大。

比如，在研究日本豐田為什么能夠比美國通用汽車質優價廉的時候發現，兩家公司最大的不同，是通用絕對不允許工人拉停生產線――生產線停一分鐘，會給公司帶來5000美元的損失。而豐田的工人居然可以任意拉停生產線。這簡直令人不敢相信！

豐田這個以6S強管控著稱的企業，員工怎么可以這樣“隨意”？事實上，豐田員工一開始很不適應，第一次被要求拉停生產線的時候嚇得手都發抖了。但是豐田的部門經理對此不但不指責，還會幫他一起解決問題。豐田管理者認為，拉停生產線的損失雖然巨大，但我們還是要給予每個員工充分的信任，讓任何員工都有權利拉停生產線。這樣做的目的，就是為了讓目標更好。在豐田員工拉停生產線的這一舉動中，彰顯了豐田企業中組織對人的信任，組織對人的授權，組織對人的輔導。

此外，越成熟的員工越自控。

阿吉里斯的組織學習理論認為，人要“成熟”才能自治，傳統正式組織使人“不成熟”，因為被動執行就行了。越不成熟越愿意、或本能地更傾向他控。因此，員工能不能自控，不僅是個人想不想自控和能不能自控的問題，還有組織允不允許人自控的問題。

從組織發展來看，組織里的人成熟能夠更好地促進組織目標的達成，而讓人從不成熟到成熟的關鍵在于組織學習。

組織管理是要實現自控與他控的平衡

德魯克在《公司的概念》一書中對自控和他控有過精辟的闡述：“大規模生產的基礎不是流水線、傳送帶，也不是機械裝置或技術等其他東西，而是人與人之間、人與機械工藝之間自覺的、有意識的、有計劃的和有序的關系。”這是對傳統人與組織關系的隱喻批判：人不應是像工具那樣附著在機器上，組織與人應該是和諧的關系。

近幾年我們做了不少案例研究，探討最多的是傳統人與組織關系的顛覆。研究的案例越多，越容易發現，即便是最激烈進行組織變革的企業，也不會對組織進行全盤否定和激進顛覆，而是結合組織特點進行適應性調整和漸進式的顛覆。

張瑞敏形容海爾的變革，是“給飛行中的飛機換發動機”，既要保持飛機不摔下來，還要“換發”成功。

傳統的組織管控，是確保組織目標明確、力量集約、資源有效的重要手段。而隨著組織內外部環境的變化，組織管控變得不像以前那么簡單有效。外部資源開放接入、多元混沌的管理對象，跨空間的復雜協作等等，使得單一的管控手段越來越難以勝任；同樣，組織中人員素質和成熟度的提升，也一次次沖擊著固有的管控方式。但是，這些并不意味著，組織就不需要管控，而是原有的方法和形式面臨著新的考驗。

從組織的定位來看，組織仍然要形成系統的力量，而不是個體的集合，更不會是個體凌駕于組織之上，否則組織必將趨于毀滅。而且，任何管理都是要不斷趨近理性，組織是有控制下的逐漸放權。任何組織的放權絕不是為了失控，而是要驅動支持人的自控。通過自控來激活個人、激發個人活力。

所以，對于組織來說，人與組織關系的變革應從實際入手。理念可以顛覆，操作仍要謹慎。變革既要有理想，同時又要著眼現實。要在變革時機上判斷好控與放的節點，在變革方法上抓住關鍵，在變革策略上區分開組織內部結構的差異，變革目的上要把握組織未來發展方向，變革歸宿上要推動組織超越傳統的管控實踐。

時機：控放適宜

在教科書上還在描述通用電氣的“強制分布”和“末位淘汰”的績效考核體系時，通用電氣的實踐已悄然改為持續的績效溝通，考核結果不出現數字，也不與薪資掛鉤。

當人們還在津津樂道谷歌的創新基因與“20%隨意支配工作時間”制度時，2012年該制度已經改為審批制和極少數人享有。

兩個著名企業的制度，一個是從強控到弱控，一個是弱控到強控，根源在于，企業的管控要隨時變化，隨需變化，實現自控與他控的平衡。

就組織管理而言，手段是圍繞目標服務的，追求的是組織效果。因此，組織控與不控的動態平衡，要隨時做到控該控的，比如職能和標準化；放該放的，比如基于業績導向自主經營；可控可不控的可以先放任一段，“讓子彈飛一會兒”，以觀后效。

方法：促成自控

在理解當下“扁平化”、“無領導”、“平臺組織”的時候，我們要看清楚的是，這不僅僅是管理方法的轉變，更是組織制度的變革。讓組織回歸到人，突出人的作用。因為，從發展來看，組織和人都是越來越成熟的，人的成熟更喚起人內心的自治和自控。因此，組織應該更加信任人，實現從組織驅動到事業驅動的轉變，給人自由度提高主動性。

首先，支持自控。通過標準化、流程化的知識管理平臺和組織化的自控工具支持員工的個人管理；通過授權，目標導向，給員工更多自由價值創造的空間，解決驅動力的問題。

其次，輔導自控。領導不是命令，是輔導；組織不是分配任務，而是找到組合；考核不是落實目標，而在于團隊績效和啟發成長；控制不是不要犯錯，是發現問題的即時糾偏，要容忍犯錯。

