引論：我們?yōu)槟砹?3篇供應(yīng)鏈優(yōu)化的措施范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
1.當(dāng)前供應(yīng)鏈成品油庫存管理存在的問題
作為供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)一個重要環(huán)節(jié)，成品油相關(guān)企業(yè)在庫存管理上都或多或少的做了一些信息化技術(shù)改造的投入或推進，但是從目前整體形勢來看，仍存在對信息技術(shù)的應(yīng)用不充分、不到位的現(xiàn)象。例如，我國眾多地區(qū)中的成品油庫存管理工作由于信息化技術(shù)的應(yīng)用并未做到真正意義上引進和推廣而被擱置一邊，而仍然采用傳統(tǒng)工作模式，這種工作方式的管理效率相對比較低，很難準確的掌握企業(yè)需要的相關(guān)工作信息，這也將對我國成品油庫存工作效率造成較為嚴峻的影響[1]。甚至一些老舊、偏遠或區(qū)域內(nèi)重合油庫在庫存管理上信息化程度低下甚至采用人工管理模式，和自動化的管理仍在明顯的差距。在實際工作中由于無法形成比較完善的庫存管理系統(tǒng)，因此在成品油的實際管理中如果一些環(huán)節(jié)的對接不夠準確，成品油的供應(yīng)速度勢必受到較大的影響，甚至?xí)φ麄€供應(yīng)鏈的效率造成影響。
2.管理策略
為了將成品油的庫存管理工作進行完善，在實際工作中更應(yīng)該建立起完善的庫存模型。這種模型的基本框架中主要包含了成品油庫存成本、相關(guān)費用和需求等環(huán)節(jié)。對于當(dāng)前成品油的庫存管理過程中，主要的管理策略包含以下幾個環(huán)節(jié)：1、RQ策略。也就是在實際工作中加強對成品油庫存量的檢查，一旦庫存量達到了訂貨標準的時候，就應(yīng)該及時發(fā)出訂單，并將每次的訂單量設(shè)置為Q。通常情況下，如果成品油的需求比較大，缺貨成本較高的過程中，采用此種方案也是最為恰當(dāng)?shù)姆绞健?、RS策略。在對成品油庫存進行檢查的過程中，如果出現(xiàn)庫存量小于訂貨水平就出現(xiàn)了訂貨行為，就需要訂貨的數(shù)量達到最大的庫存量，我們對這個環(huán)節(jié)中的庫存量用S表示[2]。這也說明在實際工作中，我們需要按照成品油的庫存情況進行管理策略的選擇。
3.對成品油庫存管理進行優(yōu)化的策略
針對建立的庫存模型以及在實際工作中應(yīng)用所反映出的問題，應(yīng)根據(jù)成品油供應(yīng)情況進行策略優(yōu)化，筆者認為要從以下工作環(huán)節(jié)進行優(yōu)化完善：
3.1充分引進信息技術(shù)
隨著近年來我國科技水平和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，要想提升庫存管理工作的效率，就需要在成品油庫存管理過程中大幅度引進信息化技術(shù)手段，開展這項工作應(yīng)著重以下幾點：(1)建立健全成品油庫存信息管理系統(tǒng)，通過此種方式對庫存管理的監(jiān)測進行強化，加強庫存信息管理系統(tǒng)與銷售ERP系統(tǒng)、加油站零售管理系統(tǒng)、二次物流配送系統(tǒng)等系統(tǒng)端口的融合對接，實現(xiàn)各大系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)交匯對接，從而實現(xiàn)對庫存信息進行準確的掌握，便于在工作中更好的實現(xiàn)準確管理。系統(tǒng)在實際應(yīng)用的過程中還可以將信息自動的及時通知給相關(guān)工作負責(zé)人員，方便相關(guān)崗位人員對物流信息的動態(tài)掌握，實現(xiàn)對庫存的及時補充[3]。(2)完善對成品油收發(fā)存環(huán)節(jié)動態(tài)監(jiān)控，從而更及時和準確的了解成品油的庫存變化，有效的保障將信息準確的提供給實際業(yè)務(wù)操作者或經(jīng)營決策者。(3)強化對成品油庫存自動化控制，通過這種方式更好的控制或解決在管理過程中出現(xiàn)的不穩(wěn)定因素，從而減少在庫存管理工作中所耗費的人力和財力，更有效實現(xiàn)對成本的節(jié)約與控制。
3.2強化對油庫的優(yōu)化
強化對油庫的優(yōu)化布局，是當(dāng)前對成品油庫存管理優(yōu)化管理工作中十分關(guān)鍵的工作環(huán)節(jié)[4]。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身不同資源進貨渠道、銷售流向和油庫輻射范圍等綜合因素實施對油庫性能進行完善，對其功能進行提升。首先在實際工作中對油庫進行優(yōu)化布局能在很大程度上提升成品油周轉(zhuǎn)的效率，隨之要形成系統(tǒng)的配套的物流優(yōu)化運行方案。同時，要在實際工作中對成品油倉儲品種的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，通過這種方式對各個區(qū)域內(nèi)需求的品種進行滿足，在此種背景下實現(xiàn)對庫存的有效降低，進一步提高庫存管理利用效率節(jié)省庫存工作的管理成本。其次根據(jù)油庫的區(qū)位重新對油庫進行優(yōu)化布局，對基礎(chǔ)設(shè)施老舊，安全風(fēng)險較高的油庫或同一地區(qū)運輸半徑重合的油庫進行優(yōu)化關(guān)停，以減少后期更新改造資金的投入，也減低現(xiàn)有庫存鋪底量的占用，盤活現(xiàn)有庫存資源，提高其利用效率。
4.結(jié)語
綜上所述，庫存管理是當(dāng)前成品油管理供應(yīng)環(huán)節(jié)中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，在某種程度上說庫存管理的好與壞會對成品油供應(yīng)和物流優(yōu)化產(chǎn)生重要影響，并且對成品油的經(jīng)濟效益也有著直接聯(lián)系。在當(dāng)前社會發(fā)展中，我國這一工作仍然存在一些問題，所以需要相關(guān)企業(yè)或是個人要在實際工作中加強對庫存量實際情況進行掌握，以便在今后工作中更好的采用解決對策，更好的帶動我國成品油庫存管理實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1]辜勇,楊子清,高東旭等.基于供應(yīng)鏈的成品油庫存管理優(yōu)化研究[J].中國水運（理論版）,2015,4(12):87-88.
篇2
糧食供應(yīng)鏈是指糧食從供應(yīng)商地到接受地的流動過程中，根據(jù)市場需求集糧食收購、集并、存儲、運輸、流通加工、配送等環(huán)節(jié)為一體，并通過計劃，執(zhí)行、控制、系統(tǒng)化管理想，實現(xiàn)用戶需求的全過程。糧食供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是否合理、穩(wěn)定，決定整個糧食行業(yè)甚至是中國農(nóng)業(yè)持續(xù)發(fā)展。糧食供應(yīng)鏈的構(gòu)成是指從產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)企業(yè)下達訂單需求糧食倉庫公糧向糧食生產(chǎn)者訂購糧食生產(chǎn)按采購訂單供應(yīng)卡糧食倉庫接收糧食倉庫按需送貨產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)企業(yè)接收貨物。
糧食供應(yīng)鏈具有有效性、連續(xù)性、復(fù)雜性的特點。之所以說，糧食供應(yīng)鏈具有有效性是因為通過糧食供應(yīng)鏈完成原材料轉(zhuǎn)化成成品或半成品，應(yīng)用效果不言而喻，是促進我國糧食行業(yè)發(fā)展的重要途徑之一。連續(xù)性是指糧食供應(yīng)鏈需要通過糧食收購、集并、存儲、運輸、流通加工、配送等一系列活動結(jié)合在一起，其連續(xù)、穩(wěn)定的進行，才能實現(xiàn)糧食經(jīng)濟化。復(fù)雜性是指由于糧食供應(yīng)鏈有多個環(huán)節(jié)構(gòu)成，每個環(huán)節(jié)中涉及的方面較多。
糧食供應(yīng)鏈是保證市場穩(wěn)定和國家糧食安全的重要措施。糧食供應(yīng)鏈一方面是提升我國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟水平，另一方面保證我國軍糧供應(yīng)長期穩(wěn)定進行。我國農(nóng)業(yè)大國，優(yōu)化和完善糧食供應(yīng)鏈是促進農(nóng)業(yè)發(fā)展的重要措施之一，軍事是保護國國家的最有力的武器，予以軍事供應(yīng)糧食是支持軍事發(fā)展最基本的工作，優(yōu)化和完善糧食供應(yīng)鏈，避免其斷裂需要我國政府采取有效措施進行控制。我國政府為了保證糧食供應(yīng)鏈能夠穩(wěn)定合理應(yīng)用，做出微觀管理和宏觀調(diào)控。政府開展的糧食鏈微觀管理是針對糧食生產(chǎn)要素市場和糧食流通市場秩序進行規(guī)范，如嚴格調(diào)查經(jīng)營者的營業(yè)執(zhí)照，針對違章經(jīng)營現(xiàn)象予以嚴懲；針對經(jīng)營產(chǎn)品的質(zhì)量、規(guī)格、產(chǎn)地等進行嚴格的控制，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合格品，予以沒收。杜絕任何不良行為存在，為糧食鏈合理化。穩(wěn)定化，創(chuàng)造良好的環(huán)境。政府開展宏觀調(diào)控從糧食儲備調(diào)控、糧食供求調(diào)控、糧食產(chǎn)能調(diào)控三個方面進行調(diào)控。采用的調(diào)控手段是運用財政金融手段對糧食的生產(chǎn)、加工、供需等方面予以支持，促使糧食供應(yīng)鏈在宏觀調(diào)控下，實現(xiàn)糧食供需不間斷的進行。
糧食供應(yīng)鏈的經(jīng)濟目標體系
保證糧食供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和合理，需要在糧目標體系的規(guī)劃和改進下實現(xiàn)。糧食經(jīng)濟目標體系建立是一個必然情況。糧食經(jīng)濟目標體系主要從物流成本、資源利用率、損耗率、糧食加工、超市連鎖經(jīng)營銷售以及其他方面構(gòu)成。因此。在建立兩室經(jīng)濟目標體系就從這幾個方面展開。
物流成本。所謂物流成本是指產(chǎn)品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。在建立糧食供應(yīng)鏈的經(jīng)濟目標體系中規(guī)劃物流成本以收購環(huán)節(jié)成本、運輸環(huán)節(jié)成本、存儲環(huán)節(jié)成本、倉庫建設(shè)成本、保管費用、管理環(huán)節(jié)費用、信息成本七個方面。通過系統(tǒng)的規(guī)劃，有效的控制供應(yīng)鏈物流過程中的成本的浪費，從而提高供應(yīng)鏈的有效性。
收購環(huán)節(jié)成本是指從糧食生產(chǎn)者手中收購糧食所支付的費用以及在過程中存在的隱形成本的應(yīng)用：運輸環(huán)節(jié)的成本是指從糧食收購到生產(chǎn)車間再到銷售場所需要進行的運輸工作才能夠完成，當(dāng)然糧食運輸過程中不可避免的要產(chǎn)生一些費用，如燃油費、人工費等；存儲環(huán)節(jié)成本是指大量糧食存儲應(yīng)用的倉庫，其建設(shè)費用以及在糧食存儲過程中的管理費用；倉庫建設(shè)成本是指存在各種糧食所建立的不同類型倉庫的成本；保管費用。糧食存儲在倉庫中需要對其進行保管，所支付的費用；管理環(huán)節(jié)的成本是指糧食運輸、加工銷售等相關(guān)方面需要有管理人員進行監(jiān)督和控制，從而產(chǎn)生的管理費用；信息成本是信息系統(tǒng)建設(shè)成本和信息處理成本。通常由單位產(chǎn)品物流信息流通費用來衡量信息成本情況。
資源利用率。談到資源利用率一定關(guān)乎利益。的確，糧食供應(yīng)鏈的形成是進行我國糧食經(jīng)濟化的一個途徑，經(jīng)濟效益是推動糧食行業(yè)發(fā)展必須考慮的問題。對此，進行糧食經(jīng)濟目標體系建立過程中可缺少的一項。資源利用率涉及到糧食加工企業(yè)資源利用率、倉庫利用率、運輸工具的裝載率和開動率、供應(yīng)鏈整體資源的生產(chǎn)率和固定資產(chǎn)效用比率這四個方面，在規(guī)劃和改進糧食供應(yīng)鏈過程中通過這四個方面起到良好的效果。
糧食損耗率。所謂損耗率是指糧食生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中，根據(jù)正常的殘次和損耗情況在核定單位產(chǎn)品消耗和總消耗量后所確定損耗的比率。糧食損耗是一個不可避免的問題，為保證糧食供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和合理，盡量將糧食損耗控制在最低的范圍內(nèi)是一項不可缺少的工作。對此，需要從搬運方式、搬運方式、保管方式、糧食加工技術(shù)等方面改進和優(yōu)化，提高糧食的利用率。
篇3
一、供應(yīng)鏈中的SCOR模型應(yīng)用
在供應(yīng)鏈管理中，SCOR模型是一個由供應(yīng)鏈協(xié)會提供授權(quán)并開發(fā)的管理標準，其標準的模式就是將業(yè)務(wù)流程進行全面的優(yōu)化組合，確定核心管理業(yè)務(wù)以及最佳的業(yè)務(wù)分析基礎(chǔ)，從而形成一個一體化物流模式?？梢哉f該模型是一種診斷工具，其包含了供應(yīng)鏈的所有行業(yè)。具體看SCOR模型的基本框架由核心的業(yè)務(wù)流程構(gòu)成，其中包括了計劃、采購、生產(chǎn)、配送、退訂這五個項目。每個業(yè)務(wù)都由相對固定的系統(tǒng)進行支持。在實施過程中企業(yè)將其業(yè)務(wù)進行重組和優(yōu)化、對流程進行評定，并形成一個完整的管理框架，這就完成了模型構(gòu)建。其具體的業(yè)務(wù)功能如下：1.計劃，對供需進行全面的計劃，力求在計劃階段對一些列的業(yè)務(wù)方案進行計劃，這樣可以為其他流程設(shè)定目標；2.采購，按照計劃進行物資采購；3.生產(chǎn)，按照計劃進行產(chǎn)品制造；4.配送，按照供應(yīng)計劃和訂單進行倉儲與配送；5.推定，完成配送與銷售后，對交付給客戶的產(chǎn)品或者采購原材料等進行退貨處理，包括了次品返廠、多余產(chǎn)品的退貨等。
整個過程在管理中在計劃的基礎(chǔ)上實現(xiàn)動態(tài)化的管理，借助信息系統(tǒng)對管理的動態(tài)化監(jiān)控，對每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的異常，即違背計劃的情況進行評價，以此確定其風(fēng)險等級，然后對其進行調(diào)適，這樣就實現(xiàn)了供應(yīng)鏈核心業(yè)務(wù)的優(yōu)化與動態(tài)化管理，也就在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)了風(fēng)險控制框架的建立。
二、在SCOR模型下的供應(yīng)鏈一體化風(fēng)險控制
1.目標化管理
在SCOR管理體系中，目標化管理是風(fēng)控的重要內(nèi)容，因為所有的風(fēng)險管理活動都將在戰(zhàn)略目標的指揮下完成，要在供應(yīng)鏈管理的整體戰(zhàn)略下實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的風(fēng)控目標是其核心的管理內(nèi)容。根據(jù)SCOR 的業(yè)務(wù)模型的關(guān)聯(lián)性，核心企業(yè)因為不同的戰(zhàn)略思路會產(chǎn)生目標的差異，這就是風(fēng)險的根源，所以在風(fēng)控中應(yīng)將目標利用關(guān)聯(lián)性統(tǒng)一起來，這就使得企業(yè)的風(fēng)險目標達成共識，進而實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體風(fēng)控系統(tǒng)形成。這也是SCOR模型的一個子系統(tǒng)，該子系統(tǒng)具有開放型系統(tǒng)的功能，供應(yīng)鏈中的信息在此實現(xiàn)共享，并進行交流，且具備一定的層次性，這也就可以幫助供應(yīng)鏈實現(xiàn)風(fēng)控。
2.組織改進
在風(fēng)險控制中，組織是實施各種措施的基礎(chǔ)，風(fēng)險控制必須建立相應(yīng)的管理機構(gòu)，建立一個具有持續(xù)性管理的組織機構(gòu)?；赟COR供應(yīng)鏈的一體化風(fēng)險管理必須得到高層管理的支持，在組織上應(yīng)由供應(yīng)鏈上核心企業(yè)的高層直接擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，這樣的組織不是掛名而是應(yīng)切實的實施領(lǐng)導(dǎo)，履行供應(yīng)鏈一體化管理風(fēng)險控制的各種職責(zé)，因為風(fēng)控已經(jīng)在戰(zhàn)略目標上形成了一致，所以在組織改進上也不會影響整個供應(yīng)鏈的利益。
3.過程強化
在供應(yīng)鏈的SCOR的模型下，供應(yīng)鏈的風(fēng)險控制必須利用過程化的思維來進行，并以此解決其中出現(xiàn)的風(fēng)險和問題。尤其是對風(fēng)險控制的問題處理必須建立在過程化的模式下，利用導(dǎo)向思維將風(fēng)險管理劃分為多個過程，并且所有的過程都在不同的要素上實現(xiàn)關(guān)聯(lián)，此時不僅要研究分析供應(yīng)鏈各項流程和業(yè)務(wù)活動也要研究各項流程與人員之前的相互關(guān)聯(lián)，這樣就可將供應(yīng)鏈風(fēng)險管理細化到每一個事件上。這樣就可將多個過程整合起來形成以不同業(yè)務(wù)為核心的主鏈，以此達成全面風(fēng)控，同時也明確了各個部門的職責(zé)，將風(fēng)控任務(wù)下達到每個崗位。
4.強化風(fēng)控機制
供應(yīng)鏈一體化之后形成的風(fēng)險控制機制不僅僅應(yīng)滿足系統(tǒng)的戰(zhàn)略需求，也應(yīng)滿足SCOR模型的供應(yīng)鏈各個成員之間的業(yè)務(wù)流程，各項活動和供應(yīng)鏈決策層的風(fēng)險控制目標，將計劃、實施、跟蹤、反饋等風(fēng)控環(huán)節(jié)有效的組織起來，這就是風(fēng)控機制的完善。在供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)上，風(fēng)險管控都應(yīng)將兩個層面的管理要素考慮到對人員和流程的優(yōu)化上，即風(fēng)控管理必須滿足戰(zhàn)略需求和風(fēng)控需求上達到雙贏的效果，從而才能使一體化的供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的風(fēng)險保證在一個可控的范圍內(nèi)，從而通過風(fēng)控優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。為了實現(xiàn)這個目標，供應(yīng)鏈的一體化風(fēng)險管理應(yīng)依靠SCOR模型，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈風(fēng)險框架的重新組合，形成一個對風(fēng)險管理的識別與應(yīng)對機制，協(xié)調(diào)整個風(fēng)控工作形成一個階梯系統(tǒng)，從而實現(xiàn)對各種流程的全面控制，從而將結(jié)構(gòu)設(shè)計、模型選擇、風(fēng)險決策、風(fēng)險響應(yīng)、風(fēng)險反饋突出在風(fēng)控中，并將其量化與監(jiān)控、評價等實現(xiàn)全過程的管理效果。
