引論：我們?yōu)槟砹?3篇項目管理的思考范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

一、軟件項目引入項目管理的必要性軟件項目即軟件開發(fā)項目，是一個用計算機程序和相關(guān)技術(shù)文檔把思想表達出來的過程。軟件項目所涉及到的內(nèi)容大多是無形的東西，既看不到質(zhì)，也看不到量，從而使軟件項目的管理難度加大。

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規(guī)模也越來越大，完全由個人完成一個軟件項目幾乎是不可能的，軟件項目的開發(fā)都是以項目組為單位完成的，這必然涉及到對軟件項目的管理。一個軟件項目的成敗，不在于其項目組的技術(shù)人員的技術(shù)水平，而在于是否采用合適的管理方式。好的管理方式不一定能使項目完全成功，但是一個不合適的管理模式肯定會導(dǎo)致軟件項目的失敗。

項目管理是指在一定資源如時間、資金、人力和設(shè)備等約束條件下，對一個有既定目標(質(zhì)量、投資、進度)要求的任務(wù)進行計劃和控制的過程。項目管理以系統(tǒng)的觀點來對一個項目進行全程的控制，同樣也可以用此來完成對軟件項目的管理，而且由于軟件項目的特殊性，項目管理在應(yīng)用于軟件項目的管理時，也會有其獨特的一面。在項目管理應(yīng)用于軟件項目的管理方面，已經(jīng)有了不少成功的案例。

二、影響軟件項目管理的關(guān)鍵要素

(一)可靠的軟件需求

軟件需求是軟件項目的根本所在，需求不明確，工作就沒有方向，因此影響軟件項目的第一個因素就是項目要有一個可靠的需求。軟件需求應(yīng)當(dāng)是項目有關(guān)的人員一致同意的、清楚的、完整的、詳細的、可實現(xiàn)的和可測試的。

需求的確定，開發(fā)者應(yīng)該認真聽取用戶的意見，并進行記錄，反復(fù)和用戶溝通，不能想當(dāng)然地把自己的想象當(dāng)作用戶的需求。在確定用戶需求的時候，應(yīng)該盡可能從專業(yè)的角度發(fā)掘用戶的潛在需求，以達到最大限度地滿足用戶的目標，只有這樣才能可能開發(fā)有價值的軟件項目。一定要強調(diào)的是，在項目開始以后，應(yīng)該盡最大可能不更改需求，要與用戶進行很好地溝通，以確保開發(fā)工作能按照需求進行，也就是說，只有有了可靠的需求，項目開發(fā)才有基本保證。

(二)可行的項目計劃

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。這里的預(yù)就是指計劃。明確了項目目標，還必須有一個切實可行的計劃。軟件項目計劃的目的是為完成軟件工程和管理軟件項目。制定合理的計劃，它包括以下步驟:估計軟件

產(chǎn)品規(guī)模及所需的資源，制定時間表，鑒別和評估軟件風(fēng)險和協(xié)商約定，而且要標志出幾個階段性的里程碑，這是極為關(guān)鍵的一點。對于軟件企業(yè)來說，一個可行的計劃的重要性是不言而喻的。但是在一些單位，很多人都聽過這樣的一句話一“計劃趕不上變化”。這種變化對某些行業(yè)來說也許并不會產(chǎn)生太大的影響，但是對于軟件企業(yè)來說，卻會對軟件產(chǎn)品的保證帶來嚴重的負面影響。造成這種現(xiàn)象的原因很多，主要是因為對計劃的重視程度不夠，計劃過于籠統(tǒng)、粗糙，導(dǎo)致可執(zhí)行性差，再加上一些人為因素的影響，必然會產(chǎn)生一些不良的影響。因此，要想成功進行項目管理，就要對計劃高度重視，周密制定，嚴格執(zhí)行。只有嚴格進行計劃，才能使項目管理得以成功實施。

(三）規(guī)范的操作流程

軟件開發(fā)流程非常規(guī)范和系統(tǒng)化，其流程的可執(zhí)行性很高，并且能在實踐過程中不斷改進。流程是保證項目成功的一個關(guān)鍵因素。由優(yōu)秀的項目成員按照規(guī)范的操作流程進行項目開發(fā)，才能最大限度地保證項目的成功。一個規(guī)范的流程可以保證不是很出色的人開發(fā)出來的，產(chǎn)品不至于太差，但不能保證做出精品，而一個不規(guī)范的流程很難做出好的產(chǎn)品。

通過流程可以實現(xiàn)一種規(guī)范化、流水線、工業(yè)化的軟件，從而最終實現(xiàn)成功的項目管理。對于軟件項目的每一個階段均要做出工作計劃并交有關(guān)部門監(jiān)督執(zhí)行，在階段結(jié)束之后，要對該階段的工作活動進行評價，并對后續(xù)階段的時間、人員、資金方面的需求做出估計。每個階段的工作成果需經(jīng)項目的技術(shù)管理部門審查合格后，方能開始下一階段的工作。

(四）有效的人員溝通

軟件項目的實施對人的依賴性比其他行業(yè)更為突出，它是一項知識性極強的工作，因此對人的管理相當(dāng)復(fù)雜，如何加強人員之間的有效溝通，是軟件項目成功的一個非常關(guān)鍵的因素。這里的溝通包括兩個方面：一個是軟件項目組開發(fā)人員與用戶的溝通;另一個是軟件項目組內(nèi)人員的溝通。只有對用戶的需求非常明確，軟件項目的實施才有一個堅實的基礎(chǔ)。對用戶的需求不明確，開發(fā)出的軟件根本沒法用，所以這樣的項目在一開始就是失敗的。組內(nèi)人員的溝通有助于在明確了用戶需求后，使得項目能按計劃進展，最后才有可能完成該軟件項目。

沒有最好的溝通方式，只有最有效的溝通。因此溝通因人因事而采用不同的溝通方式，才可以達到良好的效果。有時項目組需要和用戶溝通，面談是一種較為花時間的方式，而用戶方常常以忙來說明自己沒有時間，這時候可以采用電話溝通的方式，這樣馬上就可以得到答復(fù)。有時可以將項目進展情況用郵件的方式發(fā)給對方，使得軟件開發(fā)的工作也成為用戶的一種工作，只有這樣才能正確把握用戶的真正需求，才能使得開發(fā)出的軟件真正是滿足用戶需求的軟件。而在內(nèi)部的溝通形式就可以多樣，如定期的項目溝通會議、項目進展文檔等。

總之，只有加強溝通，才能使得軟件項目順利實施，溝通是成功軟件項目管理的很重要的因素。

(五)健全的項目文檔

軟件項目的文檔在整個生命周期中的地位和作用尤為重要，無論怎樣強調(diào)都不過分。文檔作為軟件產(chǎn)品的主要形式，集中體現(xiàn)了軟件人員的勞動成果，沒有文檔就稱不上軟件。但是實際情況是許多軟件開發(fā)人員從一開始就不注重文檔的寫作，尤其是當(dāng)軟件項目的工期又很緊張時，在沒有任何文檔或只有少量文檔的情況下就開始了具體的開發(fā)工作。有的寫了文檔，但是在開發(fā)過程中需求發(fā)生了變更，也沒有及時在文檔中體現(xiàn)出來，使得過一段時間后開發(fā)者對所開發(fā)的內(nèi)容也記得不清了，當(dāng)項目出現(xiàn)問題時，沒有有效的文檔可查，致使軟件項目延期或失敗。

軟件開發(fā)過程中各階段的文檔不健全，往往在項目接近尾聲時為了驗收才補寫文檔。最常見的是有系統(tǒng)分析與概要設(shè)計文檔，但是沒有詳細設(shè)計文檔，在程序開發(fā)過程中，開發(fā)人員往往最大限度地發(fā)揮著自己高超的編程技巧，以至于在后期維護時，因為沒有詳細的設(shè)計文檔，給項目的后期維護帶來困難。

編寫文檔的工作量是很大的。有時會占整個項目的40%,所以文檔的編寫會花費大量的時間和精力，但是有了好的文檔，會對后期的開發(fā)工作帶來很多的便利。健全的文檔管理是軟件項目成功實施的一個重要因素。

三、軟件項目管理的方法

軟件項目管理有階段化管理，量化管理和優(yōu)化管理三個層面。

(―)階段化管理

階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運行維護的全過程，將項目分成小的階段。比如，通常分為問題定義、可行性研究、需求分析、總體設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼、狽彳試和維護等幾個階段。每個階段都有明確的目標和成果驗收，以及必要的監(jiān)督回饋，這樣就能夠很好地減少項目負責(zé)人和客戶的分歧，增加項目風(fēng)險的可控性。在項目負責(zé)人提交給客戶的需求分析和初始報告里，就已經(jīng)把每個階段要完成的工作，可出的成果，甚至具體到有多少個界面，都能清晰的描述出來。這樣，在每個階段完成后，客戶和項目負責(zé)人都能夠比較清楚地了解項目的進展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。同時，也方便進行項目組成員的績效評估。

(二)量化管理

把項目的方方面面盡可能地進行數(shù)量化，做到責(zé)任清楚。給客戶做軟件，時常碰到這種問題：某階段成果A(比如說，包括A1、A2、A3等不同部分）出來了，客戶看了以后，可能認為A1完全符合要求，A2根本就不對，A3雖然有毛病但改改還可用，等等。那么，這其中的問題出在哪里？責(zé)任該由誰負?責(zé)任又有多大呢?為此，必須把各種目標、投入、成果等分類量化。比如，用明確的模塊或子系統(tǒng)表達客戶需求，精確計算A1、A2、A3每部分花費人工、物力、財力等等。把各種量化指標存入數(shù)據(jù)庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。而且，每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個項目進程的推進。

(三）優(yōu)化管理

優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經(jīng)驗和教訓(xùn)，更好地發(fā)揚項目進程中的經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，通過分析發(fā)現(xiàn)A1部分的領(lǐng)頭人能力強，就可以讓他以后多帶幾個人，使他的知識和經(jīng)驗更好地發(fā)揮成效。A2、A3部分為什么不成功？是客戶的需求沒提清楚，是理解的錯誤，還是有設(shè)計的問題？通過這些分析后，有利于進一步優(yōu)化項目管理。

四、軟件項目管理過程中的幾個誤區(qū)

(一)對需求的修改是必然的，具體細節(jié)可在以后的開發(fā)過程中填充

在軟件項目的需求分析階段，軟件開發(fā)人員和項目負責(zé)人通常認為開發(fā)方與客戶方在各種問題的基本輪廓上達成一致即可，具體細節(jié)可以在以后填充。理由是無論開始時多么細致，以后對需求的修改幾乎是必然的。但在實際操作中，由于需求階段對問題的描述不夠細致，導(dǎo)致后來預(yù)算超支或者時間進度達不到要求的情況并不少見。正確的做法應(yīng)該是:在項目需求分析階段，雙方必須全面地、盡可能細致地討論項目的應(yīng)用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。在需求分析結(jié)束以后，雙方還要建立可以直接聯(lián)系的渠道，以便盡早地對需求變動進行溝通。

(二)軟件項目的需求可以持續(xù)不斷地改變，并且可以很容易地得以實現(xiàn)

在需求分析階段，還有一個經(jīng)常出現(xiàn)的問題，就是認為軟件項目的需求可以持續(xù)不斷地改變，而且這些改變可以很容易地實現(xiàn)。在具體實際中由于種種原因，客戶方很難在需求分析階段就能全面而準確地描述所有問題。隨著開發(fā)進度的推進，往往會有一些需求的改變。現(xiàn)代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點通過各種方式來適應(yīng)這種情況。實踐表明:隨著開發(fā)進度的推進，實現(xiàn)軟件需求更改所需要的代價呈指數(shù)形式增長。假定在需求分析階段實現(xiàn)需求更改要花費1倍的代價，那么，在系統(tǒng)設(shè)計和編碼階段，則需要花費1.5~6倍的代價；在系統(tǒng)測試階段需要花費10~20倍的代價，在軟件版本以后，甚至要花費60~100倍的代價。由此可見，在項目開展過程中，軟件需求的改變應(yīng)當(dāng)盡早提出。這樣才能做到既節(jié)省開銷，又較容易實現(xiàn)。

(三)在系統(tǒng)詳細設(shè)計階段，必須寫出所有程序的偽碼

在詳細設(shè)計階段，起初為了便于代碼的維護修改，要求文檔工作應(yīng)該做到寫出所有程序的偽碼。偽碼的最大作用是對程序的算法流程進行描述，便于人們深入了解程序的功能和實現(xiàn)過程。因此，偽碼在一定程度上的確有利于對程序代碼的維護和修改。但在實際工作中，這種做法卻很難實施。為了保證項目文檔和程序代碼的一一對應(yīng)關(guān)系，維護程序代碼的同時也需要對項目文檔進行維護。偽碼和程序代碼非常接近，對偽碼進行維護，就相當(dāng)于進行了加倍的程序代碼維護。為了趕進度，這種方法在實踐中往往會流于形式。所以，切合實際的方式應(yīng)該是對一般的程序文檔做到程序流程圖即可，對涉及了較復(fù)雜算法的程序才需要偽碼。

(四)編碼階段是整個軟件項目中最重要的階段

在軟件開發(fā)階段，項目負責(zé)人往往認為軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個軟件項目中最重要的階段，應(yīng)該給予大量時間，集中主要資源。與編碼階段相比，需求分析、詳細設(shè)計以及測試時間較少，容易造成測試不完全及軟件上線后的先天不足，給今后的工作造成被動。如今，由于軟件的規(guī)模和復(fù)雜度都較以前有較大的增加，再加上半自動化軟件代碼開發(fā)平臺的出現(xiàn)，現(xiàn)代軟件項目管理的中心已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移一不是著重編碼階段，而是著重系統(tǒng)總體/詳細設(shè)計階段。一般，系統(tǒng)總體/詳細設(shè)計階段應(yīng)占整個軟件開發(fā)時間的一半。這樣才能充分考慮系統(tǒng)將會出現(xiàn)的各種問題及其解決辦法，為以后的編碼、測試工作爭取主動。

(五)軟件所有的內(nèi)部測試工作應(yīng)由測試人員完成

在軟件測試階段，由于在項目人員配置中設(shè)置了專門的測試人員，人們通常認為軟件所有的內(nèi)部測試工作應(yīng)該由測試人員完成。但這種做法往往會造成測試不全面，軟件交付后經(jīng)常出現(xiàn)問題的情況。在實際工作中，由于使用“白盒法”對測試人員各方面素質(zhì)有著較高的要求，進行程序測試時，測試人員總是優(yōu)先使用“黑盒法'狽j試沒有通過才會考慮對程序代碼進行“白盒法”測試。顯然，這種對“白盒法，有意無意的“逃避”，對軟件的可靠性和穩(wěn)定性構(gòu)成了威脅。要解決這個問題，一方面需要提高對測試人員的要求;另一方面也需要讓程序員完成部分的“白盒法”測試。

