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房地產的項目方案開發階段對項目風險能產生相應的影響。房地產的開發項目階段開發過程中由于設計公司的選擇存在著一定的風險，選擇適當或是嚴格考核相應的設計公司則能充分保證房地產項目的設計和實施的質量，保證建筑工程的使用壽命和使用的安全性，從而更深層次地保障居住者的安全。在設計開發房地產項目之時加強對開發項目的管理，則能加強相應的風險意識，減小房地產項目的風險實際上對工程項目的實施和管理都打下了良好的基礎。

1.2 房地產開發項目管理能促進建筑項目的質量管理

房地產開發項目的管理能對建筑項目的質量產生深刻的影響，在房地產項目開發階段，公司將投入較大的人力物力和資金，為保證各項資源的合理配置實現資源的最優化利用，提供資源的能動性控制，最終加強對項目的管理，從而保障項目工程的質量。通過對房地產開發項目的管理和促進實現最優的設計和管理模式，充分實現項目管理設計對整個建筑工程的管理和規劃的整體掌控和全面管理，實現房地產開發項目對后續工作的促進和基礎性作用。

1.3 房地產開發項目管理能優化建筑項目的成本管理

房地產的開發項目管理能實現產品設計研發的整體控制和管理，實際上為房地產項目的管理建立了一個基礎的管理平臺。項目的開發設計不同，項目工程的成本付出和相應的收入也將有所不同。要在有限的資源利用范圍和最合適成本預算以及最大限度的利潤獲取之間尋求基本的平衡點，從而要在有限的資源和資金范圍內建立高質量高品質的工程項目都必須依靠工程項目的設計。項目的設計與項目的成本是緊密聯系的，良好的項目管理能以最少的資源消耗建設最佳的建筑工程項目。

2 房地產開發項目管理過程中存在的問題

1 房地產開發項目的前期策劃準備不充分

房地產所開發的項目應以客戶的需要為中心，然而過分重視市場的變化程度和客戶的項目需求程度可能導致房地產開發項目的前期策劃不夠充分，項目的方案確定不夠詳細準確，致使項目的市場消費定位不夠準確，而長時間的商討和決策在一定程度上延長了工程項目由設計到實施的時間。缺乏詳細具體的項目計劃報告致使項目在決策過程中問題重重，決策層的匆忙決策導致項目在實行和實施過程中沒有一個整體而系統的管理體系，影響了整個工程項目的質量和進度。

2 房地產開發項目成本管理不及時

房地產的開發項目的成本管理應貫穿于開發項目設計的過程之中，項目的成本和質量控制是開發項目管理的重要因素。然而目前，我國的房地產開發項目設計主要考慮項目的功能以及技術、美觀等因素，并未考慮到相應的成本管理因素，也很少在項目的設計規劃階段將可實施的方案與項目的市場經濟性聯系起來，致使房地產項目開發設計之時浪費了較多的人力物力但所設計的方案在很大程度上缺少相應的可行性?；蚴窃陧椖繉嵤╇A段缺乏成本管理意識導致了許多不必要的項目成本支出，大部分是取決于項目開發管理過程中的不及時造成的。

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運用PROPS模型指導單個項目管理及多個項目管理，能為企業樹立一套適合企業自身需要的項目管理標準。

PROPS項目管理模型涵蓋項目管理中需要考慮的不同視角，從一個高屋建瓴的角度來呈現項目和項目管理的各個生命周期和知識領域，提出了用PROPS——U型圖來展示項目生命周期的先后順序，用不同的顏色來區分不同角色及其工作職能，既分工明確，職責分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文檔資料，確保項目組織過程中所必須的溝通，并有效地保存項目的歷史資料。

PROPS企業項目管理的框架

遵循標準通常是困難的。每個公司都不同，項目運作也總是有其唯一性。公司或項目的成功是其所涉及的個體的能力及個體所做得決定的結果。

重要的一點，將PROPS框架看作一組模型，而不是視其為指導說明之類。按這樣的方式使用，PROPS框架將會幫助個體釋放其能力和創造力，這對整個團隊組織是非常有益的。

PROPS框架試圖作為一個精神鼓舞的源泉，給項目內成員以支持，像項目經理對團隊組織的整個項目集一樣。對一個成功的項目文化而言，這是PROPS最理想的基礎原理。

為了以成功的方式應用項目管理，組織應該關注于

執行清晰，理解商業策略

作用清晰的最佳組織結構

項目文化適用整個組織

項目所有層次有出色的管理

項目分級并分優先級

可持續改進的環境

貫徹執行項目管理

項目管理策略

應用項目管理的決定和在某些任務中的項目工作形式實質上是一種策略上的決定，會影響到整個組織。此決定應根據項目管理策略的構想制定。如果沒有總的策略，就會有項目管理組織的風險。

項目管理的策略應當規定出如何進行項目管理，聯系到組織中其他運作，慣例和實踐。

組織中資深管理負責確保項目管理的策略文檔化并供整個組織使用。項目管理文檔化便于實現組織的質量標準。應當放入組織執行系統中。

矩陣組織

為使組織在項目管理中獲得成功，應該定義好項目管理及其他管理操作中所帶來的相對的影響。

在所謂的功能性組織中，項目會分被為幾部分指派到組織內相應的功能單元。這些分解的部分由各功能單元的經理管理控制。當項目在功能性組織中運行時，項目經理的任務就被限定為協調項目內各個體的成果。所有權限取決與各自功能塊的經理。

但是，為了使項目管理的益處最大化，組織在結構上應當允許項目經理和組織的其他經理平等地分享項目的權利和責任。在稱為平衡矩陣中，項目經理要辨別需要做什么和什么時候做（限定在項目內），項目涉及的部門經理決定誰去做以及如何去做。

這種責任的劃分使得組織可以從重點關注短期目標的這一項目特性中收益，同時又確保組織的長期目標在資源的使用，發展的能力及質量上不會遭受影響。

當組織結構采用多項目組織時，應當考慮這樣一些參數，例如，項目的大小，項目混合，組織性，國家及地域文化，項目管理能力及商務控制的組織系統。

項目經理的作用

責任于權利的清晰劃分，已定義的項目作用的建立，對于項目經理和組織中其他經理的協作，是非常重要。

同每一項目中干系人一樣，組織中的項目經理將具有四種不同的作用

項目集管理者負責掌控組織的所有項目集，為使用項目中的資源和項目集中各項目的優先權。項目集管理者是組織中項目文化最重要的承載者。

項目發起者負責項目的商務和財務部分。項目發起者承擔主要的風險，在項目發起及做回顧點決定（tollgatedecision）時，基于項目是否按組織的商業方向發展時。

資源管理者是為組織提供人員，設備，場所，方法，工具及能力的經理。資源管理者同時也對與項目經理達成一致的項目的可交付結果負責。

驗收經理是組織中負責在項目結束后接收項目成果。驗收經理負責項目成果的管理如維護，支持，或銷售。

當項目初始時，組織中的經理，受項目及項目成果影響或影響項目及項目成果的，都應該被標示出來。這些經理們在項目駕馭團隊中應當集中交流。此項工作可以確保與組織的商業策略一致。

為確保項目完全于組織的商業方向一致，高級經理們應當鍛煉其項目發齊者這一角色。項目中商業決策的回顧模式是決策建立的一個很好的工具。其可以在項目預定義階段對將要實施的項目進行評估，在此情況下項目發起者可以決定項目的限制和目標。為支持項目經理，項目發起者和其他項目駕馭團隊成員應當在項目工作中和項目回顧中扮演積極角色。在項目中，契約在兩個層面生效