三、結(jié)束語
在SCOR模型下，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化風(fēng)險控制其本質(zhì)就是建立一個控制平臺，利用系統(tǒng)和系統(tǒng)工程的方式與方法促進供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的風(fēng)險控制系統(tǒng)和相關(guān)活動的一體化，從而促進戰(zhàn)略職能、關(guān)聯(lián)互動、決策支持等統(tǒng)一到一起并形成一個完整的階梯化風(fēng)控系統(tǒng)，從而保證各種措施的實施。
參考文獻：
篇4
供應(yīng)鏈從其誕生之日起就因其信息共享、凝聚各企業(yè)核心競爭力，能夠?qū)κ袌鲂枨笞龀隹焖夙憫?yīng)，有效配置和優(yōu)化資源，減少不必要的流通環(huán)節(jié)，降低成本，提高顧客滿意度，提高企業(yè)參與全球經(jīng)濟一體化的競爭能力，而受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的追捧。但在供應(yīng)鏈這個規(guī)模龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將引起連鎖反應(yīng)，后果將不堪設(shè)想。因此，提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)的可靠性和發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)越性的一個至關(guān)重要的課題。
二、供應(yīng)鏈風(fēng)險分析
由于供應(yīng)鏈具有多參與主體、跨地域、多環(huán)節(jié)等天然特征，使其容易受到來自外部環(huán)境和鏈上各實體內(nèi)部不利因素的影響，形成供應(yīng)鏈風(fēng)險。它是一種潛在威脅，會利用供應(yīng)鏈系統(tǒng)的脆弱性，對供應(yīng)鏈系統(tǒng)造成破壞。從目標控制的角度來說，供應(yīng)鏈風(fēng)險我們可以理解為是供應(yīng)鏈偏離預(yù)定目標的可能性。
從風(fēng)險來源分類，供應(yīng)鏈風(fēng)險可分為供應(yīng)鏈內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險兩類。
內(nèi)部風(fēng)險來自組成供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)成要素之間的互動關(guān)系。它由供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)之間的潛在互動合作關(guān)系所致。這類的風(fēng)險通常是由于信息缺乏透明性，缺乏深層次合作意識，JIT的錯誤應(yīng)用和不準確的預(yù)測等所造成的。內(nèi)部風(fēng)險主要包括過程風(fēng)險和控制風(fēng)險。
外部風(fēng)險來自供應(yīng)鏈與外部環(huán)境之間的互動，此類的互動關(guān)系包括罷工、恐怖活動和自然災(zāi)難造成的破壞等，供應(yīng)鏈中任何階段發(fā)生的破壞與外部因素有關(guān)的故障都可歸類于外部風(fēng)險。主要包括:供給風(fēng)險和需求風(fēng)險，以及環(huán)境風(fēng)險,如圖1所示:
三、供應(yīng)鏈風(fēng)險特征分析
盡管供應(yīng)鏈能帶來諸多好處，但供應(yīng)鏈中的各節(jié)點企業(yè)畢竟是市場中的獨立存在的經(jīng)濟實體，所以彼此之間必然存有潛在利益沖突和信息不對稱。在這種不穩(wěn)定的系統(tǒng)內(nèi)，各節(jié)點企業(yè)需要通過不完全契約方式和無形的道德約束來實現(xiàn)協(xié)調(diào)順暢，因而導(dǎo)致供應(yīng)鏈風(fēng)險存在的必然性，且這種風(fēng)險與單個企業(yè)的風(fēng)險有很大不同。與一般的企業(yè)風(fēng)險相比，供應(yīng)鏈風(fēng)險除了客觀必然性外還具有以下特征:
1.傳遞性
傳遞性是供應(yīng)鏈風(fēng)險最顯著的特征，也是由供應(yīng)鏈自身組織結(jié)構(gòu)所決定的。由于從產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、生產(chǎn)加工到倉儲配送整個過程，都是由多個供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)共同參與完成，根據(jù)流程的順序，各節(jié)點企業(yè)的工作形成了一個交錯的混合網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，其中某一項工作既可能由一個企業(yè)完成也可能由多個企業(yè)共同完成；某一個企業(yè)既可能參與一個環(huán)節(jié)也可能參與多個環(huán)節(jié)。因此各節(jié)點環(huán)環(huán)相扣，彼此依賴和相互影響，任何一個節(jié)點出現(xiàn)問題，都可能波及其他節(jié)點，進而影響整個供應(yīng)鏈的正常運作。這種風(fēng)險在供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間進行傳遞，給上下游企業(yè)以及整個供應(yīng)鏈帶來危害和損失。如最具代表性的“牛鞭效應(yīng)”。一般來說供應(yīng)鏈越長，中間的非價值因素越多，“牛鞭效應(yīng)”越嚴重，供應(yīng)鏈效率越低下。
2.復(fù)雜性與多樣性
由于供應(yīng)鏈組織特有的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致其從構(gòu)建起就不僅要面對單個成員企業(yè)所要面對的風(fēng)險，如市場風(fēng)險、資金風(fēng)險等;還要面對由組織結(jié)構(gòu)而決定的特有風(fēng)險，如企業(yè)之間的合作風(fēng)險、信用風(fēng)險、文化沖突風(fēng)險、利潤分配風(fēng)險等。因此供應(yīng)鏈風(fēng)險相比一般企業(yè)的風(fēng)險，種類多、范圍廣，復(fù)雜性更高。
3.實際運作性
供應(yīng)鏈的外部風(fēng)險是客觀存在的，很多也是不可控制和預(yù)測的。但由系統(tǒng)內(nèi)部因素引起的一些風(fēng)險，如合作風(fēng)險、信用風(fēng)險、企業(yè)文化風(fēng)險、利潤分配風(fēng)險等，從本質(zhì)上來說是實際運作風(fēng)險。只有企業(yè)之間以供應(yīng)鏈方式存在實際運作時，才有這些風(fēng)險發(fā)生。
4.此消彼長性
供應(yīng)鏈中的很多風(fēng)險是此消彼長的，一種風(fēng)險的減少會引起另一種風(fēng)險的增加，下面從兩方面來說明這個問題：
(1)供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)各節(jié)點企業(yè)之間風(fēng)險的此消彼長性，即一個企業(yè)風(fēng)險的減少可能會導(dǎo)致相關(guān)的企業(yè)風(fēng)險的增加。如制造廠商為了減少自身的庫存風(fēng)險，要求上游供應(yīng)商采用JIT方式送貨，在保證整條供應(yīng)鏈順暢運行的條件下必然導(dǎo)致上游供應(yīng)商送貨成本、庫存的增加，即制造商庫存風(fēng)險減少某種程度上是以供應(yīng)商庫存風(fēng)險的增加為代價的。
(2)是從整體來講，把供應(yīng)鏈看作一個虛擬企業(yè)群，企業(yè)內(nèi)一種風(fēng)險的減少會導(dǎo)致另一種風(fēng)險的增加，如營運風(fēng)險和中斷風(fēng)險，減少庫存營運風(fēng)險減少，但中斷風(fēng)險隨之而增加。所以在制定風(fēng)險防范措施時一定要考慮到風(fēng)險之間的聯(lián)系。
四、供應(yīng)鏈風(fēng)險防范措施分析
由于供應(yīng)鏈趨于復(fù)雜性和不確定性的方向發(fā)展，所以出現(xiàn)問題時不僅損害節(jié)點企業(yè)的自身利益，而且會影響供應(yīng)鏈的整體利益。因此，為了能夠?qū)?yīng)鏈中的各種風(fēng)險進行準確地分析評價，必須根據(jù)供應(yīng)鏈風(fēng)險的類型與特征建立相應(yīng)的防范機制。具體防范措施如下:
1.建立供應(yīng)鏈風(fēng)險預(yù)警部門，及時地預(yù)測風(fēng)險，分析風(fēng)險，控制風(fēng)險供應(yīng)鏈風(fēng)險。
預(yù)警部門受供應(yīng)鏈核心企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)，一般由各個合作企業(yè)的各職能部門的人員組成。運用預(yù)測、預(yù)審、預(yù)報、預(yù)控等措施，分析和預(yù)測供應(yīng)鏈上的各種風(fēng)險因素，提出處理可能風(fēng)險事件的措施。供應(yīng)鏈風(fēng)險預(yù)警流程，如圖2所示:
2.建立并完善物流合作法律、法規(guī)
政府應(yīng)切實執(zhí)行法律調(diào)控手段國家應(yīng)建立物流經(jīng)營合同法規(guī)、物流企業(yè)合作法規(guī)，明確物流經(jīng)營企業(yè)的基本法律責(zé)任和權(quán)利；行業(yè)協(xié)會充分發(fā)揮導(dǎo)向和監(jiān)督作用，防止少數(shù)企業(yè)的單方面違約活動，從而保證供應(yīng)鏈長期合作的穩(wěn)定性。
3.建立企業(yè)間的相互信任機制，促進供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的相互協(xié)作
建立廣泛有效的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系應(yīng)是一種基于彼此嚴守承諾、彼此相互信任的關(guān)系。只有供應(yīng)鏈企業(yè)間形成相互信任、總體優(yōu)化便利的合作關(guān)系才可能降低整個供應(yīng)鏈的總成本，最終實現(xiàn)企業(yè)提高利潤和優(yōu)化服務(wù)的目標。然而建立相互信任的有效機制，需要做以下具體工作:
(1)提高企業(yè)的欺騙成本。企業(yè)的失信行為是因為企業(yè)失信帶來的收益大于其支出成本，失信有利可圖。因此提高合作企業(yè)的欺騙成本是防止機會主義行為的有力武器。通過提高欺騙成本，使采取欺騙行為的企業(yè)在獲取眼前利益的同時承受更大的遠期成本，減少企業(yè)的失信行為。
(2)提高合作的預(yù)期利益。企業(yè)相互合作的目的就是為了取得共同的預(yù)期利益。因此，要想使企業(yè)更少的合作就必須使預(yù)期利益遠大于目前利益，從而合作伙伴為了更大的預(yù)期利益而相互信任、相互合作。這里的預(yù)期利益不僅包括可見的各項利潤，而且也包括各種無形資產(chǎn)。
4.實現(xiàn)供應(yīng)源的柔性化管理
為確保產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定，重要產(chǎn)品應(yīng)該由兩個或兩個以上的供應(yīng)商提供，不能單單依靠某一個供應(yīng)商，否則一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。設(shè)計柔性的多頭供應(yīng)鏈是預(yù)防供應(yīng)鏈風(fēng)險的重要措施，多頭的供應(yīng)商機制不僅使供應(yīng)鏈具有足夠的柔性，而且還能在供應(yīng)商之間形成競爭態(tài)勢，保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)。
5.建立企業(yè)間的激勵機制，增進供應(yīng)鏈合作
在供應(yīng)鏈管理過程中，建立并實施相關(guān)激勵機制，有利于協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各方企業(yè)的利益，有利于保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈上主要的激勵方式包括以下幾種:
(1)價格激勵。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)鏈中各個合作伙伴間的利益分配主要體現(xiàn)在價格上，價格包含供應(yīng)鏈的利潤在所有企業(yè)間的分配，以及供應(yīng)鏈優(yōu)化而產(chǎn)生的額外收益或損失在所有企業(yè)間的平衡。供應(yīng)鏈的利潤的合理分配有利于供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運行的順暢。
(2)淘汰激勵。淘汰激勵是在供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)形成一種危機激勵機制，讓所有合作企業(yè)都有一種危機感，這樣一來，供應(yīng)鏈成員企業(yè)為了在供應(yīng)鏈管理體系獲得群體優(yōu)勢的同時自己也獲得發(fā)展，就必須承擔(dān)一定的責(zé)任和義務(wù)，這種激勵方式對防止合作伙伴短期行為給供應(yīng)鏈帶來的風(fēng)險起到了一定的預(yù)防作用。
(3)研發(fā)激勵。邀請戰(zhàn)略合作伙伴參與企業(yè)的新產(chǎn)品新技術(shù)的共同開發(fā)和共同投資也是一種激勵機制，它可以讓供應(yīng)商全面掌握產(chǎn)品的開發(fā)信息，有利于新技術(shù)在供應(yīng)鏈企業(yè)中的推廣和開拓供應(yīng)商的市場，同時也能增強供應(yīng)商的責(zé)任感。
6.加強企業(yè)間的信息共享，增強透明性
由于供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息不充分，不可避免地影響了各個供應(yīng)鏈企業(yè)決策的正確性，同時導(dǎo)致雙方的信任危機，妨礙了相互之間合作關(guān)系的存在與發(fā)展。利用IT技術(shù)，供應(yīng)鏈上的各個成員企業(yè)可以擁有大量的有用信息，并且可以實現(xiàn)信息的快速傳遞，使之成為一種戰(zhàn)略資源加以應(yīng)用，從而形成信息強化的供應(yīng)鏈，如圖3所示。在信息強化的供應(yīng)鏈中，接受來自顧客的事前需求信息，同時向供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商傳遞這些信息。從而實現(xiàn)上游企業(yè)和下游企業(yè)的信息共享，建立互信機制，共同抵御各種市場風(fēng)險。
五、總結(jié)
供應(yīng)鏈中存在多種安全風(fēng)險。其防范不是僅靠上述幾條措施簡單的應(yīng)用就能取得顯著成效的。而是要依靠供應(yīng)鏈上及周圍相關(guān)群體聯(lián)合努力將防范措施融化到日常工作中才會慢慢顯示功效。因為在供應(yīng)鏈時代只要“貨物處于靜止狀態(tài)就是處在風(fēng)險之中”。所以對于供應(yīng)鏈風(fēng)險的防范要時刻保持警惕，針對不同的風(fēng)險采取相應(yīng)的預(yù)防措施和解決方案.才能夠最大限度地規(guī)避風(fēng)險及將風(fēng)險對供應(yīng)鏈造成的損失降到最低限度。
參考文獻：
篇5
（一）鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的主要方法
1.作業(yè)成本法。作業(yè)成本法的基本理念為：產(chǎn)品和服務(wù)耗費作業(yè)、作業(yè)消耗資源，通過合理有依據(jù)的成本動因?qū)嶋H資源消耗以可追溯的方式分配到產(chǎn)品中。作業(yè)成本法在供應(yīng)鏈成本管理的主要作用是識別出供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的真實成本以及與產(chǎn)品增值無關(guān)的成本，通過控制各環(huán)節(jié)不必要的成本以及剔除無增值的資源耗費來實現(xiàn)成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本將成本管理的范圍進一步擴大，包含了系統(tǒng)在生命周期內(nèi)所有與該系統(tǒng)有關(guān)的所有成本，包含了產(chǎn)品實物流程成本、物源和能資流動成本、勞動力和知識使用成本、信息流交易成本等等，借此來確定產(chǎn)品從開發(fā)、生產(chǎn)、使用、以及周期結(jié)束所產(chǎn)生的所有成本。根據(jù)得到的成本分析結(jié)果確定生命周期的供應(yīng)鏈中成本的實際驅(qū)動因素以及成本之間的悖反關(guān)系，以開發(fā)和生產(chǎn)生命周期最小總成本的產(chǎn)品。與作業(yè)成本法相比，生命周期成本法在企業(yè)長期的成本分析中具有更強大的優(yōu)勢。3.改善成本法。改善成本法是一種事前控制的成本管理方法，企業(yè)的成本目標確定需要以預(yù)期來確定，它不僅適用于企業(yè)內(nèi)部，還能夠在供應(yīng)鏈實現(xiàn)成本管理，還能夠在供應(yīng)鏈上游、下游企業(yè)進一步節(jié)約成本。這一點主要是通過供應(yīng)鏈不同組織間通過大量的信息共享和合作機制實現(xiàn)。此種方法是目標成本法在合作企業(yè)之間的延伸，兩者之間存在類似之處。通過供應(yīng)鏈企業(yè)之間的價格傳遞，將多種企業(yè)面臨的市場壓力進行分析，從整體角度制定合理的成本改善目標是最關(guān)鍵的，不同企業(yè)之間能夠彼此信任、共擔(dān)風(fēng)險是必不可少的。
（二）鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的目的及其實現(xiàn)
1.鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的目的。以供應(yīng)鏈優(yōu)化為核心的成本管理系統(tǒng)是以一種新型的成本管理策略，它將企業(yè)的成本管理與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標相結(jié)合，把企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈視為一個循環(huán)體，能夠有力的增強不同企業(yè)之間的合作，提高內(nèi)外部供應(yīng)鏈的整體運行效率，從整體、持久、競爭的角度降低企業(yè)的成本。具體分析，通過內(nèi)部供應(yīng)鏈成本管理，企業(yè)首先可以達到杜絕資源浪費的基本要求，例如，生產(chǎn)系統(tǒng)中的過量生產(chǎn)運作、加工過程設(shè)計不合理、庫存搬運步驟多余動作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并進行消除。另外，通過對外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)的優(yōu)化，企業(yè)還能實現(xiàn)客戶對產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、時間和服務(wù)等方面的綜合要求，整合企業(yè)的供應(yīng)商管理，實現(xiàn)敏捷化制造，與客戶樹立緊密、長久合作的關(guān)系。2.以現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈成本管理模式的實現(xiàn)。目前的企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平較弱，供應(yīng)鏈上各個企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部之間欠缺聯(lián)系，信息的實時溝通不足。而供應(yīng)鏈為核心的成本管理系統(tǒng)要求企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進行集中統(tǒng)一的管理，各業(yè)務(wù)建立相關(guān)的動態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)與外部供應(yīng)鏈的各個企業(yè)形成統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)，及時反饋制造商、分銷商和顧客的有關(guān)信息，更好的集成企業(yè)的信息，提高各公司在供應(yīng)鏈中即時信息的可見度。在供應(yīng)鏈成本管理模式的要求下，現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)成為實現(xiàn)成本管理和供應(yīng)鏈管理的主要手段，它拆除了不同企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門之間的圍墻，將企業(yè)內(nèi)外部和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的信息化孤島連接在一起，實現(xiàn)整體供應(yīng)鏈信息業(yè)務(wù)信息的集成與共享，實現(xiàn)了從供應(yīng)商到最終客戶的跨企業(yè)協(xié)作，保證每一個企業(yè)在保持自身個體優(yōu)勢的同時，也可利用同盟企業(yè)的信息資源，擴大資源利用的范圍，提升實力。