(六)軟件項目管理只是相關(guān)技術(shù)部門的事，與公司其他部門無關(guān)

在競爭日益激烈的今天，軟件項目規(guī)模大、復(fù)雜度高，而且時間要求緊迫。要想提高公司的軟件項目管理水平，就需要提高公司的整體參與意識，需要公司各個部門協(xié)同作戰(zhàn)。例如，需要會計部門協(xié)助進行項目預(yù)算、財務(wù)管理和費用控制;需要研究部門(技術(shù)委員會)指派專家協(xié)助進行各種風(fēng)險評估，提供技術(shù)指導(dǎo);需要后勤部門提供各種保障。

(七)開發(fā)進度滯后時，可以聘請更多的程序員加入到開發(fā)團隊中，通過增加人力資源追趕開發(fā)進度

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引言

建筑企業(yè)真正在市場競爭中處于不敗之地，創(chuàng)名牌工程是競爭能力的綜合體現(xiàn)。建筑企業(yè)建成后建筑具備外型新穎且莊重，弧線俊朗飄逸，豎橫線條順直流暢，色澤豐潤協(xié)調(diào)等個性化，會令行人駐足觀望、留連往返、賞心悅目、影響力也自然就能形成，美譽度、知名度會隨時間而大幅度上升，增強企業(yè)信譽，最終才能使自身成為名牌企業(yè)。建筑工程項目是建筑企業(yè)是實現(xiàn)企業(yè)目標基礎(chǔ)，建筑施工項目管理對企業(yè)來說至關(guān)重要，關(guān)系著建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展。建筑企業(yè)要加強建筑工程項目管理，保證進度，降低工程成本，提高工程質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益，這樣才能確保企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

現(xiàn)代工程項目本身內(nèi)容和技術(shù)就十分復(fù)雜，而工程項目管理的內(nèi)容又包括進度、質(zhì)量和投資控制，包括項目組織的建立與管理、信息管理和合同管理多個方面。工程建設(shè)項目的固定性和一次性特點，使得工程建設(shè)項目不能像一般的工業(yè)產(chǎn)品成批生產(chǎn)，工程施工受氣候、地質(zhì)、水文等因素影響大，因此必須要一個復(fù)雜的、綜合的管理。建筑工程項目管理是對項目發(fā)展周期全過程的管理，是一個比較復(fù)雜的過程，跨越了從項目選擇、決策、論證，到項目設(shè)計、招標投標、建筑安裝，一直到項目運營后和評價，具有跨度大、時間長的特點。針對建筑工程項日管理存在的問題進行了研究，關(guān)于如何加強建筑項目管理的進行了思考，總結(jié)了幾點建議，以便以后具有借鑒之意義。

當(dāng)前企業(yè)工程項目管理存在的問題

2.1 對項目管理重視的程度不夠

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，大批基礎(chǔ)工程相繼開工，如電力、水利、通信、交通等各個領(lǐng)域工程建設(shè)的數(shù)量猛增，建筑施工企業(yè)有著前所未有的發(fā)展機遇。很多建筑企業(yè)都忙于承攬大型工程項目，把承攬項目作為企業(yè)的工作重點，卻忽視了對工程項目管理，導(dǎo)致工程成本核算不合理、質(zhì)量下降等現(xiàn)象，最終導(dǎo)致企業(yè)的信譽受損、效益下降，嚴重的還會導(dǎo)致工程事故造成重大的經(jīng)濟損失。

2.2 建筑項目片面追求工程進度，忽略工程質(zhì)量

建筑工程質(zhì)量是建筑施工企業(yè)的生命，過硬的工程質(zhì)量，是企業(yè)發(fā)展的基石。隨著國家工程項目的迅速增多，企業(yè)都想把自己做強、做大，在項目中只追求工程進度，但對工程建設(shè)中各個環(huán)節(jié)的新方法和新工藝重視不夠，習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的工藝和方法，導(dǎo)致了施工工藝不適合實際建筑要求的需要，也容易出現(xiàn)質(zhì)量問題。過分強調(diào)工程的進度，對施工過程疏于管理和監(jiān)管，很容易導(dǎo)致工程質(zhì)量的下降。

2.3 項目核算存在薄弱環(huán)節(jié)

許多企業(yè)都把主要精力放在工程建設(shè)的實際操作上，忽視了項目核算的環(huán)節(jié)。工程項目的成本核算對企業(yè)的效益十分重要。許多項目中標后，只強調(diào)施工進度和施工方案，項目核算往往比較粗略，存在許多薄弱環(huán)節(jié)，容易對企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)造成不利的影響，也間接影響著施工的順利進行，如果在成本核算上出現(xiàn)偏差，還會直接影響企業(yè)利潤和正常生產(chǎn)的活動。

2.4 項目管理制度不健全

建筑企業(yè)工程項目管理的制度不健全，是當(dāng)前亟待解決的主要問題。一些管理制度制定得并不合理，存在著與實際工作相脫離情況。一些管理措施和辦法也缺乏具體性的措施，缺乏相應(yīng)的監(jiān)管和監(jiān)督，這就使規(guī)定成了一紙空文，這也是工程項目管理工作沒有辦法順利開展的重要原因。

加強企業(yè)建筑工程項目管理的對策

3.1 要把工程管理問題放在首位

在項目中標的時候，明確領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，負責(zé)人就要全面研究，建立完整的管理體系，設(shè)置以項目經(jīng)理與總工程師為領(lǐng)導(dǎo)，以技術(shù)、機運保障、財務(wù)物資和安全質(zhì)量為組織。按照各自的職責(zé)明確相應(yīng)責(zé)任，認真貫徹落實。高效、優(yōu)質(zhì)的管理體系不僅僅能夠指導(dǎo)工程項目的順利完成，還能夠給企業(yè)帶來生機與活力，提高工作效率，為企業(yè)贏得利潤和信譽。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)該重視監(jiān)護工程的管理，把項目承攬和項目管理放在同等重要的地位。

3.2 加強質(zhì)量管理，增強市場競爭力

為了保證工程質(zhì)量，企業(yè)應(yīng)該制定嚴格的工程執(zhí)行計劃，并對施工工藝進行嚴格的要求。項目負責(zé)人要根據(jù)項目組織設(shè)計、經(jīng)營目標與現(xiàn)場情況，編制各作業(yè)單元具體執(zhí)行的作業(yè)計劃，嚴格按作業(yè)計劃進行作業(yè)，做到不誤工期、不趕進度，按工藝作業(yè)，確保工程質(zhì)量達到優(yōu)質(zhì)標準。項目部在開工伊始，要樹立精品工程目標。組織好各專業(yè)的設(shè)計圖紙，設(shè)備廠家圖紙的會審工作。編制操作性強的施工作業(yè)指導(dǎo)書及大型施工方案，做好交底工作。項目部要制定質(zhì)量獎懲制度，對于施工工藝質(zhì)量好的專業(yè)要給予獎勵，在作業(yè)計劃的實施過程中，既要保證進度又要保證質(zhì)量。要掌握現(xiàn)場實際情況，搞好各工序間的銜接和協(xié)調(diào)工作，做好記錄，排除故障，解決好隨時出現(xiàn)的問題，在每個環(huán)節(jié)中把好質(zhì)量關(guān)，使作業(yè)計劃能順利進行。

3.3 加強項目核算

建筑項目管理的目的就是追求利潤最大化，抓好工程項目成本的核算，才能實現(xiàn)項目的最大利潤，才能為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，進行成本核算是決定項目效益成敗的關(guān)鍵。企業(yè)在承攬項目之后，要針對工程具體的實施過程進行細致的核算，在保證工期的前提下盡量減少成本，避免不必要的浪費。在人員的配置上，合理進行施工周期調(diào)整，都要考慮成本預(yù)算的問題，在保證質(zhì)量、按時交工的前提下，高效、優(yōu)質(zhì)地完成項目建設(shè)任務(wù)。

3.4 完善企業(yè)工程項目管理制度

項目管理是通過管人來管事的，人治是建立在法制的基礎(chǔ)上的，是通過管理制度來管人的。管理制度的起草建立必須體現(xiàn)出連續(xù)性、預(yù)見性、科學(xué)合理性和可操作性。建立管理制度要參照同行業(yè)兄弟單位、先進企業(yè)先進的管理經(jīng)驗、，并結(jié)合公司管理要求和項目工程特點、項目所處地域特點、項目人員構(gòu)成特點和業(yè)主監(jiān)理管理特點，進行綜合分析后制定。對內(nèi)從項目經(jīng)理到職工以及施工隊的每位員工，必須用管理制度和管理標準來嚴格規(guī)范自己的行為，形成用制度管人的局面，使項目管理真正做到有章可循。引入知識管理，可以讓項目管理更有效率所謂企業(yè)知識管理，就是以企業(yè)知識為基礎(chǔ)和核心的管理，通過知識共享、運用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力。知識管理需要信息技術(shù)的支撐，但并非僅依靠Internet 系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫，還需有企業(yè)文化和管理手段的密切結(jié)合。引入業(yè)務(wù)集成系統(tǒng)，如項目管理系統(tǒng)（PM），建立采購、庫存、生產(chǎn)、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)的集成管理，對知識進行分類、評估、開發(fā)、共享的管理以及知識庫的建立和更新。

結(jié)論

建筑企業(yè)經(jīng)營的不斷創(chuàng)新，賦予建筑企業(yè)管理新的活力，才能推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。建筑工程企業(yè)的項目管理，要根據(jù)自己的施工特點，本著安全、高效、優(yōu)質(zhì)的原則，制定符合本項目的管理方法與切實可行的規(guī)章制度，并切實貫徹執(zhí)行，充分調(diào)動與發(fā)揮人的主觀能動性與創(chuàng)造性，才能是建筑施工企業(yè)有著不斷的發(fā)展，創(chuàng)出建筑企業(yè)自己的品牌。

參考文獻

[1]李曉光.房屋建筑工程項目管理中的質(zhì)量安全控制[J].黑龍江科技信息,2011(15).

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1.對推行的地質(zhì)項目管理的回顧

很久以來，我們地勘單位就已經(jīng)開始將地質(zhì)項目管理作為改變和促進地質(zhì)工作計劃管理的一個主要方面去進行推行和實施。若干年的探索、發(fā)現(xiàn)和實踐成就了現(xiàn)有的地質(zhì)項目管理辦法。而為了項目管理更有效的實施，也制定了多套文件全面執(zhí)行。在這種有利的環(huán)境下，地質(zhì)項目管理自開始的立項到最后的結(jié)算已基本形成了無縫循環(huán)，而地勘單位的地質(zhì)工作中心也轉(zhuǎn)向地質(zhì)項目。同時項目管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有效的保障了地質(zhì)成果的實現(xiàn)。

若干年來，多數(shù)地勘單位都著重從以下幾個方面來推行地質(zhì)項目管理。

第一個方面，創(chuàng)造競爭環(huán)境，為激發(fā)地質(zhì)工作者對找礦的積極性將地質(zhì)項目成果完成的質(zhì)量和效益相結(jié)合。在年初確定總地質(zhì)項目和總預(yù)算之后，按照不同的檔次預(yù)留出預(yù)算的一定百分比資金，作為最終的一個獎勵。換句話說就是當(dāng)全年的地質(zhì)項目完成后，在年末總結(jié)時通過評議給予在找礦過程中有重大發(fā)現(xiàn)和新的突破，或者是超額完成任務(wù)的單位部門獎勵。在這個方面也有效的促進了各地勘單位的競爭性，在競爭中不斷的成長。

第二個方面控制管理權(quán)限，地質(zhì)項目可以分為兩類：由單位控制的項目和由各地勘部門形成的隊伍控制的項目。后者主要負責(zé)一般性的科研項目，他們可以自主選項立項，然后向單位報備。對于這類工作單位不需要加以干涉太多，只需嚴格審議，把好關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第三個方面投資分配的革新，將投資分配與項目檔次相結(jié)合。堅守以下幾個原則：首先為確保單位的工作均衡且公正全面的發(fā)展，投資的分配比例要按照項目的重要程度和類別分配。其次投資的分配主要是經(jīng)濟管理手段，行政管理手段作為輔助。最后各地勘單位將各項目所需資金按比例分配，充分考慮不可控因素。

第四個方面項目責(zé)任制的完善。在個別特殊的單位實行項目責(zé)任人制，即指地質(zhì)項目的責(zé)任人直接負責(zé)地質(zhì)項目的完成程度和質(zhì)量，確保按時按質(zhì)完成，否則將承擔(dān)相對的責(zé)任。同時在一定的范圍內(nèi)對組員的構(gòu)成、工具設(shè)備和獎金有分配和使用的權(quán)力。

2.推行的地質(zhì)項目管理后取得的成效

在地質(zhì)項目管理的推行實施后，地勘部門的管理體制、水平和找礦工作的工作效益都有了大的變化。我們可以從以下幾個方面看出：

第一，投資分配與項目檔次結(jié)合的理念轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)觀念。舊的地質(zhì)管理體制是按照人頭分配投資。新的管理系統(tǒng)是從立項到最后的結(jié)算都要進行全方位的管理，單位則代表國家去分配地質(zhì)項目然后驗收成果。而單位的管理重點也變?yōu)榈刭|(zhì)項目的成果，在某些方面提高了工作效率、投資成效。

第二，地質(zhì)項目的招標和投標的公開化透明化，創(chuàng)造了一個良性競爭的格局。不僅成本大大降低，也促進了地質(zhì)工作者找礦的熱情和積極性，提高了團隊合作能力和工作效率。另一方面地勘單位內(nèi)部的責(zé)任制有了更好的完善和發(fā)展。地勘隊伍的負責(zé)人負責(zé)人員和資源的分配，將資源進行最優(yōu)化的分配。對于有重大突破和發(fā)現(xiàn)或超額完成任務(wù)的隊伍給予獎勵，增強了獎勵機制，將管理的重心放在了經(jīng)濟管理手段，而行政管理也僅作為輔助。