最后，堅持查漏補缺。現在組織的運行是流程化的，作為組織管理，尤其是基層管理者不僅看結果的大數，還要看過程中的小數，重點看員工流程執行中的問題，及時發現，及時提醒改進。

策略：分層控制

組織內部管控，應該根據職能的差別，人員類型的差別有所區別。具體來說，業務人員控結果，職能人員控標準，管理人員控危機和實踐中的具體數據指標。高層管控人的能力和資歷，強調價值觀的言行一致；職能服務層控制執行標準，強調支持效果；基層控制目標和市場方向，強調業績結果。項目型的控制目標，事務型的控制標準。控制需要通過組織學習、標準演進，并最終形成組織習慣。需要說明的是，不論哪一層級的控制，都應該給人發揮自我能動性留有余地和空間。

目的：組織與人融合

組織與人的融合意味著，組織的力量在于讓人融入控制體系，而不是控制每個人。

人不是組織的螺絲釘，但組織卻是所有組織成員共有的。

組織中的每個人都不是打工仔，而是在給自己干。

不是“革命同志是塊磚，哪里需要哪里搬”，而是人在組織中的個人價值體現，強調個人價值和貢獻匹配、共榮共存。所有的個人都是最重要的，整個組織因為個人才存在。

在組織和人融合的過程中，不僅是人找到在組織中的意義，最重要的是，人要找到自己工作的意義。而這個融合的過程中，要實現從個人知識到組織知識，再到個人知識，再到組織知識的不斷循環。如華為的項目培訓制度就已經很好地實現了個人知識與組織知識的不斷循環與融合。亞馬遜實行的員工入職培訓后的“辭職獎金”制度，也為新員工提供了挑選組織的機會。該制度強調個人事業牽引、組織支持個人成功；強調授權自控、共創共贏。

歸宿：價值觀牽引和統領

組織管控，未來一定是基于價值觀的管控和文化的管控。

篇8

一、建筑施工及其組織與管理的概念

建筑施工是生產建筑產品的活動。建筑施工組織與管理是組織實施和具體施工過程中進行的指揮調度活動，包括施工過程中對各項工作的檢查、監督、控制與調節等等。在空間、時間、數量上，研究如何通過合理的安排、組織與協調，優化施工過程，保證建設工程順利竣工交付使用，實現建設項目投資效益的合理最大化。

二、建筑施工組織與管理的作用

1、建筑施工組織與管理是規劃和指導擬建工程從施工準備到竣工驗收全過程的一個綜合性的技術經濟文件。

2、建筑施工組織與管理是施工準備工作的核心，又是做好施工準備工作的主要依據和重要保證。

3、建筑施工組織與管理是確定擬建工程的施工方案，合理地安排施工進度，保證按期完成各項施工任務。

4、建筑施工組織與管理是進行有效的成本控制，降低生產費用，爭取更多的盈利。

5、建筑施工組織與管理是采取嚴格規范的質量與安全措施，保證建筑產品符合規定的質量標準和使用要求，保證生產人員的安全，杜絕各種質量和安全事故。

三、建筑施工組織與管理的基本原則

1、嚴格遵守基本建設程序和施工程序，保證重點，統籌安排工程項目。

2、積極采用先進技術，提高標準化程度，提高預制裝配化和施工機械化水平。

3、合理地安排施工計劃，組織連續、均衡、緊湊的施工。

4、強化施工管理，確保工程質量和施工安全。

5、合理布置施工現場，節約用地，組織文明施工。

6、進行技術經濟活動分析，貫徹增產節約方針，降低工程成本。

五、建設項目的施工管理

1、成本控制

項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過組織管理進行控制。因此成本控制是建設項目施工管理的關鍵工作。在進行成本控制時，應注意以下幾點原則：

①成本最低化原則。施工單位應根據市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意成本降低的合理性。施工定額還應根據市場價格的變動，經常地進行調整。

②全面成本控制原則。成本控制是“三全”控制，即全企業、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任和班組核算等等，應防止成本控制人人有責，但又人人不管現象。

③動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應從項目施工的開始一直到結束。在施工前應確定成本控制目標；在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差；在施工結束后，對成本控制的情況進行核算。

④目標管理原則。項目施工開始前，應對項目施工成本控制確立目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。

⑤責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力。同時項目經理要對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰，只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

2、進度控制

首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能調配的最大且合適的資源，最終確定計劃工期。再次，實時監控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按計劃進行施工，而應按照所編制的進度計劃對實際施工進行適時監控。

3、質量控制

①人的控制。項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作，主動地發現問題、解決問題，每一個人都是不同的，不同的能力，不同的愛好，不同的風格，就算是同一個人在不同的時間，不同的地點都可能有不同的表現。在這樣的集體里充分調動人的能動性，譬如企業對員工的認同和支持，讓員工有歸屬感等，這樣員工就能盡心盡力為企業謀取利益。再次，績效評估是調動主觀能動性的有效方法。調動能動性和績效評估是做一項工作的兩個手段。績效評估所產生的效果比調動能動性是顯著的，且績效評估是索取，調動能動性是付出，這就是為什么每個企業、每個項目都重視進行績效評估而忽略調動能動性的原因。人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法。

②材料的控制。材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能合理。并減少損耗。材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經濟合理的材料，應堅持“貨比三家”的買賣原則。