項目契約，在項目發起者和項目經理之間。

資源契約，在項目經理和資源所有者之間。

多項目組織中的項目文化很大程度上由組織對項目工作的方法和現存的態度，非正式的規則和規范所決定。所有層次的經理起行為榜樣的作用。這意味著項目文化大部分取決與所有經理的行為和態度，包括項目經理。公司文化通常歷經很長時間的發展，因此很難有所變化。項目文化共享可以在組織的多樣性中作為一個統一的力量服務。在分散的組織中，共享的項目文化可以形成協作的基本準則。

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作為企業管理學科中成長性最快的一個分支，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制的方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發展，全球經濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經濟組織對資源進行最大限度的利用，對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方面、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業的經營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統的項目行業之后，越來越多的行業開始廣泛應用項目管理方法來管理企業的經營活動，此時面對的一個問題就是如何應用相同的原理來管理大量持續發生的企業活動，即如何進行企業項目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按項目管理(managementbyproject)。

傳統的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業項目管理中得到了改善，所謂企業項目管理，就是站在企業高層管理者角度對企業中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想是把任務當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。

企業項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業和政府部門)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指管理整個企業范圍內的項目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即著眼于企業層次總體戰略目標的實現，對企業中諸多項目實施管理，隨著外部環境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應用已不再局限于傳統的項目型公司，傳統的生產作業型企業以及政府部門等非企業型組織中也已廣泛地實施著企業項目管理。企業項目管理的概念進而有了較大發展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業組織)管理方式的代名詞。

20世紀80年代至20世紀90年代，世界經濟的巨大變革引發了項目管理的變化。促進這些變化的主要推動因素如下：(1)競爭壓力急劇增加。越來越多的公司發現，在新經濟環境中，要保持盈利變得更加困難。新的管理、低成本以及高度的靈活性是一個公司成功的關鍵因素。(2)更多的合作。今天，項目變得比以前更加復雜。它需要不同部門、公司，甚至不同行業的知識、技能與人才。要順利完成一個項目，基于項目的、臨時的和多功能的組織是十分必要的。(3)全球化。為了利用機遇并使利潤最大化，越來越多的公司開始跨越國界進行經營。隨著技術的進步，信息流轉更加順暢。全球化在使世界各地的人們共享著名品牌的同時促進了項目管理的相應發展。(4)更快的革新速度。技術發展一日千里，產品的生命周期越來越短。這些變化對組織提出了更嚴格的要求。(5)日益復雜先進的產品。隨著技術進步在組織中的普及和技術復雜程度的提高，研發工作面臨更大的挑戰。(6)低通貨膨脹。公司的營利能力逐漸變得更多地來自于效率更高的內部流線型運作，而不是來自于價格的上升。

二、企業項目管理的作用

隨著經濟全球化進程的深入，企業面臨的市場環境已發生了深刻的變化。首先，市場競爭日趨激烈化、國際化。隨著我國加入世貿組織，國際競爭已成為我國企業必須面對的挑戰。我國企業在國內市場上不僅面臨著來自國內同行業企業的競爭，還必須與來自國外的跨國集團進行競爭。其次，客戶類型日趨復雜化、需求日趨個性化。隨著市場經濟體制的進一步確立和完善，我國企業的市場環境逐漸轉變為買方市場，顧客開始起決定作用；隨著市場的發展，技術的進步，顧客的需求也發生了很大的變化，大眾市場。早巳煙消云散，需求日趨個性化、多樣化。最后，技術發展日新月異?，F代數字信息技術和網絡技術飛速發展，高新技術不斷涌現，使得企業技術的更新速度逐步加快。企業所面臨的新的市場環境，使得企業的產品或服務在市插上的生命周期越來越短，且其周期的長短難以預測。總之，在新的市場環境下，企業境的作業業務日趨具備了項目的特色，作業日趨項目化。

企業項目管理的主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即按項目進行管理。企業項目管理就是站在企業高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。在不斷變化的市場環境下，項目管理已成為企業發展的有力保障，而企業項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發展趨勢。

1，有利于企業戰略的實現。將企業戰略與項目管理有機結合起來，從企業發展戰略的決策開始，引入項目管理，可以有效推進企業戰略的實施。企業項目管理是一種多層次的目標管理方式。企業負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理，而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施的結果。項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現，保證企業戰略的實現。

2．有利于提高組織效率。項目管理作為一種新型的組織管理形式，可以改善企業對各種資源利用的計劃、組織、執行和控制方法。由來自不同領域的人員構成臨時的團隊來運作和管理項目，就能夠提高整個組織運行的效率。

3．有利于企業整體目標的實現。按項目進行管理，是把企業的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元，由責任者分別按照要求完成目標，然后綜合、匯總。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業整體目標的實現。

4．有利于復雜問題的集中攻關。項目團隊集中了與項目有關的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業知識、專業經驗，集中在一起共同為實現項目的整體目標而努力，并經常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評。基于這樣的合作，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關，有利于復雜問題的快速解決，保證項目的完成質量和進度。

5．有利于控制成本面向體系、組織、人員，全面滿足質量、進度和費用綜合要求的綜合管理體系；通過細化的項目過程控制，降低成本，強調反饋作用，即強調干預形成成

本的過程，根據人為的控制意圖不斷改變過程；使用先進的信息手段和基于事實的決策方法；現代成本管理追求項目利潤最大化。

6．有利于提升客戶滿意度。項目需求就是客戶的需求，它包括客戶的現實需求和潛在需求。樹立以客戶為中心的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶、面向對象，充分強調溝通的作用，為客戶創造價值，讓客戶滿意，滿足客戶需求是項目管理的最終目標。

三、企業項目管理的新趨勢

1．對消費者的關注。傳境的觀點認為，項目的失敗源于延遲、成本過高或產品不能滿足要求。在新的商業條件下，管理者們認識到，真正的失敗是不能滿足消費者。

2．開發更加復雜的、前瞻性的方法理論，以便在對項目的重大投入之前更好地評估風險風險管理由四個不同的因素構成：風險識別、風險量化、應對策略、風險控制。風險識別指可以使公司要實施的項目有更好地遠離風險的方法與技術；風險量化指項目組織用來更清楚地界定各種風險(包括隱含因素，或對項目結果的可能影響)的規范化行為。應對策略包括使用充分的偶然性計劃來確保一旦問題發生，也不會對項目進展造成重大的損失。風險控制指建立正式草案應對未來風險的機制。

3．項目安排的新發展，以關鍵鏈項目管理(CCPM)為突出代表，在傳統時序安排技術的基礎上取得了更重要的進展。

4．建立新的組織結構以便在新的環境中更有效地實施項目，該結構基于項目，關注消費者，有更好的靈活性。

5．組織結構的兩個重要變化是重量級項目管理組織的產生和項目管理辦公室(PMOs)的更多應用。重量級項目管理組織表明了當項目工作由公司的偶然行為轉變為終生行為時基于項目的組織的進化。項目管理辦公室(PMO)的職責是為組織提供有效實施項目所必需的支持。提供的服務包括；管理支持、項目管理顧問、項目管理指導、建立方法與標準、培訓、維持項目管理者隊伍。

6．職能交叉的協作使項目的實施更有效率，項目開始后的適時調整也十分必要。不同于傳統的線性模型，一種新的模型在開發周期的初始階段就應用了功能集成、職能交叉、團結協作的項目團隊。這種職能交叉的團隊的目標是從項目的一開始就便重復建立項目組織所造成的時間損失最小化。

7．環境的變化要求對項目進行更有效的控制。

8．項目管理者的重新定位與過去大不相同，現在的商業環境既不穩定，也沒有擺脫競爭壓力。項目管理者的角色與責任發生了很大的變化。首先，今天的多變的商業環境要求項目管理者更多地關注消費者，其次，項目管理者必須得到授權。管理者必須有獨立決策的權力，有企業家的行為，并承擔相應責任，而不僅僅是有效運營項目的技巧與知識。