第三，“三化”目標的實現(xiàn)又前進了一大步。地質(zhì)項目管理的實施以來，地質(zhì)工作從開始的立項到最后的結(jié)算進行統(tǒng)一且全方位的管理。這有利于對地質(zhì)項目成果的估價，為成果轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧唐贰眲?chuàng)造了良好的條件。其次，地質(zhì)項目管理的實行提高了地質(zhì)成果的最終價值，并且大大減少了成本的投入，從而得到最優(yōu)的效率。

第四，實施地質(zhì)項目管理方法之后，確立了單位與下屬部門（單位）的管理關(guān)系，地質(zhì)項目的質(zhì)量監(jiān)督和控制體系也得到了更完善的發(fā)展。根據(jù)地質(zhì)項目管理辦法，地礦局主要負責(zé)項目的確立審查、和對成果的確認和驗收。而地礦局的管理和監(jiān)控的職能則下放給有關(guān)部門。例如在地質(zhì)項目開展的過程中是由地勘單位去管理，又有單獨的部門只起監(jiān)督的責(zé)任。這樣一來，地堪單位就可以更好關(guān)注地質(zhì)工作整體的發(fā)展計劃和其未來的布局。

3.推行的地質(zhì)項目管理中存在的問題

雖然多個地勘單位在地質(zhì)項目管理的推行過程中做了很大的努力和改變，在一定程度上促進了地質(zhì)工作的發(fā)展，但是因為地質(zhì)項目管理是由舊的體制衍生出來的，就不可避免的受到舊的體制的制約，在推行的過程中就會出現(xiàn)諸多問題還需要我們?nèi)ソ鉀Q和完善。

首先，地質(zhì)項目管理作為新的系統(tǒng)工程其對立項缺少有效的評價模式從而使立項制度不夠嚴謹。受投資分配和項目相結(jié)合的制度的影響，部分地勘單位誤以為多立項目就可以得到更多的投資分配，從而造成立項時的前期論證不足，審核不嚴謹?shù)缺锥耍詈髮?dǎo)致效益的低下。其次是地質(zhì)成果成為“商品”所有的價格問題。通過市場調(diào)研，我們不難發(fā)現(xiàn)社會對于地質(zhì)成果商品化還是難以接受。而目前我們制定的價格也僅僅包含實際投入的成本費用，并不能很好的反饋成果的實際上的價值。這樣計價的不合理性也導(dǎo)致了市場機制的非正常的運行，而貢獻突出的地勘部門得不到與之付出相符的回報的現(xiàn)象，會導(dǎo)致模擬的地質(zhì)市場很難繼續(xù)下去。第三，地質(zhì)項目的招標和投標的公開化，創(chuàng)造的競爭機制也使一些受地域、資源所約束的地勘單位處于不利的境地，并不利于地勘單位的發(fā)展。因此在項目管理中需要更全面的考慮。最后項目管理形式的問題。老舊的觀念依舊在一些地勘單位占有很大的影響力，總會目光狹窄只看到自己單位或隊伍的利益而忽視了在技術(shù)上的管理。

4.有關(guān)地質(zhì)項目管理的改進設(shè)想

通過以上的回顧我們可以看到地質(zhì)項目管理帶來的發(fā)展和存在的一些弊端，但是為了項目管理有進一步的提高和發(fā)展，我提出了一些淺顯的建議。

（1）開展與項目管理相互配合的改革，使項目管理的功能更加完善。地質(zhì)工作體制改革的主要內(nèi)容是地質(zhì)項目管理，但地質(zhì)項目管理的推行也同時與地質(zhì)工作的各個環(huán)節(jié)與層次相關(guān)聯(lián)。例如技術(shù)的管理、人員的分配、設(shè)備的分配、計劃的設(shè)定等各個方面。只有在推行地|項目管理的同時關(guān)注和項目管理相關(guān)的各個方面的配套改革，才能到達預(yù)期的效果，使得地質(zhì)項目管理得到有效的實行。

（2）資源利用率達到最優(yōu)化。地礦局對于不同的地質(zhì)項目的投入，應(yīng)該根據(jù)地質(zhì)工作的特點和不同的地質(zhì)工作進展進行分配。將地質(zhì)項目管理與最終成果收益結(jié)合，促進地質(zhì)工作者的積極性，充分利用經(jīng)濟管理手段去達到資源配置的最優(yōu)化。

5.結(jié)束語

綜上所述，在對推行地質(zhì)項目管理的回顧中，其對于地質(zhì)工作的體制上帶來的變革是不可忽視的，但同時在推行的過程中我們也發(fā)現(xiàn)的很多不足之處，這更有利于我們對地質(zhì)項目管理的完善和提高。地勘單位的管理水平的提高使“三化”的目標變得更近。

參考文獻：

篇4

一、建設(shè)單位工程項目管理的范圍。

項目管理就是把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動中，以達到項目的要求。建設(shè)單位、施工單位與監(jiān)理單位作為建筑市場的平等三方，雖然都參與項目管理，但是各方管理項目卻有所不同。建設(shè)單位的項目管理與施工單位管理有所不同，施工單位的管理的對象雖然也是建設(shè)項目，但其范圍僅僅是施工階段，而建設(shè)項目的管理卻是整個項目的建設(shè)全過程。建設(shè)單位的項目管理從規(guī)劃設(shè)想、立項申請到項目評估決策，從布置設(shè)計任務(wù)到項目建設(shè)的前期準備，從工程項目的組織實施到竣工驗收、交付使用，經(jīng)歷了很多不可或缺的工作環(huán)節(jié)。其中任何環(huán)節(jié)的成功與否都直接影響工程項目的成敗，所以建設(shè)單位的工程項目管理實際上貫穿了工程項目的形成全過程。監(jiān)理單位作為建設(shè)工程的三大主體之一，雖然也參與項目管理，但也僅僅是在建設(shè)單位授權(quán)下承擔(dān)著對施工承包合同進行全面管理，并對工程質(zhì)量、造價、進度目標進行監(jiān)督管理，以確保工程目標的全面實現(xiàn)。監(jiān)理的項目管理權(quán)限、范圍等受建設(shè)單位的授權(quán)影響很大。所以，工程項目的建設(shè)單位必須建立一套完善的工程項目管理體系和健全的管理制度，有一個強有力的組織協(xié)調(diào)和指揮體系，方可確保工程建設(shè)的順利進行。

二、建設(shè)單位在工程項目管理中的地位。

《建筑法》及《建筑工程質(zhì)量管理條例》均規(guī)定了建設(shè)單位應(yīng)按有關(guān)規(guī)定選擇相應(yīng)資質(zhì)等級的勘察、設(shè)計單位和施工單位，在合同中必須有質(zhì)量條款，明確質(zhì)量責(zé)任，并真實、準確、齊全地提供與建設(shè)工程有關(guān)的原始資料，并在工程開工前，負責(zé)辦理有關(guān)施工圖設(shè)計文件審查、工程施工許可證和工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)，組織設(shè)計和施工單位認真進行設(shè)計交底……法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，賦予了建設(shè)單位明確的市場主體地位和項目管理的責(zé)任。

項目作為管理對象的整體性。一個項目是一個整體管理對象，在按期需要配置生產(chǎn)要素時，必須以總體效益的提高為標準，做到數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化。由于內(nèi)外環(huán)境是變化的，所以管理和生產(chǎn)要素的配置是動態(tài)的，項目中的一切活動都是相關(guān)的，構(gòu)成一個整體。從項目管理的角度看，“整體管理”兼有統(tǒng)一、合并、結(jié)合各方面特征，包括為完成項目和滿足與其他利害關(guān)系者的要求，管理他們的期望二必須采取的貫穿項目整體的至關(guān)重要的行動。從管理項目的角度，“整體管理”是指對某一天應(yīng)該把資源和努力集中于某處作出選擇，是指預(yù)測潛在的問題并加以處理，避免日后惡化，也是指為項目的整體利益而協(xié)調(diào)工作。“整體管理”還必須努力在各個相互沖突的目標與方案之間權(quán)衡取舍。這一切都決定了建設(shè)單位在項目管理的領(lǐng)導(dǎo)地位。

顧客是接受產(chǎn)品的組織或個人，既指組織外部的消費者、購物者、最終使用者、零售商、受益方和采購方，也指組織內(nèi)部內(nèi)部的生產(chǎn)、服務(wù)和活動中接受前一個過程輸出的部門、崗位或個人，顧客是組織存在的基礎(chǔ)，顧客的要求應(yīng)放在組織的第一位。工程項目管理作為一項特殊的項目管理，由建設(shè)單位提供場地，由承建單位生產(chǎn)產(chǎn)品，后再由建設(shè)單位購買項目產(chǎn)品，建設(shè)單位的“顧客”屬性決定其處于項目管理的中心地位。

三、建設(shè)單位工程項目管理的處境與對策。

項目管理是綜合努力。項目管理的綜合性要求每一個項目和產(chǎn)品過程同其他過程恰當(dāng)?shù)呐浜吓c聯(lián)結(jié)起來。現(xiàn)代工程項目管理過程中，分工越來越細，專業(yè)化程度越來越高，參建單位數(shù)量也越來越多，建設(shè)單位應(yīng)該發(fā)揮協(xié)調(diào)工作的樞紐作用，充分調(diào)動參加各方的積極性、主動性、創(chuàng)造性，為工程建設(shè)服務(wù)；建設(shè)單位還應(yīng)該減少對工程建設(shè)的不合理干涉，“該歸市場的歸市場，該歸市長的歸市長”，充分發(fā)揮各方責(zé)任主體的作用。為此，建設(shè)單位要做好以下工作：（一）完善自身的項目管理體系建設(shè)，建立相關(guān)組織結(jié)構(gòu)并確保高效運轉(zhuǎn)，落實責(zé)任制，加強相關(guān)制度建設(shè)和落實執(zhí)行工作。實行“誰主管誰負責(zé)”，全面提高項目運行效率。（二）加強項目范圍管理。項目范圍管理是確保項目包括成功完成項目所需要的全部工作，但又只包括必須完成工作的各個過程。對于項目管理中需要變更的部分，嚴格按照相關(guān)程序完成。（三）明確項目目標管理。目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，是指在全員參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。實行目標管理，能有效的落實“事事有人負責(zé)，人人有事負責(zé)”的責(zé)任制度。（四）加強合同管理。合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同的性質(zhì)決定了合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。合同管理全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。系統(tǒng)性就是凡涉及合同條款內(nèi)容的各部門都要一起來管理。動態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。加強合同管理，就要完善合同條款，明確擔(dān)保事項和違約責(zé)任。

建設(shè)項目具有一次性的特點。項目管理者在項目決策和實施過程中，必須從實際出發(fā)，結(jié)合項目的具體情況，因地制宜地處理和解決工程項目實際問題。因此，項目管理就是將前人總結(jié)的建設(shè)知識和經(jīng)驗創(chuàng)造性地運用于工程管理實踐。

參考文獻：

【1】 《建設(shè)工程質(zhì)量控制》中國建筑工業(yè)出版社，2003.

篇5

Influence of Information Technique upon Accountancy Item Management and Thinking//Wang Haitao1,2, Nie Yide2

Abstract The information technique has a profound influence for accountancy item management. Strengthen the network information under the technique of accountancy item management, to be advantageous to raise the economy management level, promoting a modern market service consciousness, and overall deepening economy soft environment construction.

Key words information technique; accountancy’s item; item management

Author’s address

1 Qingdao University, Qingdao，Shandong, China 266000

2 Shouguang Technician School, Shouguang, Shandong, China 262700

1 前言

網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)以其特有的功能與影響，對經(jīng)濟建設(shè)特別是市場經(jīng)濟的建立、發(fā)展乃至市場經(jīng)濟中的深層次項目管理工作，帶來前所未有的挑戰(zhàn)。作為現(xiàn)代經(jīng)濟管理中的會計項目管理工作十分需要也迫切需要具有先進網(wǎng)絡(luò)媒體、計算機信息管理技術(shù)于一體的管理模式，以適應(yīng)市場經(jīng)濟對管理的新要求。通過學(xué)習(xí)與市場分析，筆者認為要加強會計項目管理工作，必須明確信息技術(shù)對會計項目管理帶來的影響，以現(xiàn)代意識和信息化水平與手段，應(yīng)對會計項目管理中出現(xiàn)的新問題，努力實現(xiàn)會計項目管理的現(xiàn)代化。

2 信息技術(shù)對項目管理的影響

縱觀我國經(jīng)濟的發(fā)展，特別是改革開放以來市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的會計項目管理工作經(jīng)歷了從手工做賬到計算機信息化賬目管理等幾個重要的過程，其核心就是加強會計賬目管理，誠信經(jīng)營，公開、公平、實事求是地進行經(jīng)濟管理工作，以適應(yīng)創(chuàng)建和諧社會建設(shè)的需要，適應(yīng)快速發(fā)展的市場經(jīng)濟需要，適應(yīng)保民生、促發(fā)展，全面建設(shè)小康社會的需要。雖然是在會計項目中還存在這樣或者那樣的問題，但總體的管理模式、方法、手段以及管理帶來的巨大經(jīng)濟利益，是從事經(jīng)濟管理研究者認真研究和思考的新課題。

2.1 管理日趨完善

與以往手工操作相比，信息化條件下的會計項目管理工作更具有科學(xué)性，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1）賬目管理一目了然。不管是幾個甚至幾十個分管會計在工作，也不管是他們的管理具有怎樣的模式，但當(dāng)主機與各輔助計算機相連接時，就等于把個體與整體的管理連接在一起，使得總體管理一目了然，突破了單個管理的最大弊端。

2）結(jié)賬效率大大提高。以往的會計管理者進行賬目管理時大都是單一報賬，進行面對面審計與匯兌，不僅效率低，出差率也相對較高。計算機信息化的管理手段使得主機與輔機相連，管理達到直接對話與網(wǎng)絡(luò)結(jié)賬。比如，在一個大型的超市，十幾個收銀員在各自的工作崗位上進行獨立的工作，主管會計可以通過計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，借助信息化的手段，對每一個工作人員進行監(jiān)控，不僅使管理更科學(xué)，同時結(jié)賬的時間和空間大大縮小，效率提高。

3）賬目管理水平大大提高。以往那種手工做賬，紙質(zhì)存儲的方式已經(jīng)徹底被計算機信息所替代，幾十本甚至一年的進出往來，可用一個計算機軟件進行管理，其查詢、修改、匯兌、報賬與公示，既方便又明了。不利因素就是對賬目的數(shù)字化管理帶來挑戰(zhàn)。

2.2 管理更加科學(xué)