③機械使用的控制。施工機械的使用可以有效的提高生產效率，而且施工機械的程序化操作。對施工質量有保證。建筑工程是一個勞動力非常密集的行業，為適應社會化大生產的需要。施工的機械化是趨勢，在工程上的大量采用機械化施工。有助于加快施工進度，保證施工質量，節省施工成本，降低人員的安全風險。

4、施工項目的驗收

施工項目在竣工驗收合格后才開始工程結算。因此驗收工作應在施工工作結束后盡快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結束后才開始后補資料。工程資料必須要在平時的施工過程中進行整理歸檔，并隨時接受工程監管單位的檢查，也就是說，施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行。另外。尤其關鍵的是施工單位應與施工各建設主體單位、兄弟單位以及工程監督主管部門保持良好的溝通．建筑工程施工過程是一個程序化的過程，最終將是通過驗收，才能交付使用。施工單位作為一個建設工程核心單位。處理好這種相互結合的立體多維關系，離不開溝通。這樣才能保證建設項目的順利施工和驗收。

5、建設工程項目的保修

施工驗收結束后，施工單位并不是就此結束對建設項目的管理工作，還應按合同要求繼續履行工程的保修義務，負責保修期內的工程維修工作。主要做好以下工作：

第一，施工單位應根據施工合同中的保修范圍，實施保修工作，保修完成后組織建設方驗收；

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一、 影響成本的內涵、成因及其影響

影響成本是指組織成員對上級進行影響活動而導致的額外成本，主要是影響活動導致決策失誤的損失。由于其難以估量及隱蔽性高，更多的時候，影響成本表現為一種隱性成本。

Milgrom（1986；1988）、Milgrom和Roberts（1988；1990）在解釋科斯“為什么所有的產品不在一個大企業中生產”這一問題時提出了這一概念。在他們看來，在集權的官僚層級組織中，下級會花費時間和精力等去影響上級，從而使上級做出有利于自己的決策，而不是組織利益最大化的決策。這些組織成員花費在非生產性活動上的時間、精力及由此導致組織偏離其最好的發展路徑而帶來的損失就是影響成本。雖然后來很多學者對影響成本做了進一步研究，但基本上沿襲了這一定義，只不過對組織的影響活動做出了一些新的界定，如組織與組織之間的關系、組織的對外影響等方面。

在不同的情境下，影響成本產生的具體原因是不同的，大致可以歸納為以下四個主要方面：一是利益沖突，表現為組織成員與組織之間的利益沖突（如準租金問題）、組織內部門（尤其是部門經理）與組織之間的利益沖突（如為了本部門的利益影響高層決策）和組織與組織之間的利益沖突（Milgrom & Roberts，1988）；二是信息不對稱，源于組織成員對提供的信息的隱瞞、篡改或修飾，以及多級關系的存在等（Milgrom & Roberts，1990）；三是決策者的管理水平。面對下級的各種影響活動，高層管理者的管理水平也是導致影響成本產生的一個關鍵因素（Bogetoft，2003；Iliopoulos & Hendrikse，2008）；四是組織規模。組織規模越大，組織層級越多，組織（決策）越復雜，產生影響活動的機會就越多（Inderst，2005）。

一些研究者認為影響活動對組織的影響是弊大于利，表現在：首先，組織或組織成員不斷地進行影響活動，不僅直接導致組織人力資源和物質資源的損失，增加組織內部的管理成本，而且對于所有權、控制權和經營權分離的現代企業來講，由于人影響活動的存在，可能產生過分原諒失誤、不愿創新或冒險、相互吹捧及關系的官僚化，從而屏蔽對人機會主義行為的監督和懲罰，使制約成本上升（Murphy et al.，1993）；其次，組織成員將主要的時間和精力用于進行非生產性的活動，導致組織正常工作（或生產性活動）的質量下降（Scharfsteln & Stein，2000；Martin，2008）；再次，組織或組織成員的影響活動將導致組織文化的不良發展，假如組織成員通過影響活動而獲得升遷，那么組織中就會存在組織成員熱衷權力追尋的隱文化；最后，組織的影響活動產生的最重要的后果是導致組織決策失誤，從而影響到組織的生存與長遠發展（Meyer et al.，1992；Wulf，2009）。“千里之堤毀于蟻穴”，長期積累的影響力活動足以摧垮一個組織。

也有一些學者持相反觀點，認為影響活動可以為企業帶來益處，其影響是利大于弊。如Antonelli（2003）在內生租金和委托框架下分析了影響活動對組織效率的影響后提出，即使組織成員提供的信息價值很低，影響活動還是能夠提高組織效率。對影響成本或影響活動的后果的具體理解的差異，可能是基于不同的研究視角。

更多的研究是用實證方法來分析影響成本對組織管理的影響，并提出相應的對策建議，主要的研究領域有組織設計、組織行為、組織資本結構和組織治理。也有少部分學者從外部市場研究影響成本。

二、 影響成本與組織設計

合理的組織設計可以有效降低影響成本，其中組織規模、組織結構、組織權力配置形式等是降低影響成本的關鍵因素。

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在我國，有關職業生涯管理的研究大多都集中在對國外的職業生涯管理理論研究和實踐進行介紹，除了龍立榮等做過職業生涯的專項研究外，極少有實證方面的研究，而有關組織職業生涯管理對員工心理和行為的影響的實證研究更是少之又少。為此，本文選擇了組織職業生涯管理知覺為自變量，組織承諾為因變量，希望通過實證研究來驗證組織職業生涯管理與員工組織承諾之間是否存在正相關關系，進而對組織采取職業生涯管理的實踐意義和價值進行研究和綜合評價。