9．互聯網等新技術的發展使更加分散的、沒有實際形式的項目團隊大量涌現。小組之間可能從未謀面，但必須團結協作，以使項目獲得成功。

參考文獻：

1．粱世連，高平．工程項目管理，北京：人民郵電出版社，2002．

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1國內公路建設項目組織管理現狀

我國改革開放初期的公路建設項目組織管理模式，是指揮部管理模式。指揮部因項目建設需要由政府臨時組建，人員從公路建設系統各單位借調，充分發揮政府的行政管理作用開展建設項目管理，項目建成后指揮部解散。這種項目管理模式在計劃體制時期、在公路建設項目完全由國家投資、在公路建設規模相對較小的條件下有一定的適應性。但也時常出現投資無底洞、工期馬拉松、質量無保證的現象。況且，這種建設管理模式存在著政企不分、行政命令代替科學管理、項目建設管理與營運管理脫節等弊端。隨著公路建設市場化、投資主體多元化及經營性收費公路的出現，這種模式變得越來越不相適應。

2公路建設項目管理所面臨的問題

我國的公路施工及管理方面取得了很大的進步，但由于我國管理人員水平的局限以及管理模式的落后使得我國公路建設項目管理制度中存在許多問題，主要如下表現在以下幾個方面：

①政府在項目管理中的地位與作用不夠清晰。在市場經濟體制下，公路作為準公共物品，政府在項目管理中到底扮演何種角色，發揮多大作用，哪些該管，哪些不該管，這些問題有待于進一步研究。

②公路建設項目管理制度有待于進一步規范。目前，我國的公路建設項目管理制度存在著項目法人制與施工監理制、項目法人制與項目代建制、施工監理制與項目代建制、政府管理與業主管理等方面的矛盾。并且，在監理制度開展過程中，還存在著型監理模式與FIDIC監理模式、全面監理模式與單一質量監理模式、自行監理與社會監理等方面的矛盾。

③公路建設項目的招標評標方法有待于進一步規范。在施工招標、監理招標、勘察設計招標等項目招標中，如何有效發揮競爭機制的作用，制定科學的招標評標辦法，有待于理論上的深入研究。

3公路建設項目組織管理模式的類型

公路建設項目組織管理模式是指業主(項目投資者)在公路建設項目建設管理過程中所采用的組織管理模式。按業主在公路建設項目管理中的作用不同分類，可分為自行管理模式、委托管理模式以及總承包管理模式。自行管理模式是業主自身對公路建設項目的質量和進度和造價進行控制，設計與施工單位進行組織、協調的一種項目組織管理模式。其項目管理工作有主和承包商(包括設計和施工單位)參加，但主體是業主。業主有根據工作需要聘請咨詢公司作為顧問或協助承擔部分項目管理工作。公路建設項目自行管理模式按項目業主(投資主體)不同又可分為政府管理模式和項目法人管理模式。委托管理模式是指具有項目管理經驗和能力的咨詢單位(本文又稱為項目管理公司)，接受項目業主(政府或項目法人)的委托，對項目建設(設計、招標、施工)進行組織、協調，對項目的投資、質量和進度進行控制的一種項目管理模式。總承包項目管理模式又稱為設計—建造交鑰匙合同模式，該管理模式中，總承包商承擔建設項目的全部設計、施工與管理，按總承包合同的質量、造價和進度要求對項目進行組織、協調與控制4FIDIC項目管理模式

FIDIC項目管理模式是由國際咨詢工程是聯合提出，應用于施工項目管理的一種委代建型項目管理模項目管理模式。該模式中，項目的監督與管理由作三方的監理單位來承擔。它以獨立、公正的施工監理為核心(即以監理工程師項目管理為核心)，項目管理中，業主、承包商、監理三家之間既互相合作、相聯系，又互相監督、互相制約。目前，我國的公路建設項目管理己建成與FIDIC項目管理模式基本適應的公路施工監理制度，并且，進一步完善了招標投標制度和承包合同制度，公路建設市場管理的法律法規體系正在逐步形成?？偨YFIDIC在公路建設中的優越性，主要表現在以下幾點：①FIDIC項目管理模式有利于促進資源使用效率的提高。②FIDIC項目管理模式為承包合同履行的公平、公正性提供了有效的保障機制。③FIDIC項目管理模式實現了項目管理工作的專業化、社會化和市場化。④FIDIC項目管理模式具有與市場經濟體制相適應的良好特性。⑤FDIC項目管理模式能更好地適應公路建設項目的技術經濟特征與要求。⑥公路建設項目中采用FIDIC項目管理模式能更好地促進公路建設項目管理模式的統一和規范。

5結語

公路建設項目的社會公益性特征及國家投資特征要求在公路建設項目的監督和管理過程中，注重公路建設項目的國民經濟效益和社會效益，協調好國民經濟效益與投資者(業主)利益的關系。FIDIC項目管理模式的獨立性、公正性特征能為達到上述目的提供良好的基礎，而自行管理模式及代建制項目管理模式中存在單純考慮投資人利益或項目法人利益(照顧業主最佳利益)的缺陷，總承包模式中卻又存在著總承包商以自我利益為核心的缺陷。公路建設項目的資金密集性特征使得我國的公路建設項目在過去和將來都得積極引進世行貸款及其他國際組織的貸款來進行公路建設項目的建設。西部高速公路的融資研究表明，在西部高速公路項目的建設中，大量的公路建設資金需要世行及其他國際組織的貸款。而FIDIC模式是世界銀行強制要求的項目管理模式，因此在公路建設項目管理中推行FIDIC項目管理模式將有利于我國的公路建設項目管理模式與世界銀行要求的項目管理模式保持同步一致，消除國內投資項目與國際貸款項目在項目管理模式上的差距。

參考文獻：

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我國目前最大的跨世紀項目——長江三峽水利樞紐工程，投資1000－2000億元人民幣，工期17年。

20世紀世界最大的私人投資基礎設施項目——英吉利海峽隧道，投資100億英鎊，工期8年。

聯想集團的企業資源規劃（ERP）項目投資3000萬人民幣。

無論何種類型的項目都是或大或小的投資項目。項目管理與投資管理密切相關。世界銀行等國際金融機構都將每一筆貸款作為一個項目來管理。

3、項目管理產生實際的效益

美國杜邦公司將CPM技術應用于化工設備的安裝和檢修計劃中，因維修而停產的時間從125小時縮減到74小時，縮短時間近40％，當年產生效益100萬美元（1957年）。

美國北極星導彈研制采用PERT技術，從6年縮短為4年，時間縮短33％（1958年）。

我國三峽水利樞紐工程強化項目管理，面對世界上流量最大、水深最大的困難，在長江上兩次成功的實現截流（20世紀90年代）。

天津滌綸廠利用網絡計劃技術，檢修提前5天產值335萬元人民幣（1994年）。

香港機場副總指揮稱，由于沒有運用項目管理的最新技術，香港機場建設多花40億港幣（1999年）。

4、項目管理現狀不容樂觀

1994年美國StandishGroup對8400個IT項目（投資約250億美元）的調研結果：

——項目實現其目標的16％

——項目經補救后完成50％

——徹底失敗34％

——項目統計平均預算超出量90％

——項目統計平均工期超出量120％

——項目既預算超出又進度推遲的33％

——大公司中，項目按預算按進度完成的9％

1997年，美國Dr.J.D.Frame對各行業（制藥、建筑、化工等）438位項目工作人員的調查情況:

——項目費用嚴重超支17％

——一定程度費用超支38％

——完全按預算執行27％

——一定程度費用節余12％

——大量費用節余6％

——進度嚴重托期35％

——一定程度托期34％

——按時完成22％

——一定程度提前8％

——大量提前1％

——項目未大到規范要求29％

——大到規范要求51％

——實際執行優于規范要求20％

項目出現問題常見的原因有：

——需求變更缺乏管理

——計劃與控制方法不當

——費用估算錯誤

——組織構架、負責人委任、團隊建設、企業文化有問題

我國項目管理狀況尚缺乏調查統計。但是，類似的彩虹橋事故、‘豆腐渣工程’、‘一個項目上去了，一批干部倒下了’、銀行項目貸款變成死帳、呆帳等現象，也許是少數不過絕非個別。我國的項目管理急需規范和強化。