三、鋼管制造業(yè)供應(yīng)鏈成本管理可能存在的問題及相應(yīng)的建議
（一）鋼管制造業(yè)供應(yīng)鏈成本管理可能存在的問題
1.供應(yīng)鏈成本管理缺乏全員參加。供應(yīng)鏈成本管理涉及各個企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動，換言之，供應(yīng)鏈上的每一個企業(yè)的每個部門和員工都是供應(yīng)鏈成本管理的參與者與實際成本形成的影響者。多個企業(yè)、部門、人員之間的協(xié)調(diào)與參加可能存在一定的問題，其信息的傳遞機制、傳遞系統(tǒng)也會存在諸多不完善之處。2.缺乏供應(yīng)鏈整體的評價標準與激勵機制。供應(yīng)鏈的各個企業(yè)和部門存在考核機制與利益沖突，如果沒有整體供應(yīng)鏈的評價標準與激勵機制，各個企業(yè)、部門的員工會形成以各自利益為主的各自的目標，造成片面追求自身利益最大化的現(xiàn)象發(fā)生，直接破壞供應(yīng)鏈成本管理機制形成。
（二）加強鋼管制造企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理的措施
1.建立供應(yīng)鏈成本管理的協(xié)調(diào)和激勵機制。供應(yīng)鏈之間各個企業(yè)、部門的成員之間的協(xié)調(diào)機制是影響整體供應(yīng)鏈成本管理的重要因素。供應(yīng)鏈的各個企業(yè)同時扮演著人和委托人的角色，在非合作關(guān)系的情況下，彼此之間存在著明顯的利益沖突，都試圖通過談判來減少對方的收益，以獲得更多的利益。在供應(yīng)鏈成本管理模式下，所有的矛盾必然會給供應(yīng)鏈整體帶來內(nèi)耗，只有通過給供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)制定協(xié)調(diào)激勵措施，將存在的分歧和利益矛盾在機制中加以規(guī)定，才能保證供應(yīng)鏈上的企業(yè)以供應(yīng)鏈整體利益為目標利益，維持長期的合作關(guān)系，以及供應(yīng)鏈整體的長期發(fā)展。2.建立適應(yīng)于供應(yīng)鏈成本管理的信息系統(tǒng)。供應(yīng)鏈整體的順利協(xié)調(diào)運行需要建立在各個企業(yè)節(jié)點高質(zhì)量的完成信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，而信息技術(shù)系統(tǒng)是高效的完成信息傳遞和共享的手段。建立以IT為基礎(chǔ)適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù)系統(tǒng)為供應(yīng)鏈成本管理提供可靠的技術(shù)支持，實現(xiàn)不同企業(yè)、部門、人員之間的信息協(xié)調(diào)與溝通，是實施供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)設(shè)施。
篇6
一、供應(yīng)鏈中的庫存和庫存管理
一個公司采用供應(yīng)鏈管理的最終目標有三個：（1）高品質(zhì)滿足客戶的最終需求（在正確的時間、正確的地點以正確的價格向客戶提供正確的產(chǎn)品）。（2）總成本最小化（降低采購成本、庫存成本）。（3）業(yè)務(wù)流程最優(yōu)化 （錯誤成本和浪費點的消除）。其中的庫存（Inventory）就是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為現(xiàn)在和將來的耗用或者銷售而儲備的資源，包括原燃料、材料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等。
二、供應(yīng)鏈庫存管理存在的問題
供應(yīng)鏈庫存管理不同于傳統(tǒng)單一企業(yè)的庫存管理，它是根據(jù)客戶需求在供應(yīng)鏈各成員企業(yè)中快速協(xié)調(diào)，以使供應(yīng)鏈各節(jié)點庫存達到位置最優(yōu)化、數(shù)量最優(yōu)化，從而降低供應(yīng)鏈庫存總成本。這對供應(yīng)鏈成員企業(yè)在信息共享、橫向協(xié)調(diào)運作、供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃三方面提出了更高的要求。目前，在供應(yīng)鏈庫存管理中主要存在以下幾個問題：（1）未形成集成化供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，供應(yīng)鏈成員企業(yè)各自為政，從短期效益出發(fā)，片面強調(diào)個體利益最大化，影響整體最優(yōu)。（2）信息資源共享程度低。供應(yīng)鏈環(huán)境下，時間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，ERP只是打通了企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)，而供應(yīng)鏈成員企業(yè)間數(shù)據(jù)資源傳遞效率低下嚴重制約了供應(yīng)鏈管理效益。成員企業(yè)間的供應(yīng)鏈庫存管理信息由于數(shù)據(jù)資源的壟斷造成信息不能共享，企業(yè)對客戶需求不能及時做出快速有效的反應(yīng)，無法做到實時準確分享供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的信息。（3）缺乏合作與協(xié)調(diào)性。供應(yīng)鏈是一個有機整體，只有各成員企業(yè)充分發(fā)揮各自獨特的競爭優(yōu)勢，才能提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體的競爭能力。企業(yè)間缺乏相互信任，是供應(yīng)鏈成員企業(yè)間合作關(guān)系不穩(wěn)固的根本原因。（4）供應(yīng)鏈中的不確定性。企業(yè)在制定需求計劃時，無法顧及系統(tǒng)中不確定因素的影響，如企業(yè)內(nèi)部突發(fā)事件引起的生產(chǎn)中斷，供應(yīng)商的意外變故導(dǎo)致的缺貨，市場變化引起的產(chǎn)品需求波動等，都會對企業(yè)安全庫存產(chǎn)生影響。
三、供應(yīng)鏈庫存管理問題的解決方法
（1）建立集成化供應(yīng)鏈。首先，要樹立相互協(xié)作的互贏理念。供應(yīng)鏈上的每個節(jié)點在考慮自身利益的同時，必須意識到整體利益的重要性，一同去追求整體競爭力和盈利能力。其次，在各成員企業(yè)追求整體效益最大化的基礎(chǔ)上，將其組成一個“虛擬組織”，在信息充分共享的條件下，整個供應(yīng)鏈內(nèi)部流程運作透明化，使供應(yīng)鏈庫存管理數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、快速傳遞到各個節(jié)點，各成員企業(yè)及時、準確地掌握市場變化、客戶需求信息等不確定因素，對顧客需求做出快速、正確的反應(yīng)，降低企業(yè)安全庫存成本。
（2）精簡供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈成員企業(yè)的類型、數(shù)量多是引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性的直接原因，也是造成信息傳遞效率低、供應(yīng)鏈庫存成本過高的主要原因之一。精減供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使其朝扁平化方向發(fā)展，減少供應(yīng)鏈的節(jié)點數(shù)，簡化各節(jié)點之間的關(guān)系，是保證供應(yīng)鏈各節(jié)點信息傳遞順暢高效的關(guān)鍵，也是做好供應(yīng)鏈庫存管理的基礎(chǔ)。
（3）優(yōu)化信息流程。供應(yīng)鏈庫存管理要達到庫存成本最優(yōu)化，各節(jié)點關(guān)鍵數(shù)據(jù)必須做到實時更新、精確計算、完全共享。自動化操作和精確處理大量數(shù)據(jù)的能力是計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，它可以快速、準確地實現(xiàn)企業(yè)間的信息交換，減少了由于人為失誤而導(dǎo)致的時間浪費和經(jīng)濟損失，提高了供應(yīng)鏈管理的運行效率。我們要真正按“鏈”的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，形成一個虛擬的、適時的供應(yīng)鏈。合同制造商可以通過外網(wǎng)連接至生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，了解到可能發(fā)生的訂單類型和數(shù)量，使信息流通速度加快，實時共享庫存管理中訂貨預(yù)測、生產(chǎn)計劃、庫存狀態(tài)、缺貨情況、運輸安排等數(shù)據(jù)，同時做到精確計算，減少失誤。信息整合也使供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)都能共享有用的信息，各個成員企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。
（4）建立完整的庫存管理運行機制。無論構(gòu)成供應(yīng)鏈的成員企業(yè)數(shù)量的多少，也無論供應(yīng)鏈成員企業(yè)的類型、層次有多少，供應(yīng)鏈庫存管理強調(diào)各成員企業(yè)不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個有機整體，這個體系需要一種明確的制度來強化各成員企業(yè)合作的穩(wěn)定性，實現(xiàn)整體目標化，達到全局最優(yōu)。首先，建立信息流管理機制。包括制定各成員企業(yè)共同合作目標、建立信息溝通渠道、利益的分配和激勵約束機制、風(fēng)險分擔(dān)機制，確保關(guān)鍵信息在供應(yīng)鏈上準確、及時傳遞。其次，建立供應(yīng)鏈庫存運行機制。主要包括制定合同規(guī)則、協(xié)作交易規(guī)則、庫存優(yōu)化及控制方法、訂單處理規(guī)則、財務(wù)結(jié)算規(guī)則等規(guī)則章程，確保各成員企業(yè)間合作的良性循環(huán)。第三，建立供應(yīng)鏈庫存管理績效評價考核體系。設(shè)立關(guān)鍵指標評價、流程協(xié)作等指標考核各成員企業(yè)間的合作程度與經(jīng)營狀況，依據(jù)考核數(shù)據(jù)進行分析比較，及時發(fā)現(xiàn)庫存管理中存在的問題，采取改進措施。
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篇7
供應(yīng)鏈管理是一種現(xiàn)代企業(yè)物流管理理論，它以市場需求為出發(fā)點，以互利共贏作為運營目標，采用現(xiàn)代企業(yè)管理方法和技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)通信技術(shù)和集成技術(shù)，不斷整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)配置信息、物資、資金和人力資源的效率，將企業(yè)與客戶、供應(yīng)商、生產(chǎn)商和分銷商整合成一個有機合作經(jīng)營體，達到不斷提高產(chǎn)業(yè)綜合競爭力的目的。鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈管理涉及到十分廣泛的內(nèi)容和方面，例如業(yè)務(wù)調(diào)整、流程優(yōu)化、管理結(jié)構(gòu)調(diào)整以及營銷體系重構(gòu)等。一般來說，根據(jù)時空區(qū)域劃分，可以將供應(yīng)鏈細分為三種動態(tài)聯(lián)盟區(qū)域：分別是原材料采購與供應(yīng)、生產(chǎn)設(shè)計與制造、售后服務(wù)，通過與供應(yīng)鏈上不同企業(yè)合作形成一個具有完整組織結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型。該供應(yīng)鏈模型對原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和物流以及售后服務(wù)提出了一體化整合要求，幫助鋼鐵企業(yè)建立起一個高效、穩(wěn)定、安全的供應(yīng)鏈體系，能夠有效增強鋼鐵企業(yè)適應(yīng)市場競爭形勢變化的能力。
鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈管理主要目標：首先，壓縮企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)綜合競爭力；其次，為企業(yè)正常生產(chǎn)提供穩(wěn)定的物流供應(yīng)和銷售物流保障；再次，通過優(yōu)化企業(yè)物流體系，不斷提高企業(yè)物流中轉(zhuǎn)效率，提高投入-產(chǎn)出比；最后，提高企業(yè)靈活應(yīng)對市場競爭變化的能力；還有，通過打造一套高效、現(xiàn)代化物流體系，不斷提高企業(yè)行業(yè)地位和市場知名度。
2.鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢
供應(yīng)鏈管理理論的出現(xiàn)，將鋼鐵企業(yè)物流管理帶入一個新的發(fā)展階段，從需求分析到原材料采購，從產(chǎn)品生產(chǎn)到物流運輸，建立了一套高效、完善的價值鏈體系，鋼鐵企業(yè)可以及時掌握企業(yè)訂單、產(chǎn)品成本和庫存變化情況，并根據(jù)最新生產(chǎn)情況變化制定科學(xué)管理決策。通過實施供應(yīng)鏈管理策略，鋼鐵企業(yè)可以更加準確的預(yù)測市場需求和變化趨勢，并在此基礎(chǔ)上制定合理的采購和生產(chǎn)供應(yīng)計劃，通過與上下游合作企業(yè)共享生產(chǎn)信息，不斷提高生產(chǎn)效率，縮短企業(yè)從原材料采購、供應(yīng)、生產(chǎn)和物流周期，提高企業(yè)物流、資金流運轉(zhuǎn)效率。通過開展供應(yīng)鏈管理，鋼鐵企業(yè)可以實現(xiàn)精細化生產(chǎn)管理，有效降低庫存總量，提高應(yīng)對市場競爭變化的能力，有效降低生產(chǎn)浪費。通過與上下游合作企業(yè)建立信息共享機制，不斷提高整個供應(yīng)鏈綜合協(xié)作水平和競爭力，實現(xiàn)互利共贏。
3.鋼鐵物流供應(yīng)鏈管理發(fā)展戰(zhàn)略
3.1做好供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)
3.1.1建立現(xiàn)代化鋼鐵物流中心
鋼鐵企業(yè)要加快現(xiàn)代鋼鐵物流中心建設(shè)步伐，不斷提升滋生物流綜合效益。大型鋼鐵物流中心影響力大、專業(yè)化程度高、產(chǎn)品種類齊全，能夠帶來顯著規(guī)?；?jīng)營效益。歐美等國家發(fā)展經(jīng)驗告訴我們，建立現(xiàn)代綜合鋼鐵物流中心對鋼鐵企業(yè)來說具有十分重要的戰(zhàn)略意義。
3.1.2充分利用高科技物流技術(shù)
鋼鐵企業(yè)要高度重視現(xiàn)代高新物流技術(shù)的作用，要將其作為提升自身綜合競爭力的重要手段。數(shù)據(jù)化技術(shù)對鋼鐵企業(yè)物流中心建設(shè)具有十分重要的作用，例如建立現(xiàn)代化的財務(wù)、人事、倉儲等信息化管理系統(tǒng)，可以有效提高企業(yè)內(nèi)部管理效率，提高應(yīng)對市場變化的能力。
3.1.3組建專業(yè)化的物流管理部門
當(dāng)前，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)都建立了倉儲、運輸管理部門，但是很少有企業(yè)成立了專業(yè)化的物流管理部門。因此，鋼鐵企業(yè)要建立現(xiàn)代化供應(yīng)鏈物流管理體系，必須要重構(gòu)倉儲、運輸?shù)裙芾聿块T，建立一個現(xiàn)代化、專業(yè)化物流管理部門，為開展供應(yīng)鏈假設(shè)提供堅實的組織機構(gòu)保障。
3.2建立科學(xué)合理的供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略
根據(jù)供應(yīng)鏈物流管理理論，結(jié)合我國鋼鐵企業(yè)具體經(jīng)營情況，建立鋼鐵企業(yè)供應(yīng)量物流管理體系，關(guān)鍵要做好以下三方面工作：
首先，面向全球建立現(xiàn)代化鋼鐵物流供應(yīng)鏈體系，加強與國際市場交流合作，不斷拓寬鋼鐵企業(yè)原材料采購和銷售渠道。
其次，立足國內(nèi)市場建立本土物流供應(yīng)鏈體系，重新審視和規(guī)劃鋼鐵企業(yè)內(nèi)部物流管理體系， 整合和優(yōu)化配置鋼鐵企業(yè)內(nèi)部物流資源和業(yè)務(wù)流程，充分利用現(xiàn)代物流管理技術(shù)和設(shè)備，切實提高鋼鐵物流運輸管理效率。
最后，要加強鋼鐵企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈物流管理，建立企業(yè)內(nèi)部物料循環(huán)管理體系，做好新產(chǎn)品發(fā)送、次品退貨、物料運輸以及逆向物流管理，提倡循環(huán)經(jīng)濟，打造資源節(jié)約型、環(huán)境友好型生產(chǎn)體系。
3.3實施快速響應(yīng)戰(zhàn)略縮短鋼鐵企業(yè)物流周期
從鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)情況來看，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)在供應(yīng)鏈中的時間占比相對較低，大多數(shù)作業(yè)時間用于企業(yè)外部物流環(huán)節(jié)上。因此，要提高鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈運行效率，必須要做好外部物流環(huán)節(jié)優(yōu)化工作。
3.3.1提高供應(yīng)鏈運作管理效率