一、組織職業生涯管理和組織承諾的定義

職業生涯管理主要包括兩種：一是由組織主動實施的職業　生涯管理，簡稱組織職業生涯管理(organ izationa!career，TT anagem ent)二是由個人主動進行的職業生涯管理，簡稱自我職業生涯管理(hd山dua!camer，TT anagem ent)。本文主要介紹組織職業生涯管理，即組織為了達成組織和個人的目標而采取的一系列旨在開發人的潛力的措施。為了解決分析主體不一致的問題，本研究以員工對組織職業生涯管理的知覺為測量對象對組織職業生涯管理情況進行研究，使用龍立榮(2002)根據中國企業特點歸納的組織職業生涯管理結構，包括四個因素：注重培訓、晉升公平、提供信息和關心員工職業發展。

組織承諾(organ~atona!com，TT HIn eno是指員工對組織的承諾，是當代組織行為學中的一個重要概念，也有中國學者把它翻譯為：“組織歸屬感”、“組織認同”、“組織奉獻精神”等。它作為對離職率和缺勤率的良好預測指標， 曰益受到人們的關注。本文采用中國學者凌文輇等概括的組織承諾的定義：即組織承諾是員工對組織的一種態度，它可以解釋員工為什么要留在某企業，因而也是檢驗職工對企業忠誠程度的一種指標。它除了受契約法規的制約和工資福利等經濟因素的影響外，還受到價值觀念、道德規范、理想追求、感情因素及個人能力、興趣和人格特點的影響，而且這些文化心理因素對職工的承諾行為起著決定作用。因此，中國職工組織承諾包括五個因素：情感承諾、規范承諾、理想承諾、經濟承諾和機會承諾。

二、研究方法和測量工具

1　研究方法

本研究主要采用問卷調查的方法，并輔以訪談，以員工為研究單位，對抽取的樣本作橫斷面研究。問卷采用李克特量表的形式對上述模型所涉及的變量進行了測量，并增加了性別、學歷、年齡、工齡、職位級別、職位類別等人口特征變量。這些人口統計學變量在測量中除了年齡與工齡采用開放式填寫之外，其余采用提供選項備選的方式。

為了便于分組進行分析，本研究將年齡和工齡進行重新編碼，轉化為類別變量。

另外，在問卷開頭說明了本次研究的學術目的和匿名的性質，并舉例說明了問卷的方法，以期獲得更真實、更有效的數據。

本研究共發放問卷236份，回收2P8份，其中有效樣本量為199份，有效率為84.3％。樣本取自于不同性質，不同規模的企業，有大型的國企，也有一般的民營企業，還有一部分是來自于某事業單位。樣本在年齡、學歷、職位類別、職位級別等描述樣本特征的人口統計學變量上的分布較為合理，在一定程度上保證了本研究結果的外部效度。

2　測量工具說明

本研究以員工對組織職業生涯管理的知覺為測量對象對組織職業生涯管理情況進行研究，使用龍立榮(2002)根據中國企業特-點歸納的組織職業生涯管理結構編制了初步的組織職業生涯管理問卷，本研究采用的是該問卷的簡縮版，經過減縮的問卷被證明同樣具有較好的結構效度。

本文還采用凌文輇等編制的“中國職工組織承諾問卷”，該問卷共25個條目，包括組織承諾的5個方面：感情承諾、規范承諾、理想承諾、經濟承諾和機會承諾。

三、研究發現和結論：

1　員工組織職業生涯管理知覺與員工組織承諾之間存在顯著的正相關關系經檢驗，員工組織職業生涯管理知覺與員工工作卷入的相關系數為0.459，達到顯著性水平，說明二者之間存在顯著的正相關關系。另外，組織職業生涯管理中的各個維度與員工組織承諾的相關關系均達到了顯著性水平，其中與員工組織承諾相關性最大的是“提供信息”，相關性最小的是“自我發展”。員工的職業生涯管理知覺與員工組織承諾中的理想承諾關系最為密切，與機會承諾相關性較小，尤其是注重培訓與機會承諾甚至達到了負相關。

2　人口統計學變量對員工組織職業生涯管理知覺和組織承諾有一定的影響，但是多數影響不顯著。

員工對組織職業生涯管理的知覺受性別、學歷、年齡、工齡、職位級別和職位類別等變量一定的影響，但影響均不顯著；類似的，除了性別和學歷兩項外，其他人口統計學變量也同樣對組織承諾沒有顯著影響。

3　人口統計學變量對員工組織職業生涯管理知覺與組織承諾之間的關系存在一定的影響

(1)大專及以上學歷的員工的兩變量相關系數達到顯著性水平，且相關系數在學歷為大專時最大。另外，還可以觀察到：當學歷為大專以上時，隨著學歷的提高，員工的組織職業生涯管理知覺與組織承諾的相關性也相應降低，而學歷為高中，中專及以下的員工的組織職業生涯直覺和組織承諾的相關性最低。

(2)29歲以下和30歲－39歲的兩個組的兩變量相關關系都達到了顯著性水平，其中30歲－39歲組相關性最大。而在50歲及以上的員工身上，這種相關性表現不顯著。之所以會有這樣的結果，主要是由于處于不同職業階段的員工心理和行為特點也各不相同。