5、新經濟時代對項目管理提出了更高的要求

——全球化的市場競爭?！盎实叟畠翰怀罴蕖钡木置嬉巡粡痛嬖冢櫩椭辽现髁x盛行。

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1.1 設計-建造（DB）模式即設計-建設（Design-Building）模式，即承包商負責工程項目的設計、施工安全的全過程的總承包。在項目原則確定之后，業主選定一家公司負責項目的設計和施工。工程總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

模式的優點是參與項目的三方即業主、設計機構（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權利和履行著義務。從而使得三方的權、責、利分配明確，避免了行政部門的干擾。可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制，可自由選擇監理人員監理工程。

當讓這種模式也存在著很多不足。在項目管理方面的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理，建設周期長，投資成本容易失控，業主單位管理的成本相對較高，設計人員與承包商之間協調比較困難。由于建造商無法參與設計工作，設計“可施工性”差，設計變更頻繁，導致設計與施工的協調困難，可能發生爭端業主利益受損。項目周期長，業主管理費較高，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。

1.2 建設管理（CM）模式就是采用快速路徑法（Fast-Track法）時，從建筑工程的開始階段就雇傭有經驗的CM單位（或經理）參與到工程施工過程中，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程，隨后按照。其優點在于極大地縮短工程項目的建設周期，特別適合那些組成復雜――有很多的字項目組成，實施周期長，工期要求有特別緊的項目；有利于縮短工期，降低工程投資，減少財務成本。當然，其存在的缺點為工程項目的風險較大，項目的費用估計并不完全準確，這對業主對工程的控制能力要求非常高：各方不能及時、準確、有效地溝通要求較高，若是不能做到，則影響到工程的進度、質量、投資，造成業主極大地損失。同時，工程的設計不能隨意的更改，若是產生很大的更改，則前期的工程需要返工或者更改，這樣會造成資源的嚴重浪費，業主的投資會遭受嚴重損失。

CM模式相對于DB模式來講，最大優勢便是大大地縮短了項目的建設周期，節約了投資，減少了財務成本。但是CM模式中，對工程的設計要求極高，設計不可隨意更改。因此，CM模式主要使用于大型工業單體建筑、群體工業建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業建筑、市政基礎設施等項目，通過應用CM模式可以極大縮短工程的工期，實現工期的有效管理。而DB模式則主要針對規模小、工期短的小型項目；設計已經標準化的項目；已完成施工圖設計的項目；設計簡單、或工期不緊（不需進行設計與施工的搭接）的項目。

2代建制模式和EPC模式

2.1 代建制模式指將項目建設人與項目使用人分離，由項目出資人按照建設（使用）單位提出的使用與功能要求通過公開招標等方式選擇專業化的項目建設管理單位（代建單位），委托有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業負責建設實施的組織管理工作，控制項目投資、保證質量和工期等建設全過程，項目竣工后交付使用人的項目建設管理制度。

2.2 設計-采購-建造模式（EPC）指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

代建制模式重要應用于政府投資的項目，其最為重要的理念便是實現“錢、權、用”的分離，以此解決工程項目“超規模、超標準、超投資”問題。代建制模式中，代建單位主要從事的還是管理和咨詢工作，并不參加實體的建設工作。而EPC模式中，EPC承包商則參加工程項目的整個建設周期，因此EPC承包商承擔更多的項目責任，和絕大部分的項目風險。當然，EPC模式下設計與施工深度交叉，降低了工程造價，工程整個生命周期中“三大目標”的控制更有合理有效。

因為EPC模式要比代建制模式承擔的責任和風險要大，所以合同價格要高于代建制模式下的合同價格。因而，對于那些缺乏項目管理經驗的政府部門，采用EPC模式可以降低自身的風險，但要付出較高的投資。相對于有一定經驗的政府部門，可以根據自身情況選擇相應的代建單位，進行工程建設。

3工程項目融資模式：BOT模式與PFl模式

3.1 BOT模式即建造-運營-移交模式。這種模式是上世紀八十年代在國外興起的一種依靠外國私人資本進行投資建設的一種融資和建造的項目管理方式。也就是政府開放本國基礎設施和運營市場，吸收國外資金，授權私營項目公司以特權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。

3.2 PFI模式即利用私人資金提供公共設施事業的項目融資模式。政府部門發起項目，由財團進行項目建設-運營，并按事先的規定提供所需的服務，公共部門在合同期限內因使用承包商提供的設施而向其付款，在合同結束時，有關資產的所有權或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規定。

兩個融資模式最主要的特征便是引進私人資本投資到公共設施事業上來，這樣一方面可以減少政府的財政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進市場的完善，經濟的發展。兩者從融資的思想上講，是沒有本質的區別，最大的爭論點在于合同到期后，公共設施的歸屬權。BOT模式中，私人企業在特許經營期結束后，需按合同將公共設施歸還于政府。而PFI模式下，合同期限內因使用承包商提供的設施而向其付款，在合同結束時，有關資產的所有權或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規定。PFI模式更關注的是私人提供公共服務。

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亞行從20世紀60年代開始對項目進行評價，開始一段時間只對建成項目做后評價，由于后評價對項目實施過程中出現的問題不能及時予以糾正和解決，因而，使一些建設項目不能達到預期效果。隨著管理工作的強化和管理水平的提高，為了確保貸款資金的效率，亞行對項目資金的監管不斷強化?，F在亞行由原來只對項目建成進行后評價發展到對項目全過程進行監管、評價。評價工作前移，保證了項目建設和投資能得到及時有效控制。亞行的項目監管、評價工作具有一定獨立性，評價局直屬董事會和總裁領導，評價報告直接呈報亞行董事會和總裁。亞行項目在監管、評價中運用的各種方法，都值得我們學習和借鑒。

1.監測評價工作要逐步由事后監管向對項目實施全過程進行監管轉變我們現在實行的項目審計和后評估等管理，都屬事后監管。這種監管方式無法對工程項目過程進行科學全面的監督，一個建設項目，分為前期準備、建設實施、建成投產三個階段。三個階段的工作是循序漸進的，對項目的成敗都有直接的影響。對項目的監管應包括這三個階段的內容，因此我們要實行全面的監管，我們的項目審計工作應在工程建設過程中實行跟蹤審計，及時掌控建設過程中的變更情況有效控制工程的投資。

2.引入第三方監督機制，保持評價機構的獨立性亞行在環境和社會移民安置上，要求必須要有第三方在項目實施過程中定期監測，并在項目完成后跟蹤監測并出具獨立的外部監測報告。只有確定評價機構的獨立性才能確保評價工作的權威性，才能保證評價結果的客觀公正。我們現在有部分評價機構和被評價部門存在千絲萬縷的關系，有的甚至這兩者是屬于同一個系統或部門，使評價工作流于形式。因此有必要引入第三方監督機制更加有效地促進評價工作的開展。