鋼鐵企業(yè)通過采用MRPII，可以將不同生產(chǎn)物流進行集成化、綜合化管理，提高物料綜合管理效率；通過實施JIT，可以縮短企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)周期。通過采取上述措施，鋼鐵企業(yè)可以提高規(guī)?；a(chǎn)管理水平，節(jié)省生產(chǎn)時間。
3.3.2提高供應(yīng)鏈鋼鐵企業(yè)之間的溝通水平
通過采用現(xiàn)代信息技術(shù)，依托互聯(lián)網(wǎng)建立網(wǎng)絡(luò)物流管理平臺，實行網(wǎng)上采購和訂貨管理，大大提高了訂單響應(yīng)速度。利用現(xiàn)代通信技術(shù)，可以有效降低企業(yè)采購、生產(chǎn)和供應(yīng)等待時間。
3.3.3增強鋼鐵行業(yè)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)一致性
依托現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，供應(yīng)鏈上企業(yè)可以實現(xiàn)信息資料快速共享，有效提高了整個供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶訂單的能力。值得一提的是，要達到這個效果，供應(yīng)鏈企業(yè)之間要建立高度一致的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。
3.3.4發(fā)掘鋼鐵企業(yè)外部物流提升潛力
實際中，鋼鐵企業(yè)一些輔助生產(chǎn)物料運輸占用了大量生產(chǎn)實踐，因此可以考慮從這方面突破提高企業(yè)物流周轉(zhuǎn)效率；縮短車輛進站等待時間，車輛等待進站會耗費大量時間，存在較大的優(yōu)化空間；制定科學(xué)合理的物流配送時間表，保證物流配送符合客戶實際需求。
4.結(jié)束語
當(dāng)前，市場競爭日益激烈化，企業(yè)之間的競爭開始轉(zhuǎn)向以供應(yīng)鏈競爭為主的現(xiàn)代化競爭。企業(yè)必須要重視現(xiàn)代供應(yīng)鏈建設(shè)，與上下游企業(yè)一起加強協(xié)作，為客戶提供低成本、高效率、多樣化、專業(yè)化的鋼鐵物流服務(wù)，在提高供應(yīng)鏈綜合競爭力的同時，也為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。
【參考文獻】
篇8
一、重資產(chǎn)企業(yè)概述
資產(chǎn)的輕重是一個相對的概念，所謂的“重資產(chǎn)企業(yè)”，具有以下特點：固定資產(chǎn)投入較大，占用大量資金；后續(xù)不斷發(fā)生更新、維護的相關(guān)費用；如果要擴大規(guī)模就必須再次投入大量的資金。像從事鋼鐵、電解鋁或船舶制造這些行業(yè)的公司，都屬于重資產(chǎn)企業(yè)。正是因為重資產(chǎn)企業(yè)的這種特點，一般都存在著以下困境：
（一）凈資產(chǎn)回報率低
由于重資產(chǎn)企業(yè)的運營模式，一旦市場需求不暢，產(chǎn)品售價下滑，產(chǎn)能利用率不足，毛利潤降低，加之高額折舊，使得其資產(chǎn)回報率相對偏低。
（二）資產(chǎn)閑置現(xiàn)象嚴重
以電解鋁行業(yè)為例，由于產(chǎn)能過剩，鋁價在2014、2015年一直位于低谷，尤其是2014年全行業(yè)大面積虧損，絕大多數(shù)電解鋁企業(yè)不得不采取停產(chǎn)限產(chǎn)措施以減虧，使得閑置資產(chǎn)超過1400億元。
（三）現(xiàn)金流緊張
由于重資產(chǎn)企業(yè)在投資建設(shè)和生產(chǎn)運營方面，需要的資金量大，發(fā)生了較多的短期借款，企業(yè)除了每年背負較高的財務(wù)費用外，銀行貸款到期置換也增加了運營風(fēng)險。
（四）庫存占壓資金影響周轉(zhuǎn)
重資產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)具有一定周期，同時由于物流環(huán)節(jié)的影響，使得存在大量在途庫存。以電解鋁行業(yè)為例，鋁錠按當(dāng)前價格14500元/噸，以80萬噸規(guī)模電解鋁企業(yè)計算，2萬噸在途庫存就占壓資金近3億元。一旦短期內(nèi)售價大幅向下波動，企業(yè)將承受大量損失。
（五）人工成本逐年上升
重資產(chǎn)企業(yè)從事的大多為勞動密集型行業(yè)，工資水平的剛性上漲和社保因素，使得企業(yè)人工成本逐年增加。
二、重資產(chǎn)類企業(yè)供應(yīng)鏈存在的問題
很多重資產(chǎn)企業(yè)對生產(chǎn)和銷售非常重視，但都沒有真正意識到供應(yīng)鏈管理的重要性，不愿意投入資源來提高供應(yīng)鏈管理水平，無法通過市場高效地獲取優(yōu)質(zhì)資源，形成的最終結(jié)果就是浪費多、庫存高、成本降不下來，營業(yè)收入雖然增加，利潤卻同比下滑。其供應(yīng)鏈管理大多存在以下短板：
（一）供應(yīng)商選擇標準模糊
選擇或者開發(fā)新的供應(yīng)商，大多是通過產(chǎn)品展銷會、各種媒體、同行市場調(diào)查、介紹推薦等渠道。對供應(yīng)商的考察，仍停留查看生產(chǎn)許可和各種資格證書、樣品檢驗等初步階段，即使組織了現(xiàn)場考察，也是走馬觀花。供應(yīng)商選擇標準模糊，可操作性不強，在第一步這個環(huán)節(jié)就沒有給予足夠的重視、投入應(yīng)有的資源。
（二）缺乏供應(yīng)商管理
以煤炭類企業(yè)為例，提交采購計劃的生產(chǎn)礦井，對于物資采購部門總是抱怨連連，要么就是質(zhì)量標準達不到生產(chǎn)要求、適應(yīng)不了井下的作業(yè)環(huán)境，或者是各種材料配件不能及時到貨影響生產(chǎn)。
（三）低效率的信息傳遞系統(tǒng)
有些重資產(chǎn)類企業(yè)，采購計劃依然是用表格形式，通過來回的網(wǎng)絡(luò)傳遞再人工匯總，既易出錯準確率又低。生產(chǎn)一線的需求、市場前沿的反饋、各種招標文件等信息流的傳遞，更是不知道何時就會中斷。信息流質(zhì)量不高、信息標準化建設(shè)滯后、信息孤島太多，這一系列問題都嚴重制約著供應(yīng)鏈的整體運行效率。
（四）庫存管理過于薄弱
由于重資產(chǎn)類企業(yè)生產(chǎn)過程相對復(fù)雜，環(huán)節(jié)較多，倉儲庫存管理非常薄弱。例如對各種大宗原材料、大型設(shè)備、零配件的驗收還僅僅停留在數(shù)量的核對上，缺乏對質(zhì)量方面的控制；質(zhì)檢驗收與采購等人員職責(zé)不分離或相互串通，極易產(chǎn)生舞弊。
（五）系統(tǒng)管理存在不足
許多重資產(chǎn)企業(yè)存在著“采購就是招標”的誤區(qū)，不論金額大小，有標必招。在對供應(yīng)商的選擇上，只衡量了采購價格成本，卻忽略了交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。造成了采購價格越壓越低、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商越來越少、內(nèi)部生產(chǎn)運營一團亂麻的局面。
三、供應(yīng)鏈管理的改善及優(yōu)化措施
（一）加強前端客戶需求管理
以煤炭類企業(yè)為例，自2014年以來，煤炭行業(yè)的整體低迷，煤炭售價一路下行。企業(yè)除了加強內(nèi)部管理，大幅降低生產(chǎn)成本和可控費用，更需要在供應(yīng)鏈前端下功夫。主要是根據(jù)企業(yè)各煤種市場售價的波動情況，配合洗選加工，及時進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。
（二）供應(yīng)商管理
首先是要在供應(yīng)商評估這第一個環(huán)節(jié)下功夫。對于重資產(chǎn)類企業(yè)而言，其需要的材料、設(shè)備或配件均比較成熟，完全可以組成跨部門團隊，專門建立供應(yīng)商調(diào)查評選流程體系；同時根據(jù)需要針對性地對供應(yīng)商進行現(xiàn)場審核，而不是流于形式。
第二方面是根據(jù)企業(yè)自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風(fēng)險等，采取招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等多種模式。一開始可通過招標來掌握信息、擴大供應(yīng)商備選范圍，當(dāng)掌握足夠信息后可采用詢價采購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權(quán)時，可固定兩三個長期合作廠家。在這動態(tài)過程中，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來施加壓力，調(diào)整并優(yōu)化供應(yīng)商。
（三）注重流程層面的優(yōu)化
因為供應(yīng)鏈管理本身就是一個流程管理，包括工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的管理，需要將這四個方面綜合考慮，進行優(yōu)化。首要環(huán)節(jié)，是建立了一個基于需求預(yù)測管理的供應(yīng)鏈計劃流程，將采購、生產(chǎn)、工程技術(shù)和儲運部門融合到的供應(yīng)鏈管理之中，加強各部門之間的信息共享，經(jīng)過一段時間甚至幾年的流程再造，推動以流程為核心的供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)型。
（四）加強組織管理上優(yōu)化
在組織層面上對供應(yīng)鏈優(yōu)化，首先就需要選對合適的人員放在相應(yīng)的崗位上，要求具有對應(yīng)的專業(yè)知識和技能，了解庫存、運輸和采購的管理和運作方法，熟悉一線現(xiàn)場，對生產(chǎn)作業(yè)有一定的自我見解，然后再通過實踐和培訓(xùn)，提高他們適應(yīng)供應(yīng)鏈、促進供應(yīng)鏈發(fā)展的業(yè)務(wù)水平。
其次是去除那些設(shè)置不合理，會使供應(yīng)鏈流程產(chǎn)生中斷的組織模塊。以采購為例，大多數(shù)公司經(jīng)常采取崗位細分、業(yè)務(wù)分拆、層層審批等相互制衡措施，然而這種多權(quán)分立依然擋不住預(yù)防腐敗。主要還是沒有完善的供應(yīng)商選擇流程、供應(yīng)商管理粗放，給人為操作留下了余地。只有在完善了這些基礎(chǔ)工作之后，然后在供應(yīng)商管理上設(shè)置專門的職位，對內(nèi)負責(zé)協(xié)調(diào)各職能，對外代表公司維護與供應(yīng)商的關(guān)系。盡管這個職位權(quán)力大，但是它需要對供應(yīng)商的績效和整體管理負責(zé)，責(zé)權(quán)統(tǒng)一，便于考核和監(jiān)督。
四、結(jié)語
篇9
企業(yè)采購管理的3個層次與企業(yè)產(chǎn)品線開發(fā)設(shè)計所處階段息息相關(guān)，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發(fā)設(shè)計實現(xiàn)整合，可以獲得總體價值的增值。采購?fù)ㄟ^跨職能團隊方法推進設(shè)計降本，面臨的瓶頸問題就是企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計是否滿足采購供應(yīng)鏈建設(shè)的需求。如果企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計無序，沒有標準化，以及立足于供應(yīng)鏈的全生命周期設(shè)計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業(yè)來說基本上無法實現(xiàn)。因此，需要針對產(chǎn)品設(shè)計所在階段就勢而為。一般企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計所處的3個階段包括產(chǎn)品工程定制階段、產(chǎn)品標準化階段和產(chǎn)品立足于供應(yīng)鏈的集成產(chǎn)品開發(fā)階段。
2.1產(chǎn)品工程定制階段
國內(nèi)部分企業(yè)在發(fā)展的初期一般處于此階段。企業(yè)已開發(fā)了某類產(chǎn)品，但標準化程度不夠，往往根據(jù)客戶多樣化的需求由具體設(shè)計人員自行增減設(shè)計，交付的均是工程化定制產(chǎn)品，最終導(dǎo)致一類產(chǎn)品衍生出多個工程定制產(chǎn)品。這些產(chǎn)品之間選型個性化突出，相互關(guān)聯(lián)度不足，沒有立足于設(shè)計共享、供應(yīng)鏈集中等層面進行設(shè)計，設(shè)計管理粗放，主要定位于設(shè)計任務(wù)完成，沒有產(chǎn)品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應(yīng)供應(yīng)商數(shù)量多而分散，核心供應(yīng)商不明顯，此階段采購與設(shè)計沒有協(xié)同關(guān)系。
2.2產(chǎn)品標準化階段
產(chǎn)品工程定制產(chǎn)生了大量衍生設(shè)計，加大了設(shè)計工作量，此時從設(shè)計自身需求出發(fā)，開始將原工程定制的多樣性設(shè)計進行優(yōu)化梳理，企業(yè)進入產(chǎn)品標準化設(shè)計階段。設(shè)計管理逐漸細化，設(shè)計規(guī)范逐步推進，產(chǎn)品向標準化方向收斂整合，形成產(chǎn)品的型譜系列，產(chǎn)品的設(shè)計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產(chǎn)品選型物料集中，對應(yīng)供應(yīng)商數(shù)量減少，供應(yīng)商分類開始體現(xiàn)。在產(chǎn)品標準化階段，設(shè)計的選型優(yōu)化還主要立足于設(shè)計技術(shù)自身，更多關(guān)注技術(shù)可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應(yīng)商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設(shè)計開始出現(xiàn)自發(fā)性協(xié)同。
2.3集成產(chǎn)品開發(fā)階段
即IPD開發(fā)方式，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計實現(xiàn)矩陣式管理，研發(fā)體系涉及營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等多個角色，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計綜合技術(shù)先進性和互用性、采購成本、供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產(chǎn)品設(shè)計過程實現(xiàn)多層面協(xié)同。產(chǎn)品設(shè)計完成時供應(yīng)鏈也基本建成，采購降本管理在設(shè)計時即已介入，并在產(chǎn)品整個生命周期里聯(lián)動供應(yīng)商實現(xiàn)同步設(shè)計優(yōu)化降本，此階段采購與設(shè)計深度協(xié)同。企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計發(fā)展的3個階段并不是均要經(jīng)歷，有的企業(yè)一開始可能就是第二或第三階段，有的企業(yè)發(fā)展歷經(jīng)了3個階段，而也有企業(yè)尚在第一階段徘徊。
3針對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段有效開展采購管理
當(dāng)企業(yè)確定了加強采購管理、建設(shè)供應(yīng)鏈的目標后，不能主觀地制定統(tǒng)一的采購管理及供應(yīng)鏈建設(shè)規(guī)則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業(yè)，由于多數(shù)下屬分公司是通過收購并入企業(yè)的，更容易存在發(fā)展水平不一的情況，如果不深入分析產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應(yīng)鏈建設(shè)等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應(yīng)該對各分公司及產(chǎn)品線發(fā)展階段進行分析，結(jié)合產(chǎn)品線的設(shè)計發(fā)展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。
3.1針對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段建立采購管理的階段目標
大型企業(yè)開展采購及供應(yīng)鏈管理時，首先應(yīng)該對各分公司及產(chǎn)品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產(chǎn)品設(shè)計的變化不是一蹴而就的，需要結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產(chǎn)品線標準化互用、多產(chǎn)品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業(yè)各分公司達到采購管理及供應(yīng)鏈建設(shè)的統(tǒng)一要求。
3.2產(chǎn)品工程定制階段的采購管理措施
在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯(lián)系具體設(shè)計人員推進優(yōu)化選型。由于設(shè)計人員尚處于各自為政狀態(tài)，不同的采購人員聯(lián)系各自對應(yīng)的設(shè)計人員，采購人員畢竟不是專業(yè)設(shè)計人員，采購優(yōu)化的出發(fā)點與產(chǎn)品設(shè)計的定位不一定能保持一致，而設(shè)計人員之間又不能保持統(tǒng)一的優(yōu)化思路，優(yōu)化選型的結(jié)果可能是供應(yīng)商愈發(fā)發(fā)散，表面上采購實現(xiàn)了降本，但從總成本角度看卻是負面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應(yīng)商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產(chǎn)品線的物料選型、成本及對應(yīng)供應(yīng)商資質(zhì)、行業(yè)定位、交付能力、供應(yīng)商主要供應(yīng)客戶等情況進行梳理，并交付產(chǎn)品線設(shè)計負責(zé)人員，推動設(shè)計人員了解選型物料的成本、供應(yīng)體系與該產(chǎn)品線的對應(yīng)程度；二是采購部門通過主動聯(lián)系供應(yīng)商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設(shè)計部門，推動設(shè)計部門建立產(chǎn)品線生命周期管理的定位；三是將企業(yè)內(nèi)與該產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品線選型物料信息進行梳理并提交設(shè)計部門，推動設(shè)計部門為企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品物料及供應(yīng)商梳理整合做好鋪墊；四是企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動標準化設(shè)計或IPD集成開發(fā)設(shè)計，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置及管理基礎(chǔ)提出階段性目標要求；五是在該產(chǎn)品設(shè)計標準化進程中，采購部門主動配合設(shè)計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應(yīng)供應(yīng)商分級工作，建立設(shè)計部門與重要供應(yīng)商的溝通平臺，并有序推動重要供應(yīng)商在設(shè)計優(yōu)化等方面主動介入服務(wù)；六是隨著設(shè)計優(yōu)化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應(yīng)鏈建設(shè)工作，逐步提升該產(chǎn)品線進入到第二、三階段。