與手工賬目管理有所不同，信息化條件下的會計項目管理是它的科學(xué)性更加明顯，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1）系統(tǒng)化管理趨于統(tǒng)一性。統(tǒng)一的計算機信息化管理，特別是會計電算化水平的加快，使得管理一步到位，并能做到隨時調(diào)閱，隨時查詢，隨時對賬，隨時掌握出入庫賬目，做到心中有數(shù)。

2）由于會計軟件的統(tǒng)一性，特別是它的嚴密、清晰和規(guī)范性，使得管理更加科學(xué)，眾多的賬目一個人就管好了，而且節(jié)省大量的空間和物資，其賬目管理的原材料也大大減少。

3）透明度越來越高。所有的賬目要公示的話，就可以直接貼到網(wǎng)上，不需要紙張和人力、物力，一步到位，使公平、公開、誠信落到實處。

3 對信息化條件下會計項目管理的深層次思考

3.1 要加強對會計從業(yè)人員的道德教育

會計是個特殊的工作，它的工作環(huán)境雖然要求不高，但它的質(zhì)量要求很高，對品德的要求也很高，特別是道德品質(zhì)、誠信教育、公平、公開的意識必須達到職業(yè)規(guī)范的基本要求。否則，如果會計從業(yè)人員的道德發(fā)生偏移，就會出現(xiàn)假賬、錯賬和虛偽、不誠實的內(nèi)容，嚴重影響到會計項目管理的嚴肅性，影響到社會的公信度和社會的文明、和諧。所以說，加強會計從業(yè)人員教育，對于完善會計項目管理，優(yōu)化會計工作環(huán)境，促進會計質(zhì)量的提高與整體水平的提升具有重要的現(xiàn)實意義。要加強會計從業(yè)人員的道德教育，學(xué)校、社會、家庭、企業(yè)、機關(guān)具有重要的責(zé)任，一方面要通過做人教育進行管理、深化，另一方面通過工作環(huán)境的優(yōu)化與制度化規(guī)范進行約束和教育。這樣全方位、立體化的教育模式，會大大促進從業(yè)人員的自我提高，營造良好的會計項目管理軟環(huán)境。

3.2 開發(fā)更加合理、科學(xué)、嚴謹?shù)臅嬡浖?/p>

會計項目管理的核心是管理，其專業(yè)職能是會計的管理、開發(fā)與嚴謹?shù)耐鶃碣~目。因此，加強會計軟件的開發(fā)對于搞好會計項目管理意義重大。要挖掘潛力，調(diào)動一切積極因素，鼓勵會計從業(yè)人員研發(fā)適合會計人員和項目管理需要的計算機軟件。特別是科研工作者，在研發(fā)會計軟件時，既要尊重職業(yè)職責(zé)，更要體現(xiàn)專業(yè)特色。比如，會計項目軟件要做到保密、嚴謹、科學(xué)和具有一次性數(shù)字輸入與儲存的功能，防止個別人對數(shù)字等進行隨意更改。

3.3 加強管理教育

篇6

1 高校科研項目管理中存在的問題

1.1 重申請，輕管理

科研項目管理一般包括項目的前期管理、中期管理和后期管理，前期管理的主要內(nèi)容為科研項目的申請、評審、立項;中期管理包括科研項目的計劃編制、組織實施、檢查督促和階段總結(jié);后期管理為科研項目的結(jié)題總結(jié)、和專著的出版以及被引用情況的信息收集、統(tǒng)計、分析評價等。各期管理工作在科研管理中所處的作用不同，但同等重要、缺一不可。然而，在實際工作中，重前期項目申請而輕中后期管理過程的現(xiàn)象普遍存在。另一方面，高校科研人員科技成果轉(zhuǎn)化意識淡薄，在完成課題研究后只關(guān)心發(fā)表了幾篇文章、能否獲獎，至于成果開發(fā)、轉(zhuǎn)讓，認為那不是科研人員的事，致使大批科技成果轉(zhuǎn)化流產(chǎn)。如果高校僅將重心偏向于科研項目的立項，而忽視科研實施過程的質(zhì)量控制，就很難有高質(zhì)量、創(chuàng)新性的科研成果，更不會有后期的開發(fā)轉(zhuǎn)讓，實際上達不到科學(xué)研究的目的。

1.2 重形式，輕績效

高校科研管理部門對科研項目的考核更多地注重形式，而忽視了對項目執(zhí)行的過程和經(jīng)費績效的考核。一方面，雖然科研項目的合同或責(zé)任書作為最基本的法律文書，詳細地規(guī)定了任務(wù)下達單位和項目承擔(dān)者的責(zé)任和義務(wù)，以及最終的成果形式，但是，在實際的科研管理工作中沒有進一步完善科研合同或責(zé)任書管理，尤其是細化年度目標和最終成果目標，以及明確相關(guān)的違約責(zé)任，規(guī)定違約追究的辦法。因此，結(jié)題時很難對科研成果進行實質(zhì)性的審核，許多項目的驗收和鑒定都流于形式，對于完不成科研計劃者沒有相應(yīng)的責(zé)任追究條款，造成處理起來無據(jù)可依，只好不了了之。另一方面，高校科研管理中沒有形成對科研項目進行績效評估的制度。目前，一些獲得資助的研究項目在結(jié)題時無成果，或成果水平低，幾萬元，甚至幾十萬元的項目，結(jié)題時拿幾篇水平不高的論文充數(shù)，一些應(yīng)用研究的項目，不考慮市場需求，閉門造車，取得的所謂成果不能得到實際應(yīng)用，成果轉(zhuǎn)化率低。由于缺乏科研項目績效評估制度，沒有對科研項目的投入和產(chǎn)出進行評估，無法得出有力的數(shù)據(jù)來說明項目的經(jīng)費績效，因此也就難以采取相應(yīng)的措施來提高科研的效益，造成科研經(jīng)費的效益低下。

1.3 重考核，輕監(jiān)督

我國不少高校實行的科研量化考核管理，一般以、獲得科研經(jīng)費的數(shù)量多少等指標來評價教師的科研水平，這種做法雖然有利于調(diào)動廣大教師的科研積極性，但過度量化、周期很短又助長了高校教師片面追求數(shù)量的功利化傾向;同時，經(jīng)費管理不規(guī)范使科研資金流失比較嚴重。一些高校為了鼓勵教師科研，科研經(jīng)費管理不重視成本核算，對科研資金的籌集與取得、投入和運用、耗費和補償?shù)热^程缺乏綜合管理和必要的財務(wù)監(jiān)督，造成科研人員轉(zhuǎn)移、套取科研經(jīng)費等問題普遍存在，使得科研經(jīng)費的使用效益大打折扣。

2 加強高校科研項目管理應(yīng)采取的對策

首先，作為學(xué)校的科研管理部門應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，重視科研項目的中后期管理，保證最大限度的合理利用科研經(jīng)費，提高績效，并注重科研成果管理。

2.1 建立準確、有效和可行的科研績效評價指標體系

指標體系在結(jié)合學(xué)校具體情況的前提下，盡可能的與國際接軌。同時，指標體系必須符合科學(xué)自身發(fā)展規(guī)律，不同學(xué)科應(yīng)有不同的評價標準，人文科學(xué)與自然科學(xué)應(yīng)有所不同，基礎(chǔ)學(xué)科和應(yīng)用學(xué)科應(yīng)有所不同。

2.2 抓結(jié)題，促成果

將項目執(zhí)行情況，尤其是完成情況直接納入考核內(nèi)容，作為晉級、晉升標準。使科研人員能認識到執(zhí)行項目與申報項目同等重要，結(jié)項比立項同等重要。另外，還應(yīng)從制度上保證科研人員按任務(wù)書要求實施科研項目，按時、高質(zhì)完成項目。

2.3 加強科研計劃實施和成果管理工作的相互銜接

為了促進科研項目順利轉(zhuǎn)化，科研管理部門的計劃和成果管理工作在組織結(jié)構(gòu)上要職責(zé)明確，互相配合，工作溝通互補，保證對項目實施全過程的了解和管理。對重大項目或重點課題試行“一條龍”的管理模式，即從立項到實施，從成果鑒定到推廣應(yīng)用的全過程，都由專人進行系統(tǒng)管理，逐步總結(jié)經(jīng)驗并全面推廣。

其次，完善科研量化考核管理制度，激發(fā)并保護教師的創(chuàng)新積極性。

堅持科研工作考核的激勵約束導(dǎo)向，但必須由偏重數(shù)量向注重質(zhì)量轉(zhuǎn)變，重點是完善科研考核指標體系，根據(jù)不同學(xué)科、不同教師的實際情況及差異，確定不同的考核指標，不能一刀切。尤其要注意的是要遵循教育教學(xué)和科技創(chuàng)新工作的規(guī)律與實際，適當(dāng)拉大考核的時間跨度，允許和寬容教師科學(xué)探索的失敗，關(guān)鍵看做了什么而不是簡單追求結(jié)果和數(shù)量，避免急功近利的傾向，引導(dǎo)和保障教師以充分的時間與精力潛心學(xué)術(shù)、投身創(chuàng)新，努力做出原始性、基礎(chǔ)性、高水平的創(chuàng)新成果。

第三，加強科研經(jīng)費的籌措與規(guī)范管理，充分發(fā)揮有限資源的作用。

目前，高校爭取的科研經(jīng)費數(shù)量雖然可觀，但總的來說我國高校科技創(chuàng)新的經(jīng)費與資源并不充裕，不同地區(qū)的高校之間也極不平衡。因而，政府財政在加大投入的同時，高校自身也要開源節(jié)流，通過多種途徑多方籌措科研經(jīng)費。與此同時，高校要切實規(guī)范科研經(jīng)費的管理，將科研經(jīng)費的使用管理納入學(xué)校的審核監(jiān)督之下，既要尊重課題負責(zé)人的經(jīng)費使用審核的自主權(quán)，又要明確規(guī)定經(jīng)費報銷的項目范圍，如設(shè)備儀器采購、書報資料訂閱、外出學(xué)習(xí)調(diào)研等，允許合理的勞務(wù)報酬等支出，但總體要求必須與科研項目緊密相關(guān)，確保將有限的科研經(jīng)費用在刀刃上。

第四，提高科研管理人員的素質(zhì)。

科研管理人員既要有崇高的敬業(yè)精神與良好的職業(yè)道德，又要有較高的信息采集能力與溝通能力，同時還應(yīng)具備科技創(chuàng)新意識和服務(wù)意識以及良好的組織協(xié)調(diào)能力。高校科研管理部門對科研課題的申報和研究工作起著穿針引線的作用。因此，作為科研管理人員，要有橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的能力，既同本單位科研人員保持密切的聯(lián)系，對其科研動態(tài)和科研成果心里有數(shù)，又與上級科研部門保持密切的聯(lián)系，對其政策和指示了然于心，并且能夠把二者交流的各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)好，這樣才能促進科研工作的全面有效開展。

篇7

1、合理安排項目進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低成本。通過項目管理中的工作分解、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任何組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。

2、加強項目總包與分包的合作，提高項目施工力量的綜合戰(zhàn)斗力。項目管理提供了一系列人力資源管理、溝通管理的方法，可以增強各施工力量的合作精神，提高項目全體人員的士氣和效率。

3、降低項目風(fēng)險，提高項目實施成功率。項目管理中重要的一部分是風(fēng)險管理，通過風(fēng)險管理可以有效降低不確定因素對項目的影響。

4、盡早發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效地進行項目控制。項目計劃、執(zhí)行狀況的檢查、反饋和處理，能夠較早發(fā)現(xiàn)項目實施中存在的和隱含的問題；可以使項目決策更加有依據(jù)，避免了項目決策的隨意性和盲目性；可以有效進行項目的知識積累。通過規(guī)范的制度，在項目結(jié)束時進行總結(jié)，以將更多的項目經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的財富。

總而言之，項目管理的理論與方法從根本上改變了建筑施工企業(yè)管理人員的運作效率。它在運作方式和管理思維模式上最大限度地利用內(nèi)外資源。它使項目得以實施順利，降低項目的風(fēng)險性，最大程度地達到預(yù)期目標。

二、加強建筑施工項目宏觀管理的對策

1、強化政府在項目管理中的作用

國家應(yīng)積極引進、學(xué)習(xí)和借鑒國外先進的項目管理經(jīng)驗，認真總結(jié)我國的項目管理經(jīng)驗教訓(xùn)。制定規(guī)范的項目管理政策和措施，盡快與國際項目管理接軌。

在廣泛總結(jié)各行各業(yè)項目管理經(jīng)驗教訓(xùn)和吸收國際經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，應(yīng)制訂我國的項目管理實施準則。實施準則是指導(dǎo)和規(guī)范項目業(yè)主、工程師（業(yè)主人）和承包人管理行為的基本原則。同時，逐步建立和完善我國的項目管理法規(guī)體系。

2、建立項目管理知識體系

項目管理知識體系是項目管理學(xué)科和專業(yè)的基礎(chǔ)，世界各國的項目管理專業(yè)組織紛紛建立各自國家的項目管理和知識體系。我國應(yīng)建立適應(yīng)我國國情的“中國項目管理知識體系”，形成我國項目管理學(xué)科和專業(yè)基礎(chǔ)；引進“國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證標準”，推動我國的項目管理向?qū)I(yè)化、職業(yè)化方向發(fā)展，使我國項目管理專業(yè)人員的資質(zhì)水平能夠得到國際上的認可，這已成為我國項目管理學(xué)科和專業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

3、規(guī)范項目管理專業(yè)人員的培訓(xùn)和資質(zhì)認定工作

在中國的國情下，對以國有資產(chǎn)為主的項目業(yè)主，其委任、職責(zé)、權(quán)限、利益、管理行為和制度等，都有某些特色，急需加以規(guī)范。隨著中國項目管理研究委員會編寫的《中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證標準》的出版發(fā)行，項目管理MBA搶灘中國，我國加入WTO催動項目管理熱，眼下全國火爆的培訓(xùn)市場，說明我國現(xiàn)代項目管理新時代的到來。

三、施工項目管理應(yīng)把握的原則

從組織方面講，應(yīng)根據(jù)建筑施工企業(yè)項目管理的狀況，制定相應(yīng)的項目管理流程、制度、方法。同時在組織機構(gòu)、資源配置、項目經(jīng)理職權(quán)等方面給予項目實施以支持。