三、有力的遏制腐敗和欺詐活動的政策

亞行資金包括其他銀行的貸款資金在使用過程中，難免會出現當事人的腐敗和欺詐活動現象，亞行的反腐主要的政策有：

（1）拒絕該授標建議；

（2）注銷已分配給某個合同的資助；

（3）處罰一方或繼任者，包括宣布無限期地或在規定的期限內沒有資格參與亞行資助的活動；（4）有權要求在招標文件和亞行資助的合同中包含一個條款，要求投標人、供貨商和承包商允許亞行或其代表檢查其與投標和履行合同有關的賬戶、記錄和其他文件，并有亞行指定的審計是對其進行審計。作為反腐敗的對策之一，亞行采取了處罰一方或繼任者，包括宣布無限期地或在規定的期限內沒有資格參與亞行資助的活動，即通常所說的“黑名單”制度。任何因在過去參加的亞行貸款項目中有欺詐活動和腐敗活動而被列入黑名單中的公司或個人，都沒有資格被授予由亞行資助項目的合同。對于上了黑名單的公司和個人，則又進一步地分為無限期或在規定限期內，無限期就是永久性終身不得參與亞行貸款項目。黑名單制度不僅亞行包括世界銀行也有這一制度，我國的“招標投標法”也規定，對于違反該法的不正當行為，可以采取罰款、行政處分、吊銷營業執照直至追究刑事責任等。但對于打著“為集體謀福利”的幌子進行的集團的腐敗活動,特別是集團的欺詐活動，其打擊力度顯然不夠。亞行及其他外資銀行用“黑名單”的形式將違規者共諸于世的做法，顯然有其可供借鑒之處。黑名單制度能夠有力地處罰在競爭和執行合同過程中有腐敗行為的公司，同時這一制度對于參與亞行貸款項目的各方也有著強有力的威懾作用，如果在參與亞行貸款項目的過程中有亞行認定的違規行為，那么公司或集團面臨的亞行貸款項目的整個市場將被關閉。20年來，我國通過與亞行在貸款項目上的合作，不僅引進國外資金，緩解了我國建設項目中資金不足的矛盾，還為我國培養了大批經驗豐富、與國際接軌的專業技術型人才及精通項目管理的復合型人才。與國內的項目管理方式比較，亞行貸款項目管理方法也有些不足之處：

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1、受世界金融危機及國內金融緊縮政策的影響，國際國內的固定資產投資，工程建設都大量的壓縮，部分企業資金鏈斷裂，使一些想建設的項目不能實施，同樣作為建筑施工企業也面臨業務量的萎縮。BT模式作為一種新興的工程建設管理模式，近年來在國內得到蓬勃發展，較好的解決了因為建設單位資金緊張而不能實施工程的難題，尤其是一些政府牽頭開發投資的公益性項目應用較多。BT模式具體是指業主授權BT承包商對項目通過融資建設，建設后整體移交給業主，業主用建設期間以及工程完成以后所募集的資金，以償付企業的融資本金及利息的一種新型的項目管理模式。 2、大型國有企業具有充足的現金流，業績較好，并有很好的融資能力，根據中央決定的央企扶持地方的要求，在公司主要經營產品出現壓力時，投資BT項目是企業發展一個不錯的選擇。作為建筑施工總承包企業，由于工程項目的減少，給企業發展帶來了較大的壓力，參與BT工程的建設，利用自身擁有的資源及豐富的經驗組織現場建設管理，既增加了企業的業務量、延伸了企業經營的范圍、擴大市場占有量，又確保了BT項目建設的質量、進度，降低了投資風險。 3、BT模式最大的風險是資金，其次是市場價格。企業應有優良的企業信譽，在危機面前或者危機來臨，信譽才是最好的護路神，有了好的信譽，企業在融資，在供應商、分包商等上下游產業鏈上才能尋求更多的合作伙伴，共同把蛋糕做大做好。公司作為國家大型國有企業，無論在產品、市場信譽、合作伙伴等方方面面都有著很強的集聚效應和整合功能。 4、在意識方面，無論是企業的所有者還是經營者，從思想意識上要有一個充分的準備，要進行角色和工作思路的轉換；在人才方面，要有懂得BT模式具體做哪些工作的專門人才，每一項工作如何去開展，做到什么深度，挖掘哪些潛力，能創造出多大利潤。建筑施工總承包企業擁有大量的施工管理精英及專業技術人才，各種工程的施工經驗，為BT模式的運營提供良好的保障。 5、BT合同的價格由甲方使用資金、工程施工造價、各項管理開支費用、合理的利潤、風險費用、財務費用、國家規定的稅收等組成。首先對項目所在地作充分的勘察和調研，充分了解項目建設的生態條件。由于是BT項目，正常都沒有三通一平，有些甚至手續還在辦理之中，所有這一切都是定價定量、約定工期應考慮的因素。作為傳統的建筑安裝工程的定價定量，結合工程建設周期，考慮必要的材料設備風險，對于非企業傳統強項的工作內容，比如供電、供水、燃氣等等項目的定價定量，可以采用暫定的方式，待工程具體實施時再根據市場和政策的要求，作具體調整。 6、資金的返還周期和方式。本項目是現金返還，計算好資金占用周期內的時間價值，預測好未返還資金量在后續周期中的升值價值。其他合同條款的都屬于圍繞項目實施而相互約定的，基本屬于可控范圍內。 二、BT項目的管理 BT項目合同 簽訂后，除配備足夠的管理人員外，建筑施工總承包企業應立即著手組織精干人員進入現場，從人力、物力、財力等各個方面進行組織。圍繞項目的實施，開展項目機構組建、施工前準備、必要的招投標、項目管理培訓等工作。 1、建立健全組織機構。管理公司要設立相應的BT項目管理機構，要設專門的副總經理負責外部與各部門的協調溝通，及時了解各政府機構、職能部門的工作流程，緊密跟蹤，及時反饋信息，以研究布置下一步的工作。 2、制定詳細周密的BT項目管理計劃，管理計劃制定充分考慮各種外部不利因素，存在的風險，提出了相應的應對措施，留有足夠的時間，對于不以BT意志為決定的分部分項工程，提前介入，早作打算。由于前期三通一平、征地拆遷一般都較為困難，在工程正式前要主動與地方基層政府部門聯系，請他們出面與我們的人員共同協調外部事宜，積極配合征地拆遷工作，減少由此影響的時間。 3、由于施工期間需與政府建筑主要部門打交道，管理公司要委派專門的協調人員負責，搞好關系，及時辦理工程在建設部門的立項、報審、備案等手續及質檢委托工作。 4、依據現有建筑法的規定，工程總承包的招標最好采用公開招標，與項目所在地的建設工程招標中心聯系合作。編制標書設定條件時，緊扣BT合同，原則上要求總包承諾的條件比BT合同更優惠，以減少風險和預留空間。對專業分包、勞務分包等及時辦理分包手續，也要依法公開招標，確保項目質量目標及經濟目標的實現。 5、三通一平是下一步施工的必備條件，也是尋求合作的基本條件，是現場形象最基本的表征。由于在實施過程中還有涉及壟斷部門的工作，比如供電、通訊等，另外還涉及到原有道路、征地拆遷、管線遷移、屬地居民阻攔等等不可預見的因素，都會影響工程的開展，浪費時間和空間。在實施三通一平時主動要與當地政府基層組織聯系，通過當地政府向屬地居民宣傳政策，對老百姓曉之以理，動之以情。 6、對各分包商或者供應商的管理，是BT合同的正常工作，正常一個項目多家單位共同參與實施，方可完成，所以對各分包商的管理是一個綜合性的課題，作為BT管理方要最大程度的優化施工順序和流程，減少分包商之間，分包商與BT公司之間的矛盾和摩擦，杜絕出現不必要的浪費和意外。作為BT管理方要能理解建筑分包商的需求和心情，在管理中要主動找分包商解決問題，詢問他們存在的困難和難題，對于他們反饋的問題及時解決，不推諉，急分包商所急，想分包商所想。做好分包商與業主之間，分包商與政府部門之間橋梁紐帶作用。

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廣州江村3號橫跨公路橋工程項目開工伊始截至到1999年9月底，就已發生各類變更設計1306項，其中一類變更11項、二類變更41項、三類變更1254項，增加投資近3億元。招投標重形式輕實質