3.3產(chǎn)品標準化階段的采購管理措施
從采購角度看，此階段和集成產(chǎn)品開發(fā)階段的物料特征相似，如設(shè)計選型比較統(tǒng)一，物料和供應(yīng)商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規(guī)模降本、建立供應(yīng)鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產(chǎn)品的設(shè)計相對固化下來，掩蓋了該階段設(shè)計標準化并沒有全面梳理成本及供應(yīng)鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產(chǎn)品物料的集中采購工作，推動規(guī)模降本。同時，保證采購供應(yīng)、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產(chǎn)品線物料成本、供應(yīng)商情況進行梳理并交付設(shè)計部門，推動供應(yīng)鏈層面的選型優(yōu)化。③采購部門同樣主動聯(lián)系供應(yīng)商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設(shè)計部門，建立全生命周期管理模式。④企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動IPD集成產(chǎn)品開發(fā)，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置，提出階段性目標要求。⑤隨著該類產(chǎn)品線IPD研發(fā)進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規(guī)范化模式。
3.4集成產(chǎn)品開發(fā)階段的采購管理措施
集成產(chǎn)品開發(fā)是比較完善的產(chǎn)品設(shè)計發(fā)展階段，其立足于市場需求、供應(yīng)鏈、項目運營等層面，采購與供應(yīng)商已經(jīng)實現(xiàn)早期介入。但針對縱向集成的大型企業(yè)來說，可能存在分公司自身IPD研發(fā)體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業(yè)的整體采購管理和供應(yīng)鏈建設(shè)。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產(chǎn)品線的采購納入企業(yè)整體采購管理，但維持其在該產(chǎn)品線的采購角色定位。②將該產(chǎn)品線提升到企業(yè)層面開展集中框架采購和供應(yīng)鏈管理。③企業(yè)管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復(fù)制，但要結(jié)合其現(xiàn)有人員組織配置及管理基礎(chǔ)。④推動該分公司或產(chǎn)品線立足于企業(yè)各類相關(guān)產(chǎn)品線層面進一步優(yōu)化選型，為企業(yè)產(chǎn)品線貢獻更多的CBB（公用構(gòu)建模塊），優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。
3.5根據(jù)各產(chǎn)品線的發(fā)展階段目標逐次提升企業(yè)總體采購管理水平
隨著各產(chǎn)品線設(shè)計與采購整合的階段性推進，逐步將相關(guān)產(chǎn)品線進行優(yōu)化，從而開展企業(yè)級的采購降本管理和供應(yīng)鏈建設(shè)，有序推進集中框架采購，發(fā)展集成供應(yīng)鏈，最終實現(xiàn)全企業(yè)IPD加ISC運營模式，以提升企業(yè)的核心競爭力。
篇10
復(fù)雜產(chǎn)品指的是研究開發(fā)投入大、技術(shù)含量高、單件或小批量定制生產(chǎn)的大型產(chǎn)品，復(fù)雜產(chǎn)品對于一個國家的綜合實力和經(jīng)濟安全至關(guān)重要，已成為中國經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一。在全球化的時代背景下，我國的復(fù)雜產(chǎn)品制造業(yè)若要快速發(fā)展壯大，就需要不斷提高市場反應(yīng)速度和能力，降低生產(chǎn)和物流成本，優(yōu)化產(chǎn)供銷流程，更要整合國內(nèi)外物流資源，在政府的支持和引導(dǎo)下打造供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)，進而提高我國復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)的國際競爭力。為了建立運行順暢的供應(yīng)鏈協(xié)同體系，國內(nèi)外學(xué)者對供應(yīng)鏈協(xié)同已進行了大量的研究，然而目前對供應(yīng)鏈協(xié)同收益分配機制的研究尚待進一步豐富和完善，這也是本文的主要研究目標。
一、復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同的動因
復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同的動因有內(nèi)因和外因之分，其外因主要是在全球一體化趨勢日益明顯和市場競爭日趨加劇的形勢下，為了應(yīng)對這種趨勢的變化而采用的重要措施。內(nèi)在動因主要有尋求中間組織，構(gòu)造競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略群，追求最優(yōu)價值鏈等。
1、尋求中間組織。復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)之間的關(guān)系一般可分為組織內(nèi)部和組織外部兩類，處于供應(yīng)鏈組織外部的企業(yè)，與其他的企業(yè)之間是一種相互競爭的關(guān)系，而處于組織關(guān)系內(nèi)部的成員企業(yè)，通常都以一個或多個核心企業(yè)為依托，以其發(fā)出的指令為依據(jù)，共同制定相應(yīng)的措施。市場競爭的激烈化和環(huán)境的多變化使得組織內(nèi)外部之間出現(xiàn)了一個中間組織，他們通過實現(xiàn)技術(shù)、知識、資本和人才等的共享，將組織內(nèi)外部關(guān)系進行融合并進行協(xié)調(diào)，即供應(yīng)鏈協(xié)同管理。
2、追求最優(yōu)價值鏈。對于復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)，若要在市場競爭中取得戰(zhàn)略優(yōu)勢并保持持續(xù)發(fā)展，不僅要對自身的價值鏈加強認識和優(yōu)化，同時也要對提供原材料的供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商，銷售其產(chǎn)品的中間商、零售商的價值鏈加強了解和認識。通過對復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)供應(yīng)鏈的協(xié)同優(yōu)化，有利于組織促進價值鏈的整合，在進行計劃、決策時，企業(yè)通過全面分析內(nèi)外部的價值鏈現(xiàn)狀，探尋出能夠提高其利潤水平和具有戰(zhàn)略意義的價值鏈環(huán)節(jié)，有目的性地在對應(yīng)環(huán)節(jié)加大資源投入，提高企業(yè)價值鏈優(yōu)勢。
3、構(gòu)造優(yōu)勢戰(zhàn)略群。一個企業(yè)要憑借自身的能力在競爭中生存，需要花費相當(dāng)多的時間、相當(dāng)大的投入并承擔(dān)相當(dāng)多的風(fēng)險。復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同能夠促使各節(jié)點企業(yè)共享資源，風(fēng)險分擔(dān)，進而達到互補優(yōu)勢，達到雙贏的目的。因此企業(yè)需要在強化自身主導(dǎo)優(yōu)勢的同時，也要在市場上尋找那些擁有支撐優(yōu)勢的企業(yè)，將其吸收為自己的戰(zhàn)略伙伴，構(gòu)建具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略群。在這個戰(zhàn)略群的動態(tài)發(fā)展過程中，各成員要協(xié)同合作，要不斷創(chuàng)新，進一步提高整體競爭力。
復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同除了上述三個動因外還擁有保持核心文化和增加利潤率等動因。這些動因之間是互相聯(lián)系互相作用的。其中尋求中間組織為其他動因的產(chǎn)生提供了基礎(chǔ)條件，只有找到了供應(yīng)鏈協(xié)同管理這個中間組織，才能激發(fā)成員企業(yè)產(chǎn)生追求最優(yōu)價值鏈、構(gòu)造優(yōu)勢戰(zhàn)略群的想法；同時一個具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略群既保證了供應(yīng)鏈協(xié)同管理這個中間組織的有效實施也為實現(xiàn)價值鏈的最優(yōu)，提高核心競爭力提供了基礎(chǔ)，而追求最優(yōu)價值鏈這一目標的實現(xiàn)又進一步加強了戰(zhàn)略群的競爭優(yōu)勢并保證了供應(yīng)鏈協(xié)同的穩(wěn)定性?？傊@些協(xié)同動因之間的相互作用產(chǎn)生了強有力的刺激作用，促使了復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同的產(chǎn)生。
二、復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同收益分配的Shapley博弈模型
在復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)的協(xié)同供應(yīng)鏈中，由于每個協(xié)同成員都是一個獨立的實體，因此他們都擁有各自的特征和信息，因此在供應(yīng)鏈中必然存在著信息的不對稱性，這成為影響供應(yīng)鏈協(xié)同收益分配的主要因素。一般有兩種信息的不對稱性貫穿于復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)的供應(yīng)鏈協(xié)同中。第一種是外生性非對稱信息。這種信息是在供應(yīng)鏈成員企業(yè)建立協(xié)作關(guān)系之前就已經(jīng)存在于各個成員企業(yè)中，是成員企業(yè)自身所擁有的一些特征，而不是外因所造成的。第二種是內(nèi)生性非對稱信息。這是在供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)之間建立協(xié)同關(guān)系以后存在的，主要原因是來自于各節(jié)點企業(yè)的投機行為，如工作怠慢、遇到問題互相推卸責(zé)任等。這兩類信息的非對稱性造成了供應(yīng)鏈協(xié)同收益分配的不對稱性。如何對這兩類非對稱信息做好協(xié)調(diào)成為解決好供應(yīng)鏈協(xié)同收益分配的一個關(guān)鍵。對收益分配的研究常用的方法是博弈論，對于供應(yīng)鏈協(xié)同來講，整條供應(yīng)鏈是一種合作博弈的關(guān)系，但是各成員企業(yè)在追求自身收益最大化的過程中又屬于非合作博弈的范疇。因此，我們可以從博弈論的角度對復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同分配機制進行研究。本文依據(jù)復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)供應(yīng)鏈的特點，采用Shapley博弈模型對其供應(yīng)鏈收益分配進行研究與探討。
Shapley值法是由Shapley.l.s提出的適用于分配最大收益的一種方案。設(shè)集合N={1，2，…n}，如果對于N的任一子集都對應(yīng)著一實值函數(shù)v（c），滿足：
上述公式即為Shapley值模型，其中，N表示整條供應(yīng)鏈中所含企業(yè)的個數(shù)，v（c）為子集c能得到的最大效益，V（c\i）是子集c中除去企業(yè)i后得到的最大效益，w（c）為加權(quán)因子，是由供應(yīng)鏈協(xié)作N的企業(yè)數(shù)決定的。
三、模型應(yīng)用
本文以單一的包含有供應(yīng)商（S）、制造商（M）、批發(fā)商（W）和零售商（R）的四級供應(yīng)鏈為實體，運用Shapley值模型對其進行收益分配，則每一企業(yè)參與的協(xié)作形式有8種。
假設(shè)四個企業(yè)獨立經(jīng)營時的利潤均為?姿=1，S∪M、S∪W、S∪R、S∪M∪W、S∪M∪R、S∪W∪R、S∪M∪W∪R時獲得的利潤分別為5、7、4、10、9、12、13，W∪M、R∪M、W∪R、W∪M∪R時獲得的利潤分別為5，6，8，10，根據(jù)Shapley值模型，則供應(yīng)商（S）的利潤分配如表1所示。
從結(jié)果中可以發(fā)現(xiàn)其分配達到了帕累托最優(yōu)。
通過上述分析，發(fā)現(xiàn)運用Shapley值模型對收益進行分配是比較公平的，但就復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)供應(yīng)鏈來講，因為它是一個多級動態(tài)的復(fù)雜網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，且成員企業(yè)在知識、創(chuàng)新、風(fēng)險分擔(dān)方面都會存在差異，因此在實際的利益分配中還要考慮很多因素的干擾作用。若要實現(xiàn)復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)利益分配的最優(yōu)，可以采取以下措施。
第一，改進Shapley值模型。在實際分配時，要將企業(yè)在供應(yīng)鏈協(xié)同中作出努力的大小、企業(yè)投入資本的增值率和供應(yīng)鏈協(xié)同中遇到的風(fēng)險等因素都考慮進去，因此可以通過引入風(fēng)險因子的方式對Shapley值模型進行改進，使其更加適用于對復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)的利益分配。
第二，遵從多種分配原則。企業(yè)在制定分配方案時，要按照互惠互利、收益和風(fēng)險正相關(guān)以及個體合理原則。既在每個成員企業(yè)的基本利益得到基本保證的基礎(chǔ)上，又考慮到成員企業(yè)所能承擔(dān)的風(fēng)險的大小，按照風(fēng)險和收益正相關(guān)的原則，對承擔(dān)風(fēng)險大的企業(yè)給予一定的補償。
四、結(jié)語
全球化趨勢的日趨顯著和市場競爭的日益激烈，使得供應(yīng)鏈協(xié)同思想已經(jīng)成為供應(yīng)鏈研究的重點。本文在對供應(yīng)鏈協(xié)同動因進行分析的基礎(chǔ)上，運用Shapley值模型對復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)供應(yīng)鏈的協(xié)同收益分配機制進行了詳細的研究，并結(jié)合案例分析提出了優(yōu)化供應(yīng)鏈協(xié)同收益分配機制的一些措施，雖然這些措施在理論上都是可行的，但能否在實際運行中取得可行的效果還需要進一步的探究。
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篇11
本質(zhì)是提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協(xié)調(diào)的組織行為，供應(yīng)鏈協(xié)同管理可以有效突破傳統(tǒng)企業(yè)管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體價值的最大化。
什么是協(xié)同管理與供應(yīng)鏈協(xié)同體系？
協(xié)同管理是一種開源、創(chuàng)新、敏捷、融合的管理體系，就是對系統(tǒng)工程中各個分、子系統(tǒng)進行空間、時間、功能、結(jié)構(gòu)、流程等重組重構(gòu)，實現(xiàn)“同步-關(guān)聯(lián)-合作-競爭-協(xié)同”的溢價增值作用。
供應(yīng)鏈協(xié)同管理的本質(zhì)就是針對供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略及各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵信息、物流配送、資本資金、相關(guān)商流等要素所進行的重構(gòu)優(yōu)化管理，是為提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協(xié)調(diào)的組織行為，供應(yīng)鏈協(xié)同是供應(yīng)鏈管理中的重要組成、重要工具和重要手段，目的為了應(yīng)對競爭加劇和環(huán)境動態(tài)性強化在于有效地利用和管理供應(yīng)鏈資源。
供應(yīng)鏈協(xié)同的主要價值是創(chuàng)新供應(yīng)鏈商業(yè)模式，調(diào)整供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，共享供應(yīng)鏈信息，標準供應(yīng)鏈物流，最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈價值傳遞并增值，構(gòu)造競爭優(yōu)勢群和保持核心競爭力。
供應(yīng)鏈協(xié)同管理有效的突破傳統(tǒng)企業(yè)管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體價值的最大化。
供應(yīng)鏈協(xié)同通過將供應(yīng)鏈各個不同環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)、增值環(huán)節(jié)（如研究開發(fā)、資源整合、模式創(chuàng)新、集中采購、離散制造、流程制造、市場營銷、渠道網(wǎng)絡(luò)、物流配送、售后服務(wù)等）具有特定優(yōu)勢的相關(guān)交互企業(yè)組織起來，以整體協(xié)同管理為目標，以專業(yè)協(xié)同技術(shù)為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)信息共享為手段，以物流運營標準為支撐，從系統(tǒng)工程的戰(zhàn)略高度出發(fā)，有效促進供應(yīng)鏈的內(nèi)部、外部協(xié)調(diào)一致，在保證供應(yīng)鏈整體效益價值的同時實現(xiàn)各參與企業(yè)“局部效益”，開創(chuàng)“多贏”的局面。
那么，構(gòu)建供應(yīng)鏈協(xié)同管理的意義在哪？