(3)隨著工齡的增長，員工的組織職業生涯管理直覺與組織承諾的相關性越來越小，這也表明對工作年限少的員工進行職業生涯管理更有助于提高員工的組織承諾，

(4)除了高層管理者外，其他三類員工的兩變量相關關系隨著職位的升高變得不顯著，而到了高層管理者的相關性反而增強了。

四、研究的啟示

從我們的問卷調查結果來看，員工的組織職業生涯管理知覺與員工的組織承諾之間是存在著顯著的相關性的，也就是說組織對員工進行職業生涯管理能提高員工的組織承諾，而根據其他學者的研究，組織承諾對員工的離職率有很好的預測作用，即高的組織承諾能減少員工的離職率。如果一個企業或組織，重視員工的職業生涯管理，不僅能充分開發員工的人力資源，使員工的素質得到改善，而且能將這些培養的員工留在組織中，并積極地為組織地發展作貢獻，達到雙贏的目的。這就證明了組織實施職業生涯管理的價值和意義，也正是本文最終想要揭示的。

當然，對于不同的人來說，組織職業生涯管理與員工組織承諾的相關性是不一樣的，而組織實施職業生涯管理是要花費大量的人力、物力和時間，那么如何能使組織職業生涯管理發揮最大的效用呢?從前文的研究中我們可以發現對以下幾種人實施組織職業生涯管理是最有效的：

1　學歷在大專以上的員工

這類員工大部分具有一定的知識和能力，在職業方面有一定的追求和看法，但由于受到能力和環境的限制，他們大多又沒有明確的職業發展目標，沒有形成獨立的職業發展見解，因此需要通過組織的幫助和支持，才能在職業生涯中有更好的發展。

2　處于職業探索期和職業建立期的員工

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1 組織中的心理契約

非正式組織是正式組織中伴隨而生的，正式組織是通過效率為邏輯的一組正式契約結合體，而非正式組織則是通過以情感為邏輯的心理契約的結合體。非正式組織在企業中對企業的影響有利有弊，如何對非正式組織去弊揚利，就需要對非正式組織和心理契約進行分析和管理。一個組織中的心理契約可以分為：員工與組織的心理契約，員工與非正式組織的心理契約，員工之間的心理契約。

（1）員工與正式組織的心理契約。員工經過契約進入企業，在與企業訂立正式契約的同時也與企業締結了心理契約。心理契約被稱為“隱含交易”，它表述了這樣一個意思即企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一個員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信通過企業能實現他們的期望。概括而言，心理契約就是組織和個人彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。員工與正式組織的心理契約是員工與組織對雙方權利責任的一種心理認同。但是組織在其發展過程中會遇到很多的偶然事件和信息不對稱的時候，特別是現在市場競爭激烈，企業面臨巨大的壓力和不穩定性，企業與員工的心理契約可能隨時被影響。這時員工可能認為組織沒有實現其心理契約進而對組織進行報復，如偷懶、消極性對抗等。如果企業不能盡快的解決這些問題，員工就會傾向與尋求非正式組織，以獲得支持。本契約被破壞后，員工傾向與非正式組織建立心理契約以尋求幫助和心理認同。

（2）員工與非正式組織的心理契約。員工加入非正式組織，主要有兩個主要的原因，一個是情感和社交需要，一個是公平和安全需要。一般因員工情感和社會需要而結成的非正式組織對正式組織沒有直接的影響，但是要對其發展趨勢進行控制。但是因為安全需要的非正式組織的結成，很可能是因為正式組織沒有滿足員工的安全和公平需求，或正式組織與員工的心理契約被打破，員工進而尋求與非正式組織締結心理契約，對正式組織進行報復。這種非正式組織對企業往往有直接的消極影響。

（3）員工之間的心理契約。雖然也會有員工不會進入非正式組織，員工之間也會締結心理契約。但是這種心理契約相對于非正式組織與員工的心理契約，其影響力較小。但是其有可能成為非正式組織的萌芽。在利益博弈的時候我們可以對這種契約加以利用。增強或瓦解心理契約已達到企業發展要求。

2 非正式組織分類及與心理契約的關系

借鑒雙S立體文化模型 ，我發現非正式組織也可以根據社交性(sociability)和團結性(solidarity)劃分成為網絡型，松散型，共享型，安全型四種不同的類型（如圖2.1）。第一個維度為社交性(sociability)按照字面理解是一個社群內成員友善的程度。在企業或組織中它是表示組織成員之間的融洽程度的一個指標。一些組織內部人際關系可能非常友善、和睦，其成員經常有統一的外出活動（即高社交性）；對于另一些組織而言，其成員少參加工作外的活動，在工作時只討論和工作相關的事（ 即低社交性）。第二個維度團結性(solidarity)是基于理性而不是感性的，它著重描述的是組織成員對正式組織任務與目標所持共識的一致程度。

不同類型的非正式組織對心理契約的影響是不一樣的。

（1）網絡型（networked）非正式組織：高社交性，低團結性。

網絡型非正式組織是社交性高，團結性低的非正式組織。特點是組織內的成員和睦相處、關系融洽，工作氛圍是輕松的、和諧的，成員都希望看到他人的成功，愿意分享彼此的信息。同時，這是一種強勢的非正式團體和派系，組織的總體目標容易被架空。