招投標對建設項目投資有著重要的影響。建設項目招標包括設計招標、監理招標、施工招標、設備及材料的招標等。招投標制最明顯的表現是若干投標人之間出現相互競爭。這種市場競爭最直接、最集中的表現就是在價格上的競爭，通過競爭確定出盡可能低的工程價格，這樣有利于節約投資，提高效益。實際操作中往往由于運作的不規范，造成表面招投標工作是按規定程序去完成，實質上受設計階段質量問題影響，施工圖預算普遍存在差錯漏，直接影響合同標的確定，只能以“最后按批復的概算降造一定百分比”或“待定”充當合同價。還有違規分包，由于急于開工建設，致使招標工作倉促運作不規范造成系列問題。建設資金多頭管理

建設資金管理的程序及方法，是一個十分復雜的系統工程，涉及各個部門共同參與，滲透到項目建設的各個環節，多年來，國家對基建系統一直以來強調加強建設資金管理，也相繼出臺《基本建設財務管理規定》、《鐵路建設管理辦法》、《鐵路基本建設資金管理辦法》，目的是規范籌措建設資金，保證建設資金安全，降低籌資成本，提高建設資金使用效益，但執行起來仍有差距。

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現如今，工程項目成為施工單位提高效益與信譽的重點窗口，同時又是工程項目管理的出發點。因此，在實際生活中，施工單位常以工程項目管理為核心，以提高項目的整體質量，這已成為施工單位持續、穩定發展的主題。但是，項目現場管理未工程項目管理的核心內容，能夠充分體現出項目管理水平。所有，施工企業要想在激烈的市場競爭中站穩腳步，就要及時更新管理理念，加強現場施工管理，只有這樣，才可以大大提高施工企業的競爭力。

項目施工現場為施工企業施工、管理以及精神面貌的集中體現。所以，只有確保施工現場的文明，才可以獲得更大的社會效益，贏得良好社會信譽。

為進一步確保施工現場管理能夠有條理的進行下去，那么就要明確指出管理人員的管理職責，可以說，這成為規范施工現場管理的一個前提條件。因此，項目施工單位要結合工程規模與類別，配置相應的設備與足夠的施工人力資源，同時還要進一步明確指出各自承擔的責任與應盡的義務。

總而言之，施工現場管理人員必須要深入到施工現場，對其進行詳細的了解。而對于項目工程的管理水平的高低決定于施工現場管理是否落實到位。所以，對施工現場的管理具有十分重要的意義。

2 工程項目施工現場管理存在的問題

2.1 施工單位管理水平偏低

現如今，大多數施工單位對施工現場管理未引起足夠的重視，進而導致管理分工與責任不夠明確、各項管理機制不夠完善、管理水平達不到標準要求。此外，在施工現場，各種施工材料、機械設備等亂堆亂放，導致施工程序無章可循。再加上，施工現場人員的主觀能動性較差，對各個施工工序的質量檢查未及時落實到位，這不僅浪費了大量的人力資源，而且又增加安全事故發生概率。由于存在上述施工現場管理不夠完善，因此，這對企業今后的發展產生巨大的影響。

2.2 施工對策不夠完善，施工意識淡薄

在實際施工管理中，由于沒有及時將施工安全管理工作放在第一位，因此，難以充分認識到施工安全生產責任的重要性。在我國，盡管國家或者是各地區都頒布與實施了關于建筑施工安全生產的文件，但是，并沒有將這些規定落實到施工現場中，從而導致文明施工監管工作相對薄弱，對施工安全生產工作的開展帶來一定的影響。對于施工現場來說，不只進行施工，更多在于管理，并且管理水平的高低將會整體施工質量與施工進度產生一定的影響。所以，有施工的地方必然會存在施工現場，在施工現場中必然會涉及到現場管理。由此看來，提高施工企業管理水平是非常重要的。

進一步優化施工現場管理所遵循的原則：

（1）經濟效益原則

對于施工現場管理工作來說，避免只抓工程施工進度與質量卻忽略施工成本與市場的發展，這樣一來，容易形成單純生產觀念與進度觀念。因此，工程項目管理部門必須在控制成本方面多做出努力，精打細算，用更少的投入生產出更高質量的產品，杜絕浪費以及不合理開支現象出現。

（2）科學合理原則

對于施工現場每一項工作都必須嚴格按照科學、合理的原則去執行，將現場的資源得到充分利用，這樣一來，有利于將現場管理朝著科學化的方向發展，同時更能充分挖掘施工人員的聰明才智。

（3）標準化原則

標準化是項目現場施工管理的基本要求。實際上，認真組織施工方案進行生產，這樣一來，施工現場中的各個要素都要服從統一的標準化的要求，進而避免施工人員的主觀隨意性的出現，從而切實提高施工現場的工作效率，提升企業的管理效益。

3 提高施工現場管理質量的對策

3.1 嚴格按照施工方案進行施工

在進行施工之前，施工單位要按照投標書中的工程量以及工期，選用更為合理的機械設備與施工人員，而且要按照部分施工人員提前進入施工現場。此外，結合工程情況、施工機械設備與施工人員等情況認真編制施工計劃，其施工計劃的制定必須要切實可行。提前做好施工隊伍進場工作，將施工計劃上報到監理部門，待審核完成后，便開始進行施工。這樣一來，才能確保施工現場管理更加規范，滿足生產要求。除此之外，操作方法與作業流程的安排要十分合理，將現場資源進行合理的利用，把工程的實際施工進度和計劃施工進度進行比較，發現存在偏差要及時進行糾正，從而確保工程保質保量的完成。

3.2 認真落實成本考核制

將目標進行層層分解，并且還要簽訂相應的責任書，將施工責任和經濟利益相掛鉤，從而大大增強全體施工人員的經濟意識。此外，也可以在施工內部建立一個考核小組，在完成每一道工序施工后，結合工程責任承包完成情況，加以考核。然而，在責任承包范圍內，節約的成本，那么就要按照節約成本的2%獎金獎勵給相關施工人員；若成本超標，那么要按照超耗成本1%予以扣除。

3.3 對施工現場材料進行科學、合理的使用與管理

要安排專人對施工現場的材料與機械設備加以科學的管理，尤其是對現場的一切施工材料，要進行清點并且還要認真做好記錄，同時還要嚴格按照施工進度要求來發放使用材料，對材料的使用情況要加以跟蹤，從而減少施工材料的浪費。對于工程使用的成品或者是半成品來說，都必須要符合國家相應的質量標準，定期對材料進行抽樣檢查。除此之外，對于材料的堆放要合理、科學，結合施工現場情況，對施工材料加以整理，將材料堆放在不同的位置。

3.4 健全各項規章制度

施工項目的生產過程，都必須借助相關的法律法規的約束，而在執行每一道工序時，都是項目安全生產的一部分內容，所以，為確保將項目安全生產進行有效的控制，必須對施工項目的施工工序安全加以合理的控制，例如：認真策劃每一道工序的施工、明確指出安全生產控制要點。

3.5 強化對施工現場質量的控制與管理

對施工的每一道工序都要按個執行初檢，同時認真做好記錄，再由專業人員進行復檢。在進行初檢時，必須確保記錄的準確與詳細，然而，針對無檢測記錄的工程則不能進行復檢工作。尤其是對隱蔽性工程，其初檢與復檢工作要更加嚴格，同時，將檢測結果及時上高到監理部門進行驗收，減少安全隱患的存在，以便提高施工的整體質量。

3.6 將勞動力資源進行科學、合理的分配

對于項目施工現場管理來說，其核心思想是人和人以及人和物的組合，但是，由于施工現場的工種以及崗位相對復雜，因此，由于造成市場現場管理過于復雜。從整體上來分析，施工現場的各項施工活動以及施工管理都要由施工現場人員來完成，因此，現場管理人員要充分調動施工人員的公工作的積極性、主動性，增強工作責任感。只有這樣，才能夠發揮出現場管理的主體作用，以便提高施工人員的整體素質。