首先，供應(yīng)鏈協(xié)同管理可以發(fā)現(xiàn)客戶的真實需求。供應(yīng)鏈協(xié)同就是以客戶需求為中心，供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)同合作可以明確的發(fā)現(xiàn)客戶的真實需求，而客戶需求是供應(yīng)鏈驅(qū)動的首要要素，更是供應(yīng)鏈協(xié)同的主要目標和主要方向，確保了供應(yīng)鏈協(xié)作的方向性。
其次，供應(yīng)鏈協(xié)同有效提升行業(yè)整體價值。供應(yīng)鏈協(xié)同可以有效實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)勢互補，通過協(xié)同各參與企業(yè)的信息流、資金流、物流及其它相關(guān)資源的整體性，增加行業(yè)客戶的融合性和參與性，創(chuàng)造行業(yè)價值最大化。
再次，供應(yīng)鏈協(xié)同構(gòu)科學(xué)建企業(yè)生態(tài)平臺。供應(yīng)鏈成員在業(yè)務(wù)交互中，與上下游企業(yè)進行良好的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，供應(yīng)鏈協(xié)同所創(chuàng)造的平臺價值，是個體企業(yè)無法體現(xiàn)的，需要借助供應(yīng)鏈整體協(xié)同才能實現(xiàn)。
最后，供應(yīng)鏈協(xié)同可以實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。供應(yīng)鏈協(xié)同管理是一個不斷持續(xù)改進的過程，在供應(yīng)鏈企業(yè)不斷的協(xié)同過程中，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)、流程及盈利模式等發(fā)生了巨大的變化，從而帶來了商業(yè)模式的改變和創(chuàng)新。
供應(yīng)鏈協(xié)同管理體系還面臨四個問題
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理只是業(yè)務(wù)流程的集成，供應(yīng)鏈通過流程串聯(lián)，這種結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈注線性關(guān)聯(lián)，缺少靈活性，只限于流程性關(guān)聯(lián)，從而影響了整體供應(yīng)鏈的價值傳遞和相關(guān)增值，主要體現(xiàn)如下幾個方面：
傳統(tǒng)商業(yè)模式陳舊造成盈利能力下降
供應(yīng)鏈商業(yè)模式的創(chuàng)新也是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分和技術(shù)方法，成為引領(lǐng)供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的核心驅(qū)動因素。
目前，我國企業(yè)同質(zhì)化競爭嚴重導(dǎo)致利潤率下降，各行各業(yè)發(fā)展面臨的市場條件發(fā)生了根本變化，均面臨經(jīng)營模式雷同、產(chǎn)品及市場同質(zhì)化等問題，行業(yè)需求結(jié)構(gòu)明顯分化，僅僅依靠降低成本已經(jīng)已經(jīng)無法取得競爭的需要，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展必須依靠供應(yīng)鏈商業(yè)模式創(chuàng)新，通過業(yè)務(wù)拓展向供應(yīng)鏈高端延伸以尋求新的利潤增長點，供應(yīng)鏈商業(yè)模式通過不斷試錯和實踐逐漸從模糊的概念到清晰的業(yè)務(wù)模型及具體的實際應(yīng)用完整呈現(xiàn)。
組織結(jié)構(gòu)層級復(fù)雜管理協(xié)同難度加大
供應(yīng)鏈的各個成員是處于供應(yīng)鏈不同價值環(huán)節(jié)的實體，上下游的業(yè)務(wù)關(guān)系注定要存在利益分配沖突，商業(yè)行為會導(dǎo)致各企業(yè)間對抗行為，而且不同企業(yè)的價值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標來不同帶來對對方企業(yè)的行為不理解或者不信任。
供應(yīng)鏈成員在協(xié)同合作中，牽扯到較多的商業(yè)信息和商業(yè)秘密，所以采取相關(guān)保護和防范措施，合作具有一定的局限性，導(dǎo)致供應(yīng)鏈信任與親密程度很低，供應(yīng)鏈整體協(xié)同效率大大降低。
業(yè)務(wù)流程不暢帶來整體運營成本增加
部分供應(yīng)鏈企業(yè)的管理流程和業(yè)務(wù)流程不能區(qū)分，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程不清晰，核心業(yè)務(wù)流程受到職能管理的制約，導(dǎo)致流程順暢出現(xiàn)制約。
同時，核心業(yè)務(wù)流程不是以客戶、市場為驅(qū)動，整個流程不順暢，導(dǎo)致研發(fā)、生產(chǎn)和營銷不匹配，整體效率低下，流程人為分割，各自為政，造成浪費現(xiàn)象嚴重，不利于提高企業(yè)市場競爭力。
信息孤島不對稱帶來市場反應(yīng)的降低
傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理僅僅關(guān)注單一節(jié)點最優(yōu)，而未思量對整條供應(yīng)鏈的協(xié)同，導(dǎo)致供應(yīng)鏈效能失調(diào)從而形成信息孤島，信息共享同步性較差，僅僅根據(jù)單一內(nèi)部預(yù)測和不完整的需求確定管理方法目標，從而產(chǎn)生供應(yīng)鏈的“牛鞭效應(yīng)”。
同時，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部信息化水平較低，業(yè)務(wù)流程和信息傳遞失衡，使整個供應(yīng)鏈無法實現(xiàn)敏捷反應(yīng)，不確定性增加和預(yù)測準確度降低造成管理頻頻失誤。
供應(yīng)鏈協(xié)同體系怎么建設(shè)？
為了解決傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的相關(guān)不足和管理缺陷，通過對供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作進行協(xié)同管理，可以大大提高供應(yīng)鏈整體的協(xié)同能力。
供應(yīng)鏈協(xié)同體系的建設(shè)是生態(tài)型圈層建設(shè)，從企業(yè)戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面到企業(yè)的組織層面、技術(shù)層面等需要全面的協(xié)同才能實現(xiàn)有效合作，通過在跨職能、跨維度、去結(jié)構(gòu)、去中心上實現(xiàn)了供應(yīng)鏈協(xié)同，整條供應(yīng)鏈才能實現(xiàn)高效率、高可視、低成本、低風(fēng)險的提供相關(guān)產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)。
供應(yīng)鏈協(xié)同體系建設(shè)的主要方法如下：
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標協(xié)同體系
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標協(xié)同體系是指供應(yīng)鏈協(xié)同體系運營的戰(zhàn)略目標是否具有一致性，既有整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一目標，也有個體企業(yè)的協(xié)同目標。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標協(xié)同體系建設(shè)，本質(zhì)上是界定整個供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)聚焦和各參與企業(yè)的利益平衡關(guān)系。
協(xié)同的重點內(nèi)容包括：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的職能集成化、響應(yīng)敏捷化、服務(wù)柔性化、渠道網(wǎng)絡(luò)化、價值知識化、利潤最大化、成本最小化、利益平衡化等。確立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)同目標，還應(yīng)建立戰(zhàn)略的溝通協(xié)商、平衡制約、合理退出、管控監(jiān)督、綜合評價等機制，讓參與企業(yè)能夠充分發(fā)揮自身權(quán)責(zé)利，確保供應(yīng)鏈協(xié)同戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同體系
供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同體系主要通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化有傳統(tǒng)“競爭-博弈”競爭模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献?整合”模式。
供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)是供應(yīng)鏈組織在職、責(zé)、權(quán)、利方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)構(gòu)成，其本質(zhì)是供應(yīng)鏈成員為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體目標在業(yè)務(wù)范圍、個體責(zé)任、相對權(quán)利方面所形成的分工協(xié)作結(jié)構(gòu)體系。供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)必須隨著供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整而進行相關(guān)協(xié)同，供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同主要包括組織協(xié)同和結(jié)構(gòu)協(xié)同。
供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同強調(diào)建立科學(xué)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化實現(xiàn)結(jié)構(gòu)層次清晰、科學(xué)分層管理，明確供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)協(xié)同的要求、責(zé)任、權(quán)力、利益，因此組織結(jié)構(gòu)協(xié)同體系可以提升參與企業(yè)的軟實力，促進供應(yīng)鏈管理的溢價增值和競爭優(yōu)勢。
供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程協(xié)同體系
供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程協(xié)同體系是從供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部到供應(yīng)鏈各參與企業(yè)的一系列管理活動，由于各種供應(yīng)鏈生產(chǎn)要素的需求變化導(dǎo)致供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程需要進行調(diào)整和迭代，因此，業(yè)務(wù)流程協(xié)同成為供應(yīng)鏈協(xié)同的重要組成。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程協(xié)同重構(gòu)成為供應(yīng)鏈價值增值重要手段和方法。
供應(yīng)鏈企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、集中采購、生產(chǎn)制造、渠道網(wǎng)絡(luò)、物流配送以及售后管理等方面重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，對協(xié)同流程進行全面優(yōu)化，突破供應(yīng)鏈流程管理的瓶頸，采取符合供應(yīng)鏈實際情況的最佳做法，把整個供應(yīng)鏈建成一個動態(tài)、規(guī)范、平滑、高效的流程管理體系，并通過對供應(yīng)鏈現(xiàn)有流程進行重新整合實現(xiàn)供應(yīng)鏈的高效運作，以流程帶動信息、物流和資金在供應(yīng)鏈內(nèi)無障礙地流轉(zhuǎn)，使協(xié)同業(yè)務(wù)流程管理發(fā)揮真正的效果。
供應(yīng)鏈信息共享協(xié)同體系
供應(yīng)鏈信息協(xié)同體系是指通過信息數(shù)據(jù)驅(qū)動傳遞為基礎(chǔ)實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的有效傳遞、實時共享同步的協(xié)同體系。
數(shù)據(jù)驅(qū)動的信息共享協(xié)同是供應(yīng)鏈管理成功與否重要支撐條件，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的正常運營是基于供應(yīng)鏈各節(jié)點介業(yè)的信息傳遞和共享，沒有信息傳遞和共享的供應(yīng)鏈，各個企業(yè)成為彼此孤立的信息孤島，只有高精確度的信息傳遞和共享，保證需求信息在傳遞過程中不失真、不離散，才能夠有效解決供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”、信任問題和迭代問題，供應(yīng)鏈參與企業(yè)通過以信息共享為工具，以優(yōu)化供應(yīng)鏈績效為目標，進行協(xié)同決策，不僅擺脫了各節(jié)點企業(yè)單一目標分散決策所造成的供成鏈整體效益協(xié)調(diào)問題，也解決了傳統(tǒng)集成式供應(yīng)鏈管理中核心企業(yè)制定主導(dǎo)決策所帶來的諸多問題。
供應(yīng)鏈信任機制協(xié)同體系
供應(yīng)鏈信任機制協(xié)同是指為了供應(yīng)鏈能協(xié)同運作而制定信用準則、規(guī)范及契約交易的基本制度，是供應(yīng)鏈有效協(xié)同的前提和制度保證。
供應(yīng)鏈各企業(yè)間的合作前提是以商業(yè)信任和企業(yè)精神為基礎(chǔ)的，要實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同管理就必須加強征信體系和信任機制建設(shè)，這樣供應(yīng)鏈的運作安全才能得到保證和提高。信任機制的建立有效降低了企業(yè)交易時間和交易成本耗費，并減少摩擦與矛盾、談判與協(xié)商，從而大大調(diào)高了效益，降低了成本。
供應(yīng)鏈信任機制協(xié)同規(guī)則主要有企業(yè)愿景、誠信規(guī)范、技術(shù)標準、質(zhì)量標準、價值準則、程序原則、辦事原則以及利益分配和風(fēng)險分配規(guī)則等，因此，各企業(yè)應(yīng)積極參與供應(yīng)鏈信任機制協(xié)同修改的制定、選擇、執(zhí)行和獎懲機制，確保供應(yīng)鏈信任機制協(xié)同體系的有效監(jiān)督和執(zhí)行落實。
供應(yīng)鏈財務(wù)結(jié)算協(xié)同體系
供應(yīng)鏈財務(wù)資金結(jié)算協(xié)同體系就是要以現(xiàn)金流精益化協(xié)同管控為核心，密切銜接供應(yīng)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)流程，把有限的資金資源在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)進行最優(yōu)配置的過程。
資金管理作為供應(yīng)鏈管理的重要組成，正逐步成為貫通供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重要管理手段，供應(yīng)鏈資金管理能力的高低也成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素之一，根據(jù)資金結(jié)算和現(xiàn)金流的動態(tài)狀況統(tǒng)籌安排資金，形成引導(dǎo)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程提升的倒逼機制。
在財務(wù)結(jié)算資金協(xié)同化管理總框架下，以供應(yīng)鏈資金預(yù)算管理協(xié)同為核心，以現(xiàn)金流量動態(tài)管控為重點，以財務(wù)、業(yè)務(wù)流程融合為支撐，以資金籌集和帳期管理交互為基礎(chǔ)，掌控供應(yīng)鏈企業(yè)的融資、營運資金管理、資金結(jié)算等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，實現(xiàn)財務(wù)結(jié)算的安全性、流動性、盈利性的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和財務(wù)資金結(jié)算全過程的可視性、可控性。
隨著供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，應(yīng)用資金管理協(xié)同平臺，利用資金池，對全供應(yīng)鏈的資金協(xié)同統(tǒng)籌管理，資金統(tǒng)一籌集調(diào)配，統(tǒng)一運營管理，統(tǒng)一風(fēng)險控制，信息共享對稱，利益高度協(xié)配，構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈財務(wù)資金結(jié)算協(xié)同體系，保障了供應(yīng)鏈的穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。
供應(yīng)鏈金融資本協(xié)同體系
供應(yīng)鏈金融資本協(xié)同是圍繞產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈和金融經(jīng)營協(xié)同的融合，它的增值收益主要來自于產(chǎn)業(yè)支持下金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本和產(chǎn)業(yè)組合穩(wěn)定現(xiàn)金流支持下的資金成本節(jié)約。
高效的供應(yīng)鏈金融資本協(xié)同是供應(yīng)鏈企業(yè)創(chuàng)造增值溢價價值的重要途徑，通過優(yōu)化債務(wù)資本結(jié)構(gòu)降低整體融資成本，開展資本技術(shù)化、科學(xué)化運作實現(xiàn)資本溢價增值，拓展企業(yè)金融工具和手段迭代，推進金融資本盈利模式創(chuàng)新，尋找供應(yīng)鏈新的利潤增長點，不斷提升供應(yīng)鏈整體資金使用效率和整體效益，把金融資本占總體資產(chǎn)、營業(yè)收入的比例控制在合理區(qū)間，通過資本管理計劃優(yōu)化，在保證企業(yè)資金鏈安全可控的前提下，最大限度減少企業(yè)資金的低效沉淀，以資金運作產(chǎn)業(yè)化為目標，確保企業(yè)資本的流動性、安全性、效益性的動態(tài)平衡優(yōu)化關(guān)系，制訂存量資本運營原則和資金運作措施方案，爭取金融資本在供應(yīng)鏈的整體運作的協(xié)同效益最大化。