對心理契約的正面影響有：①工作氣氛活躍，思想開放，心理契約容易得到保持，很少會因為對某些概念的錯誤理解而造成對心理契約的破壞。②大家相互關心愛護，使新員工產生認同感和歸屬感，心理契約比較容易確立，新員工由于開始不了解或因組織故意展現其好的一面而形成了不合實際的心理契約能夠快速和有效的得到糾正。③員工很注重與其他員工及組織的關系是否和睦，向于注重他們在組織中的長期利益，較容易形成關系型心理契約。Frederic Herzberg(1987)研究認為，情感因素與報酬在留住新員工的過程中同樣重要所以情感因素可以認為是網絡型非正式組織對心理契約產生正面影響的優勢所在。

對心理契約的負面影響：①由于個人很注重與其他員工之間的和睦關系，所以會扮演多重角色，這樣員工就會形成雙重或多重心理契約，它們可能是一致的也可能是沖突的，嚴重時可能會破壞對組織的心理契約。②員工之間形成強烈的感情關系如果在其小團體的一個成員遭到不公平的對待，其他成員的心理契約也會受到很大程度上的破壞。

（2）松散型非正式組織：低社交性，低團結性。

對心理契約的正面影響：①成員很關注工作本身，對組織本身并不關注太多，容易形成弱型的心理契約。即使心理契約受到破壞，成員在工作尚未完成之前是不會離開組織的，他們把完成工作看成自己的事而不是組織的事。②由于社交性和團結性都比較低，成員一般只關注他們自己的工作，而很少的注意其他成員的工作，所以當其他成員受到不公平對待時，其他成員的心理契約遭到破壞時，對自己的心理契約影響較少，只要這些事不影響自己就行了。

對心理契約的負面影響：①由于這種非正式組織下容易成弱型心理契約，這樣心理契約對員工的作用就相對減弱。員工對組織的依賴性會降低，組織處于不穩定的狀態。②組織新成員比較難很快形成對組織的心理契約，且心理契約是很模糊的，得不到組織或其他成員的信息進行修正和幫助。

（3）共享型非正式組織：高社交性，高團結性。

由于共享型非正式組織具有高社交性和高團結性，所以它具有了上面提到的優點，例如：氣氛活躍，心理契約易建立和較少被破壞；信息溝通通暢，心理契約比較明確，模糊性少；新成員比較容易建立心理契約，不正確的心理契約容易得到修正；員工對組織有很強的情感依賴性，形成強型心理契約。由于共享型組織文化是高社交性和高團結性的，而有時兩者是不能并存的，所以會導致員工經常處于矛盾中。

其對心理契約的負面影響主要有：①由于員工之間有很強的感情紐帶，當其他員工的心理契約遭到破壞時，對自己的心理契約影響也很大，在感情上會覺得自己的心理契約也將會被違背。②在員工中既容易形成交易型心理契約，也容易形成關系型心理契約，兩者之間是相互作用的。只要其中一個類型的契約受到違背，自然的會影響另一個類型的心理契約。例如，當完成某些任務時，員工認為可以得到一定的物質獎勵，可是卻沒有得到，這樣其交易型心理契約就遭到違背，自然，員工從感情上也遭到了破壞，其關系型心理契約也因此而遭到破壞。有時這兩者是相互矛盾的，可能交易型心理契約遭到破壞，同時上級可能非常注重同下屬的關系，而保持與下級良好的關系，從而造成員工處于矛盾的狀態。我們經常可以聽到員工抱怨，要不是看在某某領導的份上，我早就不干了。可以看到共享型組織文化是一種具有很強競爭優勢的文化類型，但它對心理契約的負面影響正是來自于它的高社交性和高團結性之間的沖突和矛盾。

（4）安全型非正式組織：低社交性，高團結性。

對心理契約的正面影響：①組織的目標明確，工作嚴肅富有條理，都是按照行為規則辦事，這樣就可以減少心理契約不穩定的因素。②員工心理契約單一，不會形成多個心理契約，自然也就不會存在心理契約之間的相互沖突。③傾向于形成交易型心理契約，員工更看重自己在組織中的短期利益，所以在短期利用心理契約對員工進行管理，其效果明顯且易于得到提高。

對心理契約的負面影響：①由于組織中工作是條理分明的，以目標為中心的，而較少的關注員工的情感問題，缺乏情感上的交流和信任，只要組織不能夠履行其承諾，員工就會對組織產生不信任感，心理契約遭到破壞。②員工之間缺少交流，橫向信息傳遞少，使得員工容易形成錯誤的心理契約，且不能很好的從其他員工那里得到信息進行修正。③為了完成目標任務，員工有時會不擇手段，甚至會犧牲他人的利益，彼此產生不信任，當心理契約遭到破壞時，他們會認為離開這樣的組織是一種解脫。

3 對企業管理的一些啟示

非正式組織的出現與企業內心理契約有關。非正式組織對企業的影響與非正式組織與企業目標一致性有關，對非正式組織的管理過程應該充分考慮強化組織與員工的心理契約，弱化與組織目標不一致非正式組織成員間的心理契約，對于破壞性的非正式組織可以考慮破壞其成員心理契約、強化企業與部分關鍵員工心理契約雙管齊下的方式來瓦解。然心理契約是一種不可觸摸的心理感覺，在心理契約管理的時候要充分考慮到員工各方面的因素，與員工充分的交流，這樣才可能做到針對性有效性的管理。