4 結語

建筑施工的現場管理作為建筑企業項目管理的重要組成部分，有著十分重要的意義。加強建筑工程現場管理，不但可以為施工單位節省資金，而且也為提高施工效益，強化工程質量做出了保證。

參考文獻：

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項目管理目前大都分為四個階段，即籌備階段、計劃階段、實施階段和收尾階段?！镀髽I運營與發展》這門課程也把項目分成這樣四個階段。現在就看看在家庭裝修這個案例中，如何劃分這四個階段以及每個階段的主要工作。 分析：

假如你要裝修房子，在家庭裝修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房間裝修成什么樣，不管是你個人設計還是請專業的裝修公司進行設計，都會先想象出一個裝修后的結果。比如你是喜歡裝修的簡單點還是復雜點，是西洋式還是中式等，墻壁是白色還是其它顏色；地板是木地板還是石材等。在裝修方案確定后，你可能還要畫出一個效果圖，通過效果圖可以看到裝修后的效果。這樣你通過反復修改、比較，最后確定下來要把你的房間裝修成什么樣，第一階段的工作就算完成了。通過分析我們就可以知道，確定裝修的風格和形式，并畫出效果圖，就是第一階段的任務。我們把這個階段稱為項目的籌備階段。

在籌備階段完成后就進入計劃階段了。首先你根據自己的經濟實力來確定你要花多少錢，如購買什么檔次的裝修材料、請施工隊等，做到量力而行，所以你

要制定預算。例如地板需要多少錢一平米，總共多少平米；墻面漆需要多少桶，需要多少錢。這些你也可以先找施工隊，由施工隊幫助你計算，當然材料還是你自己決定，因為同樣的材料的差價是很大的，所以要精打細算了。預算完成后，還要確定工期和質量標準，這時你可以使用質量、進度和經費三角形，使你的裝修工作能夠做到質量、經費和進度的最優組合。然后還要和施工隊達成協議，并落實在文字上，這樣計劃階段的工作就基本完成了。計劃階段的主要工作是經費預算，質量、施工日期等的確定。

開始施工標志著項目進入實施階段了。在這個階段里，你可能要不斷的到裝修現場看看，主要是控制施工的進度，保證施工的質量和把花費控制在預算以內，這就是項目的控制，也是項目管理的重要工作之一。

在施工全部完成后，你要對項目進行檢查和驗收，這就是項目收尾階段了。在這個階段你要根據計劃階段所要求的質量標準對每一個局部進行檢查，看看是否達到了以前約定的質量標準。如果質量不合格，你會要求施工隊返工或賠償損失，直到質量合乎標準為止。如果質量合格，經費也在你的預算之內，這樣你就可以滿意的驗收了。

通過上面的分析，我們把這四個過程總結一下，就不難分出家庭裝修的四個階段的劃分和每個階段的主要工作內容了。下面是劃分的四個階段（僅供參考，歡迎討論）。

⑴ 籌備階段：你首先要確定家庭的裝修風格，如古典式的還是現代派的。畫出草圖，確定裝修的樣式。

⑵ 計劃階段：在這個階段，你要選用材料、編制預算、選擇施工隊和確定完工日期和質量要求等。

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現在翻譯行業的任務量很大，想要保質保量保時地完成翻譯任務，翻譯項目管理必須借助項目管理的相關理念和方法。項目管理包含九大要素，即時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、范圍管理和集成管理（錢省三，2006）。翻譯公司應采用嚴格的管理程序，業務流程包括客戶訂單管理、任務分配、文件及數據庫管理、技術失誤處理、翻譯與翻譯支持、譯員培訓等主要環節。綜上所述，翻譯項目管理指項目經理按照客戶的要求，在既定的時間內利用各種技術、工具和現代管理方法，理順翻譯、校審、排版等工作環節，保質保量地完成翻譯任務，并將成本控制在預算范圍內。

翻譯項目的管理流程可總結為：譯前準備（確認需求）——>譯前電子化或排版、語料準備——>項目派發——>項目跟蹤，稿件回收——>譯后排版——>譯后審訂（審校、質檢）——>項目提交——>項目總結（王傳英，2011）。雖然翻譯項目管理的難度和具體措施根據項目的規模、復雜程度及參與人員的數量不同而略有差異，但均涉及質量管理、時間控制和成本管理等核心的環節。總體來說，翻譯項目管理的過程可分為：譯前準備、項目跟蹤、譯后審訂、項目提交、項目總結等主要環節。

譯前準備。項目經理首先要確認翻譯項目相關的內容，其中包括項目類型、項目用途、翻譯項目提交時間、翻譯項目的專業領域和工作難度、成本和利潤預算、源文本特征、客戶對質量和稿件的具體要求等。之后，需要做好譯員預估和儲備規劃，包括確定專業技術和語言質量負責人選，組織試譯以確定譯員的翻譯質量和專業性。項目經理要針對項目的專業性、難度和客戶的質量要求確定項目所需譯員和校審的人數。除此之外，項目經理還需對工作進行進度規劃，確定排版方式、中稿和終稿的交付時間、派發價格、翻譯工具的選擇等。如果項目比較大的情況下，客戶可能會提供參考語料以供翻譯使用，但是如果客戶未能如期提供，項目經理應使用術語提取工具先提取翻譯文本中的高頻詞，然后定義術語，以確保項目翻譯術語的一致性，并隨原稿一起發給譯員，在一個項目由多個譯員共同完成的情況下，翻譯術語表更能保證全文術語的一致性。通常情況下，術語確定之后需要首先提交給客戶進行確認，等待客戶確認后才可以使用。有時項目的時間比較緊迫，未能在派發原稿的時候準備好術語表，可以要求譯員在翻譯的過程中使用網絡工具進行術語的提取，在譯文完成之后做成術語表，提交給項目經理，以備以后使用。項目經理根據項目的特點選擇不同水平和不同專業的譯員，考慮綜合原因選擇所需的譯員，比如每日的翻譯量、擅長的專業方向等因素，同時也可以根據需要和長久的計劃啟用新的譯員，但是在啟用新的譯員前，一定要在前期對新的譯員進行試譯測試以評估其翻譯水平。遇到交付時間緊迫的稿件，如果需要多位譯員時，應該提供該公司之前的稿件，以便譯員更好的了解該公司稿件的語言和風格及其專業領域。在項目開始時，項目經理對整個項目的時間要所有計劃，并預留一些時間以便處理緊急情況（管新潮，2008）。

項目跟蹤。在這一過程中，項目經理需要進行進度控制、成本控制和質量控制等內容。在進度控制方面，需要根據項目期限確定每天的工作進度，并確保初譯完成后有足夠的時間進行譯文的后期校審和排版。根據項目的大小，項目經理需要要求譯員按時間進行回稿，一周到兩周的項目基本需要每天都回稿，兩周至一個月的項目每隔1～2天收回一次稿件，一個月以上的項目可以根據需要制定合適的回收稿件的時間，至于回收稿件的頻率和是否需要回收稿件還需要根據譯員進行確定，如果是經常合作的譯員，翻譯的質量有保證的話，可另行確定收稿時間，進行靈活的時間控制。在成本控制方面，在開始項目之前，要對每個環節的成本進行預算，將各個環節的風險降到最低。在所有的環節中，最重要的就是對項目的質量控制，項目經理可以通過定期返還中途稿件的方式，對翻譯的質量進行把握，遇到不合格的譯員，要及時地撤換。項目經理在平時也需要對擅長不同領域的譯員進行人員儲備，并進行歸類整理，方便在翻譯項目中出現緊急情況時，不耽誤整個翻譯項目的進度。