供應(yīng)鏈物流支撐協(xié)同體系
供應(yīng)鏈物流支撐體系系統(tǒng)是指在供應(yīng)鏈互動協(xié)同管理范圍，相關(guān)企業(yè)在協(xié)同條件下物流體系運營的相關(guān)管理。供應(yīng)鏈協(xié)同采購整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撐體系的重構(gòu)優(yōu)化支撐才能實現(xiàn)，供應(yīng)鏈參與企業(yè)要考慮整體物流成本的有效歸集和合理分配，不僅僅要降低某項業(yè)務(wù)的單一成本，還要有效降低供應(yīng)鏈總體成本。
傳統(tǒng)渠道的物流服務(wù)體系大多是產(chǎn)品導(dǎo)向按照干線運輸、區(qū)域倉儲、區(qū)域調(diào)撥、末端分倉配送的物流路徑，隨著供應(yīng)鏈協(xié)同整體需求，協(xié)同物流支撐體系通過優(yōu)化整個物流運作，使物流、信息流和資金流的配合流動實現(xiàn)高效優(yōu)化，并實現(xiàn)整體性、系統(tǒng)性的創(chuàng)新管理，通過對倉儲庫存和運輸配送過程的協(xié)調(diào)，發(fā)揮物流資源的組織協(xié)同效應(yīng)，大大降低供應(yīng)鏈的整體物流成本。
供應(yīng)鏈線上線下協(xié)同體系
供應(yīng)鏈線上線下協(xié)同體系主要通過信息技術(shù)與物流配送網(wǎng)絡(luò)的支撐實現(xiàn)全渠道的需求訂單、便捷支付、物流配送之間的有效融合交互銜接，使整個供應(yīng)鏈的采購、計劃、生產(chǎn)、流通、服務(wù)等業(yè)務(wù)過程更加協(xié)同高效。
線上線下協(xié)同體系主要通過統(tǒng)一的信息平臺數(shù)據(jù)和線下業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)共享集成共享實現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化，通過數(shù)據(jù)協(xié)同業(yè)務(wù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈生產(chǎn)要素高效匹配，以需求數(shù)據(jù)為基準，通過數(shù)據(jù)協(xié)同產(chǎn)生新的增值方式，可以及時、準確的提供相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。
打造以線上、線下資源融合控制為核心的供應(yīng)鏈協(xié)同體系，通過線上資源和線下資源共同培育和合作、向上游延伸與品牌商合作、與同業(yè)戰(zhàn)略合作聯(lián)合采購，向下游聯(lián)合線下實體渠道構(gòu)建線上線下融合的、差異化有協(xié)同的多渠道體系。
供應(yīng)鏈需求預(yù)測協(xié)同體系
需求預(yù)測協(xié)同體系是驅(qū)動整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的源動源頭和核心要素，需求預(yù)測協(xié)同體系是預(yù)測目標、預(yù)測工具等多個要素組成的系統(tǒng)服務(wù)體系。
是根據(jù)供應(yīng)鏈企業(yè)現(xiàn)有的基本狀況、運營特點以及影響發(fā)展變化的眾多因素，通過運用理論分析、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等方法進行多維度的分析研究來判斷未來的發(fā)展方向和未來趨勢。
需求預(yù)測可以科學(xué)高效優(yōu)化庫存管理，降低供應(yīng)鏈的運營成本，顯著提高運作效率，對于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的總體設(shè)計和有效實施具有重要的意義。需求預(yù)測協(xié)同是柔性制造和按需生產(chǎn)的基礎(chǔ)、是連接生產(chǎn)制造和銷售服務(wù)的橋梁，供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)運營都需要需求預(yù)測的相關(guān)數(shù)據(jù)配合支持，如供應(yīng)鏈的銷售計劃、制造排產(chǎn)計劃、財務(wù)資金籌集管理等準確性、及時性、科學(xué)性都直接或間接受到需求預(yù)測協(xié)同的影響和制約，因此，供應(yīng)鏈需求預(yù)測協(xié)同體系可以有效保障供應(yīng)鏈的成敗。
供應(yīng)鏈產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同體系
供應(yīng)鏈產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同體系是供應(yīng)鏈企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈協(xié)同構(gòu)建了產(chǎn)品與供應(yīng)鏈同步化設(shè)計的框架和流程，從而確保產(chǎn)品和供應(yīng)鏈之間的協(xié)調(diào)性和一致性。
客戶個性定制化需求導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)的需求模式發(fā)生了變化，產(chǎn)品研發(fā)的需求由傳統(tǒng)的產(chǎn)品功能驅(qū)動向客戶驅(qū)動轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品開發(fā)也從內(nèi)部驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻趄?qū)動，產(chǎn)品開發(fā)的由內(nèi)部被動設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈協(xié)同設(shè)計，供應(yīng)商協(xié)同參與產(chǎn)品設(shè)計已經(jīng)成為必然趨勢，通過構(gòu)建分布式、多組織、分布式異地設(shè)計中心、供應(yīng)商聯(lián)合設(shè)計的協(xié)同平臺體系架構(gòu)，從而達到快速提升供應(yīng)鏈的整體研發(fā)效率，提高協(xié)同研發(fā)的戰(zhàn)略價值。
供應(yīng)鏈采購管理協(xié)同體系
供應(yīng)鏈采購管理協(xié)同體系是基于供應(yīng)鏈管理協(xié)同的需要從傳統(tǒng)的采購模式向現(xiàn)代采購模式轉(zhuǎn)變，即采購戰(zhàn)略從傳統(tǒng)交易向戰(zhàn)略合作轉(zhuǎn)變、采購需求從庫存需求向訂單驅(qū)動轉(zhuǎn)變、采購范圍從定向內(nèi)部向協(xié)同外部轉(zhuǎn)變。
在供應(yīng)鏈協(xié)同條件下，采購管理是以客戶或者訂單驅(qū)動進行的，從用戶需求驅(qū)動開始直到延伸到整個供應(yīng)鏈，這種驅(qū)動模式可以快速響應(yīng)客戶需求，降低采購整體成本，形成供應(yīng)鏈協(xié)同下的采購管理理念。
傳統(tǒng)采購模式下，供應(yīng)商只關(guān)注價格等主要因素，并且與采購方是交易關(guān)系，而基于供應(yīng)鏈的采購關(guān)注采購綜合總成本，并注重與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。因此，在供應(yīng)鏈協(xié)同采購的影響之下，企業(yè)中的采購管理模式不斷得到優(yōu)化創(chuàng)新。
供應(yīng)鏈庫存管理協(xié)同體系
供應(yīng)鏈庫存管理協(xié)同體系將庫存管理嵌入整個供應(yīng)鏈之中從點到鏈、從鏈到面的分布式協(xié)同庫存管理體系。
供應(yīng)鏈庫存管理協(xié)同的目標是基于供應(yīng)鏈的總體戰(zhàn)略，以降低庫存整體成本和提高響應(yīng)能力為目標，通過對流程上各個庫存節(jié)點管控協(xié)調(diào)， 將各環(huán)節(jié)庫存合理分布，保持供應(yīng)鏈整體庫存管理成本最優(yōu)。供應(yīng)鏈庫存管理與傳統(tǒng)庫存管理相比，不僅是維持生產(chǎn)銷售的措施， 而且是供應(yīng)鏈的重要平衡機制，消除供應(yīng)鏈管理的不規(guī)則需求波動，保持供應(yīng)鏈總體供需平衡。
傳統(tǒng)庫存管理只考慮內(nèi)部資源的有效利用，供應(yīng)鏈協(xié)同管理實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)庫存的動態(tài)平衡，及時準確地預(yù)測供應(yīng)鏈各項異常變化帶來的需求，供應(yīng)鏈的庫存管理協(xié)同使供應(yīng)鏈上各企業(yè)間建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體動態(tài)庫存的科學(xué)分配。
供應(yīng)鏈制造管理協(xié)同體系
制造管理協(xié)同體系是借助信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將線性流程工作變?yōu)椴⑿须x散工程，實現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)部、跨供應(yīng)鏈體系的各個工序、工位、環(huán)節(jié)、流程的生產(chǎn)模式，最終實現(xiàn)資源優(yōu)化利用的目標。
供應(yīng)鏈制造管理協(xié)同是以產(chǎn)品為對象，通過服務(wù)型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，將產(chǎn)品的生命周期各個階段涉及的數(shù)據(jù)集成到進行數(shù)據(jù)應(yīng)用，將各類生產(chǎn)要素進行優(yōu)化整合，使制造環(huán)節(jié)各個流程可以高效協(xié)同，同時，制造管理協(xié)同將間斷式、孤島式流程管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧苫芾?，實現(xiàn)了全生命周期管理。
協(xié)同制造管理是提升制造環(huán)節(jié)的需求敏捷性、縮短生產(chǎn)周期、提高制造效率、實現(xiàn)協(xié)同協(xié)作開發(fā)的重要手段。供應(yīng)鏈制造管理協(xié)同模式，簡化傳統(tǒng)制造模式，通過制造協(xié)同的優(yōu)化實現(xiàn)制造模式的創(chuàng)新，形成完整的管理控制閉環(huán)。
供應(yīng)鏈銷售服務(wù)協(xié)同體系
銷售服務(wù)協(xié)同體系，是以滿足終端客戶消費需求為核心，以銷售渠道戰(zhàn)略協(xié)同為前提，以銷售服務(wù)資源共享為主導(dǎo)，以銷售信息充分共享為基礎(chǔ)，對主要供應(yīng)鏈銷售渠道和終端用戶實施的銷售服務(wù)運作方法。
篇12
供應(yīng)鏈概念最早出現(xiàn)在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業(yè)戰(zhàn)略中流行趨勢的變化做出回應(yīng),對商業(yè)活動的重新定義和合并,特別是物流和以制造業(yè)為基礎(chǔ)的運營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務(wù),為股東創(chuàng)造更多的財富。具體來講,供應(yīng)鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)信息資源,以基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的軟件產(chǎn)品為工具進行管理,實現(xiàn)整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺。此過程需要掌握信息資源并認為渠道是關(guān)鍵,而平臺則是指能使不同企業(yè)進行商業(yè)活動的共同軟件系統(tǒng)。其作為一種新的管理模式,從本質(zhì)來看,供應(yīng)鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產(chǎn)品制造、分銷直至產(chǎn)品送達顧客手中各個環(huán)節(jié)綜合成本的最小化。
經(jīng)濟全球化趨勢日益增強,顧客消費理念多樣易變,以及科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展,使得市場表現(xiàn)為高度不確定、變化迅速和難以預(yù)測。為了適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式也在不斷調(diào)整和發(fā)展,從最初的追求規(guī)模經(jīng)濟到現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理,更多地利用信息技術(shù),更加注重企業(yè)間的合作而不是惡性競爭,把各企業(yè)集合成為一個有機聯(lián)系的整體,追求整體成本最低和快速響應(yīng)顧客需求的總目標。
供應(yīng)鏈風(fēng)險分析
伴隨供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)的是供應(yīng)鏈風(fēng)險,廣義來講,風(fēng)險是企業(yè)暴露在不確定事件中的程度,具體到供應(yīng)鏈管理中,供應(yīng)鏈風(fēng)險有不同的分類方法,如JohnsonME(2001)將供應(yīng)鏈風(fēng)險分為需求風(fēng)險和供應(yīng)風(fēng)險,丁偉東(2003)將供應(yīng)鏈風(fēng)險分為自然風(fēng)險和社會風(fēng)險兩大類,而朱懷意(2006)將供應(yīng)鏈風(fēng)險分為供應(yīng)風(fēng)險、制造過程風(fēng)險和需求風(fēng)險等。還可以將供應(yīng)鏈作為一個整體來研究,其本身還具有結(jié)構(gòu)性風(fēng)險,例如由于供應(yīng)鏈變動帶來的風(fēng)險和供應(yīng)鏈松散性、動態(tài)性帶來的風(fēng)險。
構(gòu)建供應(yīng)鏈的目的是為了滿足供應(yīng)鏈中企業(yè)的共同利益需求,以提高供應(yīng)鏈整體的競爭優(yōu)勢,為此企業(yè)都進行了業(yè)務(wù)流程改造使得資源和信息共享,此時如果供應(yīng)鏈發(fā)生變動,即某個企業(yè)違背契約或因其他原因退出供應(yīng)鏈,那么整條供應(yīng)鏈將無法正常運轉(zhuǎn),其他企業(yè)的商業(yè)機密還面臨被泄露的風(fēng)險。此外,一般供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)比較松散,缺少統(tǒng)一的權(quán)威部門管理,風(fēng)險協(xié)調(diào)機制也缺失,這會造成管理不能持續(xù)進行或前后不一致,從而降低供應(yīng)鏈運行的效率。供應(yīng)鏈本身的風(fēng)險程度取決于鏈中企業(yè)結(jié)合的緊密程度、各企業(yè)文化、相互信任程度、對價值的認同、企業(yè)的信譽度結(jié)合方式、彼此的依賴程度等多種因素。
本文認為供應(yīng)鏈風(fēng)險主要分為內(nèi)部風(fēng)險、合作風(fēng)險和系統(tǒng)風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險更多是由于供應(yīng)鏈管理運作過程中制度缺失、內(nèi)部控制不健全等產(chǎn)生。例如由于采購過程不科學(xué)導(dǎo)致無法及時滿足客戶的需求,由于需求預(yù)測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應(yīng)對技術(shù)進步導(dǎo)致的生產(chǎn)率低于市場平均水平等而產(chǎn)生的風(fēng)險;合作風(fēng)險是供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的各關(guān)聯(lián)企業(yè)在運行過程中,由于相互獨立決策、企業(yè)文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關(guān)的不確定性所產(chǎn)生的風(fēng)險。供應(yīng)鏈管理研究的主體不再是單獨的一個企業(yè),而是整條供應(yīng)鏈,這勢必會產(chǎn)生不同企業(yè)之間的磨合問題,只有供應(yīng)鏈上的企業(yè)意識到積極合作才能實現(xiàn)共贏,合作風(fēng)險才能降低;系統(tǒng)風(fēng)險是指由外部環(huán)境的不確定性對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)產(chǎn)生的不利影響,主要是指宏觀環(huán)境對供應(yīng)鏈管理的影響,此類風(fēng)險一般是企業(yè)無法控制的,但是卻可以用預(yù)警系統(tǒng)進行適當(dāng)?shù)匾?guī)避。
不管是哪種分類方法,供應(yīng)鏈風(fēng)險的性質(zhì)一致。首先供應(yīng)鏈風(fēng)險具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移。例如自然災(zāi)害等不可抗力因素,以及經(jīng)濟周期波動造成的系統(tǒng)風(fēng)險;其次供應(yīng)鏈風(fēng)險具有傳遞性,不同于以企業(yè)為主體的管理,供應(yīng)鏈管理關(guān)注整條供應(yīng)鏈,從原材料的生產(chǎn)、產(chǎn)品的制造、產(chǎn)品的分銷到零售,鏈條上任何一個企業(yè)的風(fēng)險都不再只影響其自身,而是會通過網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)傳遞給鏈條上的其他企業(yè),造成整個供應(yīng)鏈的風(fēng)險加大。再次供應(yīng)鏈風(fēng)險在一定程度上具有可控性,這主要是指內(nèi)部風(fēng)險和合作風(fēng)險兩類,它可以通過合理的制度設(shè)計,有效的內(nèi)控執(zhí)行以及合作的加強來控制,從而降低不確定事件發(fā)生的概率,提高供應(yīng)鏈的效率。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的內(nèi)部控制提出了更高的要求。