1、項目實施中應(yīng)特別強調(diào)項目計劃的作用，并根據(jù)項目的執(zhí)行情況和項目控制措施進行更新。

2、項目計劃應(yīng)包括項目基準計劃和項目實施計劃。項目基準計劃是進行項目評價和項目控制的依據(jù)，不能隨意變動；而項目實施計劃則根據(jù)項目執(zhí)行情況，進行相應(yīng)調(diào)整，控制權(quán)限在項目經(jīng)理，但執(zhí)行結(jié)果應(yīng)通知相關(guān)的項目關(guān)系人。

3、項目經(jīng)理的大局觀。項目的成敗關(guān)系到建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位的整體利益，應(yīng)該有大局觀，不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗。

4、項目的實施應(yīng)以實現(xiàn)項目的預(yù)期目標為依據(jù)。不要期望項目實現(xiàn)更多的功能，達到更高的質(zhì)量要求。衡量項目成功與否的依據(jù)是是否達到了項目預(yù)期的綜合目標（成本、時間、范圍、質(zhì)量）。

5、溝通和協(xié)調(diào)是項目管理中的重要組成部分。人的因素是項目成敗的關(guān)鍵，項目建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位等對于項目的實施都很重要，如何與項目各參與方溝通，平衡他們的利益，把握他們的期望值，對于項目的成功至關(guān)重要。

6、重視項目總結(jié)和項目積累。項目總結(jié)應(yīng)包括技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)、管理經(jīng)驗總結(jié)、人員評價等。

四、優(yōu)化項目管理過程中的進度、質(zhì)量和投資控制

進度、質(zhì)量和投資控制就是比較實際狀態(tài)和計劃之間的差異，并作出必要的調(diào)整使項目向有利的方向發(fā)展。這主要是為了解決計劃和實際狀態(tài)之間總會存在的一些差異。

篇8

自改革開放以來，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，人們的生活水平與生活質(zhì)量不斷提高，我國房地產(chǎn)行業(yè)以及建筑業(yè)在此環(huán)境下獲得了極大的發(fā)展。作為建筑行業(yè)的關(guān)鍵，建筑工程的質(zhì)量的好壞，直接影響著人們生命財產(chǎn)的安全和正常的生活秩序，因而提高建筑工程項目管理水平，完善建筑工程項目管理體系，從而更好的保證建筑工程項目的質(zhì)量不僅可以滿足人們對建筑的需要，而且能同時有效地保證整個建筑工程的質(zhì)量，進而使工程成本得到降低，最終增加經(jīng)濟效益。因此，各建筑企業(yè)都需要不斷地加強和改進工程項目管理的水平，用科學(xué)、經(jīng)濟的管理手段達到預(yù)期的目標，以項目管理為指導(dǎo)，實現(xiàn)整個企業(yè)管理水平的不斷提高。

2. 我國建筑工程項目管理的現(xiàn)狀

2.1 管理水平落后

目前，在我國建筑工程項目管理的過程中，相關(guān)的管理水平較為落后。許多企業(yè)管理人員缺乏對相關(guān)專業(yè)知識的了解，思想認識不夠深刻，從而導(dǎo)致對工程項目合同的擬定和管理不嚴格甚至有時不合理。最終所產(chǎn)生的不良后果，不僅造成企業(yè)經(jīng)濟利益的損失了，同時還使企業(yè)的信譽度受到損害。工程觀感質(zhì)量意識淡漠；工程項目部施工管理不到位；施工階段的劃分不夠科學(xué)合理，以至于沒能準確地把握每個階段的施工管理特點；這些都導(dǎo)致了施工管理效率的低下，也使得施工質(zhì)量無法得到保證。

2.2 建筑工程項目管理信息化發(fā)展緩慢

工業(yè)化進程中，信息技術(shù)的運用所帶來的經(jīng)濟效益是有目共睹的，信息化的推進及發(fā)展，信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建都已成為各行各業(yè)成長和進一步發(fā)展的迫切要求。通過電子公文傳輸、內(nèi)部信息資源管理、網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控及大型建筑工程項目管理綜合信息平臺軟件的開發(fā)應(yīng)用，我國建筑工程項目管理正逐步向著全面建筑工程項目管理信息化的目標邁進。然而在信息大發(fā)展的背景下，大多數(shù)企業(yè)的管理觀念卻還比較傳統(tǒng)，管理人員信息化意識淡薄和建筑工程項目管理信息化建設(shè)的投入嚴重不足，都導(dǎo)致建筑工程項目管理的信息化腳步明顯滯后。同時信息化管理技術(shù)和手段的落后單一也已經(jīng)成為制約該項工作發(fā)展的一個重要因素。

3. 加強建筑工程項目管理的具體措施

建筑工程各階段的實施是一種微觀的管理實踐，它同時也檢驗了管理方法的成效和好壞，好的管理在具體實施時會使工程各階段乃至管理程序的細節(jié)銜接都做到有條不紊，對實現(xiàn)工程的進度、質(zhì)量、造價等目標都有著極大的促進作用。

3.1 對施工前的準備工作要充分重視。

工程中標后，建設(shè)施工單位就要開始準備工程開工的前期工作，就要著手編制詳盡的施工組織設(shè)計，以生產(chǎn)、技術(shù)及要求和施工的關(guān)鍵部位、質(zhì)量、安全保證措施為主線，擬定出科學(xué)合理的具體實施細則，做好施工組織設(shè)計，運用先進的技術(shù)和現(xiàn)代化的管理方法，科學(xué)地組織施工，文明安全施工，確保工程質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率，縮短工期，節(jié)約材料，降低工程成本，努力取得經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。而這一切都要求項目部各相關(guān)人員對施工組織設(shè)計必須要有一個全面的了解，從而切實保證施工組織設(shè)計的貫徹落實。

3.2 組織專業(yè)隊伍合理施工，精干施工管理人員。

施工現(xiàn)場的管理機構(gòu)和作業(yè)隊伍要少而精。而要做到“精”，一方面要結(jié)合企業(yè)的實際狀況和具體的施工現(xiàn)場情況加以貫徹落實，要求施工管理人員，做到對施工方案以及施工進度和計劃的了如指掌，能夠避免窩工，在施工中組織專業(yè)隊伍進行連續(xù)的交叉作業(yè)，使工序銜接合理緊密，這樣既能在保證施工要求的前提下提高工程質(zhì)量，又能有效的使工程成本得以降低。另一方面需要廣大工程技術(shù)管理人員轉(zhuǎn)變觀念，提高認識，努力使自身的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)有所提高，管理人員、工人最好能一專多能，減少計劃外用工，從而降低外雇人工費的支出，這樣既可以增加職工收入，又能調(diào)動職工的創(chuàng)造性與積極性，最終提高職工的工作效率。因此做好施工組織設(shè)計工作是實現(xiàn)施工技術(shù)和施工管理相結(jié)合的有效形式。

3.3 提高機械的利用率，合理安排和調(diào)度現(xiàn)有機械設(shè)備。

在充分考慮施工作業(yè)面、路面狀況和運距、施工強度和施工工序的基礎(chǔ)上，對機械設(shè)備的選型和搭配方面要合理。可對局部進度計劃作出影響總進度的適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，實現(xiàn)多機合理分配，甚至做到做到一機多用，使機械滿負荷運轉(zhuǎn)，從而能充分發(fā)揮機械的作用，使機械的利用率得到提高，防止出工不出力的現(xiàn)象的發(fā)生，使機械的工作效率得到最大程度的提高，以實現(xiàn)使工程成本減低的目的。例如在土石方工程施工中，反鏟挖掘機就可以被反復(fù)運用于多項工程的施工中，如挖溝、開挖土石方、撬石、安裝1m 直徑內(nèi)的管道、清理基礎(chǔ)、拆除建筑物、混凝土運輸?shù)龋荒苡羞^遠的行走距離。再根據(jù)裝載機的實際裝卸能力，為其配備能力相當(dāng)?shù)淖孕镀嚕@樣既能使裝卸機滿負荷生產(chǎn)，又能避免自卸汽車停車待料，窩工等浪費現(xiàn)象的出現(xiàn)，使機械設(shè)備的工作效率得到了有效地提高。

3.4 合理選用施工技術(shù)，以提高經(jīng)濟效益為主，采取強而有力的趕工措施

在滿足工程合同及設(shè)計圖紙的質(zhì)量要求的前提下，采用新材料、新方案、新工藝，減少主要材料的浪費損耗，杜絕返修、返工等情況的出現(xiàn)，同時用合理的縮短工期來降低工程成本。如：在某小區(qū)六層框架住宅的施工中，為了在保質(zhì)量的基礎(chǔ)上搶工期，對硬架支模、門井式腳手架等進行了比選，最后結(jié)合該工程的實際情況、特點，采用了硬架支模的方法。在保證機械完好率的條件下，最大限度地發(fā)揮機械的利用率，盡量減少人工作業(yè)，用最小的機械消耗和人力消耗，可以達到縮短工序工作時間的目的。

3.5 均衡安排施工進度

在工程施工的過程中，應(yīng)根據(jù)施工進度擬出材料、機械設(shè)備以及人工的使用計劃，避免機械、材料以及勞力的大進大出，浪費資源。并且在施工中，一味地追求施工進度，縮短工期，雖然能降低施工企業(yè)的固定成本，但是采用趕工的方法縮短工期會對工程的細節(jié)乃至整個的質(zhì)量上帶來很大的影響。

3.6 施工組織設(shè)計在施工中的檢查和調(diào)整

施工組織設(shè)計在施工中不是一成不變的，而是應(yīng)該隨著工程的進展，隨著不可預(yù)見情況的發(fā)生，應(yīng)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。具體的檢查調(diào)整方法主要有以下三種：

① 對比法。這是一般采用較多的方法，即將各項指標的完成情況同計劃規(guī)定的指標進行比較，具體的對比檢查內(nèi)容包括：工程質(zhì)量與施工組織設(shè)計的吻合程度；機械使用與施工組織設(shè)計的吻合程度；工程進度與施工組織設(shè)計的結(jié)合程度；材料消耗與施工組織設(shè)計的吻合程度等。即把各項主要指標的數(shù)額同其相應(yīng)的施工方法、內(nèi)容及進度的檢查相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)并最終找出原因，然后采取切合實際的調(diào)整措施做出及時的調(diào)整。

② 檢查施工平面布置圖的合理性：在工程的不斷進展中，施工平面布圖根據(jù)實際情況的不同也會產(chǎn)生相應(yīng)的變化，施工的不同階段如基礎(chǔ)、主題、裝修階段階段在臨設(shè)管網(wǎng)、材料對方、機具、運輸?shù)缆贰⒐╇姟踩阑鹪O(shè)施給以及排水方面等，都會發(fā)生不同的變化。

③ 檢查施工組織設(shè)計的，原則上這個檢查大于等于兩次，如果是跨年度的工程，那還應(yīng)根據(jù)具體情況對檢查次數(shù)進行適當(dāng)增加。

4. 結(jié)論

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們對建筑的要求也隨之不斷的提高。而建筑工程質(zhì)量的好壞，直接對我們的生命的財產(chǎn)安全和正常的生活秩序產(chǎn)生著影響，為了更好的保證建筑工程項目的質(zhì)量，滿足人們的需要，針對我國建筑工程項目管理的現(xiàn)狀，我們應(yīng)該對施工階段進行嚴格劃分，實行規(guī)范化管理；狠抓質(zhì)量控制，樹立起質(zhì)量管理意識；加大建筑工程項目管理信息化建設(shè)投入，提升信息化水平。

參考文獻：

篇9

王定松

Wang Dingsong

湖北工程學(xué)院城市建設(shè)學(xué)院 湖北省孝感市 432000

The construction of City College of Hubei Engineering College, Xiaogan City, Hubei province 432000

Abstract: the green building is not a simple architecture, it is a business period longer management process, need to improve gradually. This article from the perspective of project management, to design innovation, construction methods, innovation of management methods, three aspects are analyzed, and puts forward some Suggestions for improvement, in order to provide reference for construction management personnel to implement green project management.

Key words: green building, project management and significance

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

1、綠色建筑的概念

綠色建筑概念的提出始于19世紀末和20世紀初。20世紀60年代，美籍意大利建筑師保羅索勒瑞首次提出了著名的“生態(tài)建筑”(綠色建筑)理念。綠色建筑是指為人類提供一個健康舒適的居住、工作、活動空間，同時實現(xiàn)高效率利用能源、低限度影響環(huán)境的可持續(xù)建筑物。綠色建筑的內(nèi)涵豐富。在能源和環(huán)境問題層出不窮的當(dāng)代社會，綠色建筑越來越受到人們的重視。對于它的保障和實施，需要三個方面的內(nèi)容，一是業(yè)主在策劃期間的綠色規(guī)劃，二是設(shè)計師的綠色設(shè)計理念，三是施工階段的綠色施工。

1.1、綠色規(guī)劃: 綠色建筑工程應(yīng)當(dāng)在業(yè)主的要求下按照綠色建筑的標準進行規(guī)劃和建設(shè)。例如，在規(guī)劃時應(yīng)要求建筑用地內(nèi)無排放超標的污染源，建筑實施過程中應(yīng)不破壞當(dāng)?shù)匚奈铩⒆匀凰档茸匀画h(huán)境。城市建設(shè)行政主管部門也應(yīng)負責(zé)綠色建筑發(fā)展規(guī)劃和實施計劃的制訂、組織協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理等工作。

1.2、綠色設(shè)計: 指業(yè)主或設(shè)計方的綠色技術(shù)設(shè)計方案，目的是節(jié)能降耗、保護環(huán)境、維持自然生態(tài)平衡。它包括節(jié)約生態(tài)環(huán)境資源、提高能源利用率、減少環(huán)境污染三個方面的設(shè)計。旨在優(yōu)化建筑內(nèi)外部環(huán)境、保證居住健康舒適、使用高效經(jīng)濟。

1.3、綠色施工: 指在工程建設(shè)中在保證質(zhì)量、安全等基本要求的前提下，通過科學(xué)的管理和技術(shù)，減少對環(huán)境負面影響的施工活動，最大限度地節(jié)約資源。例如，在施工期間進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最環(huán)保的施工方法; 結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案，降低材料的儲存成本和運輸成本; 運用先進的綠色施工技術(shù)、綠色新型材料等。

2、綠色建筑施工項目管理的意義與必要性

綠色建筑的項目管理可以說是一種新型建筑項目管理，是伴隨著一系列綠色建筑的出現(xiàn)而出現(xiàn)的。通過在建筑項目的整個周期內(nèi)，采用整合了傳統(tǒng)項目管理與生態(tài)學(xué)的新理論、新技術(shù)和新觀點進行項目的策劃和控制來達到項目建設(shè)的環(huán)境目標、質(zhì)量目標、進度目標以及投資目標。通常來講，項目管理涉及到建筑工程的每個環(huán)節(jié)，包括項目前期策劃、建議書、可研報告、設(shè)計、施工以及竣工驗收等環(huán)節(jié)，所以說項目管理在建筑的施工中具有極其重要的作用。