譯后審訂。譯員將稿件返回之后，下一個環節就需要審校人員對稿件進行審訂和修改，并在規定時間內返回審校稿件，最后由項目經理對稿件的質量進行最后的審查。審校之后，審校人員還需要對譯稿的質量做出量化評估，這樣方便于以后的翻譯項目管理。除了審校之外，排版也是一個重要的環節。審校結束之后，應該給排版人員根據客戶的要求進行專業化的排版處理，排版人員對譯稿進行處理后將終稿提交給項目經理。在進行排版的同時，可安排排版人員同時進行質檢，質檢人員逐項對客戶要求進行篩查各類錯誤，例如數字、錯別字、漏譯、錯譯、語句不通、術語不一致、標點符號和版式使用不當等問題。

項目提交。項目提交包括檢查所有需要的文件以防止有漏交，并且要逐項檢查譯文是否符合客戶的譯文要求。若譯文中有需要向客戶說明的事項，可提交譯注，并與客戶進行進一步的協商，并且需要向客戶提交工作量（字數）統計以及確定項目款的相關內容。

項目總結。項目提交之后，項目經理還需要做好總結工作，及時對項目作出成本核算以及質量評估，如果翻譯團隊中有兼職譯員的話，還需要盡快統計出結算清單，并且提交給兼職譯員進行確認。團隊成員應該由項目經理帶頭，進行客戶滿意度調查，總結項目中遇到的問題以及解決的方法，及時進行歸納和總結，為以后的項目提供參考。另外，項目經理還應將所有項目文件進行備份以供以后使用。

翻譯項目管理需要綜合性人才，其既需要具備專業的翻譯技能，又要可以靈活應用項目管理的相關知識。在當代培養翻譯人才時，翻譯項目的管理能力也是一項重要的工作能力，不可被忽略，這樣才能順應我國經濟的發展需求。

參考文獻

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[3] 管新潮，專業翻譯與管理.第十八屆世界翻譯大會分論壇論文集[C]，工程翻譯與本地化服務，2008 .

篇13

Abstract:Is the so-called integrated project management, project managers, in limited resource constraints, using system viewpoint and method and theory, all the work involved in the project for effective management. That is, from the whole process of project investment decision-making to the end of the project planning, organization, command, coordination, control and evaluation, in order to realize the goal of the project. Integration of project management steps were reviewed to determine goals, make plans, specific implementation, according to elements of project management in different stages of the segment, the core is "triangular" management, cost, quality, progress in three aspects of mutual checks and balances.

Keywords: integrated project management project objectives milestone

中圖分類號：C36 文獻標識碼：A

首先，我們引用一個項目管理小故事：組織三組人，讓他們分別沿著十公里以外的三個村子步行。 第一組人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，只告訴他們跟著向導走就是。剛走了兩三公里就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到。還剩下不到一半路程時，有人甚至坐在路邊不愿走了。越往后走他們情緒越低。

第二組的人知道村莊的名字和路段，但他們只能憑經驗估計行程時間和距離。走到一半的時候大多數人就想知道他們已經走了多遠，比較有經驗的人說：“大概走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执負碇蚯白?，當走到全程的四分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“快到了”時，大家又振作起來加快了步伐。第三組人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。

這三組人馬為什么會出現這樣完全不同的結果？從中我們得到什么啟示？

啟示一：項目目標的確定和細分，決定項目管理的績效甚至成敗。這是集成項目管理的首要問題――即確立項目實施的目標，確保項目的目標是清晰可以完成的，而且在客觀上切實可行。

啟示二：在項目管理章程中，確定里程碑進度表對完成項目目標非常重要。這是集成項目管理的其次問題――制定計劃，和團隊一起設定切合實際的項目里程碑和具體項目階段，確定項目的生命周期，并進行階段性驗收，從而把握總體施工進度。

啟示三：在項目管理中，項目經理要向項目團隊成員負責。項目經理需要在項目實施過程中發揮自己的領導能力，為項目團隊成員營造合適的工作環境和工作氛圍，使團隊成員可以高效地發揮自身的潛力，并同時通過參與項目實施進一步提升團隊成員的能力。這是集成項目管理的實施階段，是項目管理的核心，在工程中，主要通過成本控制、質量控制、進度控制三個方面來實施。

1成本控制

成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內。從階段上劃分，分為成本事前控制及成本動態控制。

1.1工程成本事前控制

工程成本事前控制，是指根據工程預算和歷史經驗數據，事先對工程材料費和人工費制定消耗量、單價標準，并運用多種控制手段，以達到將工程成本控制在合理范圍內，實現預期利潤的一種成本控制方法。

1.2工程成本動態控制

工程成本動態控制，是指在工程施工過程中，按照施工進度將料、工、費逐漸投入的過程中，實時核算出工程實際成本，并將其與對應的目標成本（或：控制成本）相對比，觀察有無偏差，如果存在偏差，就要找出具體原因，并采取相應措施的，一種成本控制方式。

如何達到成本有效控制，我們從組織、技術、經濟三方面入手：

1.2.1組織措施

項目經理及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施;工程技術部盡可能采取先進技術，以降低工程成本;經營部負責工程進度款的計量與支付工作，處理施工索賠等問題;財務部負責工程項目的財務工作，及時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。

1.2.2技術措施。

一是制訂先進的經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。二是在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新材料等降低成本的技術措施。三是嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。

1.2.3經濟措施。

一是人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。二是材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用;合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度。三是機械費控制管理。四是間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。

在工程中，可以結合實際，引入以下參數成本估算各項技術手段，來輔助控制，達到成本控制目標：自下向上參數估算技術，成本累計曲線（S曲線），生命周期成本，資金預算工具（NPV,IRR,回收期），掙得值評價技術(BCWP,ACWP,CV,CPI)等。

2 質量控制

影響質量的因素主要有“人、材料、機械、方法和環境”等五個方面工程質量管理，重點做好這五個方面的工作，能夠收到事半功倍的效果。

2.1人的因素

在工程建設中，發揮“人的因素第一”的主導作用，統籌兼顧，用人之長，避人之短。

2.2材料與機具

首先選擇質優價廉、信譽高的生產廠家和供貨方;其次是加強對材料、機具檢查驗收，嚴把進場關;第三是重視材料、機具的使用認證，特別應該優先選擇通過國家認證機構認證的材料和廠家；第四是對材料、機具質量進行跟蹤，避免造成更大的浪費和損失。

2.3 方法和環境

結合每一個工程實際，從技術、組織、管理、工藝操作、經濟等方面進行全面分析，綜合考慮，力求技術可行，經濟合理，工藝先進，措施得力，操作方便。

3進度控制

項目施工之前，必須事先制定一個切實可行的進度計劃，具備一定的預見性和前瞻性。根據進度計劃配置人數、機械設備和周轉材料，編制各個階段的進度計劃。為了確?？偣て谀繕耍瑢嵭蟹侄慰刂疲陧椖繉嵤┻^程中，要依據變化后的情況，在不影響總進度計劃的前提下，對進度計劃及時進行修正、調整。在不增加成本前提下，加快工程進度。

以上，我們從目標確定、計劃組織、具體實施三方面，具體討論了集成項目管理內涵，不止停留在傳統意義的成本、進度、質量三角管理的理解上，我們要在更加集成的角度，在企業與社會的立場，來關注現場的問題，例如，在現實的企業經營過程中，一抓成本管理，人們所想到的就是節省開支，減少投入。成本管理，是要節省投入，但卻不等于簡單地節省投入。因為僅僅節省投入，是遠不足以提升企業價格競爭力的。

總之，工程的集成項目管理是一個系統工程，涉及公司管理的各層次和施工現場的每一個操作工人，再加上建筑產品生產周期長、自然環境影響因素多等特點，決定了項目管理的難度大。因此必須運用現代管理的思想和方法，遵從質量管理體系并保持有效運行，覆蓋所有工程項目和每個項目施工的全過程，才能保證工程集成項目管理水平不斷提高，從而為公司發展爭取更大發展空間。