參考文獻

篇12

與傳統的人力資源管理相比，戰略人力資源管理對于企業獲得長久的競爭力具有十分重要的作用，是現代人力資源管理發展的必然方向。目前，廣泛使用的是Wright&McMahan（1992）[ ]對戰略人力資源管理做出的定義，即為了實現一定的組織目標而進行的有計劃的人力資源配置活動。研究戰略人力資源管理與組織績效的關系需要一個正確揭示各種變量之間關系的理論基礎[ ]。本文主要以行為理論為理論基礎，對戰略人力資源管理與組織績效之間的關系進行論述。

Katz&Kahn（1978）[ ]認為角色是組織系統中極為重要的組成部分，這里的角色不僅指個體角色，而且包括社會系統中的多重角色、多重角色安排者和多重角色評價者，他們進一步將角色行為定義為個體的一種與組織其他個體的重復行為緊密相關的結果可預見的重復行為。行為理論源于角色理論，它關注員工與組織之間相互依賴的角色行為。行為理論認為員工的行為是戰略及組織績效的中介變量，人力資源管理實際是為了誘導或控制員工的態度或行為，不同組織的戰略管理會造成不同的態度與行為。由于企業的戰略需要員工的態度和行為不同，因此人力資源管理也需要隨之改變。人力資源管理是組織的重要工具，傳遞員工需要做出行為的信號，審核員工行為表現，達到組織的戰略人力資源管理目標。組織通過戰略人力資源管理活動所激發出的相應角色行為是其獲得競爭優勢、提升組織績效的關鍵。

二、組織績效

組織績效是指在某段時間內組織完成任務的質量、效率、數量及盈利狀況等。組織績效的實現是建立在單位個體績效實現的基礎之上，組織績效需要做的即為將績效進行科學有效地分解到各個員工上，只有個體完成了績效，組織才能順利完成整體績效。影響組織績效的因素主要為：減少人力資本、優化業務流程、增強組織學習能力等。

減少人力資本。在知識經濟的時代，人力資本是影響組織績效中重要部分，從經濟學角度講，在其它條件不變的情況下，降低組織的人力成本，也就提高了組織的績效。人力成本主要包括四方面：一是獲取人力資源的成本，為了獲得符合企業需要的人才，需要花費一定的費用；二是使用雇員所支付的工資、福利、培訓等費用；三是員工的流動成本，是指替換離職員工及尋找新員工的過程中所發生的一系列直接和間接的費用[ ]。人力資源的獲取、使用和維持都需要花費一定的成本，減少企業支出，增加企業收益。

優化業務流程。業務流程是指支持生產流程、并包含一定邏輯關聯的任務，運用組織資源輔助實現組織目標的所有服務流程。所謂優化業務流程是指對組織既有流程的修訂或改造，使之獲得更高的效率。業務流程的優化可以使公司提高組織業務的運行效率，縮短業務流轉周期。周期的縮短意味著原材料庫存的減少，流轉半成品的減少，產品庫存的減少，這樣可以減少公司流動資金的占用，提高了資金的利用效率。

增強組織學習能力。組織學習能力是指一個組織的學習態度、學習能力和終身學習能力的總和[ ]。在當今知識經濟時代，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須必競爭對手學得更好、更快，這些都依賴于組織學習能力的高低。組織的學習能力能夠影響員工的學習氛圍，直接關系到組織能否構建成學習型組織。學習有助于員工形成統一的目標，并且通過學習快速實現知識共享和交流，可以集思廣益，增強企業的創造力，為企業發展提供不竭的動力。

三、戰略人力資源管理與組織績效之間的關系

戰略人力資源管理與員工特征和組織績效之間保持一定的遞進關系，它通過對員工團隊特征的影響，進而影響到組織績效。

戰略人力資源管理對員工特征的影響。這種影響能力內含于每個員工身上，并不會自發、直接地為組織創造財富，而是需要通過管理者借助一些人力資源管理政策激發員工的某種潛能，促使其成為組織發展的力量源泉。

戰略人力資源管理人事選拔對員工特征的影響。通過科學的選拔策略，企業可以聘用到一些理解企業情況，并真正有意加入企業的員工，這樣才可以充分發揮他們的工作積極性，并且高效、主動地完成任務。

戰略人力資源管理人事調配政策對員工特征的影響。企業通過合理的用人政策對員工做出合理的安排與匹配，實現每個員工能力的最大發揮。企業通過給予員工充分的發展空間與平臺，使員工體會到組織對其的重視與關心，進而增強員工對企業的歸屬感與工作的積極性[ ]。

戰略人力資源管理激勵政策對員工特征的影響。有效的激勵政策能夠激發員工的工作潛能，提高員工的勞動積極性，有助于企業生產效率的提高。同時，將薪酬與工作績效結合，有助于對員工形成正向的激勵，在組織中形成多勞多得，少勞少得的氛圍，讓員工切實理解到他們的工作成果是與其工資報酬直接掛鉤的。科學合理的獎懲措施有利于在員工中樹立對組織的核心價值觀，增強對組織的認同程度，從根本上改變員工的態度，達到提高勞動效率的目的。