2.1、有利于項目各參與方協(xié)調(diào)工作

綠色建筑施工，除了包含有建筑行業(yè)的單位和人員，還有別的比如經(jīng)濟、文化、自然等領(lǐng)域的人才，這些人員在項目的整個施工進程中是需協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能發(fā)揮最大作用。通過項目管理，可以明確各自職責(zé)，從而各司其職，使得建筑項目的每個環(huán)節(jié)連貫運行，工作效率提高。同時也有利于集中行業(yè)優(yōu)勢，使建筑項目的環(huán)境因素、經(jīng)濟因素以及社會因素等諸多因素處于平衡和諧狀態(tài)，減少建筑項目對于環(huán)境的損害和污染，實現(xiàn)真正意義上的綠色建筑。

2.2、有利于建筑行業(yè)的整體發(fā)展

新時期，更多的科學(xué)技術(shù)使用于人們的日常生活中，給生活和經(jīng)濟發(fā)展帶來更多利處。建筑項目的管理要求是建筑-自然-人能夠協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，從而提供更多的實踐知識為綠色建筑發(fā)展探索新的途徑。在整個項目管理的過程中，通過融入綠色理論、觀點以及手段等，總結(jié)經(jīng)驗、開拓創(chuàng)新，有利于建筑行業(yè)的整體發(fā)展，實現(xiàn)新的突破。

2.3、有利于建筑項目實現(xiàn)環(huán)境效益、經(jīng)濟效益和社會效益的最優(yōu)化

在建筑項目的整個施工過程中，各個環(huán)節(jié)工序聯(lián)系緊密，建筑對環(huán)境的影響以及環(huán)境對建筑的發(fā)揮作用都必須給予重視。隨著環(huán)境條件的變化進行管理重點的調(diào)整，追求建筑環(huán)境效益、經(jīng)濟效益以及社會效益的最優(yōu)化是項目管理的目標之一。項目管理的過程具有鏈狀式、動態(tài)式以及漸進式的特點，這就保證了建筑項目從設(shè)計到最終立于地面的過程中是一個統(tǒng)一的整體。

3、綠色建筑項目管理難點分析

3.1、建筑定位與經(jīng)濟性能平衡較難

我國綠色建筑起步較晚，在技術(shù)以及理念上還不是很成熟，受到一些原因的影響，現(xiàn)階段綠色建筑項目的實施中建筑物的功能定位與經(jīng)濟性定位不能很好的平衡，主要體現(xiàn)于綠色建筑所使用的新技術(shù)，盡管能夠達到建筑綠色的要求，但由于技術(shù)發(fā)展晚、成熟度不夠，使得技術(shù)實施的費用比其帶來的效應(yīng)更高，這變成為綠色建筑實施的重要因素之一。

3.2、建筑周期過程的割裂問題

項目的全壽命周期是由決策、設(shè)計、施工以及營運等構(gòu)成的，傳統(tǒng)的模式下是按照階段來進行劃分，各個階段是由不同的項目方來完成。而對于綠色建筑，更強調(diào)的是各個階段要體現(xiàn)綠色的這一特點，這就要求建筑項目實施過程具備很好的連續(xù)性和整體性，在項目的規(guī)劃階段采用能夠體現(xiàn)綠色的設(shè)計方案，在施工階段還要應(yīng)用新技術(shù)，最后的營運階段也要能夠達到綠色建筑的預(yù)定要求，將其設(shè)計目標和使用目標完全、綜合的體現(xiàn)。

3.3、專業(yè)寫作技術(shù)融合問題

由于綠色建筑在施工過程中涉及到很多的專業(yè)，并且專業(yè)之間的跨度和差異也是比較明顯的。專業(yè)技術(shù)的技術(shù)不同使得各個專業(yè)在項目的施工中考慮問題角度和出發(fā)點都不同，這就給建筑項目帶來一定的難題。比如，風(fēng)力發(fā)電技術(shù)不僅涉及到電氣專業(yè)和通風(fēng)專業(yè)，也涉及到土建專業(yè)等方面的安全問題。

3.4、組織管理問題

綠色建筑項目設(shè)計的參與主體相對較多，使得項目又具有復(fù)雜性。與傳統(tǒng)的組織理論強調(diào)的任務(wù)分工不同，在綠色建筑中由于存在咨詢顧問和施工涉及的專業(yè)分包單位等不同，項目的組織與協(xié)調(diào)的工作具有了不同特點。采用該模式，往往會使項目的規(guī)模龐大、管理層增多，這就使得工程的溝通出現(xiàn)困難，管理層對于施工層的監(jiān)督難度增大，項目關(guān)系緊張，對統(tǒng)一指揮和調(diào)度產(chǎn)生影響。

4、綠色建筑項目管理的措施

4.1、目標控制

在綠色項目進行過程中發(fā)生的問題，會對項目的目標產(chǎn)生影響，所以為了保證目標的順利實現(xiàn)，要進行目標控制：首先要將建筑項目的整體目標進行分解，將貫穿于前期策劃、設(shè)計、施工以及運營階段的目標進行分解，便于管理和監(jiān)督；其次是項目的施工過程中采用動態(tài)控制的方式進行目標管理，將綠色建筑項目從粗到細劃分為不同的層次，然后根據(jù)不同層次的內(nèi)容制定相應(yīng)的管理措施，利用動態(tài)管理的原理使各個層次間更好的協(xié)同統(tǒng)一。

4.2、投資控制

綠色建筑相比傳統(tǒng)的建筑來說，投資要大一些并且投資的回收速度相對較慢，初期的投資能夠換來的節(jié)約資源的效應(yīng)通常是很多年后才能顯現(xiàn)的，而且主要是以社會效益和環(huán)境效益的形式。綠色建筑的投資控制可以從微觀控制和宏觀控制來進行，微觀控制是采取有效的控制方式降低開發(fā)商的一次性投資成本并且要充分的考慮國家政策，宏觀控制是從社會生態(tài)效益角度出發(fā)，對綠色建筑節(jié)約的生態(tài)成本和長遠利益進行計算，進一步減少生態(tài)成本并獲得更大的生態(tài)價值。

4.3、人員管理

對于項目管理，要求管理人員具備較高的綜合素質(zhì)，不僅僅需要專業(yè)的管理知識，還要掌握生態(tài)學(xué)、文化學(xué)、社會學(xué)等涉及領(lǐng)域的知識。同時也要掌握建筑項目的現(xiàn)代管理方法，密切關(guān)注相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)最新的技術(shù)發(fā)展及應(yīng)用，從而能夠高效的組織和協(xié)調(diào)工作人員提高工作效率并且有效的解決管理中出現(xiàn)的問題，使得綠色建筑能夠通過科學(xué)有效的項目管理保證工程的順利進行，達到既定的施工目標和質(zhì)量要求。

5、結(jié)束語

綜上所述，綠色建筑的發(fā)展并不是簡單的建筑設(shè)計和技術(shù)方面的問題，有效的項目管理在發(fā)展綠色建筑上也起著非常重要的作用。綠色建筑的可持續(xù)發(fā)展不應(yīng)僅僅表現(xiàn)在前期的策劃設(shè)計和后期的施工運營上，它應(yīng)貫穿在整個項目管理的全周期中，并且不斷完善和創(chuàng)新。

參考文獻：

[1] 段春偉：《建筑項目綠色施工評價體系的建立與研究》，《建筑科學(xué)》2009年10期

篇10

企業(yè)項目管理是一種以“項目”為中心的長期性管理方式，其主導(dǎo)思想把是把傳統(tǒng)的任務(wù)當(dāng)作項目以實行項目管理，即“按項目進行管理”，其核心是基于項目管理的組織管理體系。

一、企業(yè)項目管理的涵義及作用

所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的最終目標。

企業(yè)項目管理使組織的管理由面向職能、面向過程的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驅(qū)ο蟮墓芾恚钦驹谄髽I(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實行項目管理，其核心內(nèi)容亦是創(chuàng)造和保持一種使企業(yè)各項任務(wù)都能有效實施的組織環(huán)境和業(yè)務(wù)平臺。

企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理理論和方法在企業(yè)中的廣泛運用而逐步形成的，是一種以企業(yè)為對象的管理方法和模式。其早期原型是基于項目型公司而提出的，用來管理整個公司范圍內(nèi)的所有項目，著眼于項目型公司的總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對公司實施全面管理。隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)項目管理的概念有了較大的發(fā)展，企業(yè)項目管理的運用已不再局限于傳統(tǒng)的項目型公司，經(jīng)常開展項目活動的企業(yè)都適宜實施企業(yè)項目管理。

企業(yè)項目管理對企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用：首先，加強項目管理有利于企業(yè)制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否是決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素，項目管理的好壞對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施效果又具有重要作用，特別是重大項目的管理更是如此。從實踐中可以看到，項目管理從投資機會研究、項目可行性分析評價、資金籌措、商務(wù)談判等各個階段，都需要根據(jù)實際進行技術(shù)、經(jīng)濟、財務(wù)、組織機構(gòu)、社會與環(huán)境等方面的可行性研究和必要的風(fēng)險評估，都需要有一套嚴格的管理程序和監(jiān)控措施。其次，加強項目管理有利于提高員工工作效率。將整個項目的責(zé)任直接歸屬到一個部門，一旦出現(xiàn)了問題則可以直接找到相關(guān)的負責(zé)團隊或者是負責(zé)人，這樣不僅僅提高了整個項目運行過程中對于成本的控制，也防止了由于過去分散實行而導(dǎo)致的效率下降，使得物盡其用、人盡其才，實現(xiàn)讓資源的效用的最大化。第三，加強項目管理有利于企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益。項目管理的好壞直接體現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和成本、效益的高低。目前，有些企業(yè)仍然不太重視成本、資金、質(zhì)量等方面的管理，所以，積極學(xué)習(xí)和推廣項目管理中有關(guān)采購、費用、風(fēng)險和質(zhì)量管理等方面的知識與方法勢在必行。

二、加強企業(yè)項目管理的幾點措施

1.明確企業(yè)項目管理的結(jié)構(gòu)和框架。筆者在參考美國項目管理協(xié)會等的研究基礎(chǔ)上，建議可以把企業(yè)項目管理分為四個主要內(nèi)容：（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃主要涉及企業(yè)存在的目的和企業(yè)發(fā)展的目標，通過戰(zhàn)略管理的方式具體體現(xiàn)，實施目標的方式則是以提供的產(chǎn)品或服務(wù)所贏得的價值。（2）項目組合管理。項目組合管理在企業(yè)項目管理中承擔(dān)的是聯(lián)接企業(yè)戰(zhàn)略與具體項目的角色。項目組合管理的主要工作是對項目進行選擇。（3）項目集管理與項目管理。在項目組合管理階段找到了正確的項目后，通過企業(yè)內(nèi)部正式的授權(quán)任命項目集經(jīng)理和項目經(jīng)理，然后開始具體項目的實施。（4）運作管理。主要包括企業(yè)內(nèi)部的日常性的運作管理，如財務(wù)管理、人力資源管理、企業(yè)內(nèi)部的溝通管理等。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，生產(chǎn)運作管理和營銷也被認為是典型的運作管理。

2.制定企業(yè)項目管理的原則。（1）體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的項目管理。項目在企業(yè)組織內(nèi)部進行，必然要求項目在管理方式和方法上與企業(yè)管理的方法相協(xié)調(diào)。為了保證項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，需要使用新的組織結(jié)構(gòu)和方法，作為戰(zhàn)略與項目之間聯(lián)系的橋梁。因此，需要在企業(yè)組織機構(gòu)內(nèi)部設(shè)置長期的固定的項目管理組織，以協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理與項目管理之間的關(guān)系，保證企業(yè)長期目標的實現(xiàn)。（2）全壽命期的項目管理。企業(yè)項目管理必然要考慮項目組織的臨時性與企業(yè)經(jīng)營的長期性之間的矛盾問題。一般企業(yè)的全壽命期項目管理可分為三個階段，分別是決策階段、實施階段以及運營和服務(wù)階段。（3）多項目管理。企業(yè)項目管理的另一個特點是管理多個處于不同壽命期階段的項目。除了應(yīng)用單個項目管理的技術(shù)、方法以外，還需要項目集管理、項目組合管理等多項目管理的方法。

3.制定標準化的工作流程。企業(yè)要實現(xiàn)項目管理的效果，應(yīng)實現(xiàn)三方面的標準工作流程：項目遴選流程，項目工作流程和項目資源配置流程。項目遴選流程要求企業(yè)在篩選項目時應(yīng)體現(xiàn)成本效益原則，要做到成本最低，收益最大。項目工作流程要求做到兩點：（1）企業(yè)應(yīng)做到運用“以人為本”的企業(yè)理念形成巨大的感召力和凝聚力，建立一支團結(jié)高效的項目工作團隊，一支具有頑強拼搏精神、一戰(zhàn)到底的隊伍。（2）濃厚的企業(yè)文化氛圍，要讓每個員工把企業(yè)當(dāng)作家，體會家的溫暖，在這氛圍中形成企業(yè)的獨到精神，讓每位員工為之奮斗。項目資源配置流程要求對每個項目進行評估確定其投資報酬率，進而從人力、物力及財力方面合理進行資源分配。

綜上所述，企業(yè)處于動蕩多變、激烈競爭的市場環(huán)境之中，就要尋找適應(yīng)這種環(huán)境的管理模式，在這種背景下，企業(yè)項目管理應(yīng)運而生，它是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的管理方法，并要求企業(yè)從高層到基層每位員工的參與，在全方位的項目管理信息系統(tǒng)的支持下，使企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的理念、方法等融入到企業(yè)的日常管理之中。需要注意的是，不同的企業(yè)要結(jié)合自身情況創(chuàng)造出相應(yīng)的企業(yè)項目管理模式，希望本文提出的企業(yè)項目管理措施能為企業(yè)的項目管理實踐提供參考。

篇11

一、傳統(tǒng)組織管理模式與項目管理模式區(qū)別

所謂項目管理是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。

從業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系之間的關(guān)系角度，很容易區(qū)分出傳統(tǒng)組織管理模式和以項目管理為基礎(chǔ)的新型組織管理模式。在以項目管理為基礎(chǔ)的組織管理模式下，業(yè)務(wù)的完成以臨時項目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級部門和業(yè)務(wù)單位從以前的業(yè)務(wù)完成過程的主導(dǎo)者變成了配合者，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系分離的程度遠高于一般的矩陣制組織管理模式，可以認為該組織管理模式是一般矩陣制組織管理模式“兩體分離”的繼續(xù)。