供應(yīng)鏈合作風(fēng)險是供應(yīng)鏈管理所特有的,所以本文將研究重點聚焦于這類風(fēng)險。具體來看,供應(yīng)鏈的合作風(fēng)險主要包括以下幾個方面:第一是企業(yè)文化不一致帶來的風(fēng)險,每個企業(yè)都具有自己獨特的企業(yè)文化,這就導(dǎo)致企業(yè)的處事方法和原則有較大差異,而供應(yīng)鏈管理使不同文化的企業(yè)處于同一流程中,有時候需要協(xié)調(diào)一致才能達到目標。此時文化沖突對供應(yīng)鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應(yīng)鏈效率低下,最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風(fēng)險,供應(yīng)鏈形成后企業(yè)在上游有固定的供應(yīng)商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時帶來另一個問題,即對供應(yīng)鏈上的企業(yè)過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,整個鏈條就會受到影響,甚至崩潰;第三是企業(yè)發(fā)展不平衡的風(fēng)險,供應(yīng)鏈上的企業(yè)在發(fā)展規(guī)模、發(fā)展?jié)摿?、管理水平等方面往往是存在很大差異?這就導(dǎo)致整個鏈條有非常強勢的部分,也有非常薄弱的環(huán)節(jié)。根據(jù)木桶效應(yīng)原理,供應(yīng)鏈整體控制風(fēng)險能力取決于最薄弱環(huán)節(jié)控制風(fēng)險的能力,企業(yè)發(fā)展不平衡的風(fēng)險增大了供應(yīng)鏈整體風(fēng)險;第四是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的風(fēng)險,業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化的過程必然影響到既有利益相關(guān)者的利益,所以勢必會遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達到利益平衡,就會造成業(yè)務(wù)流程重組的失敗,從而影響整個供應(yīng)鏈的運行;第五是供應(yīng)鏈自身管理的風(fēng)險,如前所述,供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有松散性和動態(tài)性等特點,這就要求加強供應(yīng)鏈自身的管理,這樣才能達到共同的目標,實現(xiàn)共贏。例如可以設(shè)置專門的機構(gòu)來管理供應(yīng)鏈本身并制定供應(yīng)鏈的整體目標并監(jiān)督每個企業(yè)執(zhí)行。
供應(yīng)鏈風(fēng)險控制措施
(一)建立企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,而非一般性合作關(guān)系
企業(yè)既然要加入供應(yīng)鏈管理,必然已經(jīng)做好長期合作的準備,因為業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化不僅要花費大量的成本,而且其慣性很強,一旦決定了改變的成本很大。如果達不到長期合作的目的,那么企業(yè)就會得不償失。因此,與供應(yīng)鏈中的其他成員企業(yè)建立緊密的合作伙伴關(guān)系,成為供應(yīng)鏈成功運作、風(fēng)險防范的一個非常重要的先決條件。而建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系要求企業(yè)從以下幾個方面努力:一是供應(yīng)鏈成員要加強信任,信任是合作的前提;二是加強成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優(yōu)化決策過程;三是建立正式的合作機制,以期在供應(yīng)鏈成員間實現(xiàn)利益分享和風(fēng)險分擔(dān)。
(二)建立供應(yīng)鏈風(fēng)險管理系統(tǒng),全面應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險
風(fēng)險管理系統(tǒng)包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險處理以及反饋等環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈風(fēng)險識別是指供應(yīng)鏈風(fēng)險管理者,通過對大量的供應(yīng)鏈信息、資料、數(shù)據(jù)現(xiàn)象等進行系統(tǒng)了解分析,認清供應(yīng)鏈中存在的各種風(fēng)險因素,進而確定供應(yīng)鏈所面臨的風(fēng)險及其性質(zhì)。供應(yīng)鏈風(fēng)險既有明顯的風(fēng)險,也有潛在的風(fēng)險。供應(yīng)鏈風(fēng)險評估是對某一特定供應(yīng)鏈風(fēng)險的測量。一般從兩個方面考慮:一是供應(yīng)鏈風(fēng)險發(fā)生的概率,二是一旦供應(yīng)鏈風(fēng)險發(fā)生,造成損失的程度。供應(yīng)鏈風(fēng)險處理是供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的核心,識別供應(yīng)鏈風(fēng)險、評估供應(yīng)鏈風(fēng)險,都是為了有效地處理供應(yīng)鏈風(fēng)險,減少供應(yīng)鏈風(fēng)險發(fā)生的概率和造成的損失。對于供應(yīng)鏈風(fēng)險處理的結(jié)果,風(fēng)險管理者要進行評價,檢查處理方法的效果,以及需要待進一步改進和提高的地方,評價結(jié)果可以作為后續(xù)風(fēng)險處理的借鑒。為了更好地控制處理風(fēng)險,需要對風(fēng)險因素的發(fā)展變化情況進行跟蹤,且對風(fēng)險處理建立反饋機制,進而有效地對風(fēng)險進行控制,減少風(fēng)險發(fā)生的概率,減少風(fēng)險發(fā)生的損失。
(三)關(guān)注供應(yīng)鏈風(fēng)險中的關(guān)鍵控制點,重點控制供應(yīng)鏈風(fēng)險
一是關(guān)注人的因素和人的可靠度。風(fēng)險管理中人是極其重要的角色,風(fēng)險管理中要堅持以人為本,通過改變業(yè)務(wù)流程,溝通、了解人員的風(fēng)險認知與行為,提高人員的道德水平等改善人為因素對風(fēng)險的影響。二是要優(yōu)化選擇合作伙伴,并加強伙伴間的溝通和信任。企業(yè)要按照公平價值判斷流程選擇合作伙伴,以確保選擇最符合企業(yè)利益的供應(yīng)商、獲得最公平的采購價值,同時應(yīng)該給予所有供應(yīng)商平等機會,確保公平、公開和誠信,并制定一定的機制做保證。三是合理分攤和控制風(fēng)險成本,提高風(fēng)險管理績效。風(fēng)險成本的構(gòu)成主要有承擔(dān)的損失、保險費、損失控制成本和風(fēng)險管理行政費用幾項內(nèi)容。在構(gòu)建供應(yīng)鏈風(fēng)險分析系統(tǒng)之初就應(yīng)該考慮成本因素,制定成本分攤機制,并堅持成本效益原則,提高風(fēng)險管理績效。四是防止對伙伴企業(yè)的過度依賴。要整合供應(yīng)鏈流程,提高供應(yīng)鏈效率的同時應(yīng)該保持供應(yīng)鏈的彈性。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題,能夠及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。五是完善管理制度,真正落實風(fēng)險管理機制。各企業(yè)應(yīng)該建立風(fēng)險管理機制,并切實按照管理機制的要求開展企業(yè)的各項活動,而且整個鏈條都應(yīng)該采用統(tǒng)一的安全策略和風(fēng)險防范政策。六是積極防范突發(fā)事件、意外事件。對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件,可預(yù)先制訂應(yīng)變措施,以減少甚至避免損失。七是通過簽署具有法律約束力的協(xié)議等方式,防范可能的風(fēng)險,保護各企業(yè)自身利益。
參考文獻:
篇13
文獻標識碼；A
文章編號：1009-2374(2009)04-0130-02
一、新經(jīng)濟的到來與民營企業(yè)的發(fā)展
(一)新經(jīng)濟時代
隨著20世紀后半期信息技術(shù)的發(fā)展，新經(jīng)濟浪潮在美國已經(jīng)興起，并席卷全球。所謂新經(jīng)濟，即利用信息、知識、因特網(wǎng)等技術(shù)，使企業(yè)的經(jīng)營模式、流程等得到優(yōu)化，使相關(guān)企業(yè)信息共享，提高企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)效益的增長，并提高企業(yè)對顧客的服務(wù)水平。所以信息、知識、網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)是區(qū)別新經(jīng)濟與舊經(jīng)濟的主要標志。
面對新經(jīng)濟的到來，企業(yè)必須樹立新經(jīng)濟的經(jīng)營觀念，充分利用信息、知識、因特網(wǎng)等技術(shù)，提高企業(yè)市場競爭力。在新經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)的運作模式與舊經(jīng)濟相比較發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)必須注重信息、利用信息、依靠信息進行創(chuàng)新，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用將使企業(yè)與企業(yè)及企業(yè)與顧客之間的溝通更準確、更快速。不但能提高企業(yè)的效益，降低企業(yè)運作成本，也提高了顧客服務(wù)水平。
(二)民營企業(yè)的發(fā)展狀況
第二次世界大戰(zhàn)以后，國有企業(yè)民營化的發(fā)展十分迅速。例如，20世紀40年代下半期，美國政府曾把“二戰(zhàn)”時期國家投資的大部分軍工企業(yè)先后轉(zhuǎn)賣給私人壟斷組織。20世紀50年代初期，英國保守黨上臺后不久，就把鋼鐵企業(yè)和部分長途運輸企業(yè)民營化。到了20世紀70年代末80年代初，在貨幣學(xué)派和供給學(xué)派的自由開放思想影響下，西方資本主義國家全面實現(xiàn)企業(yè)民營化。與此同時，拉美、中歐、東歐、非洲和亞太地區(qū)的許多發(fā)展國家的民營化也漸趨活躍起來，進人20世紀90年代以來，民營化浪潮已波及100多個國家。
我國民營企業(yè)解放后有過一定程度的發(fā)展，特別是改革開放后，民營企業(yè)有了很大程度的發(fā)展，但仍然緩慢。黨的十五大后，中國民營經(jīng)濟有了前所未有的快速發(fā)展。特別是近幾年來，隨著我國WTO的加入，民營企業(yè)發(fā)展十分迅速。但是由于時間較短，又受我國計劃經(jīng)濟的影響，民營經(jīng)濟在經(jīng)營模式、思想觀念、經(jīng)營理念等方面與世界發(fā)達國家的民營經(jīng)濟還有一定的差距，所以我國民營企業(yè)要努力學(xué)習(xí)外國先進的管理理念、經(jīng)營理念，要學(xué)會“走出去”，才能在經(jīng)濟全球化的今天，在激烈的市場競爭中占有一席之地，并發(fā)展壯大。其中，供應(yīng)鏈管理思想即是當(dāng)今企業(yè)提高市場競爭力的最好理念。
二、供應(yīng)鏈管理在新經(jīng)濟時代的作用
(一)供應(yīng)鏈管理理論概述
供應(yīng)鏈是指由原材料供應(yīng)商到最終消費者的各個環(huán)節(jié)所組成的一個有機的鏈條，其中包括資金流、商流、物流及信息流等。在實際當(dāng)中，供應(yīng)鏈一般由多個中間環(huán)節(jié)構(gòu)成，形成復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，稱為供應(yīng)網(wǎng)。
供應(yīng)鏈管理是指對供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)進行管理，對供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者之間的商流、資金流、物流及信息流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等，使整個供應(yīng)鏈成本最低，價值最大，并提高顧客服務(wù)水平，使顧客的效用最大化的全過程。
通過供應(yīng)鏈管理，一方面提高顧客的服務(wù)水平，另一方面增強了企業(yè)的競爭力和整個供應(yīng)鏈的競爭力。典型的供應(yīng)鏈管理模型如下圖所示：
(二)新經(jīng)濟下供應(yīng)鏈管理的作用
1．供應(yīng)鏈管理是在信息技術(shù)比較發(fā)展的基礎(chǔ)上建立起來的，通過各種信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使企業(yè)與企業(yè)之間能夠及時溝通、信息共享，提高了工作效率，增強了供應(yīng)鏈整體競爭力。
2．供應(yīng)鏈管理能夠改變上下游企業(yè)的庫存狀況，大大降低企業(yè)庫存成本，并降低整個供應(yīng)鏈企業(yè)的運作成本，減少資源浪費。
3．通過供應(yīng)鏈管理能提高企業(yè)對客戶的服務(wù)水平，通過信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)，企業(yè)能夠與客戶及時溝通，了解客戶的需求，及時應(yīng)對，提高對客戶的服務(wù)質(zhì)量。
三、民營企業(yè)如何構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)
民營企業(yè)由于在資金、規(guī)模等方面相對較弱，在全球化市場競爭中，依靠單個企業(yè)難以取勝，必須建立自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，變單個企業(yè)的競爭力為整個供應(yīng)鏈的競爭力。然而構(gòu)建供應(yīng)鏈系統(tǒng)不是一朝一夕之事，必須具有一定的條件和步驟。
(一)建立企業(yè)核心競爭力是構(gòu)建供應(yīng)鏈系統(tǒng)的第一步
我國民營企業(yè)發(fā)展比較晚，無論在資金、管理、資源等方面都不及國有大型企業(yè)和外國民營企業(yè)，所以我國民營企業(yè)不能像它們那樣依靠資金搞專業(yè)化、規(guī)模化生產(chǎn)，必須建立自己的核心競爭力。所謂企業(yè)核心競爭力，是指在擁有高素質(zhì)人才的條件下，以技術(shù)創(chuàng)新為根本，并通過管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新的交互作用所表現(xiàn)出來的企業(yè)不斷產(chǎn)生綜合優(yōu)勢或某一方面的絕對優(yōu)勢，從而獲得長期的競爭力。核心競爭力還包括“協(xié)調(diào)”能力和“結(jié)合”能力等。核心競爭力具有價值創(chuàng)造性、可延展性、難以模仿性和學(xué)習(xí)性等特征。民營企業(yè)只有具有核心競爭力才能在市場中不斷地發(fā)展、壯大。
那么，企業(yè)如何獲得并提高企業(yè)核心競爭力?具體措施有以下六個方面：
1．開發(fā)人力資源是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的首要措施。企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。企業(yè)核心競爭力離不開高素質(zhì)的人才。有一批對企業(yè)忠心耿耿的生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)骨干，企業(yè)才能保持核心競爭力并不斷開發(fā)出體現(xiàn)核心競爭力的核心產(chǎn)品。
2．技術(shù)創(chuàng)新是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的根本措施。當(dāng)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展到今天，各種技術(shù)已經(jīng)全面滲透到各行各業(yè)，產(chǎn)品的更新?lián)Q代越來越快，產(chǎn)品的生命周期越來越短，在這種情況下，企業(yè)核心競爭力必然要體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新能力上。在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有在生產(chǎn)技術(shù)上保持一定的先進性和獨特性，其高質(zhì)量的產(chǎn)品才能在市場上獲得消費者的青睞。而企業(yè)要在生產(chǎn)技術(shù)上保持一定的先進性和獨特性，就必須具備較強的技術(shù)創(chuàng)新能力，這正是企業(yè)競爭力的根本所在。
3．管理創(chuàng)新是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵措施。當(dāng)前，世界經(jīng)濟已經(jīng)進入全球信息化的時代，民營企業(yè)需要打破傳統(tǒng)思維模式，從家族式管理走向民主管理，不僅要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求做到規(guī)范化，創(chuàng)建先進的、科學(xué)的管理程序和制度，而且要在管理手段上做到信息化和網(wǎng)絡(luò)化，以培養(yǎng)核心競爭力。
4．營銷創(chuàng)新是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力不可缺少的措施。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，市場的開拓、創(chuàng)新、規(guī)劃、競爭都需要有新的經(jīng)營理念和前瞻的視野。知識經(jīng)濟不僅改變著市場，而且也改變著企業(yè)的經(jīng)營觀念。沒有創(chuàng)新的營銷理念，沒有適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的經(jīng)營手段，民營企業(yè)就不可能有強有力的核心競爭力，進而在市場中取得成功。
5．服務(wù)創(chuàng)新是培養(yǎng)核心競爭力的重要措施。民營企業(yè)除了建立完善的產(chǎn)品售前、售中、售后的企業(yè)共體系外，還要建立給予顧客產(chǎn)值以外的增值服務(wù)的差異化體系，從而大大提高企業(yè)核心競爭力。
6．發(fā)展“戰(zhàn)略聯(lián)盟”是提高競爭力的重要手段。民營企業(yè)要構(gòu)筑與供應(yīng)商、經(jīng)銷商利益共享的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，幫助客戶實現(xiàn)自身的價值最大化，以培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。
(二)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的選擇
前面已經(jīng)提到，供應(yīng)鏈系統(tǒng)由原材料供應(yīng)商、一般供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商及顧客組成的復(fù)雜系統(tǒng)。作為一個企業(yè)，一般處于其中的某一環(huán)節(jié)。構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)一般分為兩種情況：
1．以自己為核心企業(yè)發(fā)展供應(yīng)鏈。此時，本企業(yè)處于供應(yīng)鏈的核心地位，主導(dǎo)著整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運作。以核心企業(yè)為制造商為例，本企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品、管理等特點，選擇合適的供應(yīng)商和適當(dāng)?shù)墓?yīng)商數(shù)目，選擇合適的經(jīng)銷商及其數(shù)目，通過信息技術(shù)等實現(xiàn)信息共享，以提高供應(yīng)鏈整體競爭力，滿足最終用戶的需求。
2．把核心企業(yè)作為供應(yīng)鏈的一部分。此時企業(yè)除了具備自身的核心競爭力以參與供應(yīng)鏈外，沒有主導(dǎo)權(quán)力，但此企業(yè)仍是整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的一個重要環(huán)節(jié)，必須做好此環(huán)節(jié)的工作，才能使整個供應(yīng)鏈具有穩(wěn)定而發(fā)展的競爭力。