戰略人力資源管理培訓政策對員工特征的影響。職業培訓可以提升員工的工作效率，及時有效地提供職業培訓可以使員工更有效地適應組織環境，降低員工的流動比例。

戰略人力資源管理企業文化對員工特征的影響。良好的企業文化可以增強員工對企業的認同感與歸屬感，可以在員工之間形成融洽的合作氛圍，提高組織工作的默契程度以及員工對組織的忠誠度與滿意度。

員工特征對組織績效的影響分析。員工特征對組織人力資本的影響。通過戰略人力資源管理可以提升員工滿意度，降低員工流動率，減少人力成本支出。同時低的員工流動性保證了組織團隊的穩定，避免出現組織大量成熟員工流失的情況。員工對自己工作滿意度提升也有利于其加強對工作技能的提升，增加工作熟練程度，提高組織效率。

員工特征對組織業務流程的影響。組織可以通過戰略人力資源管理明確每位員工的工作目標，削減不必要的活動達到節約人力成本的目的。戰略人力資源管理可以提升員工對組織的忠誠度，增強其對企業貢獻力量的主動性，降低流動性。低的員工流動性有利于保持工作流程的穩定，避免員工崗位不斷變化帶來的人力成本增加。

篇13

廣東所處的珠三角區域是中國經濟發展的重要高地之一，這里制造業發展發達，人口密集，企業之間競爭異常激烈，該區域具有中國完整的經濟形式與各種所有制形式的企業形態。該區域制造業內從高級管理層到一線員工很可能比國內任何其它區域人員更需要高效的學習與創新以適應高度競爭的環境。就組織學習而言，雖然國內有越來越多文獻資料進行討論，但是實踐上組織學習成功的案例企事業單位少而又少。現存的文獻大多從單一層面討論組織學習問題，如組織學習能力、組織學習動機、組織學習影響因素等等，目前能較深入并能進行整體性分析領導行為、組織學習能力、組織創新能力以及組織績效四維關系的文獻，并能闡明領導行為對組織績效影響內在機制的研究尚未出現。鑒于現有的理論與實證研究沒能較好解決組織實際問題，但是以珠三角區域為例，各種組織又是迫切需要組織學習來提升組織效能。因此，本文把領導行為、組織學習能力、組織創新能力以及組織績效四個構面整合起來研究，具有重要的現實價值與理論意義，不但重要而且會是有趣。

2.研究變量與假設

領導行為研究普遍使用的是二維分類模型，上述分類過于狹隘，不能完整地代表領導行為整體構面。也有一些學者，如鄭伯壎、樊景立等，把中國情境下領導者行為分為三個構面：德行、仁慈及威權領導。上述構面能較好體現出傳統中國儒道佛文化影響下的領導行為形態。但是上述領導構面劃分，比較理論化，不容易測量與掌握。本文借鑒Yukl對領導行為的定義，即按任務導向、關系導向和變革導向來劃分領導行為的三維領導行為模型。上述領導行為比較貼近組織單位實際，既能體現出傳統中華文化熏染下的人性特點，又能體現出西方管理文化潛移默化對中國管理者的細微影響，還能體現出改革開放下不斷追求變革創新的新時代氣息。即，具體領導者的領導行為將涉及三種導向行為之一或是它們的一個組合。任務導向領導以任務為核心，以績效為中心，重視賞罰重視業績考評。關系導向領導重視與下屬的互動關系，重視領導承諾與授權，鼓勵下屬試驗。變革導向領導致力于喚起下屬產生卓越的集體利益意識，幫助下屬達到非凡的目標，包含愿景激勵、理想化影響力、感召力、智力激發、個性化關懷要素。組織學習能力包括組織學習良好氣氛的創造能力、組織學習成果的分享能力以及組織學習方向內容引導協調能力。組織創新能力包括技術創新與管理創新維度。組織績效指企業在單位時間的創造的知識管理績效。由于公開出版物上難以收集到研究合適的研究數據，因此采用問卷調查方式收集數據。本文提出以下假設：

假設1：任務型、關系型及變革型領導行為以組織學習能力為中介對組織績效產生顯著影響；

假設2：任務型、關系型及變革型領導行為以組織創新能力為中介對組織績效產生顯著影響。

3.實證分析

本研究供發放730份問卷，回收有效問卷670份。通過SPSS17軟件分析，具有較好的信度效度。如上述研究變量之Cronbach’s α均大于0.70。本研究還采用AMOS 7.0統計軟件，通過建立結構方程模型對組織學習能力、組織創新能力的中介效應進行檢驗。根據榮泰生提出的結構方程模型擬合標準：在表1中，本研究所測量的各個擬合指數均達到可接受的范圍，這表明理論模型具有良好的整體模型適配度。

同時，各主要路徑系數皆具有統計顯著性，依據溫忠麟等提出的中介效應檢驗條件，我們可判定本研究中組織學習能力對任務導向型領導與組織績效的關系起顯著地中介作用，組織創新能力對任務導向型領導與組織績效的關系中中介效應不顯著。同理能夠觀察到樣本單位中關系型領導以組織創新能力、組織學習能力為中介，對組織績效產生明顯影響力。類似的結果在變革導向型領導與組織績效間關系中也同時發現（因篇幅所限具體統計分析省略）。綜上所述：假設1與假設2得到本文數據的支持（注：P*

4.研究結論