“業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系重合”是傳統(tǒng)組織管理模式的整體特征，該模式適用于連續(xù)性生產(chǎn)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)組織體系不需要重新設(shè)計，可以在之前設(shè)計好的企業(yè)組織體系內(nèi)重復(fù)使用；“兩體分離”是項目管理模式的整體特征，該模式適用于項目式業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)組織體系需要經(jīng)常性的重新設(shè)計，不能在企業(yè)組織體系內(nèi)直接實現(xiàn)業(yè)務(wù)生產(chǎn)。而很多具有項目式業(yè)務(wù)特點的組織，如工程公司、設(shè)計院等工程類企業(yè)，船舶、機電等大型訂制化生產(chǎn)企業(yè)，針對高端客戶提供專門化服務(wù)的銀行、保險公司等金融機構(gòu)，中科院、國家基金委等科研及科研管理機構(gòu)，等等，雖然在積極引入和推進項目管理，但傳統(tǒng)組織管理模式下的“兩體重合”特征仍然很突出，離“兩體分離”的要求還有很大差距。

項目管理體系屬于業(yè)務(wù)組織體系，如果一個企業(yè)在傳統(tǒng)組織管理模式下引入項目管理，過程中對傳統(tǒng)組織管理模式不做根本的變革，那么實際上就相當(dāng)于存在兩個業(yè)務(wù)組織體系：項目管理體系和傳統(tǒng)組織管理模式下所內(nèi)含的、尚未變革消除的“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)體系”。結(jié)果，項目管理體系和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系在運行中必然發(fā)生沖突，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系是一致的，能夠得到常規(guī)部門和與之相應(yīng)的行政管理權(quán)的支持。所以，最終的沖突結(jié)果必然不利于項目管理體系：項目管理體系中，和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系一致（或相融）的部分能夠得到運行，不一致、不相融的部分則不能運行，只會被傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系的對應(yīng)部分所替代。

二、影響項目管理的組織管理環(huán)境因素

從管理學(xué)基本理解出發(fā)，可以認為工作對象的有效完成需要四個方面的管理內(nèi)容：組織管理、業(yè)務(wù)管理、職能管理和業(yè)績管理。項目同樣是工作對象，同樣需要這四方面的管理，因此，項目管理的內(nèi)容體系整體上也包括四個部分：項目組織管理體系、項目業(yè)務(wù)管理體系、項目職能管理體系和項目業(yè)績管理體系。

相應(yīng)的，在項目管理的組織管理環(huán)境中也存在著四個相應(yīng)的“外體系”

（一）組織環(huán)境。由常設(shè)部門中所有與項目生產(chǎn)和管理相關(guān)的業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)管理部門和職能部門共同組成，具體包括三個部分：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與功能職責(zé)體系、常設(shè)部門權(quán)力配置體系和常設(shè)部門信息管理體系。

（二）業(yè)務(wù)管理環(huán)境。由公司整體業(yè)務(wù)（即多項目的）生產(chǎn)與管理流程，以及各部門內(nèi)的業(yè)務(wù)生產(chǎn)與管理流程組成，包括五方面具體內(nèi)容：常設(shè)部門人員派出與過程管理程序體系；常設(shè)部門和公司業(yè)務(wù)計劃形成與變更程序體系；常設(shè)部門中關(guān)于設(shè)計、采購、施工和開車的對應(yīng)業(yè)務(wù)程序體系；常設(shè)部門間接口管理程序體系；常設(shè)部門間協(xié)調(diào)程序體系。

（三）職能管理環(huán)境。由公司整體及各部門內(nèi)職能管理活動的流程和制度組成，包括四方面具體內(nèi)容：常規(guī)質(zhì)量、安全管理體系；常規(guī)造價、合同、財務(wù)管理體系；常規(guī)分包管理體系；常規(guī)進度、材料、費用控制體系。

（四）業(yè)績管理環(huán)境。由公司整體及各部門內(nèi)業(yè)績管理方式、流程和制度組成，包括三方面具體內(nèi)容：公司和常設(shè)部門預(yù)算體系（包括經(jīng)濟核算和決算體系）；常設(shè)部門和人員收入分配體系；常設(shè)部門和人員績效考評體系。

三、現(xiàn)行組織管理環(huán)境的一般特征及對項目管理的影響

（一）功能職責(zé)環(huán)境：“功能完整”代替“功能拆分”，常設(shè)部門與項目部角色沖突。在傳統(tǒng)模式下，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系重合，所以，常設(shè)部門具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能；而項目管理模式下，“兩體分離”，項目部作為常設(shè)組織體系的臨時組織補充和臨時功能延伸，具體承擔(dān)著具體項目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作，因此常設(shè)部門就不應(yīng)再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能。當(dāng)前，很多公司一方面部門的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒有恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，或雖調(diào)整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定；一方面項目管理制度又對項目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規(guī)定了應(yīng)有的功能和職責(zé)。這樣，實際上就存在著嚴重的功能職責(zé)重疊，導(dǎo)致項目生產(chǎn)過程中的實際角色沖突，最終導(dǎo)致項目部的功能和職責(zé)成為虛設(shè)，被常設(shè)部門對應(yīng)職能實際替代。實踐中，功能職責(zé)的重疊還容易導(dǎo)致各類主體產(chǎn)生更有害的機會主義做法：當(dāng)常設(shè)部門認為完成某項工作對自己有利時，會固執(zhí)的將其把持在手，而當(dāng)覺得無益時，又會推諉給項目部；項目部同樣如此。到最后，即使項目生產(chǎn)工作沒做好，雙方都有正當(dāng)?shù)睦碛桑伎梢詻]有責(zé)任。

（二）權(quán)力體系環(huán)境：“‘兩權(quán)’合一”代替“‘兩權(quán)’分離”，項目部被常設(shè)部門肢解和內(nèi)化。 在傳統(tǒng)管理模式下，資源管理和完成業(yè)務(wù)所需的完整權(quán)力均配置給部門（領(lǐng)導(dǎo)），行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)的“‘兩權(quán)’合一”是其主要特征。項目管理模式下，資源動態(tài)使用是基本的業(yè)務(wù)特征，項目部作為資源使用主體不具有資源所有權(quán)（如果是人員則對應(yīng)于行政管理權(quán)），而只擁有適當(dāng)類型的業(yè)務(wù)管理權(quán)——計劃編制、任務(wù)落實、生產(chǎn)組織、過程協(xié)調(diào)與監(jiān)管等與業(yè)務(wù)活動相對應(yīng)的一類管理權(quán)力，因此，必須在制度上做出明確的規(guī)定，將常設(shè)部門原完整的業(yè)務(wù)管理權(quán)進行分拆，特定部分業(yè)務(wù)管理權(quán)配置給項目部，使外環(huán)境具有“‘兩權(quán)’分離”的特征。當(dāng)前的很多公司，沒有實現(xiàn)"兩權(quán)"分離，即使賦予項目部相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理權(quán)，也會因同時存在的部門完整業(yè)務(wù)管理權(quán)而無法有效行使，項目參與人員、包括項目部各級經(jīng)理只會聽命于部門領(lǐng)導(dǎo)，基于業(yè)務(wù)管理權(quán)而構(gòu)建起來的項目部組織體系，實際上被常設(shè)部門肢解、進而替代和內(nèi)化。

（三）人力資源使用環(huán)境：“一次性配置”代替 “多次性輸出”，影響資源使用效率。在傳統(tǒng)管理模式下，人力資源固定配置在常設(shè)部門，在部門內(nèi)統(tǒng)籌管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在項目管理模式下，資源要根據(jù)項目開展過程的不同階段需要，分多次向項目部輸出。由于項目的階段性差異，項目部需要適時調(diào)整內(nèi)部的崗位結(jié)構(gòu)、人員類型、人員規(guī)模和任職要求，這就要求常設(shè)部門根據(jù)項目部的實際需要及時調(diào)整派遣人員的數(shù)量和類型，所以，人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。

（四）業(yè)務(wù)計劃與生產(chǎn)協(xié)調(diào)環(huán)境：“行政管理順次”代替“業(yè)務(wù)管理順次”，項目管理喪失針對性和靈活性。在傳統(tǒng)管理模式下，生產(chǎn)計劃和工作任務(wù)按部門自上而下依次分解落實，在生產(chǎn)過程中同樣是依行政條線由各級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)直接的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，即整個過程都遵循“行政管理順次”；而在項目管理模式下，項目部是項目計劃形成的起點，并依次形成項目的各級專項計劃如項目采購計劃、專項采購計劃等，基層業(yè)務(wù)部門根據(jù)該計劃、所派遣的人員和直接承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)，形成針對該項目的部門生產(chǎn)計劃，然后綜合多個項目形成本部門整體生產(chǎn)計劃，其上級業(yè)務(wù)部門則據(jù)此依次形成部門的生產(chǎn)管理計劃，并最終匯總成為公司整體業(yè)務(wù)管理計劃——整個過程呈“∨”字型，使得項目計劃的針對性強、細節(jié)更準確、各主體的事前責(zé)任更明確。然后，當(dāng)項目開展過程中出現(xiàn)各種程度的變化時，首先是由項目部的底層專業(yè)經(jīng)理負責(zé)對組內(nèi)進行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效或根據(jù)變化范圍需要由更高一級項目專業(yè)經(jīng)理進行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)時，再依次到項目經(jīng)理對整個項目部進行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，最后若需要，公司將根據(jù)項目部的申請進行自上而下的逐級行政協(xié)調(diào)——該環(huán)節(jié)類似傳統(tǒng)協(xié)調(diào)方式，整個過程呈“∧”字型，充分發(fā)揮了項目部的主動性，以及對各類變化的靈活響應(yīng)性。由此可看出，項目管理模式下的計劃和協(xié)調(diào)過程，在整體上遵循的都是“業(yè)務(wù)管理順次”。

（五）職能管理環(huán)境：“間接行使”代替“直接服務(wù)”，項目部職能管理能力差，公司對項目部監(jiān)管失控。傳統(tǒng)組織管理模式下，職能管理部門對業(yè)務(wù)單位的職能服務(wù)和職能監(jiān)管，都是以間接的方式進行，表現(xiàn)為職能部門不介入業(yè)務(wù)單位的具體生產(chǎn)過程，而只是通過界面管理加以行使。項目管理模式下，因臨時的項目部一方面不可能如常規(guī)業(yè)務(wù)部門那樣有之前形成的職能管理能力可資沿用，一方面業(yè)務(wù)管理對象又具有個性化和過程不確定性強的特點，所以必須要求職能管理部門對項目部的職能服務(wù)是“直接”的——職能部門按項目管理的要求和項目部的人力資源預(yù)算，向項目部直接派出職能管理人員。另外，直接服務(wù)不僅可以提高項目部職能管理的水平，而且可以通過派出人員對項目生產(chǎn)過程的深度參與，實現(xiàn)職能管理部門對項目生產(chǎn)過程和對項目部的更為有效的控制。現(xiàn)實中的很多公司，由于職能管理環(huán)境轉(zhuǎn)變不到位，“直接服務(wù)”能力并未有效建立起來，雖然派往項目部一些職能人員，但由于配套環(huán)境和配套體系問題，實際上發(fā)揮不了作用，基本上處于閑置狀態(tài)，職能管理仍然等同于傳統(tǒng)的“間接行使”做法。導(dǎo)致項目部不僅職能管理水平差，而且公司對項目的監(jiān)管也很難到位，甚至處于一定程度的失控狀態(tài)。

（六）業(yè)績考評環(huán)境：“體系混同”代替“體系分離”，項目部考評體系難以規(guī)范運行。業(yè)務(wù)組織體系需要業(yè)務(wù)管理，企業(yè)組織體系需要企業(yè)常規(guī)管理。這兩類管理中都需要考評。前者是基于業(yè)務(wù)管理權(quán)的考評，稱業(yè)務(wù)考評；后者是基于行政管理權(quán)的考評，稱組織考評。在傳統(tǒng)組織管理模式下，因業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系“重合”，所以，業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系是重合的。而在項目管理模式下，因兩類體系應(yīng)是分離的，所以業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系也應(yīng)是“分離”的。很多公司在引入項目管理的過程中，對組織管理環(huán)境的變革較為滯后，仍然用實際上是“兩體重合”的模式作為項目管理的運行環(huán)境，由此導(dǎo)致業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系也相應(yīng)的仍然處于“重合”狀態(tài)——相對項目管理模式而言，更準確地說是“混同”狀態(tài)。由于這種混同，使得現(xiàn)在很多從事項目管理的企業(yè)，仍然沿用著傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)考評體系：固定時點的考評周期——按月度、季度或半年度、年度進行統(tǒng)一考評，這對于生產(chǎn)過程同步性差的項目式生產(chǎn)而言，顯然是不適合的；行政等級的考評過程——沿著行政層級逐級進行考評，而項目管理模式下，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系有很大程度的分離，所以相應(yīng)的對業(yè)務(wù)的考評次序就不應(yīng)與行政等級完全一致；基于部門的業(yè)務(wù)信息體制——按照部門提供的業(yè)績信息、參照部門的計劃標準進行考評，導(dǎo)致部門的業(yè)績信息和項目部的對應(yīng)信息往往有很大差異，部門的計劃往往對項目部的計劃變更不能做出及時的調(diào)整。

四、同步變革現(xiàn)行組織管理環(huán)境完善項目管理

影響項目管理實際水平的因素有三個：資源基礎(chǔ)，項目管理體系和組織管理環(huán)境。三個因素對項目管理的影響方式不同，而且相互間存在很強的內(nèi)在關(guān)系。資源基礎(chǔ)，主要指公司項目管理類人力資源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)與質(zhì)量，決定項目管理水平的最大上限。資源基礎(chǔ)不好，無論在項目管理體系和組織管理環(huán)境上做怎樣的建設(shè)，也很難有很高的實際水平。在資源基礎(chǔ)所決定的最大上限內(nèi)，組織管理環(huán)境進一步?jīng)Q定項目管理水平的實際空間。組織管理環(huán)境越不利于項目管理的規(guī)范運行，其所決定的實際空間就離最大上限越遠。項目管理體系則在實際上限內(nèi)決定項目管理水平的實現(xiàn)程度，即在該空間以下，項目管理水平隨項目管理體系完善程度變化而變化。當(dāng)項目管理體系逐漸完善、所決定的項目管理水平非常接近實際上限以后，項目管理就遇到了“天花板”，此時，如不改變組織管理環(huán)境，那么無論怎樣完善項目管理體系本身，都不會再對項目管理水平提高有任何幫助。

從純設(shè)計角度，項目管理體系可以獨立向項目管理的科學(xué)方向不斷完善，但如果要在特定的組織管理環(huán)境下運行，則只有其中適應(yīng)所在組織管理環(huán)境的那部分設(shè)計內(nèi)容才能得到良好運行，轉(zhuǎn)化為項目管理的實際水平；而那些不適應(yīng)所在企業(yè)組織管理環(huán)境的設(shè)計部分，則只能停留在紙面上或形式上，不能轉(zhuǎn)為實際的管理水平——管理者有時會誤認為是“執(zhí)行力”差導(dǎo)致的。

篇12

高職院校應(yīng)根據(jù)自己的實際情況建立科學(xué)合理的項目管理體制，做好項目設(shè)立申報階段的管理―合理規(guī)劃科學(xué)論證、項目實施階段的管理―明確責(zé)任落實到位、項目驗收階段的管理―有效驗收考評體制。在此基礎(chǔ)上，強化專項支出項目管理，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的最大化。

一、高職院校專項資金現(xiàn)狀及分析

1.預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算管理部門之間缺乏有效銜接、溝通

預(yù)算的編制工作只是由項目負責(zé)人牽頭，單獨來做。涉及的財務(wù)部門、資產(chǎn)管理部門、總務(wù)后勤部門或者圖書館未參與預(yù)算的編制工作，缺乏有效的銜接、協(xié)調(diào)、溝通，缺乏完善的系統(tǒng)制度支撐。這樣造成預(yù)決算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確，專項支出安排不合理、隨意性較大。財務(wù)部門在決算工作中只起到了匯總作用。

2.專項資金的預(yù)算與資產(chǎn)管理脫節(jié)，設(shè)備購置重復(fù)

專項資金的預(yù)算與資產(chǎn)管理脫節(jié)，缺乏統(tǒng)一的調(diào)控和規(guī)劃，不同部門和課題組重復(fù)購置相同或類似的儀器設(shè)備，忽視現(xiàn)有資產(chǎn)的合理配置，盲目購置，沒用正確預(yù)測設(shè)備的需要量，使得資產(chǎn)閑置浪費，資源不能共享，使用效率低。有的教學(xué)部門或科研單位，片面追求設(shè)備的“高、精、尖”，脫離高校教學(xué)與科研的實際，導(dǎo)致高能低用、高價低效，造成嚴重浪費。項目完成后，部分大型精密設(shè)備閑置，沒有人使用。

3.項目配套資金不到位，財政撥款不能及時到位

項目配套資金不到位或到位率低具有一定的普遍性。配套資金是上級主管部門作為立項的條件，很多單位為了申請到科研項目，做了不切合實際的配套預(yù)算，擠占、挪用另外一些專用經(jīng)費，彌補項目配套資金的不足，勢必影響項目的進度和質(zhì)量，從而制約學(xué)校教育事業(yè)的發(fā)展。專項資金批復(fù)后，項目按照計劃啟動，由于財政撥款沒有及時到位，影響了學(xué)校正常經(jīng)費的運轉(zhuǎn)，勢必加重公用經(jīng)費支出。

4.項目結(jié)余資金過大，管理制度不完善，缺乏有效的監(jiān)督機制

項目結(jié)余資金過大的問題較為突出，也是高校普遍存在的現(xiàn)象。一方面項目預(yù)算編制不合理，管理意識淡薄，財務(wù)核算不夠規(guī)范，形成資金長期結(jié)余。另一方面項目資金不能及時到位，不能及時開工建設(shè)，影響項目進度和使用效益的發(fā)揮。專項資金管理制度不完善，不規(guī)范，缺乏可操作性。同時，監(jiān)督機制不健全，導(dǎo)致內(nèi)部管理監(jiān)督不力，擠占、浪費現(xiàn)象嚴重。

二、加強高職院校專項資金管理的對策

1.科學(xué)的預(yù)算管理

科學(xué)的預(yù)算是加強專項資金管理有效措施的前提。嚴格把控項目立項關(guān)口，對預(yù)算編制依據(jù)、編制程序、編制方法、費用標準、預(yù)算的額度、控制比例等要有明確規(guī)定，把收支預(yù)算細化到具體支出科目和項目中來。確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當(dāng)、方法科學(xué)。預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算管理部門之間溝通、交流、協(xié)調(diào)也是必不可少的。同時運用信息技術(shù)，以信息手段促進項目管理的規(guī)范化和科學(xué)化。

2.預(yù)算管理與資產(chǎn)管理有機結(jié)合

建立資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合機制，促進國有資產(chǎn)的合理配置，提高使用效益。利用現(xiàn)代技術(shù)搭建信息共享的平臺，規(guī)范相關(guān)的工作流程。改變以往重增量、輕存量，盲目、重復(fù)購置資產(chǎn)的傾向，做到資源的優(yōu)化配置。

3.用制度規(guī)范項目管理

加強學(xué)院批復(fù)項目和財政批復(fù)項目的管理，明確職責(zé)，確保項目從立項申報、批復(fù)、招投標、項目實施、驗收總結(jié)到資料歸檔過程規(guī)范化落實到位。對專項資金收支情況、各個階段的支出結(jié)構(gòu)、工程進度、基建項目等進行分析，對影響專項結(jié)余過大的因素進行比較，分析原因找出差距，改進工作，以此提高專項支出項目管理水平。

4.健全制度，強化監(jiān)督，完善績效考評機制

根據(jù)專項資金特殊的管理要求，在實際工作中做到有法可依，有章可循，認真落實，嚴格執(zhí)行，決不流于形式。對項目的監(jiān)督管理必須貫穿始終，提高資金使用效益的責(zé)任，考核項目資金使用部門的管理情況，其規(guī)范性和結(jié)果納入年度考核和績效管理內(nèi)容，實現(xiàn)權(quán)責(zé)統(tǒng)一。

參考文獻：

[1]任彩英.淺淡加強高校項目支出預(yù)算管理[J].教育財會研究，2002（1）.

篇13

1工程特點

1.1 電力行業(yè)特點

電力行業(yè)是重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是關(guān)聯(lián)性和規(guī)模效應(yīng)很強的行業(yè)，是技術(shù)和資金密集型行業(yè)。電力工程建設(shè)具有投資大、工期緊、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強、交叉作業(yè)多、作業(yè)難度大等特點，尤其對安裝監(jiān)理工作要求嚴格，安裝主要包括汽機、鍋爐、電氣、熱控、化學(xué)、焊接等六個專業(yè)。機組要經(jīng)168h滿負荷動態(tài)考核。

1.2 本監(jiān)理項目特點。

重慶MDI一體化項目為重慶市重點化工建設(shè)項目，其配套熱島項目屬于電力建設(shè)工程項目。本熱島項目主要是由熱電主裝置區(qū)、燃料貯運區(qū)及公用工程區(qū)三大功能區(qū)組成的火力發(fā)電廠。建設(shè)規(guī)模為“四爐三機”，4臺鍋爐為490t/h循環(huán)流化床鍋爐(CFB），1臺汽機為CC125MW高溫高壓抽汽凝汽式汽輪發(fā)電機組，2臺汽機為CB30MW高溫高壓抽背式汽輪發(fā)電機組。2014年底建成后將為MDI一體化項目提供蒸汽和部分電力。

本監(jiān)理項目除具有上述電力行業(yè)特點外，也具有其自身管理要求。項目引入英國阿美科公司協(xié)助管理，施工工期緊、交叉作業(yè)多、技術(shù)難度大、管理模式復(fù)雜、管理層次多，給監(jiān)理協(xié)調(diào)工作帶來很大難度。

2項目管理模式—國外項目管理公司管理模式

2.1 本項目的管理層次及層級關(guān)系：

MDI一體化項目是德國巴斯夫公司與重慶化醫(yī)集團共同投資300多億元興建的化工項目，其配套的熱島項目投資20多億元。重慶化醫(yī)集團在項目管理上引進阿美科（AMEC）工程咨詢（上海）有限公司強化項目管理，阿美科（AMEC）MDI一體化項目下設(shè)有安全部、質(zhì)量部等部門。重慶化醫(yī)集團下屬的子公司恩力吉投資公司是MDI一體化項目的業(yè)主之一，是MDI公用工程項目的業(yè)主。恩力吉投資公司下設(shè)若干個項目部和職能部，熱島項目屬于其中的一個項目部。MDI公用工程項目設(shè)有一個指揮部。

阿美科（AMEC）MDI一體化項目部監(jiān)管恩力吉公司職能部和項目部，恩力吉職能部監(jiān)管項目部，MDI公用工程項目指揮部監(jiān)管恩力吉職能部和項目部，而指揮部和阿美科間無監(jiān)管關(guān)系。阿美科公司在項目管理上是凌駕于業(yè)主恩力吉公司之上，它有權(quán)對業(yè)主在安全、質(zhì)量等方面違規(guī)行為進行處罰。

2.2 國外項目管理公司的管理模式及管理要求。

阿美科（AMEC）工程咨詢（上海）有限公司隸屬于英國阿美科（AMEC）集團。該集團作為國際一流的工程服務(wù)公司，有獨特技術(shù)和專業(yè)優(yōu)勢。

由于該集團在大型石化項目管理方面具有豐富的經(jīng)驗，并在中國大陸有管理化工工程建設(shè)的良好業(yè)績，因而贏得客戶的信任。MDI一體化工程，技術(shù)含量高、工藝流程長、投資規(guī)模大、建設(shè)工期短，重慶市政府對此高度重視，對工程建設(shè)和管理提出了很高的要求。在參考了國內(nèi)同類化工工程經(jīng)驗后，經(jīng)過慎重決策，最終MDI一體化項目確定引入英國阿美科公司協(xié)助管理該工程來確保安全和質(zhì)量。引入國外知名項目管理公司參與大型化工項目建設(shè)管理，是國內(nèi)化工工程建設(shè)管理的一種模式。其主要目的是導(dǎo)入國外項目管理公司成熟并經(jīng)驗證的項目管理體系和豐富的項目管理經(jīng)驗，協(xié)助業(yè)主建立并高效運行與國際接軌的現(xiàn)代化項目管理體系，同時為業(yè)主培養(yǎng)具有國際先進水平的工程建設(shè)和管理人才。

作為一個全球規(guī)模的工程服務(wù)公司，阿美科集團運用其知識、創(chuàng)新和技術(shù)在使客戶資產(chǎn)資本產(chǎn)生價值的同時也為自己創(chuàng)造了價值。

3管理重點和難點

3.1 國外項目管理公司管理重點和難點

阿美科公司管理的重點是安全和質(zhì)量，并設(shè)有專門部門來監(jiān)管。尤其把安全管理工作放在首位，強調(diào)安全上的零容忍，并且有一套嚴格周密的安全管理程序。選派人員具有深厚的理論知識和豐富的設(shè)計、施工管理經(jīng)驗，是行家里手，規(guī)避了企業(yè)自身管理風(fēng)險。針對本項目管理模式下的監(jiān)理管理的重點是首先確保安全和質(zhì)量目標，其次是進度目標，從而實現(xiàn)業(yè)主的綜合目標。由于本項目管理層面復(fù)雜、矛盾指令源多，這樣就給監(jiān)理協(xié)調(diào)工作帶來了很大難度。這就要求監(jiān)理審時度勢，掌握原則性與靈活性相結(jié)合的原則，在組織協(xié)調(diào)、進度與質(zhì)量安全沖突時尋求平衡點，從而化解監(jiān)理管理風(fēng)險。

3.2 項目安全管理和質(zhì)量控制的重點和難點

目前熱島項目樁基工程執(zhí)行的是“重慶地標”，參照“國標”和“電建標”，監(jiān)理用表為“重建”18類表式。主體結(jié)構(gòu)與安裝工程采用“電建標”，監(jiān)理用表為“電建”34類表式。監(jiān)理執(zhí)行《DL∕T5434-2009電力建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》，參照《GB50319-2000 建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》。

3.2.1 MDI熱島項目安全管理重點和難點：鋼架組件吊裝，受熱面組件吊裝，汽包吊裝，汽輪機本體安裝，發(fā)電機定子吊裝，發(fā)電機穿轉(zhuǎn)子，汽輪機扣蓋，除氧器水箱吊裝，220KV配電裝置施工，主變壓器施工，發(fā)電機耐壓試驗等。

3.2.2 MDI熱島項目質(zhì)量控制重點和難點：

(1) 汽輪機等大型動力設(shè)備基礎(chǔ)的施工，主廠房上部結(jié)構(gòu)施工，210米高的煙囪施工。

(2) 鍋爐鋼結(jié)構(gòu)吊裝，鍋滬汽包安裝，受熱面安裝，鍋爐輔機施工，鍋爐水壓試驗，鍋爐化學(xué)清洗，電除塵施工，鍋爐整體風(fēng)壓試驗，鍋爐及主蒸汽管、再熱冷熱段管道蒸汽吹掃。

(3) 汽機本體施工，主廠房行車安裝，發(fā)電機定子吊裝，發(fā)電機穿轉(zhuǎn)子，油循環(huán)，除氧水箱吊裝，凝汽器施工，汽機扣蓋，循環(huán)水管道壓力試驗，主蒸汽管、再熱冷熱段、高低壓旁路、高壓給水管水壓試驗及吹掃，中低壓管道水壓試驗及沖洗，汽機附屬設(shè)備安裝，四大管道安裝，發(fā)電機水冷卻系統(tǒng)水循環(huán)，真空系統(tǒng)嚴密性試驗。

(4) 鍋爐和汽機施工方案中有關(guān)的焊接，鍋爐鋼結(jié)構(gòu)焊接，鍋爐受熱面焊接，汽機部件焊接，焊接熱處理，高、中、低壓管道焊接，凝汽器拼裝焊接，鋁母線和鋁母管焊接，熱控儀表焊接，焊接工藝評定。

(5) 220KV配電裝置施工，主變壓器施工，發(fā)電機出線施工，6KV/380V廠用配電裝置施工，發(fā)電機耐壓試驗，配電裝置受電和變壓器充電。

4項目實施應(yīng)對及探索

4.1 國外項目管理公司與國內(nèi)常規(guī)管理模式?jīng)_突在哪里？